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La Gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les entreprises : cas de La Poste du Bénin SA

1 Réalisé et soutenu par Souléïman BOUKARI et Abdel kabir OUOROU

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AC : Agents Conventionnés

ADP : Affaires Disciplinaires et Pensions

APE : Agents Permanents de l’Etat

Art. : Article

AS : Avantages sociaux

BIT : Bureau International du Travail

CA : Chiffre d’Affaire

CA/LPB : Conseil d’Administration de La Poste du Bénin

CCGT : Convention Collective Générale du Travail

CCM : Centre de Contrôle des Mandats

CCP : Centre de Chèques Postaux

CCT : Convention Collective du Travail

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CNE : Caisse Nationale d’Epargne

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CODIR : Comité de Direction

CPAO : Conférence des Postes de l’Afrique de l’Ouest

CT : Conseiller Technique

CTSSLF : Code de Travail de la Sécurité Sociale et de la Législation Fiscale

DA : Direction de l’Administration

DACGIT : Département Audit, Contrôle de Gestion et Inspection Technique

DADS : Déclaration Annuelle des Salaires



DCMRP : Département Communication, Marketing et Relations Publiques

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction (eur) Général(e)

DGA : Direction (eur) Général(e) Adjoint (e)

DGAPAJ : Division Gestion Administrative du Personnel et Affaires Juridiques

DI : Département Informatique

DP : Direction de la Production

DPDRH : Division de la Prévision et Développement des Ressources Humaines

DRH : Direction des Ressources Humaines

DRHFP : Direction des Ressources humaines et de la Formation Professionnelle

DSFP : Direction des Services Financiers Postaux

DUDH : Déclaration Universelle des Droits de l’Homme

EM : Effet en Masse

EMS : Express Mail Service

EN : Effet en Niveau

ER : Effet Report

FNR : Fonds National de Retraite

GRH : Gestion des Ressources Humaines

IPTS : Impôt Progressif sur Traitements et Salaires

LPB : La Poste du Bénin SA

MDCTIC : Ministère Délégué auprès du Président de la République chargé de la

Technologie de l’Information et de la Communication

MS : Masse Salariale



OIT : Organisation Internationale du Travail

OPT : Office des Postes et Télécommunications

PTT : Postes, Téléphone et Télégraphe

RH : Ressources Humaines

SA : Société Anonyme

SS : Section Solde

SYSCOA : Système Comptable Ouest-Africain

TIC : Technologie de l’Information et de Communication

UPAF : Union Postal Africaine

UPAP : Union Panafricaine des Postes

UPU : Union Postale Universelle



LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableaux Titres Pages

N°1 Evolution de la Masse Salariale de base 56

N°2 Evolution des produits et des charges 57

N°3 Evolution du Ratio MS /CA de 2005 à 2008 58

N°4 Evolution du coût des avantages sociaux 62

Graphiques Titres Pages

N°1 Représentation Graphique de l’Evolution de la

Masse Salariale de 2005 à 2008

56

N°2 Représentation graphique des produits et des

charges de2005 à 2008

57

N°3 Courbe de l’évolution du ratio MS/CA de 2005

à 2008

58

N°4 Courbe d’évolution des avantages sociaux 63



SOMMAIRE

INTRODUCTION

6

Chapitre I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L’ETUDE 9

Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE 10

Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE 13

Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE 38

Section1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION, ACTIVITES ET RESSOURCES

DE LA POSTE DU BENIN SA 39

Section 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA POSTE DU BENIN SA 45

Chapitre III : PRESENTATION ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS 52

Section 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DU SYSTEME DE

REMUNERATION 53

Section2 : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN

ŒUVRE 64

CONCLUSION 68



INTRODUCTION GENERALE



INTRODUCTION GENERALE

Le management a, par le passé concentré son effort sur les aspects économiques et

financiers des organisations, l’aspect humain étant relégué au second rang. Or

l’homme est l’élément fondamental d’une entreprise. C’est lui qui combine les

autres facteurs et détermine les lignes à suivre afin de rendre efficace la production

de celle-ci. Toute entreprise a donc pour objectif la création de la richesse pour

développer ses activités et satisfaire sa clientèle. Cette richesse ou la valeur ajoutée

permet de faire face à bon nombre d’obligations. Entre autres, citons :

- la rémunération du pouvoir public ;

- la rémunération du capital financier étranger ;

- la rémunération du capital physique ;

- la rémunération des apporteurs du capital et enfin ;

- la rémunération du capital humain.

En effet, la rémunération du capital humain est régie par les dispositions du Code de

Travail, de la Sécurité Sociale et la Législation Fiscale (CTSSLF) en vigueur au

Bénin. `` Quiconque travaille a droit à une rémunération équitable et satisfaisante lui

assurant ainsi qu’à sa famille une existence conforme à la dignité humaine et

complète s’il ya lieu par tous les autres moyens de protection sociale’’ (Art XXIII

page 3 de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme du 10 décembre 1948).

Ainsi donc, la rémunération englobant les salaires et les avantages sociaux est la

manifestation concrète entre deux parties : les employés et l’organisation. La

préoccupation de ces différents acteurs sur la question des relations de travail (liant

les salariés et le patronat) est de permettre à l’homme au travail d’obtenir de plus en

plus, par son activité professionnelle, l’élévation morale, l’acquisition d’un salaire



juste et décent ainsi que la satisfaction matérielle à laquelle il peut légitimement

prétendre.

Le rôle de la rémunération dans le fonctionnement des organisations est fort

complexe. Pour l’employeur, la rémunération peut représenter son principal coût de

production. Ce coût correspond en général à plus de 50% des frais totaux

d’exploitation (Balkin et Gomez-Mejia, 1987).

Toutefois à l’opposé des autres facteurs de production, l’entreprise ne peut pas

calculer avec précision la rentabilité de cet investissement. Elle ne peut pas mesurer

aussi bien l’apport d’un tel investissement que celui de ses investissements en

équipements ou en autres éléments faisant partie de son infrastructure de production.

De plus, toute décision en matière de rémunération a un caractère dynamique. Par

exemple, l’augmentation ou l’abattement de salaire que l’on accorde aujourd’hui,

n’a pas uniquement un effet sur le coût de certains avantages sociaux (les régimes

d’assurance et de retraite) ; elle entraine également un effet cumulatif sur les coûts

dans le temps.

Par contre pour les employés, elle représente certes la principale source de revenu,

mais elle a de nombreuses autres implications. La valeur accordée à chacune des

composantes de la rémunération (salaire et avantages sociaux) est essentiellement

fonction de son caractère instrumental dans la satisfaction de leurs besoins

individuels.

Compte tenu de l’évolution générale de l’environnement des entreprises et

organisations, il leurs incombe d’harmoniser les stratégies de développement

humain et social avec les stratégies économiques. Les entreprises doivent calculer et

reconnaitre dans leurs comptes le coût des salaires et des avantages sociaux. Pour ce

faire, beaucoup d’entreprises développent des stratégies de rémunération selon la

conjoncture économique, les politiques qu’elles entendent mener, mais aussi en

application des dispositions proposées par la réglementation.



Eu égard à l’importance que revêt la question salariale dans les relations de

travail, nous avons choisi de consacrer notre étude sur la rémunération à travers le

thème : « la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les

entreprises : cas de La Poste du Bénin S.A ».

Le développement de ce thème se fera en trois chapitres. Dans le premier chapitre,

nous présenterons le cadre théorique et contextuel qui s’articulera autour de la

problématique, les objectifs et hypothèses de recherche, la revue de littérature, ainsi

que la méthodologie de recherche. Le second présentera le cadre théorique. Le

dernier sera consacré à l’analyse des résultats de nos recherches ainsi que les

suggestions en vue d’améliorer les pratiques salariales et la maîtrise des coûts

sociaux.



CADRE THÉORIQUE ET CONTEXTUEL DE L’ETUDE



Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L’ETUDE

Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

Paragraphe1 : PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE

A l’heure de la mondialisation des marchés et de la globalisation de l’économie, la

gestion des emplois et des compétences, le recrutement et la gestion des carrières,

l’investissement dans la formation, la sécurité, l’amélioration des conditions de

travail, l’aménagement des temps, les relations sociales, la communication,

l’implication, l’audit social et surtout l’approche globale des rémunérations et la

maîtrise de la masse salariale, sont devenus des facteurs de la compétitivité des

entreprises et des organisations.

Au nombre des grandes préoccupations de la fonction Ressources Humaines(RH), la

rémunération et sa gestion constituent un sujet très sensible et traité avec

confidentialité, qui intéresse et préoccupe à la fois mais pas au même titre, les

employeurs, les travailleurs et les syndicats. Elle est une composante essentielle et

reconnue de la stratégie des Ressources Humaines et dont la mise en œuvre doit être

cohérente avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, les performances attendues

et les résultats économiques.

La survie et le renforcement des relations de travail, le développement des activités

et la performance d’une entreprise passent par une bonne gestion des Ressources

Humaines notamment par la maîtrise des coûts salariaux et d’avantages sociaux

attribués au personnel, ainsi que les facteurs qui influencent l’évolution de la Masse

Salariale.

En effet, la masse salariale est un outil d'action des responsables financiers et

comptables. C'est à travers la manipulation de cette variable que passe l'ensemble

des actions décisives aujourd'hui, en vue d'améliorer la compétitivité de l'entreprise.

Depuis sa création, Certaines caractéristiques de La Poste du Bénin SA ont affecté



sa rémunération et du coup la masse salariale. Il s’agit de :

son statut juridique : La Poste est une entreprise publique soumise à des

pressions légales et politiques telles que le statut d’APE reconnu à certains

agents, les relèvements successifs de la valeur du point indiciaire, du SMIG et

des salaires minima professionnels ;

sa structure organisationnelle : Avant sa réforme institutionnelle de juillet

2009, la Poste s’était dotée de structures assez lourdes et budgétivores ;

l’inexistence d’un système d’évaluation du rendement du personnel ;

les caractéristiques de sa main d’œuvre : un personnel vieillissant et

bénéficiant de salaires assez élevés du fait de la prime d’ancienneté qui est

payée ;

la cohérence de la stratégie de rémunération avec les autres aspects de gestion

des ressources humaines (catégorisation du personnel, avancement et modalité

de payement des salaires).

Outre ces différentes caractéristiques qui freinent la compétitivité de La Poste du

Bénin sur le plan nationale, la gestion de la rémunération de son personnel composé

des Agents aussi bien Conventionnés(AC) que permanents(APE), contraste avec

bon nombre de nombreuses difficultés :

l’équilibre financier entre les produits et l’ensemble des charges dont les

dépenses de personnel qui se traduit par un résultat déficitaire passant de

340.645.621 FCFA en 2005 à 101.066.287 FCFA en 2008 ;

la réduction des charges de personnel pour faire face á la conjoncture

économique difficile. Malgré les dispositions de réduction des charges du

personnel prises en 2007, la masse salariale est passée de 2.160.262.213FCFA

en 2005 à 2.215.032.294 FCFA en 2008 ;

le problème d’équité dans la rémunération qui fait objet de divergence entre les

syndicats et le patronat et source de démotivation du personnel. Ce problème a



pour conséquence les nombreuses rencontres entre l’administration et les

syndicats;

la valorisation de la masse salariale, moyen utilisé pour retenir, motiver ses

meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs ;

l’identification et la valorisation des dépenses sociales.

Face à cet état des lieux, la problématique de la gestion des coûts salariaux et

Avantages Sociaux peut donc se résumer en une série d’interrogations pour les

gestionnaires des ressources humaines et les financiers de La Poste du Bénin en ces

termes :

Quelle proportion de la valeur ajoutée créée par l’activité de La poste du Bénin

est affectée à la rémunération du capital humain ? Selon quel calendrier ?

Quelle forme de solidarité existe-t-il à La Poste du Bénin sur les avantages

sociaux (jeunes/vieux, actifs/retraités) ?

Comment estime – t – elle, à partir des systèmes d’information dont elle

dispose, une masse salariale pertinente décomposée par grandes catégories de

personnel ?

Comment identifier les éléments qui expliquent l’évolution de la masse salariale

et qui constituent les variables d’interventions des responsables du personnel,

des financiers et des contrôleurs ?

Toutes ces préoccupations et interrogations justifient amplement la nécessité de

vérifier d’une part l’état de la pratique de la gestion des coûts salariaux et avantages

sociaux dans les entreprises en général et La Poste du Benin SA en particulier et

d’autre part, mobiliser et sensibiliser l’ensemble des parties concernées dans le

développement des actions en matière de la rémunération.

C’est pour cette raison que nous avons choisi d’orienter nos recherches sur le

thème : « La gestion des coûts salariaux et avantages sociaux dans les

entreprises : cas de La Poste du Bénin S.A. »



Paragraphe2 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE A. OBJECTIF GENERAL

L’objectif général de notre étude est d’analyser la pratique de gestion des coûts

sociaux et d’optimiser la masse salariale à la Poste du Bénin SA.

Il découle de l’objectif général trois (03) objectifs spécifiques :

Analyser l’évolution de la masse salariale dans le temps afin de déterminer son

impact sur le résultat de l’entreprise ;

Identifier les facteurs ayant un impact sur la masse salariale ;

Repérer les éléments fondamentaux des avantages sociaux influençant leur

montant total. B. HYPOTHESES DE RECHERCHE

Par rapport à la problématique de recherche, nous nous sommes demandé si les

pratiques de bonne gestion des coûts salariaux et avantages sociaux existent pour

atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée. Si oui sur quoi reposent-elles ? Si

non comment contribuer à la mise en place de ces pratiques au profit de La Poste du

Benin S.A ? Pour répondre à ces préoccupations nous avons retenu les hypothèses

de recherche suivantes :

La masse salariale non maîtrisée augmente de façon irrégulière et affecte le

résultat de l’entreprise ;

La législation du travail, les décisions étatiques en matière de rémunération,

influencent la masse salariale ;

Les indemnités de soin de santé et de départ à la retraite influencent le montant

total des avantages sociaux.

Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Paragraphe1 : REVUE DE LITTERATURE

A. APPROCHES DEFINITOIRES DE LA REMUNERATION



La conception de la rémunération depuis le début du XIXème siècle a connu une

évolution. Elle s’identifie par trois grands courants de pensée à savoir :

- la période de l’organisation scientifique du travail ;

- la période des sciences humaines ;

- et enfin la période de la gestion systémique et stratégique, époque dans

laquelle nous sommes présentement.

La rémunération est le résultat concret d’un échange entre deux parties : le salariat

et le patronat. Il s’agit en effet pour les employeurs d’accorder des primes et autres

avantages à des personnes en retour de leur disponibilité, de leur capacité et de leur

rendement. Elle a été pendant longtemps considérée comme un échange

essentiellement économique. Toutefois l’apport récent des sciences du

comportement permet aujourd’hui de lui ajouter de nouvelles dimensions.

Etymologiquement, la rémunération vient du latin « Muneratio » qui signifiait

largesse, cadeau. Elle avait donc autrefois le sens de la récompense. Au fil des

évolutions contextuelles elle est définie selon le dictionnaire universel, 1995 comme

étant « le prix d’un travail ou d’un service rendu ».

Au sens de l’article 1er alinéa 1 de la convention No100 de l’Organisation

Internationale du Travail (OIT), la rémunération comprend « ….le salaire ou

traitement ordinaire, de base ou minimum, et tous autres avantages payés

directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l’employeur aux

travailleurs, en raison de l’emploi de ce dernier ».

Elle constitue l’un des aspects de la relation contribution-rétribution liant l’employé

à son employeur. Pour Belcher et Atchison (1987), Mahoney (1987), la

rémunération apparait comme une transaction. Cette transaction a plusieurs facettes:

économique, psychologique, sociologique, politique ou éthique.

1) Transaction économique

Le travail de l’individu représente un des facteurs de production dont l’organisation

a besoin pour pouvoir fonctionner, au même titre que d’autres facteurs tels que la



technologie et les matières premières. Sa rémunération peut donc être perçue

comme le prix que l’organisation paie pour obtenir la quantité nécessaire de travail

de la meilleure qualité possible. Par ailleurs, le prix du service, c’est-à-dire la

rémunération des employés, varie en fonction de l’offre et de la demande.

2) Transaction psychologique

Par opposition à la transaction de type économique, la transaction psychologique,

est axée sur l’individu et son rapport avec l’organisation plutôt que sur

l’organisation et l’économie.

Sous cet angle, un emploi représente un contrat psychologique entre un individu et

une organisation. En vertu de ce contrat, l’individu s’engage à adopter certains

comportements et à manifester certaines attitudes en retour d’un salaire et d’autres

sources de satisfactions au travail que l’organisation promet de lui donner.

La perspective psychologique explique en partie le souci des dirigeants des

entreprises d’établir des plans de rémunération qui reconnaîtront la contribution

personnelle de chaque employé en vue de maximiser sa motivation.

3) Transaction sociologique

Dans une entreprise, il est rattaché aux divers rôles représentés par les emplois, un

ensemble de statuts symbolisés par les rétributions offertes aux salariés.

Ce concept de « statut symbolisé par la rétribution » explique et permet de

comprendre l’importance des différences de salaires et des modes de payement à

l’intérieur des organisations et au sein de la société.

L’analyse sociologique de la rémunération porte donc essentiellement sur

l’interaction entre les individus et l’organisation dans le cadre d’un milieu culturel

donné.

4) Transaction politique



Dans l’optique politique, le niveau et le mode des rémunérations résultent des forces

respectives des parties qui tentent d’influencer la transaction dans le sens de leurs

intérêts et de leurs préférences.

Les organisations, les syndicats et les groupes en milieu de travail et les individus

eux-mêmes, exercent tous un certain pouvoir et, par le fait même, peuvent plus ou

moins modifier chacun en sa faveur le contenu de la transaction.

Sous cet angle politique, le niveau et les modes de rémunération représente la

résultante des forces respectives des parties en présence dans l’organisation.

5) Transaction éthique

Au regard de toutes ces facettes, la question des rémunérations peut finalement être

envisagée comme une transaction de type éthique, c’est-à-dire relevant de la morale.

L’étude de la morale reposant en grande partie sur celle de la justice, la

rémunération peut être conçue et analysée sur l’une ou l’autre des formes de la

justice : fondée sur les besoins, égalitaire, légale et distributive.

Dans l’optique d’une transaction de type éthique, il importe d’abord d’identifier la

ou les formes de justice pertinentes à l’aspect selon lequel la rémunération est

envisagée.

L’étude de la rémunération peut donc être conçue sous divers angles. Tous ces

aspects sont importants et reliés entre eux. Cependant quelle que soit la forme sous

laquelle on aborde la rémunération en tant que transaction entre les individus et

l’organisation, on doit tenir compte des objectifs poursuivis par les deux parties de

même que le contenu de cet échange.

B. Composantes de la rémunération

La rémunération d’un salarié peut être définie comme une pyramide (Annexe1)

rassemblant des éléments de proportions diverses que l’on rencontre dans toutes les

entreprises. Ce qui fait l’originalité du système de rémunération d’une organisation,

c’est la répartition entre ses différentes composantes, c’est-à-dire la structure pour



chaque poste ou par groupe de postes. Toute entreprise est donc caractérisée entre

autre par sa structure de rémunération qui est l’expression synthétique de son

histoire ; sa culture et de ses choix stratégiques ; (Roland THERIAULT ; 1991)

Au sens large, la rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un

service ou un travail. On la subdivise généralement en deux grandes composantes :

la rémunération directe ou en espèces et la rémunération indirecte (avantages

sociaux et avantages complémentaires). Mais il y a plus.

En effet, « la rémunération globale » comprend à la fois des éléments de débours

pour l’employeur et des éléments qui n’impliquent pas de débours (Annexe2).

1) La rémunération directe

La rémunération directe apparait dans la partie haute de la pyramide et correspond

aux différents éléments repris sur le bulletin de salaire (Annexe3) et donnant lieu,

pour la plupart d’entre eux, aux diverses retenues pour charges salariales. Elle se

décompose en deux grandes rubriques :

une part fixe qui s’identifie généralement au salaire de base : le salaire de

qualification ;

une part variable constitue les périphériques légaux différés.

Le salaire constitue l’élément principal de la rémunération globale. Il correspond au

montant d’argent qu’une personne reçoit sur une base annuelle, mensuelle,

hebdomadaire ou horaire pour un service ou un travail. Lorsqu’il s’agit d’un salaire

exprimé sur la base horaire, on utilise l’expression « taux de salaire » ou « taux

horaire ».

Le salaire représente de façon générale au moins 60% de la rémunération globale

d’un employé ;(Bernard MARTORY ; 2005). Il est à noter que la valeur monétaire

des autres composantes constituant le solde est fondée sur le salaire de base.



Au sens de salaire de base viennent parfois s’ajouter des primes d’inconvénients

(prime d’heures supplémentaires, prime d’éloignement, prime de sujétion, prime de

responsabilité). Celles-ci représentent des montants forfaitaires versés aux employés

en raison des situations particulières dans lesquelles ils doivent accomplir leur

travail.

Les périphériques légaux différés se traduisent toujours en terme monétaire,

habituellement par un versement d’argent, soit en fin d’une période de référence

(intéressement), soit au bout d’un temps de blocage. Ils sont différés parce qu’ils

sont calculés á partir des résultats de l’entreprise et représente de ce fait le fruit de

l’effort collectif. Ils sont constitués de :

o l’intéressement

o la participation financière (PEE ou actionnariat)

o les stocks options (plan d’options sur actions)

2) La rémunération indirecte

En matière de la rémunération indirecte, il est possible de classer les régimes offerts

aux employés en avantages sociaux (les périphériques éloignés ou statutaires) et en

gratifications ou avantages complémentaires (périphériques rapprochés ou sélectifs).

Les avantages sociaux sont constitués des régimes de retraite ainsi que des divers

régimes d’assurance (vie, invalidité, maladie) qu’offrent la grande majorité des

entreprises. Il s’agit des récompenses à long terme accordées par l’organisation.

Faisant partie intégrante du statut de l’entreprise ou de l’organisation, ces

périphériques sont en général peu visibles et les employés ne sont pas toujours

conscients qu’ils constituent une composante de leur rémunération.

A cela s’ajoutent plusieurs avantages complémentaires ou gratifications. Ils sont

souvent accordés en nature (logement, voiture, téléphone…) et peuvent être

variables et réversibles. L’employeur accorde ces périphériques de façon sélective



sous forme de gratification mais ils peuvent être aussi accordés de façon collective

par catégorie professionnelle.

En plus de ces divers régimes de rémunération directe et indirecte, une bonne part

de la rémunération globale est constituée d’éléments pour lesquels l’employeur n’a

pas à effectuer de débours. Ceux-ci n’en constituent pas moins des coûts importants

pour lui. Il en est ainsi de la rémunération de temps chômé et des conditions de

travail.

Les divers systèmes de rémunération que l’on trouve à l’intérieur des organisations

s’appuient sur un éventail d’objectifs (Belcher et Atchison, 1987 ; Gosselin et

Thériault, 1985 ; Freedman, Montanani et Keller, 1982). Cependant, il est possible

de classer ceux-ci en trois grands groupes :

- ceux qui visent à attirer les ressources de qualité en nombre suffisant ;

- ceux qui contribuent à maintenir un degré de stabilité au sein de la main

d’œuvre de l’entreprise ;

- et ceux qui offrent aux employés des régimes de rémunération propres à

susciter leur motivation.

Il apparait donc qu’une politique de rémunération doit être cohérente avec les

objectifs de l’entreprise, les performances attendues et les résultats économiques.

C. La maîtrise de la masse salariale

1. Notion de masse salariale

La masse salariale représente la totalité des dépenses engagées par l’entreprise au

titre de la rémunération de travail (Donnadieu G. ; 1997). Sur cette base, on

distingue trois approches de la masse salariale selon qu’elle est utilisée par le

technicien de la paie, le comptable ou le gestionnaire.

a. Pour le technicien de la paie, c’est « la somme annuelle des éléments de

salaires qui sont soumis aux cotisations de Sécurité Sociale » : c’est la masse

salariale sociale.



Cette acception se confond avec l’approche fiscale qui veut que la masse

salariale soit calculée à partir des informations de la DADS (Déclaration

Annuelle Des Salaires) autrement dit l’ensemble des éléments imposables tels

que : indemnité de remboursement des frais professionnels, montant des

avantages en nature, véhicules, nourriture, logements.

Le calcul d’une masse salariale de référence sur la base de la déclaration

annuelle des salaires, permet une valorisation rapide et valide (contrôle des

informations) de la masse salariale.

b. Pour le comptable, c’est « le total des postes comptables concernés par les

écritures de la paie, c’est-á-dire les rémunérations du personnel et les charges

sociales légales ou contractuelles » : c’est la masse salariale comptable.

Ce sont les comptes de la classe 66 « charges de personnel » de l’Organisation

pour l’Harmonisation des Droits Africains(OHADA) comprenant l’ensemble

des éléments liés à l’emploi de personnel. Ils peuvent donc être utilisés dans

l’estimation de la masse salariale au sens large dans la mesure où elle

comporte aussi les cotisations sociales de l’employeur.

c. Pour le gestionnaire de la masse salariale, c’est « l’ensemble des salaires

versés á une population donnée pendant une période donnée (généralement

année) » : c’est la masse salariale budgétaire, qui se décompose en masse

salariale de base (éléments permanents) et en masse des éléments non

permanents.

Toutefois, toutes ces approches excluent de la masse salariale, les éléments de

rémunération ne dépendant pas de l’exécution du travail dans sa durée normale

(gratification exceptionnelle, perdiem, primes particulières).

La masse salariale est au cœur des équilibres économiques et sociaux de toutes

organisations (Beuer G. et Al, 1986). A ce double titre, elle constitue une variable

stratégique de la Direction Générale. Toutes politiques salariales reposent sur la



recherche d’un triple équilibre : le niveau de la masse salariale, la compétitivité

externe et l’équité interne.

2. Niveau de la masse salariale

Le premier équilibre est interne : la masse salariale ne doit pas dépasser le niveau

possible des engagements de l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des

entreprises le poste de dépenses le plus important. On constate que les difficultés

des sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de verser les salaires.

On veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de

trésorerie à court terme et avec les ressources financières à long terme.

La masse salariale apparaît à l’analyste comme une donnée brute, calculée

périodiquement dont il est intéressant de suivre, puis de décomposer les évolutions

périodiques. Ce sont en effet, beaucoup plus les variations de la masse salariale que

son niveau brut qui constituent les variables stratégiques susceptibles d’éclairer les

décideurs sociaux d’une part, les décideurs financiers, d’autre part.

Il paraît commode de distinguer quatre groupes de facteurs d’évolution de la masse

salariale qui se combinent pour provoquer la variation globale :

a) La variation du niveau d’activité

Il s’agit de prendre en compte le niveau d’évolution des activités (en hausse ou

baisse) et l’incidence des différentes causes de variation d’activité qui ont un impact

sur la masse salariale notamment :

le recours aux heures supplémentaires ;

l’appel au chômage partiel ;

les effets du travail à temps partiel accordé à certains salariés ;

les éléments à caractère imprévisible ou accidentel (arrêt de production, grèves,

incidents graves…).

b) La variation quantitative des effectifs



« La première des causes de modification d’une année sur l’autre de la masse

salariale à activité constante tient évidemment à la variation quantitative des

effectifs. Cette variation peut être mesurée de façon simple en comparant l’effectif

moyen des deux années c'est-à-dire la moyenne arithmétique des employés au cours

de chacun des douze mois » (J. PERETTI, 2000)

Dans ce cas, la masse salariale, après déduction du pourcentage correspondant à la

variation des effectifs, est généralement dénommée « masse salariale à activité et

effectif constants ».

c) La variation des niveaux des rémunérations

On mesure, à ce niveau, l’impact des mesures d’augmentation générales et/ou

catégorielles.

La variation est généralement appréciée :

En masse, c’est-à-dire en mesurant d’une année sur l’autre l’évolution des

sommes réellement versées aux salariés ;

En taux, compte tenu de l’impact des augmentations sur l’année prise en

compte et sur l’année suivante (effet de report).

La masse salariale déterminée après déduction des évolutions des rémunérations

peut être appelée « masse salariale à activité, effectifs et niveau de rémunérations

constants ».

d) Les variations dues à l’évolution des structures de la masse salariale et

aux mesures individuelles.

Globalement, le niveau de variation de la masse salariale résultant de cette évolution

résiduelle peut être calculé par différence :

Incidence des évolutions de structure et des mesures individuelles = variation

globale de la masse salariale – somme des incidences des variations d’activité,

d’effectifs, de rémunération.



Toutefois, le souci d’optimiser les politiques de rémunération peut conduire à

identifier les principales composantes des évolutions structurelles puis à en mesurer

l’impact. On prend alors en compte l’effet des mesures individuelles, puis celui des

entrées-sorties sur la structure de la masse salariale.

Effets des mesures individuelles

Ils peuvent être classés commodément en trois groupes :

Glissement : il regroupe l’ensemble des valorisations de la compétence et de la

performance individuelle provoquant des augmentations de salaire ;

Vieillissement : il s’agit de la prise en compte de l’ancienneté de chaque agent,

soit dans la progression de sa prime d’ancienneté, soit dans l’application d’une

grille d’augmentation automatique liée à l’ancienneté ;

Technicité : C’est une augmentation liée à l’amélioration des qualifications d’un

agent.

L’incidence de la redistribution des effectifs.

Il s’agit de prendre en compte les changements dans la structure des effectifs

provoqués par les mouvements de personnel, à savoir essentiellement :

les incidences des entrées-sorties sur la structure des emplois ;

l’effet qualitatif des créations et/ou suppression de postes ;

la modification de la répartition géographique, des formes d’emploi, des lieux

d’affectation, etc. ;

les promotions ou redéfinitions collectives des emplois.

On peut d’ores et déjà retenir les trois ratios significatifs des évolutions de la masse

salariale :

le niveau absolu de la masse salariale et son évolution (éventuellement

décomposé en salaire des permanents et des non permanents : CDD et

intérimaires) ;



le ratio masse salariale sur l’ensemble des charges et son évolution ;

la décomposition de la masse salariale budgétaire entre rémunération, primes

diverses, charges sociales patronales et son évolution.

Incidences des facteurs d’évolution sur la masse salariale

Les décisions de la GRH ont un impact sur les évolutions de la masse salariale

(Annexe4).Ces incidences sont appréciées à travers six (6) variables fondamentales :

- Effet en niveau : Il traduit l’évolution de rémunération instantanée d’un individu

ou d’un groupe de personne entre deux dates données (décembre A et décembre B) ;

- Effet en Masse : Il mesure l’évolution de rémunération annuelle d’un individu ou

d’un groupe de personnes entre deux périodes de référence (Année A et Année B) ;

- Effet de report : Il concerne l’incidence en masse sur l’année N+1 des mesures

d’augmentations prises au cours de l’année N ;

- Effet d’effectif : Il mesure l’impact de la variation d’effectif (création ou

suppression de postes) ;

- Effet de structure : Il mesure l’impact des changements de catégories

professionnelles, à effectif constant ;

- Effet noria : Il mesure l’influence spécifique des entrées et des sorties par

catégories. La noria concerne la variation du salaire moyen d’une catégorie due aux

mouvements d’entrées-sorties de personnels.

Dans le cadre de la gestion de leur masse salariale, les entreprises effectuent des

simulations en fin d’exercice sur la base des hypothèses afin de déterminer la masse

salariale prévisionnelle.

En pratique, au cours de l’exercice de réalisation, des facteurs peuvent survenir

modifiant ces prévisions. Dans cette optique et en vue de la prise de décisions par



anticipation et des corrections des dérives éventuelles il paraît donc impérieux

d’élaborer un outil de suivi et d’ajustement : le tableau de bord du suivi budgétaire

de la masse salariale (Annexe 5).

3. la compétitivité externe

Une politique de compétitivité ou d’équité externe en matière de rémunération,

porte sur le niveau de rémunération offert par une entreprise par rapport au marché

(Faugere. J.P. ; 1988). Il n’est pas possible de verser pour un métier donné des

rémunérations sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du

travail (par exemple les augmentations accordées par d'autres entreprises dans le

secteur).

Une telle politique de compétitivité a des effets sur la capacité de l’entreprise de

recruter, sur la stabilité de la main d’œuvre de même que sur la rentabilité de

l’entreprise (DUFETEIL L. ,1989).

4. L’équité interne dans les groupes (les différences par catégorie).

L’équité interne implique une comparaison des différents emplois à l’intérieur d’une

organisation (LANCIAUX C. ,1988).Cette comparaison a pour but de déterminer la

valeur de l’apport de chaque emploi à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Elle est prise en compte comme une contrainte dynamique.

La cohérence interne est donc un critère pertinent quant à la détermination des

salaires à l’intérieur d’une organisation. Elle a un effet sur la stabilité de la main

d’œuvre, sur la satisfaction des employés et sur leur productivité.

Compte tenu de l’importance de la rémunération, toute organisation doit faire en

sorte que la gestion de ses politiques et pratiques salariales soit cohérente et efficace

et que, dans le temps, elles demeurent équitables et compétitives.

Bernard MARTORY, a montré que d’autres facteurs peuvent aussi influencer la

structure de salaire et l’évolution de la masse salariale. Il s’agit de :

- les résultats financiers et les perspectives financières de l'entreprise,



- les conventions collectives nationales ou corporatives ;

- les demandes syndicales (hiérarchisation et indexation des salaires par rapport

à l’indice du coût de la vie) ;

- la conjoncture économique,

- la politique de l’emploi ;

- la politique sociale.

En fonction de chaque facteur, l’entreprise adoptera une stratégie ou apportera des

solutions idoines.

D. Stratégies de pilotage des rémunérations : Les attitudes et les choix des

dirigeants

Il est indispensable de déterminer le montant ou la portion de la valeur ajoutée à

consacrer aux frais du personnel puis ensuite déterminer la rémunération de chaque

salarié en assurant l’équilibre de l’ensemble, une relation pertinente avec les salaires

des marchés du travail et la viabilité économique de l’entreprise.

A la naissance de l’entreprise ou si elle est de petite taille, la détermination des

salaires est informelle, selon la rentabilité de l’entreprise, l’appréciation ou les

humeurs de l’employeur, les initiatives de chacun des employés et le taux de

marché.

Mais quand l’entreprise atteint une certaine taille, on assiste à la mise en place des

pratiques formelles parmi lesquelles l’évaluation des postes (déterminer la valeur

des postes les uns par rapport aux autres, mesurer la contribution que chaque poste

apporte à la réalisation des objectifs de l’entreprise), les enquêtes sur salaires et

autres composantes de la rémunération dont la politique de rémunération.

C’est l’employeur qui décide de la politique de rémunération. Mais les représentants

du personnel interviennent dans la négociation annuelle des salaires pour vérifier le

respect des minimums conventionnels.



Les politiques de rémunération sont nombreuses et diverses. Elles sont guidées par

le marché ou la grille de qualification ou axées sur les primes et les avantages.

La plupart des politiques de rémunération dans les organisations combinent dans

une certaine mesure ces trois façons de procéder. Ces politiques sont simples et

informelles. Parfois, elles sont basées sur le rendement individuel (rémunération à la

pièce par exemple) ou le rendement organisationnel (exemple de distribution d’un

certain pourcentage du profit).

Généralement, l'augmentation du salaire est une opération annuelle qui se fait au

même moment pour tout le personnel. Cette décision tient compte d’un certain

nombre d’éléments dont : les bilans des exercices passés, le bilan de l’exercice en

cours et les perspectives économiques et stratégiques pour l’exercice suivant.

Tous ces éléments permettent de déterminer approximativement la marge disponible

et attendue à distribuer tout en prévoyant une marge de manœuvre pour faire face à

toute éventualité.

La gestion de la rémunération implique pour le gestionnaire, la résolution de quatre

principales questions interdépendantes :

question de structure

• Comment seront classés les différents emplois les uns par rapport aux

autres et quelle hiérarchie des rémunérations faut-il en déduire?

• De quels éléments sera constituée la rémunération totale ?

question de niveau

• Où l’entreprise veut-elle ou peut elle se situer sur le marché du travail

par rapport à son environnement immédiat, à ses concurrents et à sa

branche ?

question d’évolution

• Les rémunérations tiendront-elles compte de l’inflation, des résultats de

l’entreprise ?



• En fonction de quels critères la rémunération individuelle sera t- elle

revue ? (ancienneté, compétence, mérite, résultats ?..).

question d’élaboration

• Comment seront résolus les problèmes précédents ? Par décision de

l’employeur, par négociations avec les organisations syndicales et à quel

niveau : dans l’entreprise ou dans la profession ?

La résolution de ces différentes questions permet au gestionnaire de déterminer la

rémunération de chaque salarié en assurant :

- l’équité de l’ensemble ;

- une relation pertinente avec le marché du travail ;

- une viabilité économique de l’entreprise.

Le principal facteur qui influence la rémunération des employés à l’interne est lié

aux choix stratégiques effectués par les dirigeants.

Certaines personnes en position d’autorité dans les entreprises, prennent des

décisions de situer les échelles de salaires à un niveau comparable, supérieur ou

inférieur à ce qui est versé chez les concurrents.

La politique salariale la plus courante, consiste à vouloir payer le taux du marché

c’est-à-dire à se situer dans la moyenne des salaires versés ailleurs, avec une marge

de manœuvre. L’instrument privilégié pour obtenir les données nécessaires à cette

décision, est l’enquête sur les conditions de rémunération.

Ces enquêtes constituent des éléments-clefs de la détermination des salaires de base.

E. Les avantages sociaux

1) Définition et caractéristiques des avantages sociaux

Les avantages sociaux constituent une part de rémunération s’ajoutant au salaire

direct, sous forme d’indemnités et d’autres services accordés aux salariés, dans le



cadre des relations de travail, par les entreprises, les organisations ou par l’Etat

(EHRENBERG R.E, 1990).

Les avantages sociaux n’ont pas de liens directs avec le travail fourni, ni avec la

performance. Ils sont liés au fait d’occuper un poste (ou un emploi) dans une

organisation et au respect du principe d’équité.

Les avantages sociaux peuvent être à caractère :

financiers ou non (en nature) ;

collectifs ou sélectifs ;

ponctuels ou permanents.

Plusieurs programmes d’avantages sociaux sont obligatoires et d’autres sont offerts

volontairement pour des raisons intéressées. Ils représentent plus du tiers de la

rémunération directe aux Etats-Unis d’Amérique. Il s’agit des vacances des congés

fériés chômés et payés, des congés spéciaux, le régime de pension, l’assurance

chômage, l’assurance en cas d’accident de travail, l’assurance maladie et

l’hospitalisation.

2-Classification des avantages sociaux et des services offerts.

Les avantages sociaux se classent en plusieurs catégories :

a- Les avantages protégeant la personne

Il s’agit essentiellement de l’assurance-maladie. Dans les pays qui ont adopté le

système français comme modèle, c’est la Caisse de Sécurité Sociale qui protège les

salariés et leurs familles contre : la maladie, la vieillesse, les accidents de travail,

l’invalidité.

Les conditions à remplir pour bénéficier de cette protection c’est le payement par le

salarié de ses cotisations. En retour, ils ont droit à un complément de revenu ou à

certaines prestations.



Dans certaines entreprises, les salariés bénéficient d’une assurance maladie

complémentaire privée. Les prestations couvertes par cette assurance sont celles qui

sont exclues par la sécurité sociale publique : soins dentaires, lunette, transport par

ambulance. Le pourcentage de frais couverts par cette assurance est généralement de

80%.

Les salariés sont protégés par l’assurance-vie-invalidité qui accorde des indemnités

en cas de décès ou invalidité consécutive à une maladie ou un accident. Cette

protection concerne les maladies ou accidents non reliés directement au travail.

b- les avantages protégeant le revenu

L’employeur offre à ses employés une assurance permettant de les protéger contre

les risques de perte d’emploi. Il s’agit de l’assurance-chômage. Les conditions à

remplir pour bénéficier de cette protection sont définies par l’employeur.

c-l’assurance salaire

Il s’agit des congés payés et des congés sociaux.

Les congés payés : le salarié a droit à un congé payé de deux jours et demi

ouvrable par mois : selon le pays, une partie de l’indemnité est payée par

l’employeur, le reste par la sécurité sociale. Dans certains pays le montant de

l’indemnité est payé conformément aux contenus de la Convention Collective

en vigueur.

Les congés sociaux : Ce sont les congés auxquels le salarié a droit à

l’occasion des évènements familiaux : mariages, décès, naissance…etc.

La réglementation varie d’un pays à un autre. Ainsi, dans le système français, le

salarié bénéficie de trois jours de congé payé en cas de naissance.

d-les avantages protégeant la retraite



Les salariés à la retraite bénéficient d’une pension de retraite universelle payée par

la sécurité sociale. Des entreprises d’une certaine taille accordent à leurs salariés une

retraite complémentaire proportionnelle à leur période d’activité. C’est une

assurance privée qui vient en complément de ce qui est versée par la caisse de

sécurité sociale.

Néanmoins une possibilité est offerte à qui veut prendre sa retraite avant la date

légale (retraite anticipée).Il perçoit dans ce cas presque le même revenu que si la

retraite était prise à la date prévue. Les coûts des programmes anticipés sont

supportés par l’employeur. C’est un avantage parce que selon le système c’est la

somme des cotisations versées pendants la période d’activité qui est prise en

compte.

Le principal objectif est de libérer des emplois pour de nouveaux salariés.

e-Les services récréatifs

Des entreprises investissent de l’argent dans le loisir au profit de leurs salariés.

Généralement, l’employeur participe au frais de distraction notamment les frais

occasionnés par la participation de leurs salariés à des clubs sportifs ou culturels.

f-Les services d’accommodation

Ces avantages regroupent essentiellement la restauration, l’accès à la propriété

immobilière et les escomptes sur achats.

concernant la restauration, l’employeur met à la disposition des salariés une

cantine ou une cuisine. Une partie des frais de restauration est supportée par

l’employeur. On espère donner une saine alimentation aux salariés, à moindre

coût.

le logement est un besoin essentielle pour les salariés. Les entreprises

apportent une réponse à ce besoin en assistant leurs salariés dans la recherche

de logement ou dans l’acquisition d’une maison.



des entreprises offrent à leurs salariés des réductions sur les achats de produits

fabriqués par leur entreprise.

g-Autres services

Le conseil financier mis à la disposition des salariés permet à ceux-ci d’être assister

dans le domaine financier. Le service peut être consulté gratuitement par les

salariés. L’assistance juridique apporte aux salariés une aide lorsqu’ils auront des

ennuis juridiques.

3-Poids relatif des avantages sociaux

L’évolution des coûts salariaux (ou charges sociales patronales) pèse de façon

modulée sur la masse salariale des entreprises et organisations en fonction de leur

choix en matière de Gestion des Ressources Humaines.

Les avantages peuvent représenter une part importante de rémunération, dans les

structures qui les pratiquent ;40 à 50% de la rémunération totale(Wall STREET

Journal ;1990)

Les dépenses de santé et celles dues à l’assurance retraite complémentaire avec les

congés payés sont les avantages sociaux qui coûtent le plus cher aux entreprises et

organisation.

4-Mode de gestion des risques sociaux (Gilles BENEPLANC ; 2008)

Il y a quelques années, le mode de gestion des risques semblait évident. Selon le

profil de l'entreprise, la direction générale - ou la direction des ressources humaines

ou le responsable des relations sociales - avait en charge la gestion des risques

sociaux. A grands traits, cela consistait à maintenir un dialogue avec les partenaires

sociaux, à mettre en place et à piloter les avantages sociaux surtout, à négocier les

salaires.

Au cours de ces dernières années, la situation des entreprises s'est modifiée et leur

manière d'aborder les risques sociaux s'en est trouvée profondément transformée.



Dans cette gestion de la relation sociale, la négociation des avantages sociaux,

principalement prévoyance, santé et retraite, avait un statut spécifique. Il s'agissait

d'un sujet sur lequel les partenaires arrivaient le plus souvent à s'entendre. Dans une

majorité de cas, les commissions prévoyance fonctionnaient bien et avaient mis en

place des systèmes de protection de qualité en prévoyance et santé, la retraite étant

souvent limitée au régime de base et aux complémentaires.

La coopération entre les partenaires sociaux et les entreprises s'est étendue à la

création d'organismes de portage des risques : institutions de prévoyance ou

mutuelles maison. Dans le même temps, la gestion des rémunérations se consacrait

aux cadres et principalement aux cadres supérieurs qui, en plus des garanties

prévoyance et santé, ont bénéficié de programmes de retraite sur-complémentaire

destinés à améliorer leur taux de remplacement pension/salaire à la fin de leur

carrière. La gestion des cadres supérieurs - et encore plus celle des cadres dirigeants

se faisait de façon distincte, voire étanche par rapport au reste des salariés. Citons

enfin une dernière population, celle des retraités ou des préretraités qui, souvent,

continuaient à bénéficier d'une solidarité de la part des actifs par le biais des contrats

santé de l'entreprise qui leur offraient des conditions tarifaires avantageuses loin de

la réalité actuarielle.

Au total, ce système a fonctionné correctement jusqu'à une période récente où

plusieurs facteurs ont contribué à sa déstabilisation et à sa remise en cause partielle.

En premier lieu, on assiste sous l'impulsion des normes comptables à une

financiarisation des avantages sociaux : les entreprises doivent calculer et

reconnaître dans leurs comptes le coût des avantages sociaux. Cela touche

principalement la retraite mais également la santé, par exemple, lorsque les retraités

bénéficient dans la durée des contrats santé des actifs.

Les deux conséquences principales de cette évolution sont l'intervention croissante

des directions financières dans les questions sociales jusque-là gérées par les



Directions des Ressources Humaines (DRH) et, bien sûr, une mesure du coût de ces

avantages sociaux.

Le second facteur de déstabilisation réside dans les risques eux-mêmes : le dérapage

des frais de santé, la montée des arrêts de travail, déséquilibrante pour les régimes

de prévoyance, et la demande accrue (surtout chez les cadres) de systèmes de

retraite ont créé un environnement déstabilisant et inflationniste. Ainsi, le coût pour

l'entreprise mais également pour le salarié qui ne l'oublions pas en finance une part

significative est sans cesse en augmentation et ce qui était un sujet annexe, souvent

consensuel, devient à cause de son impact sur les comptes, un sujet difficile pour

les entreprises.

La transparence croissante des rémunérations constitue un autre élément de

déstabilisation. En effet, l'information sur les rémunérations des dirigeants, donnée

aux marchés financiers et largement relayée par les médias, a eu une double

conséquence : débat légitime avec les membres du Conseil d’Administration sur le

bien-fondé de ces rémunérations, impact sur les salariés et les partenaires sociaux.

Tels semblent être les principaux facteurs d'évolution dans la gestion des risques

sociaux et tout particulièrement des avantages sociaux ; le système est remis en

cause dans sa structure et dans son fonctionnement, mais les acteurs, aux premiers

rangs desquels se trouvent les Directions des ressources humaines DRH et les

partenaires sociaux, en ont conscience et cherchent à le refonder sur de nouvelles

bases. Ce mouvement en est à ses prémices et il subsiste une grande hétérogénéité

entre les entreprises ; pourtant, se dessinent des réflexions sur les bonnes pratiques

dans ce domaine que nous allons évoquer à grands traits.

• Pluridisciplinarité

Si la direction des ressources humaines reste le pivot central de la politique sociale,

les entreprises doivent favoriser une approche pluridisciplinaire en associant les



dirigeants et comptables aptes à mesurer et à prévoir le coût des politiques, tout

particulièrement dans le domaine des avantages sociaux.

• Professionnaliser la gestion des rémunérations des dirigeants et cadres

supérieurs

La transparence va gagner du terrain et doit s'accompagner d'une gestion

professionnelle, documentée et comparative de la rémunération des dirigeants, afin

de ne plus interférer et polluer le débat et les négociations sur les rémunérations.

Sans nier les dérives ponctuelles, deux évidences méritent d'être rappelées : la

rémunération des dirigeants est du ressort du conseil d'administration qui doit

assurer cette tâche, par exemple par le biais d'un comité de rémunération ; par

ailleurs, la rémunération des dirigeants obéit à un marché d'offre et de demande, ce

qui signifie que, s'il faut réprimer les excès, une réglementation trop stricte a peu de

chance d'être efficace.

• Inventaire de dispositifs en cours

Beaucoup d'entreprises ont développé des systèmes de rémunération et d'avantages

sociaux au gré de politiques qu'elles entendaient mener, mais aussi des dispositifs

proposés par la réglementation. Les modes de financement sont très variés :

participation de l'entreprise, abondement, rémunération différée, stock options,

prévoyance ; les objectifs poursuivis le sont tout autant : fidélisation, protection

sociale, rémunération de la performance, bonification à la retraite.

Ce type d'étude, qui illustre la nécessaire collaboration entre finance et ressources

humaines, devra être présenté aux partenaires sociaux pour constituer une base

factuelle à une discussion sur les rémunérations.

Ces négociations portent essentiellement, et c'est normal, sur le « combien » ; mais

aujourd'hui les élargir au « pourquoi » et au « comment » nous semble pouvoir être



profitable à l'ensemble des parties. Elles peuvent déboucher sur des dispositifs

mieux adaptés, plus efficaces et moins coûteux comptablement.

Si les évolutions déjà observées dans les entreprises devaient se poursuivre, le

rythme de ces transformations dépendra, comme toujours, de facteurs

conjoncturels : croissance économique, représentativité des partenaires sociaux,

rapport de force.

Paragraphe2 : Méthodologie de recherche

Il est important qu’une démarche méthodologique rigoureuse et efficiente soit suivie

afin de tester les hypothèses précédemment émises. Ce qui constituera en la

réalisation de parfaites collectes des informations. Il sera donc question d’élucider

les points que sont : la période de recherche, le choix de l’entreprise d’étude, les

outils de collecte, d’analyse des données et la vérification des hypothèses.

A/La période de recherche

Notre recherche a couvert une période de trois (03) mois grâce à un stage effectué à

la Direction des Ressources Humaines et de la Formation Professionnelle (DRHFP)

actuelle Direction de l’Administration et à la Direction Financière (DFC) à Cotonou.

Ce qui nous a permis de nous rendre effectivement compte des dysfonctionnements

dans la gestion des coûts salariaux et avantages sociaux et de recueillir aussi

certaines données annuelles sur ses résultats pendant les quatre (04) dernières

années.

B/Choix de l’entreprise d’étude

Cette étude a pour cible l’ensemble des entreprises béninoises (publiques et

privées). Pour des raisons de disponibilités financières nous avons choisi de

restreindre nos recherches à une seule entreprise à caractère publique : LA POSTE

DU BENIN SA.



C/Techniques et outils de collecte d’informations

Pour la collecte des informations, nous avons eu principalement recours à la

recherche documentaire, l’observation et l’entretien.

1-La recherche documentaire

Elle nous a été d’une grande utilité. Et ce, dans la phase théorique de notre étude.

Elle a permis l’enrichissement de nos connaissances sur les notions de la masse

salariale et d’avantages sociaux ainsi que leur mode de gestion. Elle nous a aussi

permis de découvrir certains ouvrages réalisés sur certaines notions essentielles de

notre thème. A ce titre les bibliothèques de l’ENAM, l’ENEAM, du DEA à la

FASEG, de la banque mondiale, l’internet ont été d’un recours incontournable.

2-l’observation directe

Ce mode de collecte très concret et pratique nous a permis d’identifier les problèmes

liés à la gestion de la masse salariale et des avantages sociaux.

3-Entretiens

Les entretiens ont été réalisés à l’aide d’un guide axé sur certaines variables clés

identifiées comme telles par nous-mêmes tenant compte de nos recherches sur la

question et nous permettant d’atteindre nos objectifs.

D/Techniques d’analyse des données

Pour analyser et interpréter les données obtenues, nous avons utilisé :

1-le logiciel Excel pour réaliser les graphes afin de mettre en évidence certains

phénomènes.

2- le logiciel stata pour la réalisation des tableaux

3- le ratio MS/CA

E/Vérification des hypothèses



Pour la vérification de l’hypothèse H1 nous aurons dans un premier temps exposé le

cadre institutionnel de rémunération qui prévaut à La poste du Bénin SA. Ensuite les

politiques de rémunération.

A cet effet nous aurons a réalisé un tableau retraçant l’évolution de la masse

salariale de base sur les 04 années, suivi d’un graphique. Ensuite le même travail

sera refait pour ce qui concerne l’évolution des produits et des charges. Enfin nous

aurons a procédés au calcul des ratios MS/CA puis à la représentation de leur courbe

évolutive. L’hypothèse H1 serait vérifiée si le ratio MS/CA est supérieur ou égal à

35% pour chaque année corrélé par une évolution en dent de scie de la masse

salariale et d’un résultat déficitaire.

Pour la vérification de l’hypothèse H2 nous aurons à effectuer des simulations et

analyses quant aux décisions étatiques de la législation du travail afin d’appréhender

leur influence sur la masse salariale. L’hypothèse H2 serait donc vérifiée si les

décisions étatiques de législation du travail engendrent des coûts supplémentaires ou

en moins aux dirigeants de la poste du Bénin SA.

Enfin la vérification de l’hypothèse H3 nous amènera à réaliser encore un tableau

récapitulatif des avantages sociaux existants en faisant ressortir leurs différents

coûts sur les 04 ans et aussi leurs courbes évolutives. Si les montants afférents aux

indemnités de soin de santé et de départ à la retraite sont les plus élevés alors

l’hypothèse H3 sera vérifiée.



PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE



Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE

Section1 : Historique et Identification, activités et Ressources de La Poste du

Benin S.A

Paragraphe1 : Historique et Identification

A/ Historique

L’histoire de La Poste du Bénin S.A amène à faire la genèse de l’Office des Postes

et Télécommunications dont les origines remontent à l’histoire des PTT du

Dahomey qui a commencé le 1er juillet 1890 avec l’ouverture du bureau de poste de

Cotonou, aujourd’hui Recette Principale.

En 1893, le bureau de poste de la capitale Porto-Novo fut ouvert et le service du

courrier postal s’est étendu jusqu’à Savalou. Au même moment, le service

télégraphique s’est développé grâce aux besoins des colonisateurs. Ces derniers

étaient en relation permanente avec les navires qui se trouvaient sur la côte. Ce



développement se limitait uniquement à la bande côtière à cause de la position des

navires.

C’est dans cette perspective que l’Office des Postes et Télécommunications fut

créée en 1959 au moment où l’Etat s’est rendu compte de la nécessité d’étendre les

communications et le service postal sur le territoire national.

L’ampleur des activités, combinée avec l’esprit d’équipe de la Direction Générale

ainsi que la bonne volonté du personnel a été déterminante pour relancer l’Office

qui a d’ailleurs été l’une des très rares sociétés d’Etat à sortir sans grande difficulté

de la crise financière qui a secoué le Bénin entre 1986 et 1990, malgré le gel de ses

avoirs dans les différentes banques de la place.

Au début des années 2004, afin d’améliorer le rendement et de se spécialiser, les

dirigeants vont scinder l’Office des Postes et Télécommunication en deux entités

que sont : la Poste du Bénin SA et Bénin Télécom SA.

Cette scission a permis à chacune de ces sociétés d’être autonome. Le décret N°

2004-365 du 28 juin 2004 en consacre la création de La Poste du Bénin et adopte

ses statuts.

B/ Identification

La Poste du Bénin S.A est une société anonyme régie par le décret N° 2004-365 du

28 juin 2004 qui adopte en même temps ses statuts. Dotée d’une personnalité

juridique et de l’autonomie financière, elle a pour rôle « d’assurer avec une certaine

garantie de sécurité, de fiabilité, de rapidité et d’accessibilité au plus grand nombre,

des services universels de courrier, la collecte de l’épargne et des services financiers

postaux, à travers une entreprise financièrement équilibrée, reconnue pour la qualité

de ses prestations et sa capacité d’adaptation, par l’ensemble de sa clientèle ».

Cette mission traduit en effet une ambition noble qui est de rendre accessible à

toutes les bourses, les différents services offerts.



Ainsi en même temps qu’elle doit assurer son équilibre financier, La Poste du

Bénin se doit de conserver sa vocation de service universel. Cette double exigence

implique l’adoption de véritables politiques de gestion moderne essentiellement

basées sur le développement des ressources humaines.

Aussi, doit-elle affronter un environnement concurrentiel de plus en plus exigeant.

Par conséquent, le souci de prendre en compte ces préoccupations a conduit les

dirigeants et les travailleurs dans une perspective de dynamisation et de

responsabilisation accrue.

La Poste du Bénin est membre de plusieurs regroupements postaux à l’échelle

régionale et mondiale. Il s’agit notamment de :

♦ la Conférence des Postes de l’Afrique de l’Ouest (CPAO) ;

♦ l’Union Postale Africaine (UPAF) ;

♦ l’Union Panafricaine des Postes (UPAP) ; et

♦ l’Union Postale Universelle (UPU).

Aujourd’hui, cette entreprise exerce ses activités dans un environnement caractérisé

par une concurrence grandissante, un bouleversement technologique et une clientèle

de plus en plus exigeante. Dans ce contexte, la mission assignée à La Poste du Bénin

apparaît difficile, les recettes s’amenuisent et les produits obsolètes peu compétitifs.

Paragraphe 2 : Activités et ressources de La Poste du Benin SA

A/ Activités

La Poste du Bénin SA est un établissement public à caractère commercial spécialisé

dans la prestation des services :

♦ de courrier (collecte, acheminement et distribution),

♦ financiers comprenant les Comptes Courants Postaux (CCP), la Caisse

Nationale d’Epargne (CNE) et les transferts d’argent (Western Union, Money

Express, Mandats Flash et Mandats Ordinaires)

♦ de Transport en Commun (mise en service le 30 décembre 2008).



Dans le cadre de ses activités, La Poste du Bénin a prévu un plan de développement

et une restructuration de l’entreprise en vue d’assurer la connexion du réseau postal

du point de vue physique, financier et numérique :

- la connexion physique a pour objectif d’assurer un service postal universel de

proximité à des prix abordables. Ceci passe par l’implantation des

établissements postaux et financiers en rapport avec l’essor économique du

pays.

- la connexion financière quant à elle, conduit la Poste du Bénin à garantir sa

visibilité économique et à chercher les équilibres financiers. Elle doit se

décider de rompre avec l’ancien système de transaction des services

financiers de mandats sur support papier. Ces transactions sont jugées

désuètes et marginales. Désormais, les transferts de fonds s’effectuent par un

système basé sur les Technologies de l’Information et de la Communication

(TIC) ; ce qui permet d’assurer les services financiers en répondant aux

normes de commodité, de crédibilité et de compétitivité de prix.

- la connexion numérique permet à la Poste d’adopter un plan intégral pour la

réforme et le développement postal. Pour atteindre ses objectifs, elle a mis au

point une cyber-stratégie postale et un service de transport mixte courrier-

passagers (Poste Voyages).

La Poste du Bénin ambitionne aussi d’implanter un vaste réseau socio-économique

de développement et d’offrir un service postal universel.

B/ Ressources

Pour atteindre ces objectifs qu’elle s’est fixée, La Poste du Benin SA dispose des

ressources humaines, matérielles et financières.

B-1- les ressources matérielles

Elles sont constituées de :

matériel et mobilier de bureau ;



matériel roulant ;

matériel informatique ;

bâtiments administratifs.

B-2- les ressources financières

Elles se composent pour l’essentiel :

des capitaux propres (apports en numéraire et en nature) ;

les emprunts bancaires (prêts et découverts) ;

des fonds générés par les activités de société (bénéfice).

B-3- Ressources humaines

La Poste du Bénin SA emploie différentes catégories de personnel à savoir :

- Les agents permanents de l’Etat (APE) : Ce sont des employés recrutés par La

Poste du Benin avant le 17 Août 1995 (date d’adoption de la convention

collective de travail). Ils sont affiliés au Fonds National de Retraite (FNR) et

jouissent, en dehors des avantages liés au statut des APE, des droits aux

conventionnés.

- Les agents conventionnés : Il s’agit des salariés de La poste du Bénin

embauchés après le 17 Août 1995, date d’adoption de la Convention

Collective du Travail qui leur est appliquée. Ils sont affiliés à la Caisse

Nationale de Sécurité sociale (CNSS).

Section 2 : Structure organisationnelle de LPB SA

La Poste du Bénin, en tant qu’entreprise publique, est placée sous la tutelle

administrative du Ministère Délégué auprès du Président de la République, Chargé

de la Communication et des Technologies de l’Information et de la Communication.

Elle dispose d’un Conseil d’Administration, un Commissariat aux Comptes et une

Direction Générale.

Paragraphe 1 : Les organes délibérants et de contrôle



Au nombre de ces organes nous pouvons citer le conseil d’Administration (CA) et le

Commissariat aux Comptes(CC).

Le CA est l’organe suprême de LPB SA. Composé de sept (7) membres nommés par

décret pour un mandat de quatre (4) ans renouvelable, il est investit des pouvoirs les

plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de l’entreprise. Il les exerce

dans les limites de l’objectif social. Il a pour rôle essentiel la prise en charge des

grandes décisions de l’entreprise et veille à leur exécution.

Le Commissariat aux Comptes est assuré par deux experts comptables qui vérifient

et certifient les comptes de gestion de la société.

Paragraphe 2 : L’organe exécutif de LPB SA : La Direction Générale

L’organigramme adopté par décision N°0103/LPB/DG du 28 juillet 2009

prévoit les postes de :

- Directeur Général ;

- Directeur Général Adjoint (DGA) chargé de la coordination des services de

l’Inspection et de l’Informatique ;

- Directeur de la Production (DP)

- Directeur des Services Financiers et Postaux (DSFP)

- Directeur de l’Administration (DA)

- Directeur Financier et Comptable (voir l’organigramme en annexe).

Cette réforme institutionnelle vise à réduire la taille de la structure organisationnelle

pour la rendre plus restreinte et plus souple. Elle a aussi pour objet de réduire les

charges de fonctionnement et les dépenses de prestige de l’entreprise.



PRÉSENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATION

Chapitre III : Présentation, analyse des résultats et Recommandations Section 1 : Présentation et analyse du système de rémunération

Paragraphe 1 : Cadre institutionnel de rémunération

A la Poste du Bénin, la rémunération des salariés repose essentiellement sur le

Statut Général des APE, le Code du Travail, la Convention Collective Générale du

Travail du 30 décembre 2005 et la Convention Collective du Travail applicable au

personnel. Ces divers textes législatifs et réglementaires déterminent l’accord de

classification et les modalités de leur mise en œuvre.



La rémunération est fixée en fonction des catégories socio-professionnelles (A, B,

C, D, et E dans le Statut Général des APE ou C, M et E dans la Convention

Collective régissant le personnel).

L’agent reconnu suffisamment dévoué à la cause de son entreprise du fait de son

pragmatisme doit recevoir en contrepartie du travail fourni une rémunération

subséquente. Ce qui implique l’adoption de règles de jeu particulières pour motiver

les assidus et décourager les partisans de moindre effort.

La gestion stratégique des rémunérations repose sur l’efficacité de la productivité et

de son utilité pour l’entreprise, car ce sont les compétences acquises qui déterminent

le revenu (salaire catégoriel majoré d’accessoires tels que la prime d’objectif). Cette

politique de rémunération est en harmonie avec la logique de "8 heures de travail" et

non "8 heures au travail".

Mais, la Poste du Bénin pratique beaucoup plus les salaires de qualification (emploi

et grade). Elle applique quelques rares éléments d’individualisation de la

rémunération qui laissent croire à l’instauration des salaires de performance.

Paragraphe 2 : Les politiques de rémunération

A. -Composantes de la rémunération

A la Poste du Bénin, la rémunération du travailleur comporte deux volets à

savoir le salaire catégoriel et les accessoires.

1. Le salaire catégoriel

Le salaire mensuel est déterminé sur la base de calculs qui répondent à des formules

standards non discriminatoires de sexe, de religion ou d’opinion politique.



En effet, les travailleurs de la Poste du Bénin sont classés en trois groupes selon la

grille salariale de la Convention Collective à savoir :

• Catégorie E : personnel d’exécution comprenant 6 classes subdivisées de 1

à 18 échelons, autrement dit le plancher est fixé à 39 278 F et le plafond à

304 891 F.

• Catégorie M : personnel de maîtrise comprenant 5 classes subdivisées de 1

à 18 échelons, autrement dit le plancher est fixé à 94 932 F et le plafond à

461 689 F.

• Catégorie C : personnel cadre comprenant 5 classes subdivisées de 1 à 18

échelons, autrement dit le plancher est fixé à 136 878 F et le plafond à

617698 F.

Toutefois, les salaires du DG et du DGA sont fixés par le Conseil d’Administration.

Le personnel bénéficie également d’un système d’avancement automatique. Celui-ci

consiste à faire passer les agents de l’échelon inférieur à l’échelon supérieur dans la

même catégorie suivant une périodicité bien définie qui est de deux (2) ans.

2. Les accessoires de salaire

Au salaire de base s’ajoute toute une série de « compléments » fondés sur diverses

considérations. En effet, ces accessoires sont destinés à :

- encourager le travailleur, à améliorer sa production (prime de rendement, prime

de bilan, indemnité pour travaux neufs) ;

- consolider le lien existant entre l’entreprise et les salariés (fidélité, attachement

et dévouement) ;

- rétribuer des prestations spéciales (garde et manipulation de deniers, sujétion

particulière) ou des contraintes liées au corps ou la fonction occupée.

Il s’agit notamment de :



- l’indemnité de résidence (10% du salaire catégoriel) allouée à tout le

personnel ;

- l’indemnité de logement (20% du salaire catégoriel) allouée aux Directeurs,

Chefs Divisions et chefs d’établissements postaux et financiers

- la prime de logement (12% du salaire catégoriel) allouée aux chefs sections et

autres agents ;

- l’Indemnité d’électricité (10 000 f par mois) ;

- l’Indemnité d’eau (6 000 f par mois) ;

- l’Indemnité de guichet ou de caisse (barème fixé proportionnellement au

montant manipulé) ;

- l’indemnité de responsabilité ou de gérance ;

- l’indemnité de sujétion et de risque accordée à un salarié affecté à un poste de

travail reconnu imposant des contraintes particulières ;

- l’indemnité de transport (14 000 f) accordée aux chefs sections et agents,

- l’indemnité de frais pharmaceutiques (17 000 f) ;

- la prime pour travaux spéciaux accordée aux agents impliqués dans les

structures de gestion ou d’exécution des projets.

- la prime de rendement suspendue depuis 2006 ;

- les bonifications d’échelons à 36 mois de la date d’admission à la retraite ;

- les avantages en nature constitués de gadgets, des articles publicitaires, des

sacs de voyage, des postes téléviseurs, etc.…

Il est à noter que ces accessoires ne sont pas que d’ordre pécuniaire. Il y en a qui

sont versés en nature, notamment le logement et le véhicule de fonction, la dotation

mensuelle en carburant dont les valeurs comptables ne sont pas disponibles.

B- La gestion de la masse salariale



La somme du salaire catégoriel et des accessoires (à caractère pécuniaire) constitue

le salaire brut soumis à retenues pour pension de retraite et l’IPTS.

L’évolution de cette masse salariale de base est représentée dans le tableau No5 ci-

dessous :

Tableau N°1 : Evolution de la masse salariale de base.

Année 2005 2006 2007 2008

Masse salariale de base 2.160.262.213 2 451 615185 1 906 246882 2 215 032294

Source : Statistiques DA/Solde

Graphique N°1 : Représentation graphique de l’évolution de la MS

Commentaire : On observe une évolution en dents de scie de la masse salariale de

base. Ceci est le reflet et la résultante des diverses stratégies adoptées et relatives à

la rémunération du personnel au cours de ces 4 dernières années Tableau N°2 : Evolution des produits et des charges

Année

Désignation

2005 2006 2007 2008

Total des

Produits

5 606 403 999 5 318 098 889 5 271 519 814 4 890 054 378



Total des Charges 5 947 049 620 5 560 148 792 5 464 887 072 4 991 120 665

Déficit Provisoire (340 645 621) (242 049 903) (193.367.258) (101.066.287)

Source : Statistiques DFC/LPB

Commentaire : A partir des données susmentionnées le compte résultat de la Poste

du Bénin est déficitaire sur l’ensemble de ces quatre années. Cette situation

comptable produite ci-dessus ne prend pas en compte les immobilisations, ce qui

présenterait le vrai visage des états financiers de la Poste du Bénin et du montant

exact du déficit qui, bien qu’en baisse, avoisine actuellement le milliard. Ce déficit

s’explique par la baisse du niveau d’activités que connait la poste du Benin dans un

environnement concurrentiel. Il pourrait être comblé par la subvention prévue dans

le contrat de performance liant l’Etat à la Poste.

Graphique N°2 : Représentation graphique des produits et des charges de 2005 à

2008.

Tableau N°3 : Evolution des ratios masse salariale sur chiffre d’affaires de 2005 à 2008

Année

2005 2006 2007 2008



Désignation

Chiffres d’affaires

(CA)

5.329.729.404 5.154.267.172 5.107.297.307 4.650.636.936

Masse salariale

(MS)

2.731.532.879 2.590.700.207 2.637.415.296 2.490.298.503

Ratio (MS/CA) 51,25 50,26 51,64 53,55


Graphique N°3 : Courbe de l’évolution du ratio Masse Salariale /Chiffre d’Affaire

On remarque que sur les 4 ans, le ratio MS/CA est chaque fois supérieur à 50% ;

d’où il y a non respect des normes fixées à 35 voire 37%(KOUGBLENOU

Bérénice. , Févier 2008 ; contribution a la maitrise de la masse salariale en

République du Benin ; mémoire de cycle 1 ENAM)

Vérification de l’hypothèse No 1: Au regard des analyses faites, nous pouvons

affirmer que la masse salariale n’est pas maitrisée du fait de son évolution

irrégulière et du non respect de la norme comptable prescrite ; l’hypothèse N°1 est

vérifiée.



Face à cette situation peu reluisante de la gestion de cette entreprise, un certain

nombre de mesures ont été adoptées en vue de la réduction des charges en général et

de la maîtrise de la masse salariale en particulier.

C- Mesures d’optimisation des charges de personnel.

La maîtrise de la masse salariale a conduit les responsables de La Poste à élaborer

une stratégie de rémunération mise en œuvre par la Direction de l’Administration à

travers la Division Gestion Administrative du Personnel. Elle a pour mission

d’établir un lien étroit entre les politiques et les pratiques des rémunérations tant sur

le plan du processus d’élaboration que sur celui du contenu.

Cette nouvelle politique de rémunération prend en compte, les pressions de

l’environnement. Parmi les principales variables de l’environnement qui affectent la

productivité et la rémunération, on peut citer les pressions légales et politiques ainsi

que les pressions économiques

1-)Pressions légales et politiques.

Par les lois, les décrets et les arrêtés, l’Etat établit des minimums et des maximums

quant à la rémunération que l’entreprise doit verser à son personnel.

Tel est l’exemple de l’arrêté N°848/MTFP/DC/SGM/DGT/DPRSS/ST du 9

décembre 2008 qui relève tous les salaires minima de toutes les branches d’activités

des secteurs privés et parapublics, tel qu’il suit :

• 10% d’augmentation sur tous les salaires dont le montant est inférieur à

31 625 F CFA ;

• 5% d’augmentation sur tous les salaires compris entre 31 625 F CFA et

130000 F CFA ;

• 2% d’augmentation sur tous les salaires de 130 000 F CFA et plus.

La revalorisation des salaires hiérarchisés a entraîné une augmentation des charges

salariales de La Poste du Bénin, Budget exercice 2009, d’un montant estimé à

environ 120 millions de F CFA, se décomposant comme suit :



- salaire de base : 1 380 000 000 x 6% = 82 800 000 F

- indemnité de résidence : 82 800 000 x 10 % = 8 280 000 F

- indemnité de logement : 20 700 000 x 20% = 4 140 000 F

- prime de logement : 62 100 000 x 12% = 7 452 000 F

- Part patronale des cotisations sociales : 102 672 000 x 16,4% =16 838 208F

C’est également le cas des agents des catégories B et C de la promotion 1980-1983

reclassés à l’échelle 1 de leurs corps par le MTFP, ce qui a entrainé une charge de

plus de deux cents millions de F CFA en 2007.

Enfin, les relèvements successifs de la valeur du point indiciaire ont provoqué un

accroissement des charges patronales au titre du Fonds National de Retraite pour les

agents ayant statut d’APE.

En définitive, l’influence de l’Etat s’est accrue au cours de ces dernières années, car

celui-ci a pris d’importantes décisions relatives à la rémunération. Ce qui limite les

actions des dirigeants de La Poste en la matière parce que les actes réglementaires

pris par l’Etat s’imposent à eux.

2-)Les Pressions économiques

La capacité financière d’une entreprise et sa capacité de payer des salaires élevés à

ses employés dépend en effet beaucoup de la concurrence dans son secteur et de

l’élasticité de la demande de ses produits. Or, en ce qui concerne La Poste, les

produits commercialisés sont obsolètes et cette entreprise subit une forte

concurrence de la part des sociétés intervenant dans le domaine des courriers (Top

Chrono, DHL, UPS, etc.) et les banques exerçant sur toute l’étendue du territoire du

Bénin. C’est ce qui explique le faible niveau de son chiffre d’affaire traduisant ainsi

sa part congrue du marché et sa politique tarifaire. En effet, le tarif appliqué est

imposé par l’Etat (tarif social) et ne tient pas compte du coût de revient.

En plus des sources externes, quelques contraintes internes influencent également la



rémunération. Parmi ces contraintes, on retient essentiellement les attitudes laxistes

et les choix peu pertinents des dirigeants.

En effet, face à une conjoncture économique difficile que La Poste du Bénin connait

depuis 2005 (se traduisant par un résultat déficitaire chaque année et des tensions

récurrentes de trésorerie), certaines mesures ont été prises afin d’éviter la cessation

de paiement et la détérioration de l’image de l’entreprise et du climat social :

- adoption d’une nouvelle stratégie commerciale : constitution des équipes

d’agents commerciaux pour la promotion et la vente des produits postaux et

financiers (conquête de nouveaux clients et fidélisation des anciens) ;

- chasse au gaspillage (plafonnement du quota d’électricité et d’eau,

suppression des avantages indûment perçus, etc.) ;

- aménagement des contrats de travail (suppression des heures supplémentaires

par l’octroi d’indemnité de sujétion) ;

- réduction de salaire (abattement de 5% sur les salaires en 2007 et suppression

de certains avantages) ;

- conversion de temps plein en temps partiel (recrutement de main d’œuvre

saisonnière).

Vérification de l’hypothèse No 2: Les informations ci-dessus nous permettent de

dire que l’hypothèse No2 est aussi vérifiée.

Ces mesures précitées sont inscrites dans la nécessité de redressement économique.

Mais elles n’ont pas produit les effets escomptés, car le ratio masse salariale sur le

chiffre d’affaires, est toujours supérieur à la norme comptable (35%) prescrite par le

Traité de l’OHADA

D- La gestion des avantages sociaux à La Poste

1) Liste des avantages sociaux

Dans le cadre de sa politique sociale, La Poste du Bénin a institué un certain nombre

d’avantages sociaux :



- la bonification de deux échelons à 36 mois de la retraite ;

- les primes pour fidélité (15 ans), attachement (25 ans ou à 5 ans de la retraite)

et dévouement (admission à la retraite) ;

- l’indemnité de départ à la retraite ;

- le capital décès ;

- les œuvres sociales ;

- la prise en charge des soins médicaux (consultation, actes chirurgicaux,

hospitalisation). L’entreprise prend en compte les coûts des produits

pharmaceutiques qu’en cas d’hospitalisation.

2) Coût des avantages sociaux

La Poste du Bénin octroie à son personnel divers avantages sociaux dont le coût

représente une part importante des frais de personnel. Les données chiffrées afférent

à ces avantages sont compilées dans le tableau ci-dessous :

Tableau N°4 : Evolution du coût des avantages sociaux

Année 2005 2006 2007 2008

Bonification de 2 échelons PM PM PM PM

Primes pour fidélité, attachement et

dévouement

35.205.348 34.330.491 46.574.997 26.600.000

Indemnité de départ à la retraite 48.459.669 109.441.645 106.750.970 54.270.105

Capital décès 17.294.653 24.995.704 28.304.476 20.646.104

Soins de santé 91.247.861 61.494.893 79.601.452 54.054.974

Œuvres sociales 3.354.000 4.536.000 5.865.850 7.090.000

Allocations Familiales versées aux APE

(3000 f par enfant et par mois)

44 457 000 37 135 000 34 552 536 28 327 229

Etrennes (5000 f par enfant et en fin

d’année)

8 505 000 7 860 000 6 805 000 24 120 000

Montant total 248 523 531 279 793 733 308 455 281 215 108 412




Graphique N°4 : Courbe d’évolution des avantages sociaux de 2005 à 2008.

Commentaire : Au regard des données statistiques susmentionnées, il ressort que

La Poste du Bénin paie plus de deux cents millions (200.000.000) de francs CFA

par an au titre des avantages sociaux. Ce qui fait conclure qu’elle est une entreprise

à visage humain malgré ses difficultés financières.

La tendance actuelle indique que ce coût a augmenté constamment pendant trois ans

avec un effectif en régression. Mais il est en baisse depuis 2008 suite à la mise en

œuvre des mesures de réduction des charges.

Les dépenses de santé et les indemnités de fin de carrière dues à la retraite sont les

avantages sociaux qui coûtent le plus cher à l’entreprise. En ce qui concerne les

dépenses de santé, elles sont assez élevées à cause de l’effectif important de son

personnel vieillissant et des membres de la famille des travailleurs que l’entreprise

prend également en charge (conjointe et 6 enfants jusqu’à 21 ans). Or plus une

personne vieillit, plus sa santé devient fragile et la demande de prestations médicales

et la consommation des médicaments augmentent. De plus, aujourd’hui, les



examens médicaux sont plus nombreux et nécessitent des technologies parfois

complexes.

Vérification de l’hypothèse No 3: D’après le tableau No8 l’hypothèse N°3 est

vérifiée.

Sur la base des divers constats de non maîtrise de la masse salariale, et aussi du non

respect des normes du ratio MS /CA, des dispositions doivent être prises en vue de

la correction de ces indicateurs socio-économiques ; bonne gouvernance oblige.

C’est pourquoi les propositions ci-après sont faites ainsi que leurs conditions de

mise en œuvre.

Section2 : Approches de solutions et conditions de mise en œuvre

Paragraphe 1 : Approches de solutions

L’analyse critique de la pratique de gestion des coûts salariaux et des avantages

sociaux que nous avons réalisée nous a permis de relever quelques grandes

faiblesses.

Afin de redresser la tendance baissière du chiffre d’affaires, il urge de :

- réguler le marché des services du courrier et des services financiers. Dans ce

cas l’Autorité de Régulation des Postes et Télécommunications doit procéder

au recensement des acteurs de ce marché, à la formalisation des conditions

d’exercice des activités. Ce qui pourrait peut être débouché sur la fixation des

redevances que les sociétés privées payeront à l’opérateur public qu’est-La

Poste du Bénin comme c’est le cas au niveau des administrations postales

sœurs du Sénégal et du Togo ;

- créer de nouveaux produits offrant une garantie de sécurité, de fiabilité et de

rapidité par le biais des NTIC ;

- pratiquer un tarif attractif et concurrentiel.



Pour résoudre les problèmes spécifiques liés à la gestion des rémunérations et des

avantages sociaux et restaurer les équilibres financiers en diminuant la part de la

masse salariale par rapport aux recettes et dépenses, La Poste du Bénin peut adopter

entre autres les mesures et actions de réforme ci-après :

- une réforme du système de classification et de rémunération. Les dirigeants

doivent aller jusqu’au bout de la logique d’emploi et de compétence défendue

dans la Convention Collective du Travail et tenir compte de la lettre de

cadrage des charges salariales (lettre de mission) ;

- le recensement général, la mise à jour de la liste réelle des agents et le

redéploiement des agents inutilisés ;

- l’épuration des effectifs par le dégagement des cadres et agents physiquement

inaptes à accomplir leurs tâches (les malades de longue durée et les

irréguliers) ;

- l’ajustement salarial ou la suppression des avantages perçus abusivement ou le

gel des effets des avancements pour une période permettant d’atteindre

l’équilibre budgétaire et financier ;

- la réduction ou la suppression des dépenses de prestige ;

- le contingentement du recrutement et le gel de l’effet des avancements ;

- le renforcement de l’adhésion aux objectifs et valeurs ainsi que l’implication

organisationnelle ;

‐ la refonte des textes relatifs au régime juridique des agents et la reconversion

des APE en AC pour garantir l’équité salariale et permettre aux employés

d’avoir un salaire satisfaisant (uniformisation et actualisation de la grille

salariale) ;

‐ la correction des disparités catégorielles ;



‐ la redéfinition d’un taux unique pour remplacer les indemnités de résidence

(10%), de logement (20%) ou la prime de logement (12%) qui tiendra compte

du coût de la vie (loyer) ;

‐ la mise en place d’une politique adéquate d’avancement et de promotion du

personnel qui reste le socle du développement des compétences et de

l’innovation. C’est une condition sine qua non de maîtrise de l’effet noria et

de l’effet de structure ;

‐ l’adoption et la dynamisation du système d’évaluation et d’appréciation du

personnel en le mettant désormais en œuvre avec rigueur et objectivité afin de

ne faire avancer que ceux qui le méritent. Ainsi, les charges salariales

pourraient être réduites et maîtrisées ;

‐ la formalisation d’un système d’évaluation qui repose sur l’efficacité et le

rendement ;

‐ la réduction de l’éventail des avantages sociaux pour les limiter au strict

minimum ;

‐ la réalisation des audits de rémunération tous les deux ans par un auditeur

externe afin de contrôler les pratiques de rémunération, de déceler leurs

insuffisances et enfin de proposer des mesures stratégiques permettant

d’atteindre des objectifs fixés par l’entreprise.

‐ la large diffusion de l’information pour une application correcte de la réforme

en vue d’éviter les dysfonctionnements qui, dans les cas limites, bloquent tous

les mécanismes de changement.

Paragraphe 2 : Les conditions de mise en œuvre

Pour faciliter la mise en œuvre des approches de solutions relatives aux problèmes

spécifiques énumérés supra, les dirigeants ainsi que le personnel doivent satisfaire

un certain nombre de conditions avec ou sans incidence financière.

Il s’agit de :



A- Recommandations à l’endroit des dirigeants

Dans le but d’une bonne gestion des rémunérations du personnel, l’engagement des

dirigeants est un élément important dans la réussite de cet objectif. Pour ce faire,

les dirigeants de La Poste du Bénin devront repenser leur stratégie de gestion des

ressources humaines. La Direction en charge des Ressources Humaines jouera un

rôle important en élaborant un nouveau système de rémunération basé sur la

qualification et la compétence des agents. Elle devra adopter un planning de

contrôle de la performance, apporter son assistance et ses conseils aux

collaborateurs immédiats dans le réinvestissement des acquis et le suivi du travail.

Ce rôle doit se traduire de façon concrète par l’organisation des rencontres de suivi

et de consultation qui peuvent être initiées par le Directeur Général.

Les différents organes de gestion de La Poste du Bénin à savoir le Conseil

d’Administration et le CODIR élargis aux syndicats doivent se réunir pour examiner

toutes les questions touchant la vie de la communauté postière notamment la

politique de rémunération et de motivation du personnel en s’orientant vers

l’application des salaires de performance.

B- Recommandations à l’endroit des syndicats et du personnel

La mise en œuvre des propositions de solutions énumérées plus haut doit nécessiter

une certaine flexibilité de la part du personnel.

En effet, les agents doivent faciliter la mise en œuvre de ces propositions de

solutions en faisant une analyse objective de la situation en mettant toujours l’intérêt

général au-dessus des intérêts individuels et égoïstes. Les agents doivent être

associés aux prises de décision et l’ambiance de travail doit être conviviale.



Conclusion:

La gestion de la rémunération est un outil essentiel à l'efficacité sociale et

organisationnelle qui se met en place progressivement et évolue selon un certain

nombre d'éléments. Le secteur d'activité, la taille de l'entreprise, l'âge de

l'organisation, les acteurs qui animent la vie de la structure et surtout le niveau de

rentabilité de la société sont autant d'éléments déterminant dans la gestion des

rémunérations.

Les pratiques que La Poste du Bénin a instituées, motivent les salariés dans leur

travail et leur procurent une certaine satisfaction morale (employabilité,

responsabilité, octroi de primes et indemnités, etc.).

Mais les défaillances ne manquent pas et retracent les dysfonctionnements liés à la

gestion des coûts salariaux et avantages sociaux.

Nos critiques et suggestions peuvent paraître limiter sous l’influence de certains

facteurs propres à la Convention Collective du Travail de La Poste du Bénin. Nous

interpellons tous les dirigeants dans la mesure du possible à œuvrer pour favoriser

l’objectif visé qui est l’amélioration de la gestion des coûts salariaux et avantages

sociaux afin d’éviter le gonflement d’effectif et de la charge salariale.



BIBLIOGRAPHIE :

I- OUVRAGES

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-EHRENBERG, R.E., (1990) <<Introduction: Do compensation Policies Matter?

>>, Industrial and Labor Relation Review, vol.43, no 3, p.3- 12;

- WALL STRET JOURNAL, (18 juin 1990) <<Before Opting out of Health Plans,

Take the Pulse of Benefits Vs Cost>>, Wall Street Journal;

- Dictionnaire Universel, 3ème Edition Hachette, Hubert Lucot, 1995

II- TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

- Arrêté n° 848/MTFP/DC/SGM/DGT/DPRSS/ST du 09 décembre 2008 ;

- Convention Collective Générale du Travail du 30 Décembre 2005 ;

- Convention Collective du Travail applicable au personnel de La Poste du

Bénin ;

- Décision n° 0103/LPB/DG du 28 juillet 2009 ;

- Décret n° 97-531 du 28 octobre 1997 portant statut particulier des corps des

personnels des Postes et Télécommunication;

- Décret n° 2004-365 du 28 juin 2004.



III- MEMOIRE

- Ismène Bérénice KOUGBLENOU(2008) <<Contribution à la maîtrise

de la masse salariale en république du Bénin>>Mémoire de cycle

I /ENAM.

VI- SITES INTERNET :

- www.wikipedia.com consulté le 15 septembre2009 ;

- www.google.com consulté le 15 septembre 2009 ;

- www.ffsa.fr/webffsa/risques.nsf/...../risques-061-0025.htm (Gilles

BENEPLANC) consulté le 15 septembre2009.

http://www.wikipedia.com/

http://www.google.com/



ANNEXE 1 : Pyramide de la rétribution.



ANNEXE 2 : Les composantes de la rémunération globale.

REMUNERATION GLOBALE

Débours Non‐ Débours

Rémunération directe ou en espèces

Rémunération indirecte

Salaire Incitation et intéressemen

Avantages sociaux

Avantages complémentaire

Temps chômé

Conditions de



Source : GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération

ANNEXE 3 : présentation matérielle du bulletin ou de la fiche de paie.



ANNEXE 4 : L’impact des décisions de GRH sur l’évolution de la masse salariale.



ANNEXE 5 : Tableau de bord du suivi budgétaire de la masse salariale.



ANNEXE 6 : Organigramme de la poste du Benin SA.



ANNEXE 7 : Grille salariale de la poste du Benin SA.



ANNEXE 8 : Guide d’entretien.



TABLE DES MATIERES

DEDICACES……………………………………………………………………………. I

REMERCIEMENTS …………………………………………………………………….. iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS…………………………………………… 1

LISTE DES TABLEAUX GRAPHIQUES…………………………………………….. 4

SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. 5

INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………… 6

Chapitre I : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DE L’ETUDE…………….. 10

Section 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE 11

Paragraphe1 : Problématique de recherche……………………………………………… 11

Paragraphe2 : Objectifs et hypothèses de recherche…………………………………… 14

A. Objectif général………………………………………………………………… 14

B. Hypothèses de recherche 14

Section 2 : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE 14

Paragraphe1 : Revue de littérature ……………………………………………………. 14



A. approches définitoires de la rémunération……………………………………. 14

1-Transaction Economique……………………………………………………….. 15

2-Transaction psychologique…………………………………………………….. 16

3-Transaction sociologique……………………………………………………….. 16

4-Transaction politique…………………………………………………………… 16

5-Transaction éthique……………………………………………………………… 17

B. Composantes de la rémunération…………………………………………………. 17

1-La rémunération directe…………………………………………………………. 18

2-La rémunération indirecte……………………………………………………….. 19

C. La maîtrise de la masse salariale ……………………………………………… 20

1-Notion de masse salariale………………………………………………………20

2-Niveau de la masse salariale……………………………………………………. 21

a-La variation du niveau d’activité………………………………………………. 22

b-La variation quantitative des effectifs……………………………………….. 22

c-La variation des niveaux des rémunérations…………………………………. 23

d- Les variations dues à l’évolution des structures de la masse salariale et aux

mesures individuelles……………………………………………………………. 23

3-la compétitivité externe…………………………………………………………. 25

4-L’équité interne dans les groupes (les différences par catégorie)…………….. 26

D.Stratégies de pilotage des rémunérations : les attitudes et les choix des dirigeants 27

E- Les avantages sociaux……………………………………………………….. 29

1-Définition et caractéristiques des avantages sociaux………………………….. 29

2-Classification des avantages sociaux et des services offerts…………………… 30

a- Les avantages protégeant la personne……………………………………….. 30

b- Les avantages protégeant le revenu………………………………………….. 31

c-L’assurance salaire…………………………………………………………….. 31

d-Les avantages protégeant la retraite……………………………………………. 31

e-Les services récréatifs…………………………………………………………. 32



f-Les services d’accommodation……………………………………………….. 32

g-Autres services………………………………………………………………… 32

3-Poids relatif des avantages sociaux…………………………………………….. 32

4-Mode de gestion des risques sociaux…………………………………………… 33

Paragraphe2 : Méthodologie de recherche……………………………………………….. 36

A. La période de recherche………………………………………………………….. 37

B. Choix de l’entreprise d’étude……………………………………………………. 37

C.Techniques et outils de collecte d’informations…………………………………. 37

1-La recherche documentaire………………………………………………………. 37

2-L’observation……………………………………………………………………. 37

3-Entretiens…………………………………………………………………………. 38

D.Techniques d’analyse des données-------------------------------------------------------

E- Vérification des hypothèses……………………………………………………38

38

Chapitre II : PRÉSENTATION DU CADRE DE RECHERCHE……………………… 40

Section1 : HISTORIQUE ET IDENTIFICATION, ACTIVITES ET RESSOURCES DE

LA POSTE DU BENIN S.A…………………………………………………………….. 41

Paragraphe1 : Historique et Identification……………………………………………… 41

A. Historique…………………………………………………………………………. 41

B. Identification………………………………………………………………………. 42

Paragraphe 2 : Activités et ressources de La Poste du Benin SA……………………… 43

A. Activités………………………………………………………………………….. 43

B. Ressources……………………………………………………………………….. 44

1- Les ressources matérielles……………………………………………………... 44

2- Les ressources financières………………………………………………………. 44

3- Ressources humaines…………………………………………………………… 44

Section 2 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LPB ………………………. 45

Paragraphe 1 : Les organes délibérants et de contrôle…………………………………. 45

Paragraphe 2 : L’organe exécutif de LPB SA : La direction Générale…………………… 45



Chapitre III : PRESENTATION, ANALYSE DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS……………………………………………………………….. 47

Section 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DU SYSTEME DE REMUNERATION 48

Paragraphe 1 : Cadre institutionnel de rémunération………………………………….. 48

Paragraphe 2 : Les politiques de rémunération………………………………………… 49

A. Composantes de la rémunération………………………………………………… 49

1-Le salaire catégoriel……………………………………………………………… 49

2-Les accessoires de salaire……………………………………………………….. 49

B. La gestion de la masse salariale………………………………………………….. 51

C. Mesures d’optimisation des charges de personnel …………………………….. 54

1-Pressions légales et politiques………………………………………………… 55

2-Les Pressions économiques……………………………………………………. 56

D. La gestion des avantages sociaux à La Poste …………………………………… 57

1- Liste des avantages sociaux……………………………………………………. 57

2- Coût des avantages sociaux……………………………………………………. 58

Section2 : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE 60

Paragraphe 1 : Approches de solutions…………………………………………………. 60

Paragraphe 2 : Les conditions de mise en œuvre……………………………………….. 62

A- Recommandations à l’endroit des dirigeants…………………………………… 62

B-Recommandations à l’endroit des syndicats et du personnel…………………… 63

CONCLUSION………………………………………………………………………….. 64

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….. 65

ANNEXES………………………………………………………………………………… 67

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………….. 76

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