LES F TEURS DE SUCCES ET C SES D’ECHEC DES...

1

REPUBLIQUE DU BENIN

¤¤¤¤¤¤¤¤¤¤

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)

¤¤¤¤¤¤¤¤¤¤

UNIVERSITE D’ABOMEY CALAVI (UAC)

¤¤¤¤¤¤¤¤¤¤

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTIONS

(FASEG)

¤¤¤¤¤¤¤¤¤¤

MEMOIRE DE MAITRISE Option : Gestion Filière : Management des organisations

THEME :

:

Etudiant

Maître Co- Maître

YESSOUFOU Liamidi DIMBA A. Orèdola

Professeur : UAC/ FASEG Doctorant UAC/ FASEG

Année Académique : 2009-2010

LES FACTEURS DE SUCCES ET CAUSES D’ECHEC DES

PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES DANS LES ZONES

SEMI URBAINES : CAS DE LA COMMUNE DE

DASSA-ZOUME.

BALOGOUN Ayéfou K. Germain

LES FACTEURS DE SUCCES ET CAUSES D’ECHEC DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES DANS LES ZONES

SEMI URBAINES : CAS DE LA COMMUNE DE DASSA-ZOUME

Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page i

La faculté n’entend donner La faculté n’entend donner La faculté n’entend donner La faculté n’entend donner

aaaaucune approbation ni ucune approbation ni ucune approbation ni ucune approbation ni

improbation improbation improbation improbation aaaaux opinions ux opinions ux opinions ux opinions

émises dans ce mémoire. Ces émises dans ce mémoire. Ces émises dans ce mémoire. Ces émises dans ce mémoire. Ces

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considérées considérées considérées considérées comme propres à comme propres à comme propres à comme propres à

leur auteurleur auteurleur auteurleur auteur....



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page ii

DEDICACESDEDICACESDEDICACESDEDICACES



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page iii

Le présent travail est dédié à :

• Dieu le Père, Dieu le Fils, Dieu l’Esprit Saint;

• Mon père Alphonse BALOGOUN qui m’a très tôt donné le goût du travail bien fait;

• Ma mère Eugénie ADOUN qui m’a enseigné la modestie et la patience ;

• Mon oncle Flavien BALOGOUN dont le soutien financier et moral ne m’a aucunement fait défaut ;

• Mes amis Albert TCHABI et Marcel HOUNGNIMASSOUN sans qui ce travail n’aurait pu être réalisé;

• Mes frères, sœurs et amis qui m’ont toujours fait preuve de leur amour....



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page iv

SIGLES ET ABREVIATIONS FIJ/CONFEJES : Fonds d’Insertion des Jeunes/Conférences des Ministres de la

Jeunesse et des Sports des Pays d’Expression Française

FNPEEJ : Fonds National pour la Promotion de l’Entreprise et de l’Emploi des Jeunes

INSAE : Institut National de la Statistique et d’Analyse Economique

PAC : Port Autonome de Cotonou

PAS : Programme d’Ajustement Structurel

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

RGE2 : Recensement Général des Entreprises

RGPH2 : Recensement Général de la population et de l’Habitat

CA : Chiffre d’Affaires



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page v

LISTE DES TABLEAUX Tableau n°1 : les causes d'échec selon Mouilleuxeaux

Tableau n°2 : Mesure de la performance

Tableau n°3 : Présentation de l'échantillon

Tableau n°4 : Répartition des entreprises enquêtées par secteur d’activité

Tableau n°5 : Répartition des entreprises par type de concurrence

Tableau n°6 : Degré de concurrence et performance

Tableau n°7 : Présentation de la variable relation contractuelle

Tableau n°8 : Degré de concurrence et performance

Tableau n°9 : Mesure des facilités à l'approvisionnement

Tableau n°10 : Liaison entre relation contractuelle et performance

Tableau n°1 : Répartition des entreprises selon l’intégration ou non de la

réclamation de la clientèle

Tableau n° 12: liaison entre l’intégration des réclamations et la performance

Tableau n°13 : Formation en entrepreneuriat

Tableau n°14 : Liaison entre niveau d’étude et performance

Tableau n°15 : Présence ou absence de comptabilité générale

Tableau n°16 : Liaison comptabilité générale et performance

Tableau n°17 : contrôle des activités

Tableau n°18 : Relation contrôle des activités et performance

Tableau n°19 : Présence de la relation de coopération

Tableau n°20 : Liaison stratégie de coopération et performance

Tableau n°21 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables

environnement

Tableaux n°22 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables

d'organisation

Tableau n°23 : Récapitulatifs des résultats obtenus sur la variable stratégique



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page vi

SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE………………………………………………...1 PREMIERE PARTIE : CADRES DE L’ETUDE ET

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE…..…5 Chapitre 1 : Cadres de l’étude……………………………………. 6 Section 1 : Cadre général de l’étude …………………..…………….6 Section 2 : Cadre théorique de l’étude…………………………… …8 Chapitre 2 : Méthodologie de la recherche………………………30 Section 1 : Méthodologie de collecte des données et constitution de l’échantillon…………………..………30 Section 2 : Conditions de vérification des hypothèses et difficultés rencontrées………...……………………….35

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ET SUGGESTIONS…………………………………………38

Chapitre 1 : Présentation et analyse des résultats de l’enquête ..39 Section1 : Population enquêtée et caractéristiques des entreprises de la commune de Dassa-Zoumé…………..39 Section2 : Vérification des hypothèses…………………………….50 Chapitre 2 : Formulation des suggestions et conditions de mise en œuvre…………………………………...57 Section1 : Formulation des hypothèses……………………………57 Section2 : Conditions de mise en œuvre……………………..……60

CONCLUSION……………………………………………………………62 BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………...65 ANNEXES………………………………………………………………...67 TABLE DES MATIERES…………………………………………………68



Réalisé et soutenu par Germain BALOGOUN Page 1

INTRODUCTION

GENERALE




De nos jours, la mondialisation est au cœur des débats politiques et, plus

particulièrement, des débats de la politique économique. Simultanément, le

développement des échanges est fortement menacé alors même que les besoins

de coopérations n’ont jamais été aussi forts. A la question de savoir comment

susciter et soutenir en Afrique une dynamique interne de développement durable

et de réduction de la pauvreté, les bailleurs répondent aujourd’hui que le secteur

privé doit constituer le moteur principal du processus de développement et que

le fonctionnement de ce moteur sera stimulé par une intégration bien conduite

dans le marché mondial.1 Dans ce contexte, si la place et le rôle des PME dans

l’économie suscitent toujours un large débat – accès aux marchés, obstacles à

l’obtention des prêts, coût du crédit, niveau des fonds propres, dépendance à

l’égard des clients ou des fournisseurs les plus importants – elles symbolisent

surtout le dynamisme, la capacité d’adaptation, la diversité nécessaire à la

croissance.

En effet, les entreprises sont au centre du développement économique d'un

pays, qu'elles soient publiques, semi-publiques ou privées. Ce sont elles qui

créent les emplois, donc les revenus, ce sont elles qui investissent, contribuant

ainsi à la réduction de la pauvreté. Dans la plupart des pays en développement,

on distingue majoritairement deux grands groupes d’entreprises : d’un coté, les

Très Petites Entreprises (TPE), et de l'autre, les moyennes entreprises souvent

filiales des grandes entreprises étrangères. Les premières opèrent dans des

conditions de grande précarité tandis que les secondes, plus solides, ne peuvent

prétendre à elles seules répondre aux attentes de marchés du travail qui voient

arriver chaque année des centaines de milliers de jeunes. Il se pose donc la

question de favoriser l'émergence des entreprises, et singulièrement les petites et

moyennes entreprises (PME), lesquelles sont nécessaires à la constitution d'un

1 PROPOSITIONS POUR FAVORISER LE DEVELOPPEMENT DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES AFRICAINES, Mars

2008 ; Page 3




tissu économique cohérent. Ces entreprises apparaissent comme un vecteur de

développement indispensable, irriguant en profondeur l'économie locale. Leur

développement se heurte néanmoins à de nombreuses contraintes.

Sur le plan historique, les États africains ont hérité à leur indépendance des

entreprises jeunes. Pour Mouillexeaux, 1997, page 53 « Cette jeunesse se lit

dans la dualité du paysage économique avec des entreprises gérées de manière

traditionnelle et quelques grosses sociétés fonctionnant selon le modèle

importé ». 2

Cinquante ans après les indépendances, le monde est entré dans un

processus de globalisation. Avec cette nouvelle donne, nous nous interrogeons

sur le devenir des entreprises africaines en général et celles béninoises en

particulier.

Ainsi, dans le contexte béninois, on constate une disparité dans le paysage

des entreprises, c’est-à-dire leur répartition inégale sur l’étendue du territoire

national en termes d’effectif et de taille. Ainsi, d’après le Répertoire des

Entreprises au Bénin, certaines régions comme le Littoral et l'Ouémé

connaissent un développement de leur tissu industriel, peut-être à cause de leur

proximité avec le Port Autonome de Cotonou (PAC). Elles disposent de grandes

industries et d'un tissu particulièrement étoffé. En revanche, certaines régions

restent sous industrialisées, à l'instar du département des Collines et de

l’Alibori. 3

Aussi, d’après ce même répertoire, la répartition des Petites et Moyennes

Entreprises dans le département des collines se présente-t-elle comme suit : 153

entreprises dans la commune de Dassa, 115 à Savalou, 90 à Glazoué, 63 à Savè

soit un total de 421 entreprises pour une population d'environ neuf cent milles

(900.000) d'habitants.

2 Mouillexeaux, Economie d’entreprise, Paris, éd. Foucher, 1997, p 53.

3 INSAE ; Répertoire des entreprises du Bénin, 2003




Il faut noter que s’agissant particulièrement de la commune de Dassa,

zone retenue pour notre étude à cause de sa représentativité en matière de taille

et d’effectif des entreprises, la fréquence de création d’entreprises est élevée

mais ces entreprises ne tardent pas à disparaître de l’échiquier économique, en

témoignent les nombreux dispositifs logistiques abandonnés que nous avons

recensés sur le terrain, dispositifs qui, jadis, abritaient des entreprises.

Cet état de chose peut- il s'expliquer seulement par le faible degré

d’urbanisme de ces régions ? En d'autres termes, est- ce que l'insuffisance des

infrastructures et des voies de communication explique à elle seule ce fort taux

d’échec ? N'y a-t-il pas d'autres facteurs qui contribuent à son explication ?

Pour tenter d’apporter une réponse à ces interrogations, la maîtrise d'un

certain nombre de facteurs liés aux résultats de succès et d’échec est d’une

nécessité absolue. C’est dans le but d’apporter notre modeste contribution à

l’émergence du secteur privé dans la commune de Dassa-Zoumé que nous avons

choisi de réfléchir sur le thème :

« Facteurs de réussite et causes d’échec des petites et moyennes

entreprises dans les zones semi-urbaines : Cas de la commune de Dassa-

Zoumé ».

Le développement du présent travail de recherche s’articule autour de

deux parties.

La première partie intitulée Cadres de l’étude et méthodologie de la

recherche présente d’une part les cadres de l’étude regroupant ici le cadre

général ainsi que le cadre théorique et d’autre part la méthodologie adoptée le

long de la présente étude.

La seconde partie, intitulée Présentation des résultats et suggestions, est

consacrée à la restitution des différents résultats recueillis sur le terrain ainsi que

les propositions de solutions qui en sont issues.




PREMIERE PARTIE :

CADRES DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE

DE LA RECHERCHE




Cette première partie présente, dans son premier chapitre, les cadres de

l’étude regroupant ici le cadre général ainsi que le cadre théorique et dans son

second chapitre, la méthodologie adoptée le long de la présente étude.

CHAPITRE I : CADRES DE L’ETUDE

Le présent chapitre est consacré à la description du cadre général de notre étude

ainsi que son cadre théorique.

SECTION 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE

Dans cette section, il est abordé la description du cadre physique, administratif

et économique de la commune de Dassa-Zoumé.

Paragraphe 1 : CADRE PHYSIQUE ET ADMINISTRATIF

Le Bénin, à l’instar de nombreux pays africains, est divisé en

départements dont celui des Collines situé au centre du pays. Ce département

compte en son sein six (6) communes dont celle de Dassa-Zoumè. Encore

appelée « Pays des 41 Collines », cette commune est administrée par un Conseil

Municipal depuis 2003, suite à l’avènement de la décentralisation.

I- CARACTERISTIQUES PHYSIQUES

Située au Centre du Bénin et à 200 km environ de Cotonou (voie inter-

état), la commune de Dassa-Zoumé est limitée au Nord par la commune de

Glazoué, au Sud par les communes de Covè, Djidja, à l’Est par la commune de

Kétou et à l’Ouest par la commune de Savalou.4

La commune de Dassa-Zoumé couvre une superficie de 1711 km² soit 1,52%

du territoire national et apparaît ainsi comme la plus petite commune (du point

de vue de la superficie) du département des collines après Savalou. 4 Atlas Monographique des communes du Bénin, Juin 2001




II- CARACTERISTIQUES ADMINISTRATIVES

Le troisième Recensement Général de la Population et de l’Habitat

(RGPH3) effectué en février 2003 par l’INSAE a dénombré pour cette

commune, 93.967 habitants dont 45.190 hommes et 48.777 femmes.

La commune de Dassa-Zoumé est subdivisée en dix (10) arrondissements,

quinze (15) quartiers et cinquante trois (53) villages. Elle est administrée par un

conseil municipal dirigé par le Maire.5

Paragraphe 2 : CADRE ECONOMIQUE

La population de Dassa, à l’instar de celle des autres communes du Bénin,

mène des activités socio-économiques dans divers secteurs.

I- ACTIVITES ECONOMIQUES

La répartition dans les secteurs d’activité se présente comme suit :

- Secteur primaire : occupant environ 74% de la population, ce secteur

regroupe l’agriculture, l’élevage, la chasse, parfois la cueillette et le

ramassage ;

- Secteur secondaire (14%) : on y rencontre des ateliers de transformation

aussi bien manuelle que mécanique ;

- Secteur tertiaire (12%) : il regroupe les services et le commerce. 6

La population active est jeune et est estimée à 73% par l’INSAE et la

majorité des chefs d’entreprises commerciales et de services ont moins de 30

ans. Le commerce fait partie des activités exercées à Dassa. On distingue deux

circuits d’activités économiques : le circuit moderne et le circuit traditionnel,

tous deux caractérisés par une auto-organisation et une auto-régulation dont le

contrôle échappe régulièrement aux autorités locales. 5Atlas monographique des communes du Benin Juin 2001

8Ibidem




Ajoutons qu’à Dassa, comme dans la plupart des communes semi-

urbaines, les grandes entreprises sont rares. Ce sont les PME que l’on rencontre

souvent. Ces dernières sont aussi confrontées à certains problèmes dont la

proximité du Nigéria à cause des effets concurrentiels et compétitifs de leurs

industries, la petite taille du marché intérieur, l’inadéquation de l’épargne

nationale au financement du secteur productif, l’insuffisance des capacités

entrepreneuriales en termes de culture d’entreprise industrielle, le coût élevé de

l’énergie, etc.

Les PMI ou PME ne bénéficient d’aucun appui significatif et représentent

seulement une matière imposable pour la municipalité.

II- POTENTIALITES ET POSITIONNEMENT GEOECONOMIQUE DE

DASSA-ZOUME

La municipalité de Dassa dispose encore de potentialités qu’il faudra

revaloriser ou développer. Les plus en vue sont :

� Tourisme potentiellement existant mais pas du tout développé ;

� Le Sanctuaire Marial Notre Dame d’Arigbo : ce site génère une

importante ressource à la Mairie lors des pèlerinages annuels.

� Située au centre du pays, Dassa constitue un lieu de rencontre des

opérateurs économiques béninois et étrangers.

Nous allons aborder à présent le cadre théorique de notre étude. Il sera consacré

à la problématique, aux objectifs et hypothèses, à la justification du thème ainsi

qu’à la revue des travaux antérieurs.

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Cette section présente d’une part la problématique qui sous-tend le sujet retenu,

les objectifs qu’il vise ainsi que sa justification et d’autre part, le point des

travaux antérieurs réalisés sur ce thème.




Paragraphe1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET JUSTIFICATION DU

THEME

I- FACTEURS DE REUSSITE ET CAUSES D’ECHEC DES PME

DANS LES ZONES SEMI-URBAINES : PROBLEMATIQUE,

OBJECTIFS ET HYPOTHESES

A- Problématique

A la fin des années 80, la situation socio-économique de la plupart des pays

africains était marquée par des crises financières suivies des Programmes

d’Ajustement Structurel (PAS). Ces programmes ont annihilé les espoirs d’une

croissance rapide de l’emploi dans le secteur public, autrefois principal

débouché des Universités et autres établissements de formation.7 Ainsi, la

dégradation des conditions de vie des couches sociales les plus démunies issue

de ces réformes structurelles de l’économie et l’inadéquation de la formation au

besoin du marché de l’emploi ont eu pour conséquence la réduction de la

majorité des jeunes au chômage. Par ailleurs, le recrutement systématique dans

la fonction publique a été gelé au cours de cette même période alors qu’il est

enregistré tous les ans, environ quatre-vingt mille (80.000) jeunes sortis de ces

centres de formation et en quête du premier emploi.8 Dès lors, il a été admis que

le redressement de l’économie béninoise passait nécessairement par la

promotion du secteur privé qui devient désormais la principale source de la

croissance économique. Or, le développement d'un pays est corrélé à l’éclosion

de son tissu industriel car, à un tissu industriel solide correspond une région

prospère. Des recherches visant la promotion des entreprises ont été menées afin

de sortir ce secteur d’activité de la précarité dans laquelle il est plongé. Ces

travaux avaient pour but de parvenir à un certain nombre de paramètres pouvant

déterminer la réussite ou l’échec d’une entreprise, limitant ainsi les contraintes

7 Ministère du Plan, de la Restructuration économique et de la promotion de l’emploi (1996) Déclaration de

politique de la population, Cotonou page 5 8 INSAE, Rapport Sur l’Economie Nationale 1997 ; Page138




d’ordre environnemental, organisationnel et stratégique auxquelles elles font

face. Les concepts à savoir environnement, organisation et stratégie engendrent

un certain nombre de facteurs qui déterminent le succès ou l’échec d’une

entreprise. Ces mêmes auteurs ont tenté de parvenir à une définition claire de ces

facteurs.

Néanmoins, malgré les efforts soutenus de ces chercheurs, il n'en demeure

pas moins que l'explication des facteurs de réussite et des causes d'échec reste

encore floue. Ainsi Saporta affirme : « Le problème du succès ou de l'échec est

complexe et on ne connaît aucune réponse globale satisfaisante. » 9

Pourtant, la compréhension de ce phénomène de réussite et de l'échec est

indispensable. Elle l’est d'autant plus que dans nombre de pays africains en

général, et au Bénin en particulier, le taux d’échec des entreprises est élevé,

presque linéaire au taux de création. Cela semble donner raison à la pensée

classique des théoriciens, comme Sweeney (1982) qui affirme : « Les régions où

le taux de création est élevé sont aussi les régions où le nombre d'échec y est

élevé. »10. C’est ce que nous confirment nos enquêtes qui notent une montée

sans cesse croissante du taux d’échec dans le cadre du financement des petites et

moyennes entreprises ainsi que les projets des jeunes dans le cadre des activités

du FNPEEJ . En effet, les bénéficiaires réussissent à installer leurs entreprises

mais elles disparaissent quelque temps après car ne maîtrisant pas les facteurs de

réussite et les causes d’échec de leur secteur d’activité. Or, ce secteur constitue

l’un des vecteurs de développement ciblés par l’actuel gouvernement.

S’agissant du Fonds d’Insertion des Jeunes (FIJ/CONFEJES), la situation paraît

plus lamentable car il s’agit ici d’une subvention et non de crédit. Une petite

enquête auprès des autres structures d’appui n’en dit pas le contraire. Par

9B. Saporta, « La création d'entreprises : enjeux et perspectives », Revue française de gestion, n°101 nov.-

dec1994 10

G. P. Sweeney, Les nouveaux entrepreneurs : petites entreprises innovatrices, éd. Organisation, Paris, 1982




conséquent, le tissu industriel du pays est fortement menacé. Ceci l’est

d’avantage dans notre zone d’étude, c'est-à-dire la commune de Dassa.

En effet, nos enquêtes dans la commune de Dassa-Zoumé nous ont amené

à nous rapprocher personnellement des bénéficiaires du FNPEEJ. Le constat est

que sur les 32 entreprises effectivement installées, 17 ont cessé d’être

opérationnelles, soit un taux d’échec de 53%. S’agissant du FIJ, ce taux s’établit

à 62%. (Résultat de nos enquêtes). Aussi, les nombreux dispositifs logistiques

abandonnés que nous avons recensés sur le terrain témoignent-ils de l’ampleur

de cette dégradation. Ces dispositifs, jadis, abritaient des PME.

Malgré cet environnement apparemment hostile, certaines entreprises

réussissent, d'autres échouent au point de disparaître. Ce constat a suscité en

nous un certain nombre de questions spécifiques :

Quels sont les facteurs qui caractérisent l’environnement des entreprises

qui réussissent ?

Quels sont le profil organisationnel et le mode de gestion des entreprises à

succès ?

Les entreprises performantes n’ont-elles pas une stratégie particulière qui

favorise leur réussite ?

B- Objectifs et hypothèses de l’étude

a- Objectifs

L’objectif général de la présente recherche est d’identifier les facteurs de

succès et les causes d’échec des PME dans les zones semi-urbaines.

Les objectifs spécifiques suivants seront abordés afin d’atteindre l’objectif

principal sus mentionné :

• Faire une étude comparative de l’environnement de chaque groupe

d’entreprises à partir des critères suivants : le degré de la




concurrence, la relation contractuelle avec les fournisseurs, la

politique de la clientèle.

• Analyser le profil organisationnel de chaque groupe d’entreprises

sur la base du mode de gestion adopté et du type de la formation du

dirigeant.

• Examiner la stratégie d’entreprises à succès et celle à échec à partir

de la coopération inter-entreprise.

b- Hypothèses de l’étude

Nous retenons que toute organisation évolue dans un environnement. Et de la

relation environnement - organisation, naissent des entreprises plus ou moins

performantes en fonction des stratégies mises en œuvre. Il existe donc par

rapport au succès ou à l'échec de l’entreprise, une trilogie : environnement -

organisation - stratégie.

De cette analyse nous posons trois grandes hypothèses :

• H1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les zones à faible degré

de concurrence, nouent des relations contractuelles avec leurs fournisseurs

et intègrent la réclamation de la clientèle dans leur politique.

• H2 : Les entreprises à succès ont à leur tête des dirigeants bien instruits en

entrepreneuriat qui adoptent des modes de gestion modernes.

• H3 : Les entreprises à succès nouent des relations inter-entreprises.

II- JUSTIFICATION DU THEME

Ce thème est d’une actualité brûlante en ce moment où la promotion de

l’emploi indépendant des jeunes constitue une préoccupation majeure pour le

gouvernement du CHANGEMENT.




Ainsi les recommandations qui découleraient de cette étude pourront

utilement contribuer à améliorer efficacement les activités des différentes

structures d’appui notamment le FNPEEJ, le FIJ et bien d’autres structures

impliquées dans la mise en œuvre de la politique de l’emploi au Bénin.

Aussi, le développement du secteur des PME ne favoriserait-il pas

l’élargissement de l’assiette fiscale. Cette recette supplémentaire pourrait

assouvir un temps soit peu les besoins financiers de l’Etat, lesquels vont sans

cesse croissant.

Ce thème se justifie aussi du fait que ces dernières années, la majorité des

entreprises est en voie de privatisation, de restructuration, voire de stimulation

par l'État. La prédiction du succès ou de l'échec permettra de délivrer les

informations clef aux décideurs sur les erreurs à éviter et les précautions à

prendre afin de pérenniser leurs activités.

Ainsi, sur le plan économique, l'utilisation des résultats permettra d'éclairer les

responsables politiques, les investisseurs et autres sur des décisions aussi bien

conjoncturelles que structurelles.

Sur le plan social, le chemin de la réussite retrouvé peut se présenter aussi

comme une solution efficace à une pénurie d'emploi dans une région où le

chômage contraint certains jeunes à l’exode rural, d’où le surpeuplement de

grandes villes comme Cotonou dont les conséquences sont multiples et variées.

D’autres s’engagent dans une aventure ambiguë en immigrant clandestinement

vers les pays développés, toujours à la recherche du mieux-être, ce qui est

souvent soldé par des naufrages en pleine mer. Notons pour boucler le volet

social, que d’autres se livrent à l’informel, précisément la vente illicite des

produits pétroliers, diminuant ainsi la recette fiscale de l’Etat, une activité qui

fait beaucoup de victimes et de dégâts en cas d’incendie.




Paragraphe 2 : REVUE DES TRAVAUX ANTERIEURS

Ce paragraphe fait le point des travaux qui traitent des notions de succès

et d'échec et l'ensemble de leurs corollaires. Elle constitue une des étapes

primordiales de notre recherche. Notre démarche vise à donner un aperçu de

l'état de la connaissance et d’en faire une analyse critique.

I- ANALYSE DE LA NOTION DE SUCCES ET CELLE DES

ENTREPRISES A SUCCES

On s'est longtemps demandé pourquoi certaines entreprises sont plus aptes

à réussir par rapport à d'autres. Les travaux des spécialistes en entrepreneuriat

permettent aujourd'hui de donner quelques réponses à cette question. Ainsi

l'objet de ce sous paragraphe est d'une part, d'éclairer le lecteur sur la notion de

succès ou de réussite ; et d'autre part, d'identifier les caractéristiques des

entreprises à succès. Dans cette perspective, il a été analysé premièrement, le

concept de succès en affaire. Deuxièmement, une vue générale l'entreprise

exemplaire a été étudiée. Mais avant tout, qu’est-ce qu’une entreprise ?

Définition de la notion de Petites et Moyennes Entreprise

La Notion d’entreprise

La conception de l'entreprise diffère d’un auteur à un autre. Pour Peters T. et

Waterman, R., dans leur ouvrage intitulé Le prix de l'excellence : le secret des

meilleures entreprises, (1983, Page 103), l’entreprise n'est plus perçue comme

une simple unité de production comme dans la période des ‘‘trente glorieuses’’,

ou comme un portefeuille d'activités dans les années quatre-vingts (80) ou celui

des compétences dans les années quatre vingt dix (90). A l'horizon deux mille

(2000), elle est plutôt considérée comme un portefeuille d'alliances, de

coopérations multilatérales.




Selon Levasseur et Quintart : « l'entreprise contemporaine n'est plus seulement

une unité de production, de commercialisation ou de prestation des services,

voire un centre de profit ; elle est devenue un lieu de rencontre complexe de

plusieurs groupes de personnes qui y trouvent par consensus, l'occasion de

poursuivre des objectifs spécifiques... »11.

Dans le même sens, Alchian et Demsetz (1972) avaient déjà assimilé l'entreprise

à une fiction juridique fondée sur les droits de propriété à l'intérieur de laquelle

différents acteurs économiques disposent d'une fonction d'utilité spécifique.

Après avoir défini ce qu’est l’entreprise, voyons à présent ce que cache la notion

de PME.

La notion de PME

Il existe autant de définitions de la PME qu’il y a d’experts sur le sujet. La

difficulté d’avoir une définition précise de cette réalité économique tient au fait

que la PME est multiforme par son objet, ses ressources en capital et en

compétences, par le fait du manager et des ambitions qu’il porte, par le contexte

économique (marché, droit, réglementation, etc.) dans lequel elle évolue.

Les définitions couramment rencontrées se cantonnent à des critères quantitatifs

et juridiques (total bilan, CA, nombre de salariés, formalisme de la gestion,

statuts, impôts, formel/informel, etc.). Mais, par exemple, la distinction entre

PME et TPE est ardue si l’on s’en tient à un critère d’effectif et varie d’un

environnement à un autre: en Europe, on a tendance à considérer que le seuil à

partir duquel une entreprise n’est plus artisanale est un chiffre d’effectif de 10

salariés12. Or, ce critère n’est pas pertinent en Afrique. Généralement, ces

critères, s’ils semblent objectifs, plutôt faciles à énoncer et à cerner, ne

11 Levasseur, M. et Quintart, A. Finance, éd économica, Paris, 1998 p :97

12 PROPOSITIONS POUR FAVORISER LE DEVELOPPEMENT DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES AFRICAINES, Mars

2008 ; Page 3




caractérisent que partiellement la PME. Pire, ils peuvent en donner une vision

erronée et surtout laisser de côté de multiples entreprises dynamiques, porteuses

d’avenir, partie intégrante du tissu économique, du fait qu’elles ne remplissent

pas tel ou tel critère. Généralement, il est difficile de caractériser une

organisation au travers d'un seul indicateur, a fortiori quantitatif, telle la taille,

même s'il est plus opérationnel pour des fins statistiques ou de politique

économique. Le choix d’un indicateur unique occulte la diversité des

comportements économiques à l’œuvre et donc celle des contraintes et des

leviers de la performance.

A la différence d’une TPE, la PME a une emprise sur l’environnement.

La TPE évolue dans une logique beaucoup plus sociale qu’économique il s’agit

d’assurer la vie, voire tout simplement la survie d’un individu ou d’un petit

groupe familial.

A l’inverse, le promoteur d’une PME s’inscrit dans une logique entrepreneuriale

qui nécessite une accumulation de capital, même modeste. Il investit, embauche,

en fonction d’un projet d’entreprise qui ne se limite pas à la survie d’un système

familial, mais suppose une vision à moyen et long terme, la connaissance d’un

marché, un savoir-faire valorisé ainsi que des capacités techniques et de gestion.

En définitive, il n’existe pas une définition standard et universelle à attribuer à la

notion de PME. Sa définition est relative et varie dans le temps et dans l’espace.

A- Le concept de Succès

Le concept de succès soulève deux problèmes majeurs : celui de la

définition qu'en font les auteurs et celui des indicateurs choisis pour la mesure. Il

sera donc abordé en deux phases: premièrement le succès et deuxièmement les

indicateurs de succès.




a- Le succès

Nous avons d'abord défini le succès et ensuite nous avons identifié les

facteurs de succès.

a.1- Définition du succès

Dans la littérature, le succès semble être une notion plus ou moins

touffue ; peu d'auteurs le définissent d'une façon claire. Néanmoins nous avons

retenu quelques définitions.

Les auteurs comme Rotschild et Ohmae (1984) définissent le succès par

rapport aux concurrents directs : il s'agit de faire partie des meilleurs, d'être

parmi les leaders. Pour eux, le succès est déterminé par le comportement d'une

entreprise par rapport aux autres. Cette définition nous paraît restrictive, car elle

ne peut seoir aux entreprises en position de monopole ou dans un environnement

à faible intensité concurrentielle.

Par contre, Cooper, Dunkelberg et Woo (1988) définissent le succès d'une

façon simpliste. Pour eux, réussit celui qui n'échoue pas, même si au demeurant

l'entreprise reste petite et peu profitable. Ils réduisent le concept de succès à

celui de survie.

Ainsi, réduire le succès à la notion de survie semble quelque peu léger.

Pour Churchil et Lewis, (1983), la réussite peut être perçue à trois

niveaux : la réussite simple, la réussite - désengagement, la réussite croissance.

L'entreprise, après avoir franchi l'étape de la naissance, de la survie, doit

exploiter la position acquise en la développant. Les entreprises se contentent de

leur stabilité et de leur rentabilité. La réussite simple est la première étape de la

réussite selon Churchil et Lewis.

Dans la phase de réussite - désengagement, l'entreprise devient

économiquement saine, elle acquiert une taille et une pénétration de marché

pour assurer sa réussite économique et une rentabilité satisfaisante. L'entreprise




peut rester indéfiniment à ce stade. Ceci à condition que des changements dans

l'environnement ne détruisent pas son marché ou qu'un management inefficace

n'entame ses possibilités compétitives.

Au stade de la réussite - croissance, le propriétaire consolide son

entreprise et utilise ses ressources pour son développement. Il risque le tout pour

le tout en mettant les moyens financiers et ses possibilités au service du

développement de son entreprise.

Pour les tenants de l'entrepreneuriat, Bruyat (1994) et Saporta (1994), la

réussite de l'entreprise peut être perçue sous un autre angle qui est celui de

l'entrepreneur. Ils affirment que sa satisfaction est d'autant plus forte que

l'entreprise réussit et se développe. Ils estiment que plus de la moitié des

entrepreneurs évaluent leur réussite en comparant ce qu'ils sont devenus à ce

qu'ils voulaient être à l'époque de la création de l'entreprise. Donc, la

problématique du succès est un jumelage complexe entre la réussite de

l'entreprise et celle du dirigeant. Autrement dit, leur propre réussite dépend de la

réussite de l’entreprise.

De toutes ces définitions, nous retenons que la réussite d'une entreprise est

le fait de survivre plusieurs années après sa création, de se stabiliser et de

croître. En d'autres termes, le succès se résume en un processus à trois étapes.

Au cours de la première étape, l’entreprise essaie autant que possible de

supporter les charges inhérentes à son activité. Ici, les recettes n’arrivent

nullement à couvrir les charges : c’est l’étape de survie. Au cours de la

deuxième étape, l’entreprise réussit à surmonter quelque peu les contraintes :

c’est la stabilité. La troisième étape est celle de la croissance. Elle accroît sa

capacité, augmente son marché devenant ainsi Leader.

En fait, le succès est la résultante d'un ensemble de facteurs connus sous

le vocable facteurs de succès.




a.2- Les facteurs de succès

Le mot facteur vient de « factor » qui veut dire « ensemble d'éléments

contribuant aux résultats ». Selon le dictionnaire de gestion LAROUSSE, le

facteur de succès est, pour une entreprise, l'avantage déterminant de sa

compétitivité par rapport aux concurrents. Les facteurs/avantages résident dans

le rapport qualité/prix, dans le service après vente, dans l'image commerciale. Ils

désignent alors le domaine dans lequel l'entreprise possède un avantage

distinctif, une supériorité sur les autres.

Churchil et Lewis (1983) ont identifié huit facteurs-clés de succès dans les

PME. Ils ont regroupé ces facteurs en deux : ceux qui concernent l'entreprise et

ceux qui se rapportent au propriétaire.

Les facteurs qui ont trait à l'entreprise sont : les ressources financières ; les

ressources humaines, les systèmes de gestion (le degré de sophistication des

systèmes d'information, le planning, le contrôle et la tenue des pièces

comptables) ; les ressources compétitives les relations avec la clientèle, la part

du marché, les relations avec les fournisseurs, les procédés de fabrication et de

distribution, la technologie, le degré de concurrence…, )

Les facteurs inhérents au propriétaire sont :

· Les objectifs que le propriétaire s'est fixés pour lui-même et pour son

entreprise.

· Les compétences opérationnelles du propriétaire dans la réalisation de tâches

importantes.

· La capacité de gestion du propriétaire.

· Les aptitudes stratégiques du propriétaire qui lui permettent de voir au-delà du

présent et d'adapter les forces et les faiblesses de son entreprise aux objectifs

qu'il s'est fixés ainsi que son degré de coopération avec d’autres entreprises et

structures.




Kombou (1999) identifie un certain nombre de facteurs de succès pour les

PME. Ils sont au nombre de deux : le savoir-faire de l'entreprise et la puissance

logistique de l'entreprise. Il définit le savoir-faire comme la capacité pour une

entreprise d'utiliser au mieux la technologie existante afin de mettre à la

disposition de ses clients, un produit de qualité par rapport à ses concurrents. La

puissance logistique est la capacité pour les entreprises à couvrir entièrement ou

partiellement le marché national ou celles des entreprises à obtenir les inputs à

moindre coût.

Pour notre étude, les facteurs de succès seront ceux qui différencient les

deux groupes d'entreprises, ceux qui répondront à notre définition du succès et

de l'échec. Pour parvenir à ces fins, il est nécessaire de trouver un certain

nombre d'indicateurs à notre notion de succès.

b- Les indicateurs de succès

L'identification du succès implique l'élaboration d'une liste d'indicateurs

fondés sur la définition du concept. Un indicateur est une caractéristique qui

permet de mesurer le concept.

D'après les auteurs comme Burnett et Ellis (1982), les critères généralement

choisis pour l'évaluation du succès en affaire peuvent être subjectifs ou objectifs.

b.1- Les critères subjectifs

Un critère est dit subjectif quand il est individuel et susceptible de varier

en fonction de la personnalité de chacun.

Peters et Waterman (1983) ont utilisé comme critère de réussite la

réputation. Ce critère fut mesuré auprès d'un groupe d'observateurs de la vie

économique : hommes d'affaires ; experts conseil ; membres de la presse

économique ; universitaires. Cette manière de procéder entraîne des réponses

diverses selon les intervenants, d'où son caractère subjectif.




Boukry, dans sa thèse de doctorat en 1985, a utilisé comme critère de

mesure du succès, l'efficacité. Une entreprise est considérée comme à succès

lorsqu'elle réalise les objectifs qu'elle s'est fixés. Il affirme que plusieurs

dirigeants des entreprises considèrent le critère de degré d'atteinte des objectifs

comme un indicateur important. Il explique son choix en affirmant : « en partant

du principe que la stratégie est un ensemble d'actions et de manœuvres

entreprises, en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs, il paraît alors, difficile

de justifier le recours à des critères autres que les objectifs visés... »13

b.2- Critères objectifs

Ce sont des critères qui ne font pas intervenir des éléments affectifs ou

personnels dans les jugements. On ne peut donc pas contester le caractère

scientifique de ces critères. Les critères objectifs qui rendent compte du succès

sont: les chiffres d'affaires, les profits et les parts de marché.

Pour Edminster (1970), Alves (1978) et Robinson (1983), le bénéfice net

et la croissance du chiffre d'affaires sont les critères les plus importants. Pour ces

auteurs, la raison d’être d’un entrepreneur se résume au profit tiré de son

entreprise. Le chiffre d’affaires et le bénéfice net étant des critères de mesure de

performance, ils sont sans doute les plus importants.

Assignon (1993) arrive aux mêmes conclusions que ces auteurs, la

croissance du chiffre d'affaires et le profil semblent à même de mesurer le

succès.

Peter et Waterman (1983) retiennent les variables suivantes : la croissance

cumulée des actifs, la croissance annuelle des fonds propres, le ratio de la valeur

boursière sur la croissance, le rendement moyen des capitaux permanents, le

13Boukry, B., (1985), « Contribution à l'identification des facteurs de succès dans les secteurs en difficulté », Thèse de doctorat en sciences de gestion, IAE, Bordeaux I,




rendement moyen des fonds propres, la marge nette moyenne sur le chiffre

d'affaires.

En définitive, pour les fins de cette étude, nous avons privilégié quatre (4)

indicateurs simples et dynamiques pour mesurer le concept de succès :

- la croissance du chiffre d'affaires ;

- l'augmentation du bénéfice net ;

- l'augmentation de l'effectif du personnel;

- l'augmentation de la part de marché.

Nous utiliserons la méthode de Score pour évaluer le succès ou l'échec. Cette

méthode consiste à attribuer des points à chacune des variables en étude. Ces

points expriment leur évolution dans le temps. Le score n’est rien d’autre que la

somme des points obtenus pour chaque indicateur.

B- Les entreprises exemplaires

Cette rubrique se subdivise en deux parties : la première porte sur la définition

de l'entreprise à succès, la deuxième s'attelera à ressortir les caractéristiques des

entreprises exemplaires.

a- Qu'est-ce qu'une entreprise à succès ?

L'entreprise à succès peut être perçue différemment selon chaque partie

prenante : les actionnaires, les créanciers, les clients et les salariés.

Les actionnaires et les créanciers sont plus intéressés par les indicateurs

financiers. Pour les actionnaires, une entreprise est performante lorsque son

investissement est rentable. Les créanciers quant à eux mesurent le succès par la

capacité de rembourser ses dettes. Si elle ne dégage pas assez de ressources pour

le faire, les créanciers la percevront comme une entreprise qui a échoué.

Pour les clients, l'entreprise réussit selon que les biens et services mis à

leur disposition leur procurent l'utilité et la satisfaction escomptées. La réussite




sera traduite par une évaluation spécifique prenant en compte les facteurs jugés

importants par les clients. La réponse aux préoccupations du client devient un

indicateur de succès : le respect des délais de livraison, la qualité du produit ou

du service, ainsi que le coût à payer.

Les salariés évalueront le succès proportionnellement à leurs

rémunérations.

b- Caractéristiques des entreprises exemplaires

Les entreprises allient un certain nombre de qualités qui leurs permettent

de réussir. Ces qualités constituent leurs caractéristiques. Nous développerons

certaines caractéristiques identifiées par les auteurs.

Peters et Waterman définissent les entreprises à succès comme celles qui

innovent sans cesse. Elles sont aussi des entreprises particulièrement habiles à

réagir aux moindres changements dans leur environnement. Ils s'expriment en

ces termes : « (...) quand l'environnement se transforme, ces entreprises se

transforment également. Lorsque les besoins de leurs clients se modifient, que

leurs concurrents deviennent plus compétents, que l'humeur du public devient

incertaine (...), les entreprises changent de cap, se rénovent, s'ajustent, se

transforment et s'adaptent »14

Ces auteurs ont également identifié huit (8) attributs des meilleures

entreprises :

- elles fonctionnent en suivant la norme « faire, aménager, tester. » Elles

expérimentent et testent leurs idées sur le client ;

- elles restent à l'écoute du client. L'adage « le client est roi » prend toute sa

place. Ces entreprises apprennent beaucoup de leurs clients et mettent en œuvre

un ensemble d'outils pour répondre aux suggestions des clients ;

14

Peters T. et Waterman, R., Le prix de l'excellence : les secrets des meilleures

entreprises, Inter édition, Paris, 1983.




- elles favorisent l'autonomie et l'esprit novateur à tous les niveaux de

l'organisation ;

- elles associent la productivité à la motivation du personnel. Les meilleures

entreprises traitent la « base » comme la source maîtresse de la qualité et des

gains de productivité ;

- elles se mobilisent autour d'une valeur clé ;

- elles s'en tiennent à ce qu'elles savent faire. Il s’agit ici d’une structure

statique ;

- elles présentent une structure simple et légère ;

- elles allient souplesse et rigueur. Ces entreprises utilisent l'alliance des

structures centralisées et décentralisées.

Miller et Friesen (1978) remarquent que les entreprises à succès sont celles qui

combinent bien les variables complexes d'environnement, d'organisation et de

stratégie.

Quant à Assignon (1993), les meilleures PME qu'il a recensées au Togo

allient la compétence et le dynamisme de l'équipe dirigeante. Le succès que

connaissent ces entreprises tient à plusieurs éléments dont la compétence

technique, la bonne gestion, le choix du créneau, une concurrence restreinte et

dominée, la diversification du produit ou service, un bon service à la clientèle et

la connaissance du marché.

Ainsi, après la présentation de la notion de succès, il sera important de faire une

analyse du concept d'échec.

II- ANALYSE DE LA NOTION D'ECHEC

Il est courant d'entendre parler d'échec d'entreprise ou de projet

d'entreprise. L'échec d'une entreprise peut se présenter différemment. Il est lié à

un ensemble de facteurs. La compréhension de cet ensemble de facteurs devrait

permettre de mieux prévenir l'échec. Mais avant la présentation de ces causes, la




réponse à la question de savoir ce qu’est l'échec est importante. Ainsi, dans cette

rubrique nous présenterons le concept d'échec et les causes qui lui sont liées.

A- L'échec

Pour expliquer le phénomène de l'échec, il s'avère important de définir

l'échec et d'en déterminer les causes.

a- Définition de l'échec

Il n'est pas facile de donner une définition du concept de l'échec. Celui-ci est

pluriel, objectif et subjectif. Dans le dictionnaire Larousse, l'échec est défini

comme le résultat négatif d’une tentation. Dans la littérature, la définition du

concept d'échec varie d'un auteur à l'autre. Waston et Everett (1993) affirment

que le taux d'échec des entreprises varie significativement en fonction de la

définition utilisée par les auteurs.

Ainsi pour Berryman (1982), l'échec est une notion multiple. Il en donne

plusieurs définitions :

- une entreprise échoue lorsque la rentabilité est insuffisante ou si elle ne

rencontre pas de façon continue un taux de rendement positif sur les

investissements adéquats.

- Échouent, les entreprises qui ont cessé leurs activités et ont légalement déclaré

faillite ; ont causé des pertes à leurs créanciers ; ont fermé volontairement sans

s'acquitter entièrement de leurs obligations ; ont été impliquées dans des

réorganisations ; ont négocié des ententes volontaires de remboursement avec

leurs créanciers entreprises ;

Aussi, les entreprises atteintes par une faillite légale ou qui font régulièrement

des pertes et qu'on liquide pour mettre fin à cette situation sont-elles dites à

échec.




Ainsi, Julien (1997) constate les écarts importants dans le taux d'échec

suivant la définition utilisée. Il affirme qu'il est nécessaire de faire une

distinction entre échec et faillite avant de formuler quelque conclusion que ce

soit.

La faillite est une forme complète de l'échec. Pour une entreprise, elle est

marquée par une cessation de paiement. Alors que l'échec est un résultat négatif

d'une tentative selon le dictionnaire Larousse.

Nous en retenons que la faillite est une forme d'échec. Dans le cadre de ce

travail, nous opterons pour la définition qu'en donne Mayaux (1990). Il prend

toutes les entreprises n'ayant pas répondu à sa définition du succès comme celles

qui ont échoué. Certains auteurs présentent l'échec comme une source

d'apprentissage.

b- L'échec comme source d'apprentissage

A la question de savoir ce que s’est que l'échec, Shapero répond : « D'un

point de vue social, c'est un apprentissage. En général, quand un homme

échoue, avant trois ans, il pense à repartir. Les blessures se sont cicatrisées ».

Cet auteur estime que l'échec peut être perçu comme une étape de la

réussite. Elle permet à l'organisation qui a échoué de se remettre en question,

d'adapter de nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats. Mais l'échec, tout

comme la réussite, est dû à un ensemble de facteurs que nous réunissons sous le

vocable causes d'échec.

B- Les causes d'échec

Cette section se subdivise en deux : les raisons liées à l'entrepreneur et celles

liées à l'entreprise.




a- Les raisons liées à l'entrepreneur

Capo - Chichi et al. (1991) identifient les causes d'échec liées à

l'entrepreneur (à l'idée de création, à l'aspect financier et à l'environnement) suite

à une étude menée sur les entreprises africaines. Ces différentes raisons sont :

a.1- Les aspects liés à la création

Les plus importants aspects liés à la création sont :

· Surestimation de l'idée due à une mauvaise évaluation et l’insuffisance de

maturité :les entrepreneurs, dans leur précipitation, ne laissent pas le temps à

l'idée de mûrir ; généralement, ils commencent les premières démarches de la

création sans s'assurer de la viabilité de l'idée.

· Manque de confiance en soi : les entrepreneurs manquent d'assurance, hésitent

dans les prises des décisions et vendent mal leur idée.

· Manque de créativité : de nombreux entrepreneurs ne font pas preuve

d'imagination.

a.2- Les aspects liés à l'environnement

Nous citons entre autres :

· Les conflits familiaux pour lesquels plusieurs cas peuvent se présenter : un

conflit entre l'entrepreneur et un membre de la famille (employé de l'entreprise)

peut se régler en dehors de l'entreprise.

· Opposition de la famille : cette situation est très fréquente chez les personnes

qui quittent un emploi stable pour créer leur propre entreprise. La famille peut

s'opposer également à ce qu'un de ses membres s'investisse dans un métier

traditionnellement réservé à une caste.

· Concurrence déloyale de l'État




a.3- Les aspects financiers

Ceux - ci sont :

· Insuffisance des capitaux propres : l'entreprise est souvent amenée à s'endetter

considérablement pour combler l'insuffisance des capitaux propres. La

rentabilité de l'entreprise se trouve affectée par le paiement d'intérêts importants.

· Gestion inefficace de la trésorerie : peu d'entrepreneurs utilisent le plan de

trésorerie comme outil de gestion.

· Insuffisance du fonds de roulement : les entreprises qui connaissent une

structure du bilan déséquilibré, ont tendance à recourir à un crédit à court terme,

pour combler l'insuffisance du fonds de roulement.

b- Les causes liées à l'entreprise

Clifford et Cavanagh (1987), attribuent les raisons de l'échec à trois

causes : les erreurs de conception, les faux pas financiers, les errements

humains.

- Les erreurs de conception : l'entreprise maintient le statu quo alors qu'il y a

mutation. Elle échoue parce qu'elle n'a pas su changer sa manière de gérer ou ne

s'adapte pas au changement survenu dans l'environnement ;

- Les faux-pas financiers : les entreprises échouent parce qu'elles financent mal

leur croissance. Certaines constituent des stocks et embauchent du personnel très

tôt ;

- Des errements humains : L'échec est dû au manque d'un climat d'enthousiasme

et de coopération.

Kombou (1999) identifie quelques causes liées à l'échec entreprises :

- La non maîtrise technologique, il existe dès lors une forte dépendance vis-à-

vis de l'extérieur ;




- Le manque de gestionnaires de haut niveau : la non existence d'une culture

managériale et l'inexpérience sont avancées comme les causes de déficience des

entreprises ;

- Le financement de l'organisation : la structure complexe demande de moyens

financiers importants. Lorsque ces moyens ne sont pas disponibles, elles

évoluent dans un contraste financier et finissent par disparaître.

Mouilleuxeaux (1997) regroupe les causes d'échec en quatre problèmes

spécifiques : problèmes commerciaux, financiers, techniques et relationnels.

(Voir tableau ci dessous).

Tableau n°1 : Les causes d'échec selon Mouilleuxeaux

Problèmes Causes

commerciaux Marché mal ciblé Clientèle potentielle surévaluée Délais de décision des clients sous-évalués Gamme de produits insuffisants Politique de communication négligée

Financiers Sous-évaluation des besoins financiers Plan d'investissement mal échelonné dans le temps Sous-estimation du coût de revient Sous-évaluation des délais de paiement des clients

Techniques Mauvaise conception du produit Absence d'évolution technique du produit ou de la prestation Compétence technique non mise à jour Erreur dans les choix des matériels

relationnels Mésentente entre les associés Problèmes familiaux Malhonnêteté d'un partenaire

Source : Mouillexeaux (1997)




CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

L'objectif de cette section est de présenter la démarche que nous avons

suivie tout au long de notre travail. Il porte sur la description de la méthodologie

de collecte des données, la population cible, le cadre de l'échantillonnage retenu,

la méthode d'administration retenue et la présentation de l'échantillon final.

Section 1 : METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES ET

CONSTITUTION DE L’ECHANTILLON

Cette section a abordé d’une part, la méthodologie utilisée dans le

processus de collecte des données et d’autre part, les règles de constitution de

l’échantillon.

Paragraphe 1 : METHODE DE COLLECTE DES DONNEES

Nous avons adopté dans cette méthodologie l'approche de Bidault (1988)

qui prône la comparaison entre les entreprises qui réussissent et celles qui

échouent afin d'en déterminer les facteurs déclencheurs de l'un ou l'autre

résultat. Cette recherche que nous avons menée adopte une démarche théorique

puis empirique. Dans un premier temps, nous avons fait le tour de la question en

précisant le sens des concepts utilisés dans la littérature et les définitions à

retenir. Dans un second temps, nous avons utilisé les données empiriques

obtenues sur le terrain pour les interpréter. Les données sont recueillies auprès

d'un échantillon représentatif. Cet échantillon est un échantillon apparié et

typique, c'est-à-dire composé du même nombre d'entreprises dans les deux

groupes : les entreprises qui ont répondu à la définition de succès et de l'échec.

L'outil de collecte des données est le questionnaire qui est composé des

questions ouvertes, semi-ouvertes et fermées. Le questionnaire est adressé aux

chefs d'entreprises de la commune.

Les informations collectées ont subit des traitements statistiques.




La méthode de collecte des données choisie est le questionnaire. Dans

notre cas, le questionnaire est administré en face à face.

I- DEFINITION DU QUESTIONNAIRE

Selon Thiétart et Coll. (1998), le questionnaire permet d'interroger

directement des individus en définissant au préalable, par une approche

qualitative, les modalités de réponses au travers des questions dites fermées. Il

comprend trois étapes : la construction d'un questionnaire, le choix des échelles

de mesure et l'administration proprement dite.

II- LA CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE.

Notre questionnaire est structuré à la fois par des questions fermées,

ouvertes et semi-ouvertes. Nous avons évité trop de questions ouvertes pour ne

pas engendrer des refus de réponses et des réponses assez longues et variées. Le

questionnaire se présente sous forme de rubriques :

- La première vise à présenter les caractéristiques générales des entreprises. Elle

est composée de cinq questions. Elles sont dites d'identification. Nous avons

choisi de les mettre au début du questionnaire pour mettre le répondant en

confiance et elle nous permettra de vérifier si l'entreprise respecte les critères de

choix et ainsi faciliter le dépouillement.

- La deuxième porte sur l'environnement de l'entreprise. Elle comprend des

questions se rapportant à la concurrence, aux fournisseurs et à la clientèle.

- La troisième traite de l'organisation des entreprises. Elle est composée de deux

sous blocs, celui du profil des dirigeants et du mode de gestion.

- La quatrième rubrique porte sur la stratégie et comprend une question

principale à savoir : Avez-vous des relations avec d’autres entreprises ?

- La cinquième, majeure, vise à mesurer les performances (succès ou échec).

Elle comporte deux questions. Il est important de souligner que l'absence de




réponse à la première question de cette rubrique entraîne l'élimination de

l'individu objet de l'enquête.

III- LE CHOIX DES ECHELLES DE MESURE ET METHODE

D'ADMINISTRATION

Pour un certain nombre de questions, nous avons utilisé l'échelle de

Likert. Cette échelle se fonde sur l'idée que l'attitude des gens se mesure à partir

de leurs opinions. Elle passe par la rédaction d'items positifs et négatifs. L'intérêt

de celle-ci permet de déterminer avec fiabilité le score des variables (BEN

M'BAREK ; 1983).

Nous avons aussi fait recours dans un certain nombre de cas à l'échelle de

Bogardus qui consiste à opérer un choix binaire : oui ou non.

Le résultat est obtenu par la simple addition des réponses pour mesurer les

variables. Elle consiste en l'attribution d'une valeur numérique à chaque

variable. Ceci pour se faire une idée sur sa performance (succès ou échec).

Ainsi, pour évaluer le succès ou l'échec, nous utilisons la méthode de score. Le

score est la somme des points obtenus sur des indicateurs choisis. Nous avons

choisi au total quatre indicateurs et trois échelles de mesure, que nous

présentons dans le tableau suivant :

Tableau n°2 : Mesure de la performance

Facteur d'évolution En baisse (1)

Stable (2)

Hausse (3)

Nombre de salariés

Chiffre d'affaires

Part de marché

Bénéfice net après impôt




Les chiffres 1, 2, 3 caractérisent l'évolution de la variable.

Ainsi 1 exprime la baisse, 2 la stabilité et 3, une évolution en hausse.

Le score des variables choisies varie de 1 qui est la performance

minimale, à 3 qui est la valeur maximale.

Le score supérieur est de douze (12) qui représente une évolution en

hausse totale, le score inférieur est de quatre (4), la moyenne de 12 et de 4 est :

(12 + 4)/2 = 8

Toute entreprise présentant un score supérieur à la moyenne à savoir huit (8)

sera dite à succès, le reste étant considéré comme répondant à la définition de

l'échec.

La méthode d'administration choisie est le face à face. Dans notre

contexte, tout choix d'autres méthodes engendrera un faible taux de réponse et

s'avèrera énormément coûteux et surtout allongera le délai.

Un autre avantage de la méthode face à face est qu’elle nous permet de

répondre directement aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur

la nature même de la question.

Avant la phase d'administration, il est important de définir la population à

enquêter. Ainsi ce questionnaire sera administré auprès d'un échantillon que

nous nous sommes constitués.

Paragraphe 2 : LA CONSTITUTION DE L’ECHANTILLON

L'échantillon se définit comme la population sur laquelle porte l'enquête.

Du fait de l'impossibilité de mener une enquête sur l'ensemble des entreprises,

nous sommes amenés à définir une sous-population représentative.

La représentativité est définie comme la capacité d'extrapoler les résultats

sur l'ensemble de la population des entreprises de la commune de Dassa-Zoumé

à partir d'un groupe restreint qu’il est nécessaire d'extraire.




I- LES CRITERES DE FORMATION DE L'ECHANTILLON

L'obtention de certaines informations sur les entreprises est effectuée

auprès de l’INSAE. Nous avons utilisé un échantillon non probabiliste imposé

par la non existence des bases de données fiables car, après une petite enquête, il

existe une différence entre la liste que nous avons obtenue auprès de cette source

et celle du terrain. Le seul répertoire des entreprises disponible à l’INSAE date

de 2003. Ce répertoire ne répond donc plus aux réalités du terrain.

Notre échantillon est constitué des entreprises de divers secteurs d'activité.

Ainsi, le choix porté sur la commune de Dassa réside dans le fait que nous

jugeons de sa représentativité due à la forte concentration des entreprises dans

cette ville par rapport aux autres communes du département.

Les critères de choix de la population retenus sont :

- avoir leur siège social dans la commune de Dassa-Zoumé ;

- ne pas être une filiale ;

- avoir au moins quatre salariés ;

- avoir plus de trois ans d'âge ;

Le critère du siège social nous est d'une importance capitale car toute

entreprise définit ses objectifs, développe ses stratégies à partir de son siège. En

outre, inclure les filiales, nous paraît léger. Les filiales sont en effet le reflet de

la société mère. Dans ce cas précis, celles-ci sont exemptes des contraintes

environnementales en partie.

Notre choix d'exclure les entreprises de moins de quatre salariés a pour

souci de nous offrir un échantillon bien représentatif des entreprises qui font

office de véritables organisations. Nous avons enfin choisi de mener notre

recherche sur les entreprises ayant plus de trois ans d'âge, car celles en dessous

sont considérées comme étant dans la phase de processus de création qui induit

d'autres indicateurs pour la mesure du succès. Les critères ainsi définis nous

conduisent au choix de la taille de notre échantillon.




II- LA TAILLE DE L'ECHANTILLON

Pour les besoins de tests que nous voulons mener, nous avons retenu un

échantillon de 60 entreprises dont 30 répondant aux critères d’échec et 30 autres

répondant aux critères d’entreprises performantes.

Nous avons retenu un échantillon « typique et apparié ».

Un échantillon apparié est celui qui présente des caractéristiques similaires sur

certains critères. Ici précisément, il s'agit des critères relatifs à l'âge, au siège

social, au nombre d'employés.

L'échantillon apparié permet de mesurer nos hypothèses en s'assurant que l'effet

mesuré provient de la variable testée et non de la différence de l'échantillon ou

aux erreurs liées aux fluctuations de l'échantillon.

Après le dépouillement, nous avons procédé à l'élimination des entreprises

qui ne respectaient pas les critères ou celles dont le taux de réponse est faible.

Puis, nous avons retenu le même nombre d'entreprise dans les deux groupes.

Les entreprises retenues sont à caractère typique, c'est-à-dire qui caractérise au

mieux la description de la population de référence.

Le biais est susceptible d'exister par le fait que les entreprises retenues sont le

reflet de notre propre initiative. Il aurait été plus commode d'introduire pour les

choix des entreprises l'avis des experts. Eu égard au temps et surtout à la

faiblesse de nos moyens, nous nous sommes tenu à la méthode citée ci-dessus.

Section 2 : CONDITIONS DE VERIFICATION DES HYPOTHESES ET

DIFFICULTES RENCONTREES

Dans cette section, il est rappelé les conditions de vérification des

hypothèses émises ainsi que les différentes difficultés auxquelles nous avons fait

face dans le processus de réalisation du présent travail.




Paragraphe 1 : CONDITIONS DE VERIFICATION DES HYPOTHESES

Nous présentons, à présent, les règles statistiques qui s'imposent pour

accepter ou rejeter une hypothèse.

Ho : les deux variables sont indépendantes,

H1 : les deux variables sont dépendantes,

Le test statistique approprié pour une mesure d'association entre deux variables

est le Khi Deux.

Le Khi Deux mesure les écarts entre la distribution observée et la distribution

théorique afin de tester la probabilité que Ho se produise ou non.

Le seuil de confiance retenu (risque de rejeter Ho pour erreur) est de 0,05. Le

seuil de 0,05 a été retenu conformément au seuil choisi dans les recherches pour

un échantillon de moins de 100 individus.

Nous rappelons les variables supposées refléter la structure de l'entreprise que

nous allons tester : l'environnement, l'organisation et la stratégie.

Pour l'environnement, nous avons retenu trois que nous testerons. Il s'agit

des variables suivantes : Le degré de concurrence, de la relation contractuelle

avec les fournisseurs et de l'intégration de la réclamation de la clientèle dans la

politique de l'entreprise.

Quant à l'organisation, nous la mesurerons à l'aide des variables

suivantes : le type de formation reçue par le dirigeant, le système de

comptabilité générale et le contrôle des activités.

Enfin, pour la stratégie, nous avons une seule variable : la coopération

inter-entreprise.

Paragraphe 2 - LES DIFFICULTES RENCONTREES

La principale difficulté rencontrée est liée à la réticence des dirigeants à

nous fournir des informations.




Il s'est également posé un problème de siège des entreprises recensées.

Nombreuses sont les entreprises installées à Dassa mais qui ont leur siège social

ailleurs.

Une autre difficulté est celle inhérente aux dirigeants qui ont le niveau du

primaire que nous avons rencontrés sur le terrain. Il était nécessaire d'expliquer

aux répondants l'objet de notre travail et le contenu du questionnaire, ce qui nous

prenait énormément de temps.




DEUXIEME PARTIE :

PRESENTATION DES RESULTATS

ET SUGGESTIONS




Nous avons procédé ici à la restitution des résultats de nos enquêtes,

leur analyse et la proposition des solutions qui en sont issues.

Chapitre 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Ce chapitre nous renseigne sur les caractéristiques des entreprises de la

commune de Dassa-Zoumé ainsi que leur analyse.

Section 1 : POPULATION ENQUETEE ET CARACTERISTIQUES DES

ENTREPRISES DE LA COMMUNE.

Il est décrit dans cette section, la population enquêtée ainsi que leurs

caractéristiques.

Paragraphe 1 : POPULATION ENQUETEE

Comme nous l’avions annoncé dans notre méthodologie de recherche,

nous avons fixé l'échantillon final à 60 entreprises dont 30 qui sont performantes

et 30 autres qui ne le sont pas. Le tableau ci-dessous présente les résultats de

cette enquête.

Tableau n°3 : Présentation de l'échantillon

Question- naire

Question- naires administrés

Question naires remplis

Question naires retenus

Taux de Réponse (en%)

Total 80 80 60 100

Source : Résultats de nos recherches (Janvier 2010)

Le taux de réponse est de 100%. Ce fort taux est dû en partie à notre choix

d'effectuer l'administration en face à face et à la formulation de notre

questionnaire qui est en majorité composé de questions fermées. Ceci a facilité

les réponses. Notre enquête a porté définitivement sur 60 entreprises.




En effet, l'échantillon est composé de soixante entreprises (60) créées

avant 2006 dans la commune de Dassa-Zoumé. Nous avons contacté au départ

quatre-vingt entreprises sur lesquelles soixante réponses exploitables ont été

retenues.

L'enquête a été réalisée du 15 Janvier au 05 février 2010. L'échantillon est

composé de 4 à 23 salariés. Plus de la moitié des entreprises sont commerciales

comme on peut le lire sur le tableau ci-dessous.

Tableau n°4 : Répartition des entreprises enquêtées par secteur d’activité


Il ne s'agit pas d'un choix mais plutôt d'une tendance qui est le reflet du

paysage entrepreneurial de la commune.

Paragraphe 2 : CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DANS LA

COMMUNE DE DASSA-ZOUME

Ce paragraphe est consacré à la présentation des résultats de l'enquête. En

d'autres termes, il est le résultat de la confrontation des données théoriques et

celles du terrain et leur analyse. Rappelons que celles-ci portent sur

l'environnement, l'organisation et la stratégie

Secteur

Commerce

Production

Service

Total

Effectif

32

10

18

60




I- L'INFLUENCE DE L'ENVIRONNEMENT SUR LA PERFORMANCE D ES

ENTREPRISES

Il s'agit ici de l'analyse croisée entre la performance et chacun des trois

facteurs à savoir : le degré de concurrence, la relation contractuelle et

l'intégration des réclamations de la clientèle.

A- Degré de concurrence et performance

Ce volet a pour but de vérifier l’existence ou non d’une éventuelle liaison

entre le degré de concurrence et la performance de l’entreprise. Pour y parvenir,

il s’avère nécessaire d’étudier la répartition des entreprises enquêtées selon le

degré de concurrence, d’où le tableau suivant :

Tableau n°5 : Répartition des entreprises par type de concurrence

Concurrence Nombre Fréquence en %

Forte 48 80 Faible 12 20 Total 60 100

Source : Résultats de nos enquêtes (Janvier 2010)

Le tableau n°7 stipule que sur les soixante entreprises retenues, 80 %

d’entre elles évoluent face à une concurrence forte tandis que seulement 20%

font face à une faible concurrence.

Suite à cette vue générale sur la concurrence des entreprises dans la zone,

il convient de faire la liaison entre leur degré de concurrence et leur

performance.




Tableau 6 : Degré de concurrence et performance

Performance concurrence

Succès Echec Total

nombre 19 29 48 Fort fréquence 39,58 60,42 100 nombre 11 01 12 Faible fréquence 91,67 8 ,33 100

Total 30 30 60 CHI-DEUX calculé = 10,42 ; CHI-DEUX théorique = 3,841 ; ddl =1


Selon le tableau précédent, nous retrouvons 60,42 % d'entreprises non

performantes dans les secteurs fortement concurrentiels et 39,58 % seulement

qui sont performantes dans cet environnement. Par contre, on constate que

91,66 % des entreprises performantes interrogées sont installées dans un secteur

à faible intensité de concurrence face à 8,33 % d'entreprises non performantes.

Les résultats obtenus par les entreprises performantes dans les secteurs à forte

intensité de concurrence nous paraissent surprenants. Cela dans la mesure où

nous y trouvons 19 entreprises sur les 30, soit 63,33 %. Cette concentration

pourrait s’expliquer par le fait que près de 80 % des entreprises interrogées sont

en proie à une forte concurrence.

Les résultats les plus intéressants sont ceux qui comparent les proportions

dans les deux cas (succès et réussite) dans les secteurs à forte concurrence. Et

surtout, le résultat 91,66 % obtenu par les entreprises qui sont performantes dans

l'environnement à faible concurrence, en comparaison aux entreprises non

performantes (8, 33 %).




B- Relation contractuelle avec les fournisseurs et performance

Tableau n°7 : Présentation de la variable relation contractuelle

Contrat Effectif Pourcentage

Oui 38 63,33

Non 22 36,67

TOTAL 60 100

S’agissant de la variable relation contractuelle telle que présentée dans le

tableau ci-dessus, nous observons que 63,33 % des entreprises interrogées ont

répondu de façon positive à la question de savoir si elles ont une relation

contractuelle avec leurs fournisseurs contre 36,67 % qui sont sans relation avec

leurs fournisseurs. Ceci nous amène à évaluer les différentes alternatives

relatives à la commande.

Tableau n°8 : Mesure des facilités à l'approvisionnement

Facilité commande Pourcentage Nombre

Jamais 13,33 8

Souvent 58,33 35

Tout le temps 28,33 17

TOTAL 100 60

A la lecture du tableau ci-dessus, 58,33 % des entreprises disent avoir

souvent des facilités de commande avec leurs fournisseurs et 28,33 % des

entreprises l'ont tout le temps, alors que 13,33 % des entreprises avouent n'avoir

jamais eu de facilité de commande avec leurs fournisseurs.




Tableau n° 9 : Liaison entre relation contractuelle et performance

Succès Echec Perfor-

mance

contrat

nombre Fréquence% nombre Fréquence%

Total

Oui 26 86,67 12 40 38

Non 04 13,33 18 60 22

Total 30 100 30 100 60

CHI-DEUX calculé = 14,06; CHI-DEUX théorique = 3,841; ddl =1


L'examen de la relation croisée des variables relations contractuelles et

performance permet de constater que 86,67 % des entreprises qui réussissent ont

des relations contractuelles avec leurs fournisseurs. Tandis que 40 % des

entreprises non performantes ont une relation avec ceux-ci. Le résultat le plus

intéressant est celui qui oppose le nombre d'entreprises qui n'ont pas de relations

contractuelles, c’est-à-dire 60% d’entreprises à faible performance contre

13,33% d’entreprises performantes. Ce pourcentage peut être dû au fait que

certaines entreprises s'approvisionnent sur place.

C- Intégration de la réclamation de la clientèle et performance

Tableau n°10 : Répartition des entreprises selon l’intégration ou non de la

réclamation de la clientèle

Nombre Pourcentage

Oui 51 85

Non 09 15

TOTAL 60 100




D’après ce tableau, la majorité des entreprises de la zone d’étude, soit

85% d’elles, placent la préoccupation liée à la réclamation de la clientèle comme

importante. En revanche, d'autres y accordent une faible importance, soit 16,7

% . Mais il est important de vérifier cette relation par une mesure d'association

entre les variables d'intégration des réclamations de la clientèle et performance.

Tableau n° 11: Liaison entre l’intégration des réclamations et la performance

Performance

Réclamation

Succès Echec total

nombre 29 22 51 Oui fréquence 56,86 43,14 100 nombre 01 08 09 Non fréquence 11,11 88,89 100



Deux éléments intéressants peuvent être extraits de ce tableau. D'abord la

concentration des observations dans la ligne des entreprises qui répondent

« Oui » à une intégration de la réclamation de la clientèle dans leur politique.

Nous observons aussi une proportion de 56,86 % des entreprises performantes et

43,14 % des entreprises non performantes. Ensuite la différence de perception

de la réclamation de la clientèle existe entre les deux formes d'entreprises.

II- INFLUENCE DU PROFIL ORGANISATIONNEL SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Dans cette partie, nous allons donner les résultats des hypothèses liées à

l'organisation (profil du dirigeant et mode de gestion).




A- Relation, profil du dirigeant et performance

Cette sous-hypothèse sera examinée à la lumière de la formation en

entrepreneuriat.

Liaison formation en entrepreneuriat et performance

Tableau n°12 : Formation en entrepreneuriat

Formation en entrepreneuriat

Nombre Pourcentage

Oui 14 23,33

Non 46 76,67

TOTAL 60 100

Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessus, bon nombre de

dirigeants d'entreprises n’ont suivi aucune formation en entrepreneuriat, soit

environ 76,66 %. Ces résultats sont importants dans notre contexte de zone

semi-urbaine où le taux d'instruction est faible. C’est ce qui justifie peut-être le

faible taux de ceux qui en ont suivi (23,33%).

Tableau n° 13 : Liaison entre type de formation et performance

Performance Formation

Succès Echec total

nombre 11 03 14 Oui fréquence 78,57 21,43 100 nombre 19 27 46 Non fréquence 41,30 58,70 100






A la lecture de ce tableau, on remarque que 78 ,57 % des dirigeants qui

ont déclaré avoir suivi des formations en entrepreneuriat sont à la tête des

entreprises performantes contre seulement 21,43% qui sont non performantes.

B- Mode de gestion et performance.

La vérification de l'hypothèse relative au mode de gestion sera examinée à

travers les variables suivantes : système de comptabilité générale, contrôle des

activités.

a- Liaison système de comptabilité générale et performance.

Tableau n°14 : Présence ou absence de comptabilité générale

Nombre Pourcentage

Absence 39 65

Présence 21 35

Total 60 100

Parmi les 60 chefs d'entreprises interviewés 58,3 % disposent d'un

système de comptabilité générale. Tous les autres ne tiennent pas une

comptabilité.

Tableau n°15 : Liaison comptabilité générale et performance

Succès Echec Performance comptabilité nombre Fréquence% nombre Fréquence%

Total

Présent 26 86, 67 13 43, 33 39 Absent 04 13, 33 17 56,67 21 Total 30 100 30 100 60

CHI-DEUX calculé = 12,36 ; CHI-DEUX théorique = 3,841 ; ddl =1





Dans le tableau ci-dessus, nous constatons que 86,67 % des entreprises qui

réussissent ont une comptabilité générale. Seules 43,33 % d'entreprises non

performantes l'adoptent aussi. En outre, 56 ,67 % des entreprises qui ont échoué

ne tiennent pas de comptabilité générale contre seulement 13,33% des

entreprises performantes.

b- Liaison contrôle des activités et performance

Tableau n°16 : Contrôle des activités

Nombre Pourcentage

Absence 34 56,67

Présence 26 43,33

TOTAL 60 100

Un peu plus de la moitié des entreprises interrogées soit 56,67, % n'ont

pas une manière spécifique de contrôler leurs activités alors que 43,33 % d'entre

elles contrôlent leurs activités. Voyons à présent l’existence d’une éventuelle

liaison entre ces deux variables.

Tableau n°17 : Relation contrôle des activités et performance

Succès Echec Performance

contrôle nombre Fréquence% nombre Fréquence%

Total

Présent 21 83,33 13 30 34

Absent 09 16, 67 17 70 26

Total 30 100 30 100 60



Les entreprises performantes contrôlent bien leurs activités. En effet 40 %

affirment avoir une vue sur leurs activités alors que 13,33 % des entreprises non




performantes disposent aussi d'un système de contrôle. A l’opposé, seulement

16,67% des entreprises performantes ne disposent pas d’un système de contrôle

contre 60% de celles qui échouent.

III- INFLUENCE DE LA STRATEGIE SUR LA PERFORMANCE

Dans cette partie, nous allons vérifier l’hypothèse portant sur la variable

coopération inter-entreprise. Mais avant, voyons la répartition des entreprises

selon l’existence ou non d’une coopération.

Tableau n°18 : Présence de la relation de coopération

Nombre Pourcentage

Oui 24 40

Non 36 60

TOTAL 60 100

Le faible poids économique des entreprises de la zone amène celles - ci à

se constituer en réseau étendu de relations inter-entreprises grâce à une politique

de coopération. Les modalités de coopération sont très diverses et sont des

relations de partenariat, de réseau ou d'alliance. Ainsi, parmi les 60 entreprises

interrogées, 40 % ont une relation de coopération contre 60% qui évoluent en

toute indépendance. On peut ainsi penser à une organisation étendue des

entreprises bien qu'il soit difficile pour nous d'en établir l'ampleur.

Tableau n°19 : Liaison stratégie de coopération et performance

Succès Echec Performance coopération nombre Fréquence% nombre Fréquence%

Total

oui 17 56,67 07 23,33 24 non 13 43,33 23 76,67 36 Total 30 100 30 100 60






On constate ici que 56,67% des entreprises performantes sont en relation

de coopération. Alors que c'est seulement 23,33 % de celles qui ne sont pas

performantes qui possèdent cette relation.

Section 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES.

Suite aux résultats issus de nos enquêtes et leurs analyses, les appréciations

suivantes ont été portées sur les hypothèses.

Paragraphe 1- VERIFICATION DE L’HYPOTHESE LIEE A L’ENVIRON NEMENT

Rappelons qu’elle s’énonce de la façon suivante :

H1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les zones à faible degré de

concurrence, nouent des relations contractuelles avec leurs fournisseurs et

intègrent la réclamation de la clientèle dans leur politique.

Elle est subdivisée en trois sous hypothèses :

H1. 1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les secteurs à faible

degré de concurrence.

H1. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations contractuelles avec

les fournisseurs.

H1 3 : Les entreprises à succès agissent différemment avec leur clientèle.

Hypothèse H1-1

Ici, le CHI-DEUX calculé est supérieur au CHI-DEUX théorique

(x² = 10,42 > 3,86). Ce qui entraîne que cette sous hypothèse est vérifiée.

En conclusion, il existe une relation étroite entre le faible degré de concurrence

et le succès. Autrement dit, les entreprises ont un avantage comparatif à faire

prospérer leurs activités dans les zones où la concurrence n’est pas aussi sévère.

Ceci leur permet d’échapper par exemple au phénomène de concurrence

déloyale qui consiste en une baisse vertigineuse du prix des biens et services,




ceci dans le but de faire disparaitre leurs concurrents du marché. Une autre

forme de concurrence : la contre-campagne. Elle consiste en la diffusion des

propos mensongers sur l’autre toujours dans le but de lui arracher ses clients.

Hypothèse H1-2

L'hypothèse H1. 2 est vérifiée. Elle l'est d'autant plus que le KHI DEUX

observé (14,067) est supérieur au khi deux théorique (3,84). Par conséquent, les

entreprises performantes nouent des relations contractuelles avec leurs

fournisseurs. De ce fait, elles peuvent bénéficier des accords de crédit ou des

services après vente. Ce contrat peut aussi permettre à l’entreprise d’éviter les

ruptures de stock, ce qui peut facilement occasionner la perte de clients. Il peut

aussi porter sur une réduction éventuelle sur le prix de vente de la matière

première ou de la marchandise.

Hypothèse H1-3

Le CHI-DEUX calculé est supérieur au CHI-DEUX théorique (x² = 6.4 >

3,86). Ce qui entraîne que cette sous-hypothèse est vérifiée.

En conclusion, il existe une relation étroite entre la prise en compte des

réclamations de la clientèle et le succès de l’entreprise. En effet, le client est roi,

dit-on. Perçu sous cet angle, il serait inadmissible de ne pas tenir compte de ses

doléances. Le cas contraire peut l’amener à s’approvisionner ailleurs. Surtout,

faisons attention aux suggestions destructrices.




Tableau n°20 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables de

l’environnement

Variables Hypothèses Résultats Conclusions dégagées

Degré de concurrence

H1. 1 Les entreprises qui réussissent sont localisées dans les secteurs à faible concurrence

Validée Il y a un fort pourcentage des entreprises qui réussissent dans l'environnement à faible concurrence.

Relation contractuelle

H1. 2 Les entreprises qui réussissent nouent des relations contractuelles avec les fournisseurs.

Validée Les entreprises qui réussissent dans une majorité forte ont une relation contractuelle avec leurs fournisseurs.

Intégration des réclamations de la clientèle

H1. 3 Les entreprises qui réussissent intègrent les réclamations de la clientèle dans leur politique.

Validée Les entreprises qui réussissent tiennent compte de la plainte déposée par leurs clients sur leurs prestations.


Paragraphe 2- VERIFICATION DE L’HYPOTHESE LIEE A L’ORGANISATION

H2 : Les entreprises à succès ont à leur tête des dirigeants ayant suivi des

formations en entrepreneuriat qui adoptent des modèles de gestion modernes.

Cette hypothèse est subdivisée en deux sous-hypothèses à savoir :

H2-1 : La formation des dirigeants à l’entrepreneuriat accroît la

performance de l’entreprise.

H2-2 : Les entreprises performantes sont celles qui disposent d’un mode

de gestion moderne (tenue d’une comptabilité et d’un système de contrôle des

activités).

Hypothèse H2-1

Le test de Khi a détecté une relation entre les deux variables. En effet, la

valeur du Khi deux observée est supérieure au Khi deux théorique. Il est




important de noter que la valeur du Khi deux calculé est de 6,25 et que celle

théorique est de 3,841 avec un degré de liberté égal à 2.

En conclusion, le suivi d’une formation en entrepreneuriat favorise la

performance de l’entreprise. Ce faisant, il capitalise assez de compétences dans

tous les domaines.

Hypothèse H2-2

Tenue de comptabilité

Le Khi deux détecte une liaison significative entre les deux variables. Le

Khi Deux observé (12,36) est supérieur au Khi deux théorique (3,84). Il existe

alors une forte liaison entre la tenue d’une comptabilité et la performance d’une

entreprise. En d’autres termes, pour une bonne performance d’une entreprise, il

s’avère nécessaire de tenir une comptabilité.

Contrôle des activités

Le test de Khi Deux est fortement significatif car le Khi Deux observé

(4,34) est supérieur au Khi Deux théorique (3,84). Donc il existe une relation

significative entre le contrôle des activités et la performance de l’entreprise.

Autrement dit, le contrôle des activités favorise la performance de l’entreprise.




Tableaux n°21 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables

d'organisation

Formation du dirigeant


Formation en entrepre-neuriat

H2-1 : La formation des dirigeants à l’entrepreneuriat accroît la performance de l’entreprise

validée

Le test de Khi Deux confirme la relation significative.

Méthode de gestion


Comptabilité

générale

Contrôle des

activités

H2-2 : Les entreprises

performantes sont celles qui

disposent d’un mode de

gestion moderne (tenue

d’une comptabilité et d’un

système de contrôle des

activités).

Validée

Validée

Le test de Khi Deux

confirme la relation

significative.

Le test de Khi Deux

confirme la relation

significative.


Paragraphe 3- VERIFICATION DE L’HYPOTHESE LIEE A LA STRATEGIE

H3. Les entreprises qui réussissent nouent des relations de coopération

interentreprises

Le test de Khi Deux est fortement significatif car le Khi Deux observé

(6,937) est supérieur au Khi Deux théorique (3,84). Donc il existe une

relation significative entre la stratégie de coopération et la performance.




Tableau n°22 : Récapitulatif des résultats obtenus sur la variable stratégique

Variable Hypothèse Résultat Conclusion dégagée

Coopération Inter-entreprise

H3. Les entreprises qui réussissent nouent des relations de coopération interentreprise

Validée Il existe une relation significative entre la coopération et la performance.


A la lumière des analyses qui précèdent et des conclusions auxquelles

nous sommes parvenues, il en ressort que l’atteinte des résultats d’une entreprise

n’est pas un fait de hasard. Ce n’est que la résultante issue de la combinaison de

plusieurs facteurs.

SYNTHESE

Le tableau suivant donne la synthèse des différents facteurs mis en

évidence :

Tableau n°23 : Récapitulatif des facteurs de succès mis en évidence

Rubriques Facteurs Environnement

• Environnement stable caractérisé par une concurrence modérée ;

• La prise en compte des réclamations constructives de la clientèle ;

• La signature de contrats avec les fournisseurs ; Organisation

• La tenue d’une comptabilité régulière ; • La mise en place d’un système de contrôle des

activités au sein de l’entreprise ; • Renforcement de la compétence en entrepreneuriat

aussi bien du dirigeant que des subordonnés ; Stratégie

• La mise en coopération des entreprises entre elles d’une part et entre elles et d’autres structures, par exemple les institutions financières d’autre part.





Bien que les facteurs énumérés dans le tableau précédant ne soient pas les

seuls qui influent sur le résultat d’une entreprise, ils revêtent quand même une

importance capitale dans le processus d’atteinte de ses objectifs. Aussi, ne nous

sommes-nous pas trop intéressés aux facteurs d’ordre financier (manque de

financement, insuffisance de fonds de roulement, etc.) tout simplement parce

que cette catégorie de facteurs a toujours les mêmes répercussions sur toutes les

entreprises, qu’elles soient dans une zone urbaine, semi-urbaine ou enclavée. Or

notre souci est de focaliser notre attention sur les facteurs plus ou moins

particuliers aux zones semi-urbaines.

Il faut aussi noter que l’inobservation des mesures évoquées dans le

tableau n’entraine pas systématiquement que cette entreprise est vouée à l’échec.

Il existe bien des cas exceptionnels. Sur le terrain, on rencontre parfois des

dirigeants qui n’ont aucune notion de l’entrepreneuriat, ne disposent d’aucune

pièce comptable ni d’aucun système de contrôle mais qui réussissent. Certaines

bonnes dames de Dantokpa en sont l’illustration. Mais, ce n’est pas pour autant

une règle à généraliser. Or notre objectif est de parvenir à des conclusions

universelles vérifiables dans le temps et dans l’espace.




CHAPITRE 2 : FORMULATION DES SUGGESTIONS ET CONDITIONS DE

MISE EN ŒUVRE

Section 1 : FORMULATION DE SUGGESTIONS

Si l'accès au financement lève une des contraintes qui pèsent sur

l'entreprise, il est nécessaire mais pas suffisant. L'accès au financement peut

jouer le rôle de catalyseur, mais ce sont d'abord les facteurs liés à

l’environnement, à l’organisation et à la stratégie qui déterminent les capacités

d'évolution des petites et moyennes entreprises. Ce ne sont donc pas

nécessairement les problèmes de capitaux qui limitent l'expansion des

entreprises, et ce n'est donc pas exclusivement le développement des instruments

financiers institutionnels ou non institutionnels qui va dynamiser celles-ci.

Dans l’optique de la recherche d’une meilleure performance pour les

entreprises béninoises en général et celles des zones semi-urbaines en

particulier, nous nous sommes fixés des objectifs par rapport auxquels des

hypothèses ont été formulées. Suite à l’analyse des données issues des enquêtes

menées à cet effet, ces hypothèses ont été toutes vérifiées.

Ainsi, les solutions suivantes ont été proposées :

Paragraphe 1 : SOLUTIONS LIEES A L’ENVIRONNEMENT DES

ENTREPRISES EN MILIEU SEMI-URBAIN

Le pourcentage élevé des entreprises non performantes dans les secteurs à

forte concurrence, en l’occurrence la commune de Dassa-Zoumé, peut

s'expliquer par l'étroitesse des marchés des zones semi-urbaines. Cette étroitesse

des marchés, due au faible degré d’urbanisation de la région est accentuée par la

faiblesse du pouvoir d'achat des populations. Celui -ci réduit la performance des

entreprises. Aussi, les PME ayant des marges bénéficiaires étroites, n’ont-elles

souvent pas les moyens et la capacité de perfectionner sans cesse leurs produits,

leurs techniques, leurs modes d’organisation et de distribution.




Il s’avère alors nécessaire voire indispensable pour les entreprises

d’innover et faire preuve de flexibilité pour pouvoir s’adapter à l’évolution

constante des marchés. Cette nouvelle forme de concurrence fondée sur

l’innovation pourrait élargir le marché et par là le chiffre d’affaires, d’où la

performance.

Les entreprises doivent aussi adopter la stratégie de la spécialisation. Cette

spécialisation permet aux entreprises de concentrer leurs ressources limitées sur

ce qu’elles savent faire de mieux. Elle suppose une répartition du travail entre

les entreprises. Ceci participe à une gestion efficace et efficiente des

compétences techniques des ressources humaines locales et à mieux faire face à

la concurrence. Pour les futurs entrepreneurs, il est recommandé d’installer leur

unité dans les zones à faible degré de concurrence.

Le client étant la raison d’être de tout entreprise, il apparaît profitable à

tout entrepreneur visant la performance, de tenir compte des réclamations

constructives de la clientèle. La possession d’une boite à suggestion serait la

piste la plus idéale pour y parvenir à défaut de disposer d’une ligne verte pour

les appels téléphoniques. « Le client est roi », tel doit être le crédo de tout

entrepreneur.

Paragraphe 2 - SOLUTIONS LIEES A L’ORGANISATION DES ENTREPRISES

Dans le monde des entreprises, la formation en entrepreneuriat reste et

demeure un maillon très sensible dans le processus de la recherche de la

performance. L’entrepreneuriat se définit comme le « processus de réalisation

de projets, de perception d’opportunités et d’imagination de façon de répondre à

un besoin avant que d’autres ne le fassent » ; en d’autres termes, c’est la

transformation d’un problème en opportunités d’affaires. Il est recommandé

pour tout entrepreneur qui se veut pérenne de se former d’une part et d’autre part

de faire participer ces employés aux séances de formation en entrepreneuriat.




Ceci leur permettra de gérer au mieux leur entreprise, de mieux identifier et de

saisir les opportunités d’affaire qui s’offrent à eux et de faire un choix raisonné

en cas de crise au sein de la société ou lorsqu’il s’agira de prendre des décisions

conjoncturelles ou structurelles. Aussi, faudrait-il que le recrutement de la main-

d’œuvre se fonde sur des critères de compétence et d’adéquation Poste-Profil et

non sur des critères familiaux ou ethniques.

Quant au mode de gestion, la tenue d’une comptabilité régulière et

précise est indispensable. Ceci permet au dirigeant de mieux cerner la réalité de

son entreprise. Elle permet également de contrôler au mieux les activités au sein

de l’entreprise, gage de toute performance.

Paragraphe 3- SOLUTIONS LIEES A LA STRATEGIE DES ENTREPRISES

De nombreux obstacles au développement et à la croissance des PME

résultent de leur isolement : individuellement, les PME ont des difficultés à

réaliser des économies d’échelle sur les intrants, à mettre en place une division

efficace et spécialisée du travail, ainsi qu’à développer au sein de l’entreprise

des fonctions telles que la formation du personnel, la veille sur le marché,

l’innovation technologique ou la logistique; elles n’ont pas la capacité de

fabriquer des produits en quantités suffisantes, d’appliquer des normes de

production homogènes et de respecter les délais de livraison pour tirer partie des

débouchés commerciaux qui s’offrent à elles. Le développement d’une

collaboration de PME entre elles, ainsi qu’entre les PME et les institutions

locales, leur permet de mieux faire face à ces problèmes. Cette coopération est

importante non seulement en termes de disponibilité des ressources mais aussi

en termes de flexibilité des entreprises. Elle permet aux entreprises d’être

flexibles sur la taille de leur production puisqu’elles peuvent organiser la

réponse aux commandes de manière souple, sous-traiter davantage de travail en




cas d’accroissement de la demande, ou encore rapatrier les commandes si la

situation l’exige.

La bonne coopération des entreprises ouvre d’abord la voie à des

économies externes locales (telles que l’émergence de fournisseurs spécialisés

de matières premières ou de composants, ou le développement de compétences

sectorielles spécifiques), puis favorise la fourniture de services spécialisés dans

les domaines technique, financier et de gestion. Se regrouper peut également

donner lieu à des économies d’échelle, telles que achats en gros, utilisation

commune de machines ou d’outils, capacité d’honorer de plus grandes

commandes.

La coopération permet enfin aux entreprises d’apprendre les unes des

autres, d’échanger des idées, le savoir-faire et des expériences, d’améliorer la

qualité de leurs produits, de mieux connaître le marché et de s’installer sur des

segments plus rentables.

Section2 : CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SUGGESTIONS

Pour assurer l’application effective des différentes solutions proposées, un

certain nombre de préalables s’avère indispensable.

A cet effet, nous recommandons à l’Etat de mettre en place des structures

chargées de promouvoir les échanges économiques en favorisant des contacts

entre les opérateurs économiques, d’établir et de développer des relations avec

les réseaux d'information au niveau local, national et international.

Il serait aussi profitable que l’Etat essaye d’organiser des séminaires de

formation en l’endroit des dirigeants d’entreprises, ceci par le biais des

structures qui en sont spécialistes et à un tarif accessible.

Le secteur informel constitue un véritable handicap pour l’émergence des

entreprises formelles.




En effet, les entrepreneurs de ce secteur exercent une concurrence

déloyale à l’égard de ceux du secteur formel - en développant des coûts

moindres puisqu’ils échappent aux charges fiscales et sociales – tout en

maintenant une productivité plus élevée. Celles formelles deviennent moins

attractives, notamment pour les investisseurs.

Face à l’impossibilité d’éradiquer totalement ce mal, nous recommandons

à l’Etat béninois d’adopter des mesures incitatives qui feront bénéficier certains

avantages comparatifs aux acteurs du secteur formel mais aussi des sanctions

visant à décourager le secteur informel. Au nombre de ces mesures, on peut citer

l’application d’un taux prohibitif sur les activités des uns et d’un faible taux sur

celles des autres. Aussi, voudrions-nous proposer aux législateurs d’adopter un

mécanisme allégé pouvant permettre à ces dernières d’éviter la lourdeur

administrative dans le processus de la formalisation des entreprises.




CONCLUSION




Notre recherche a porté sur l'identification des facteurs de succès et des

causes d'échec des entreprises dans les zones semi-urbaines : cas de la commune

de Dassa-Zoumé. Elle a posé comme base de recherche la comparaison des

entreprises qui ont une bonne performance et celles qui n'en ont pas. Les objectifs que nous nous étions assignés étaient de ressortir les différences

entre les deux formes d'entreprises au travers des variables suivantes :

l'environnement, l'organisation et la stratégie.

Nous avons utilisé une méthodologie qui s'articule en deux points. La

première partie faisait un état de la littérature. Mais avant d'aborder la deuxième

partie, nous avions proposé un modèle d'analyse. Elle est constituée de trois

grandes hypothèses :

Hypothèse 1: Les entreprises à succès sont localisées dans les zones à

faible degré de concurrence, nouent des relations contractuelles avec leurs

fournisseurs et intègrent la réclamation de la clientèle dans leur politique.

Hypothèse 2 : Les entreprises à succès ont à leur tête des dirigeants ayant

suivi des formations en entrepreneuriat qui adoptent des modèles de gestion

modernes.

Hypothèse 3. Les entreprises qui réussissent nouent des relations de

coopération interentreprises

La preuve du succès ou de l'échec des entreprises se mesure par

l'évolution des variables suivantes : chiffre d'affaires ; le nombre des salariés ; la

part de marché et le bénéfice net.

La méthode de mesure est celle du score. Une entreprise qui avait pour

performance un score supérieur à 8, était jugée à succès. Alors que les

entreprises qui avaient un score inférieur ou égal à 8 étaient classées non

performantes.




Les hypothèses étaient subdivisées en raison de leur caractère général par

des sous-hypothèses. Les résultats et les conclusions de l'étude ont été mesurés

par le biais des analyses statistiques, notamment le test du khi deux.

Les résultats qui se dégagent de cette étude montrent que, toutes les

variables théoriques détectées lors de l'analyse de la littérature se sont avérées

explicatives pour différencier les entreprises à succès et à échec. Il apparaît

clairement qu'il n'existe pas un ou plusieurs facteurs de succès ou d'échec

prédominants et indépendants. On se retrouve face à un ensemble de facteurs

liés. Ajoutons que ces différents facteurs peuvent se grouper en trois catégories à

savoir : l’environnement (le degré de concurrence, la relation contractuelle avec

le fournisseur et l’intégration des réclamations pertinentes de la clientèle),

l’organisation (la formation en entrepreneuriat, la tenue d’une comptabilité

régulière et le contrôle des activités) et la stratégie (la coopération inter-

entreprise).

Ainsi, la mise en œuvre des suggestions ci-dessus mentionnées pourra

certainement permettre aux entreprises béninoises en général et celles des zones

semi-urbaines en particulier, d’atteindre de façon efficace et efficiente les

performances souhaitées. Ceci réduirait considérablement le taux d’échec des

entreprises et constituerait un déclic pour le développement de la commune.

La limite de l'étude peut être due à l'estimateur de performance, la non

consultation des spécialistes dans le domaine des entreprises (les banquiers, les

experts comptables, les fiscalistes...), le fait de n'avoir pas fait une étude de cas

des entreprises à succès et échec.

L'orientation future qu'on peut donner à ce travail est une étude

comparative des entreprises des zones urbaines et celles des zones enclavée.




BIBLIOGRAPHIE

*********

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Fonds d’Insertion des Jeunes (FIJ /CONFEJES). Mémoire de maitrise à la

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Mouillexeaux, C.,Economie d'entreprise, Paris, éd. Foucher, 1997.




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Verna G., « Croissance ou survie ? Quelle sera l'attitude la plus probable pour

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93-113.




ANNEXES



Réalisé par Germain BALOGOUN Page a

Annexe 1 : QUESTIONNAIRE AUX DIRIGEANTS D’ENTREPRISE

***************** Bonjour Monsieur /Madame. Je m’appelle Germain BALOGOUN. Je suis étudient en gestion des entreprises. Je ne travaille pour personne en ce moment car je désire d’abord mon diplôme. C’est dans cet esprit que j’effectue une recherche sur les facteurs de réussite et les causes d’échec des entreprises. Je désire en effet trouver quelques explications et réponses aux échecs des entreprises et déterminer leurs facteurs de réussite. Aussi, je désire votre collaboration pour recueillir quelques informations. Je peux vous assurer déjà que les informations que vous me donnerez ne seront utilisées qu’à des fins purement et simplement académiques. A ce titre, elles ne seront divulguées à personne.

I - CARACTERISTIQUES GENERALES

1.) Voudriez-vous bien m’accorder quelques 30 mn pour cet entretien ?

Oui Non

2.) Je vous remercie très sincèrement pour votre disponibilité et votre coopération. Pourrai-je vous connaitre de nom ?

Nom………………………………………………

Prénom………………………………………….

3.) Nom de l'entreprise………………………………………………… 4.) Année de création………………………………………………… 5.) Où est situé le siège social de votre entreprise ? ……………………….. 6.) Quelle est votre activité principale ?

Commerce - Production - service

1 2 3

7- Quel est l’effectif de votre personnel ? ………………………………

II- ENVIRONNEMENT

1 – Avez-vous des concurrents ?

OUI NON



Réalisé par Germain BALOGOUN Page b

1 2

Combien sont-ils ?...........................................

2 - Comment jugez-vous le degré de concurrence dans votre secteur d'activité ?

1 Fort 2 Faible

3 - Quelle est votre principale source d'approvisionnement ?

au niveau national - à l'extérieur

1 2

4 - Avez-vous des relations contractuelles avec vos fournisseurs ?

OUI NON

1 2

5 - Avez-vous des facilités pour obtenir vos commandes ?

Jamais - souvent - tout le temps

1 2 3

6 - Intégrez-vous les réclamations des clients dans votre politique ?

OUI NON

1 2

7 - Respectez-vous les délais convenus avec la clientèle ?


1 2 3

7 - Signez-vous des contrats de vente avec vos clients ?


1 2 3



Réalisé par Germain BALOGOUN Page c

II- ORGANISATION

A - Profil des dirigeants

1 - Type de formation suivie :

En économie ou gestion - en droit - en science - en littérature

1 2 3 4

Autre (à préciser)

5

2- Avez-vous suivi une formation complémentaire en entrepreneuriat ?

Oui Non

1 2

3 - Combien d'années avez-vous passé dans l'entreprise ?......................

A- Mode de gestion

4 - Existe- t- il dans votre entreprise une répartition des tâches ?

OUI NON

1 2

5 - Parmi les outils suivants, quel sont ceux dont vous disposez dans votre

Entreprise ?

1 système de comptabilité général

2 systèmes de comptabilité analytique

3 systèmes de contrôle des activités

12 - Faites-vous des études de marché ?

OUI NON



Réalisé par Germain BALOGOUN Page d

1 2

27 - Faites-vous des prévisions ?

OUI NON

1 2

13 - Faites-vous recours à des experts dans le cadre de votre gestion ?

OUI NON

1 2

STRATEGIES

1 - Quelle est l'étendue de votre marché ?

Local - national - international

1 2 3

2- Avez-vous des relations avec d'autres entreprises ?

1 OUI 2 NON

Si oui, lesquelles?

1 Partenariat

2 Alliance

3 Réseaux



Réalisé par Germain BALOGOUN Page e

IV - PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

1 - Quelle est l'évolution des variables suivantes durant les trois dernières années ?

Facteur d'évolution En baisse stable hausse

Nombre de salariés

Chiffre d'affaires

Part de marché

Bénéfice net après impôt

2 - Comment appréciez-vous l'évolution de l'entreprise par rapport

Aux objectifs de départ ?

Mauvaise - moyenne - bonne

1 2 3

3- Suggestions

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



Réalisé par Germain BALOGOUN Page f

Annexe 2 :



Réalisé par Germain BALOGOUN Page g

Annexe 3 : Commune de DASSA-ZOUME



Réalisé par Germain BALOGOUN Page 68

TABLE DES MATIERES

DEDICACES……………………………………………………………………. Sigles et abréviations……………………………………………………………. Liste des tableaux………………………………..………………………….…… SOMMAIRE………………………………………………………………….….. INTRODUCTION GENERALE………………………………………………….. PREMIERE PARTIE: CADRES DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE

LA RECHERCHE……………………………….…….... CHAPITRE 1 : CADRES DE L’ETUDE……………………………………. Section 1 : Cadre général de l’étude……………………………………………

Paragraphe 1 : Cadre physique et administratif …………………….… I- Caractéristiques physiques…………………………………………... II- Caractéristiques administratives…………………….………………

Paragraphe 2 : Cadre économique…………………………..………....... I- Activités économiques…………………………………………………

II-Potentialités et positionnement géoéconomique de Dassa-Zoumé…………………………………………...............

Section 2 : Cadre théorique de l’étude…………………………………..……... Paragraphe 1 : Problématique, objectifs et justification du thème …….

I- Problématique, objectifs et hypothèses………….…………………… A- Problématique liée aux facteurs de réussite et causes d’échec des PME B- Objectifs et hypothèses de l’étude………………………………………. II- Justification du thème………………….…………………………….. Paragraphe 2 : Revue des travaux antérieurs…………………………….... I- Analyse de la notion de succès et celle des entreprises à succès…… A- Le concept de Succès………………………………………………………

a- Le succès……………………………………………………………………..… a .1- Définition du succès…………………………………………………………. a.2- Les facteurs de succès………………………………………………………. b- Les indicateurs de succès…………………………………..………………….. b.1- Les critères subjectifs………………………………………………………… b.2- Critères objectifs…………………………………………………………… B- Les entreprises exemplaires……………………………………….…… a- Qu'est-ce qu'une entreprise à succès ?..................................................................

ii iv v

vi 1

5

6 6 6 6 7 7 7

8 8 9 9 9

11 12 14 14 16 17 17 19 20 20 21 22 22




b- Caractéristiques des entreprises exemplaires………………………….……… II- Analyse de la notion d'échec ………………………………...……… A- L'échec…………………………………………………………………

… a-Définition de l'échec……………………………………………………………. b- L'échec comme source d'apprentissage…………………………………………

B- Les causes d'échec………………………………………………………… a- Les raisons liées à l'entrepreneur……………………………………….… b-Les causes liées à l'entreprise……………………………………………….…. CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE……………… Section 1 : Méthodologie de collecte des données et constitution

l’échantillon…………………………….………………… Paragraphe 1 : Méthode de collète des donnée…………….……..

I- Définition du questionnaire……………………………………………… II- La construction du questionnaire. ………………………………………… III- Le choix des échelles de mesure et méthode d'administration……..

Paragraphe 2 : La constitution de l’échantillon…………………… I- Les critères de formation de l'échantillon……………………………… II- La taille de l'échantillon………………………………………………..

Section 2 : Conditions de vérification des hypothèses et difficultés rencontrée…………………………………………………………...

Paragraphe 1: Conditions de vérification des hypothèses………………… Paragraphe 2- Les difficultés rencontrées……………………………….....

DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ET SUGGESTIONS……………………………………..….

CHAPITRE I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS… ….. Section 1 : Population enquêtée et caractéristiques des entreprises de la

commune…………………………………………………………. Paragraphe 1 : Population enquêtée…………………………………………… Paragraphe 2 : Caractéristiques des entreprises dans la commune de Dassa-

Zoumé…………………………………………………………… I - L'influence de l'environnement sur la performance des entreprises…..

A- Degré de concurrence et performance……………………………………. B- Relation contractuelle avec les fournisseurs et performance……………… C- Intégration de la réclamation clientèle et performance……………………

II- Influence du profil organisationnel sur la performance de l’entreprise… A- Relation, profil du dirigeant et performance………………………………

23 24 25 25 26 26 27 28 30

30 30 31 31 32 33 34 35

35 36 36

38 39

39 39

40 41 41 43 44 45 46 47




B- Mode de gestion et performance……………………………………………

a- Liaison système de comptabilité générale et performance…………… b- Liaison contrôle des activités et performance…………………………

III- Influence de la stratégie sur la performance…………………………. Section 2 : Vérification des hypothèses……………………………………… Paragraphe 1 : Vérification de l’hypothèse liée à l’environnement……………… Paragraphe 2 : Vérification de l’hypothèse liée à l’organisation………………… Paragraphe 3 : Vérification de l’hypothèse liée à la stratégie…………………… CHAPITRE 2 : FORMULATION DES SUGGESTIONS ET CONDITI ON DE MISE EN ŒUVRE……………….................................................................. Section 1 : Formulation de suggestions……………………………...………

Paragraphe 1 : Solutions liées à l’environnement des entreprises …… Paragraphe 2 : Solutions liées à l’organisation des entreprises……… Paragraphe 3 : Solutions liées à la stratégie des entreprises……………

Section 2 : Conditions de mise en œuvre des suggestions………………….. CONCLUSION…………………………………………………………………… BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………… ANNEXES…………………………………………………………………… TABLE DES MATIERES…………………………………………………………

47 48 49 50 50 52 54

57 57 57 58 59 60 62 65 67 68

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