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« Fonctions financières en Europe –Recrutement, Packages salariaux,

Animations d’équipes multiculturelles :êtes-vous certain de tout savoir ? »

En partenariat avec

Jeudi 5 février 2015 – Mazars la Défense

Agenda

Présentation de la matinée Laurent Choain, Directeur des Ressources Humaines, Mazars

Présentation de l’Index Oxford 2014Fabien Stuts, Directeur régional, Hays

Panorama des packages de rémunération et avantages Romain Bureau ,Senior Partner, Mercer et Filippo Crotta, Consultant Talent, Mercer

Gestion d’équipes multiculturelles Caroline Dusautoir , Enseignante, Neoma et BEM (Bordeaux Ecole de Management)

En partenariat avec


L’INDEX HAYSPOURQUOI UN INDEX MONDIAL DES COMPÉTENCES ?

�� Un paradoxe implacable :

Un taux de chômage global qui explose

Des pénuries sectorielles toujours plus fortesS�� Les effets de la reprise économique entrevue en 201 4

crée des tensions sur le marché du travail :

L’index mondial des compétences est une étude statistique dont l’objectif est d’évaluer les dynamiques de l’offre et de la demande de compétences au niveau mondial.

V

Le gouvernement joue un rôle prépondérant dans le fonctionnement du marché du travail. Par exemple, les gouvernements peuvent simplifier les lourdeurs administratives, éviter les lois qui dissuadent d'embaucher et adopter des mesures qui favorisent la venue de travailleurs étrangers qualifiés. Plus la note est basse, plus la politique gouvernementale est adaptée aux dynamiques du marché du travail. Une note élevée indique qu’il y a plus de barrières qui restreignent le marché du travail.

L’INDEX HAYS METHODOLOGIE

L’index analyse 7 critères liés à l’offre et à la d emande de compétences dans les 31 économies objets de l’ét ude.

Flexibilité du système éducatifTaux de participation au marché de travail

Flexibilité du marché du travailInadéquation en les compétences

et les postes disponibles

Dans les économies d'aujourd'hui, qui sont mondialisées et qui dépendent fortement de la technologie, il est crucial d'améliorer la qualité du système éducatif pour combler les pénuries de compétences. Cet indicateur apporte un éclairage global sur l'état du système éducatif. Plus la note est basse, plus le système éducatif est flexible et capable de satisfaire les besoins du marché du travail. Plus la note est élevée, moins le système éducatif est adapté pour former un solide vivier de compétences.

Augmenter le nombre de personnes sur le marché est un puissant moyen pour améliorer la performance économique et celle du marché du travail. Les pays qui parviennent à augmenter leur taux de participation sont avantagés par rapport à ceux qui ne disposent pas de cette marge de manoeuvre. Plus la note est basse, plus le réservoir de main-d'oeuvre non utilisée est grand. Plus la note est élevée, moins il y a de travailleurs disponibles pour rejoindre les actifs, ce qui pèse sur le taux de participation global.

Cet indicateur mesure le fossé qui existe entre les compétences recherchées par les entreprises et celles qui sont disponibles surle marché du travail. Une note élevée indique que les entreprises éprouvent de sérieuses difficultés à pourvoir les postes vacants avec les candidats au chômage/sans emploi. Une note basse suggère que les employeurs ont plus de facilité à trouver des candidats dotés des compétences dont ils ont besoin.

Certains postes nécessitent un cursus scolaire, une formation et une expérience supérieurs à la moyenne. Ce sont ce que l'on appelle les « postes hautement qualifiés ». Une pression croissante sur les salaires de cette catégorie est le signe que ces postes manquent de personnel doté des compétences nécessaires. Plus la note est élevée, plus il y a de pénuries de compétences dans les postes hautement qualifiés. Une note basse signifie que les salaires des postes hautement qualifiés augmentent moins rapidement queles salaires des postes peu qualifiés.

L’INDEX HAYS METHODOLOGIE

Pression sur les salairestous secteurs confondus

Pression sur les salaires dans les secteurs hautement qualifiés

Pression sur les salaires des postes hautement qualifiés

Les pénuries de compétences peuvent poser un problème de taille lorsque les salaires augmentent plus rapidement que le coût de la vie. Une note élevée indique que les pressions sur les salaires tous secteurs confondus sont supérieures à la moyenne historique dans le pays concerné. Une note basse signifie que les salaires n'augmentent pas rapidement et que ces pressions sont inexistantes.

Certains secteurs nécessitent un personnel plus qualifié que d'autres. La formation requise pour travailler dans ces secteurs demande du temps ; ceux-ci peuvent donc être plus vulnérablesaux pénuries de compétences, car il est impossible d'augmenter rapidement le nombre de travailleurs qualifiés prêts à l'embauche. Une note élevée indique que, par rapport au passé, les salaires augmentent plus rapidement dans les secteurs hautement qualifiés que dans les secteurs peu qualifiés, ce qui est symptomatiquede l'apparition de pénuries de compétences spécifiques à ces secteurs. Une note basse signifie que dans les secteurs hautement qualifiés, les salaires augmentent moins rapidement ou au même rythme que dans les secteurs peu qualifiés.

L'Index mondial des compétences Hays est basé sur une

analyse de données datant du deuxième trimestre 2014.

Les changements intervenus après cette date

n'apparaissent pas dans l'Index 2014.

SOURCES

PARTIE 1LES PRINCIPAUXENSEIGNEMENTS

L’INDEX HAYSLES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS

Une tension accrue des marchés du travail

Une croissance mondiale convergente

L’INDEX HAYSLES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS

Une pression salariale qui augmente

L’INDEX HAYS : LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS LE RETARD MONDIAL SUR L’OFFRE DE COMPÉTENCES

Ce critère évalue le degré de souplesse ou de rigidité de la législat ion du travail (droit du travail avec contraintes à l’entrée et la sortie des salariés / Ouverture à l’immigration)

LA FLEXIBILITÉ DU SYSTÈME ÉDUCATIF

Ce critère mesure la qualité du système éducatif et sa capacité à s’adap ter aux futurs besoins des Entreprises

LE TAUX DE PARTICIPATION AU MARCHÉ DU TRAVAIL

C’est le niveau d’utilisation de la main d’œuvre d’un pays (la proportion des personnes en âge de travailler qui occupent un emploi ou immédiatement disponibles pour travailler).

L’INADÉQUATION ENTRE LES COMPÉTENCES ET LES POSTES DISPONIBLES

Ce critère évalue le décalage entre la compétence des actifs et les beso ins des Entreprises.

Si le nombre de chômeurs de longue durée et le nombre de postes vacants sont tous deux en augmentation : inadéquation des compétences : note élevée

LA FLEXIBILITÉ DU MARCHÉ DU TRAVAIL

PARTIE 2FOCUS REGIONAL

LE POINT DE VUE LOCAL

Le Royaume-Uni a renoué avec la croissance et les perspectives sont positives. Le taux de chômage reste obstinément élevé et les employeurs ont du mal à trouver les professionnels dont ils ont besoin, ce qui est inquiétant. Les inadéquations entre les compétences et les postes disponibles sont particulièrement prononcées dans l'Ingénierie et l'Informatique, mais des pénuries de compétences existent dans la majorité des secteurs pour lesquels nous recrutons. Le Royaume-Uni doit entreprendre des réformes structurelles d'envergure pour s'attaquer à ce problème. Garantir aux entreprises un accès facilité aux compétences dont elles ont besoin devrait être une priorité avant que de nouveaux signes d'inflation salariale fassent leur apparition.

Nigel Heap, Directeur Général de Hays Royaume-Uni


Le marché du travail semble très stable en dépit des conditions économiques négatives dans les autres pays de l'UE ces dernières années. Grâce à une économie équilibrée, qui repose à la fois sur la production et sur les services, la demande de professionnels spécialisés est élevée dans un certain nombre de secteurs et de professions. Néanmoins, les baby-boomers allemands, qui approchent de la retraite, auront un impact considérable sur l'économie dans les années à venir. On peut s'attendre à ce que de nombreuses entreprises aient du mal à combler le vide laissé par les travailleurs qualifiés qui prennent leur retraite. Cela dit, on peut se réjouir de l'augmentation du nombre de travailleurs étrangers hautement qualifiés qui ont immigré en Allemagne ces dernières années.

Klaus Breitschopf, Directeur Général de Hays Allemagne


Les observateurs s'accordent à dire que la Pologne jouit d'une économie assez stable et d'un important vivier de compétences techniques. Par conséquent, les secteurs Manufacturier et Informatique attirent des investissements internationaux importants. De plus, la Pologne est reconnue comme étant une destination de premier choix en Europe pour les centres de services partagés. Outre les tâches opérationnelles, on assiste à des transferts de services plus complexes tels que les RH, l'Approvisionnement et la Logistique, le Marketing et la Planification stratégique. Toutefois, les inadéquations entre les compétences et les postes disponibles restent importantes chez les jeunes : beaucoup de diplômés ne parviennent pas à décrocher un premier emploi. Les universités, les autorités locales et les entreprises commencent à collaborer davantage pour résoudre ce problème.

Michal Mlynarczyk, Directeur Général de Hays Pologne


En Espagne, l'amélioration récente de la conjoncture économique s'est traduite par une croissance annuelle positive du PIB. L'emploi, par conséquent, est bien orienté. Cependant, le taux de chômage reste nettement plus élevé en Espagne que dans l'ensemble des pays voisins (surtout le chômage des jeunes et le chômage de longue durée) ; il est donc vital que la croissance du PIB s'accélère. L'éducation supérieure reste efficace pour des raisons structurelles, mais assez déconnectée du secteur privé et lente à s'adapter aux besoins changeants du marché du travail. On peut espérer que l'amélioration de la conjoncture se traduira par un regain de confiance sur le marché, par un plus grand dynamisme et par plus de flexibilité. Il sera crucial de continuer à innover.

Chris Dottie, Directeur Général de Hays Espagne

FOCUS FINANCE

� Profils de CFO sont plus nombreux en recherche� L’Audit Interne est plus proche du business� Moins de personnes « qualifiées » sur le marché� Le marché des trésoriers disponibles est très faible

� Depuis 3 ans, les profils qualifiés ont changé de job� Gros efforts des entreprises pour « attirer »� Recherche accrue de l’excellence � Les métiers de la Finance ont bonnes figures

� Plus d’investissements dans les entreprises � Manque de candidats compétents et certifiés � Besoins de candidats impliqués dans la stratégie� Manque de l’anglais et d’expérience internationale

� Le niveau d’export des entreprises augmente� 2 genres de profils : bilingue anglais et les autres� Baisse des salaires pour profils non anglophones� Les talents disponibles sont à Barcelone & Madrid

Disponibilité : 1: pénurie / 10: large choixDélais de recrutement exprimé en « semaines »

QUESTIONS ?

Romain BureauSenior Partner

Filippo CrottaConsultant Talent

DFCG International Pricings fonctions Finance dans quelques pays d’Europe

5 février 2015

MERCER

Agenda

20

- Brève présentation de Mercer

- Introduction :

� Méthodologie

� Hypothèses

- Présentation des données de rémunération pour 5 pays

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

MERCER 2121

MERCER en un coup d’œil

Talent

Santé Prévoyance Retraite

InvestissementsCLIENTS

Stratégie et design de régimes Santé & Prévoyance

Gestion de l’absentéisme

Courtage et gestion des régimes de Santé & Prévoyance

Performance des régimesà cotisations définies

Gestion intégrée des risques liés aux régimes à prestations définies

PERCO

Gestion intégrée des risques liés auxrégimes à prestations définies

Plan d’investissements descotisations définies

Dotations et fondations

Gestionnaires de portefeuille

Rémunération & classification

Mobilité internationale

Talents individuels et collectifs

Engagement

Fonction RH et performance RH

Stratégies RH

• Créé au Canada en 1928

• 4,2 milliards de $ de revenue en 2013

• 20 000 collaborateurs dans 42 pays

• 600 collaborateurs en France

• 85 M€ de revenue

• Bureaux à Paris, Lille, Lyon, Montpellier, Pisseloup

Fusions et Acquisitions

Gestion des Seniors

Egalité professionnelle

1 2 3

MERCER

The business language of jobs: International Position Evaluation (IPE)

� Define your businessProduct or service; how value is created

� Size your organisationValue chain, net revenue/assets, number of employees

� Evaluate the jobImpact Communication Innovation Knowledge

Organizational Size

Nature of Impact

Contribution

Communication

Frame

Innovation

Complexity

Knowledge

Teams

Breadth

1 2 3

MERCER

Market Data1 2 3

MERCER

Définitions et sources des données

24

• Salaire de base annuel: salaire de base garanti mensuel x nombre de mois payés

• Rémunération variable cible: rémunération variable individuelle (bonus) liée a une atteinte à 100% des objectifs individuels et collectifs sur les derniers 12 mois

• Rémunération différée: valorisation annualisée, des éléments de rémunération différée (stock options, attribution d’actions gratuites, bonus long terme, etc) versés sur les derniers 12 mois et liés à l’atteinte d’objectifs individuels et collectifs sur une période supérieure à un an (valorisation méthode Black & Scholes)

Sources :

� Mercer Total Remuneration Survey 2014 par pays

� Mercer Global Compensation Planning Report - Janvie r 2015 par pays

� Mercer Personal Tax Report par pays

1 2 3

MERCER

Quatre fonctions clés, filiale 100M€ de C.A. et 500 salariés

25

1 2 3

MERCER 2605 February 2015

Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceAllemagne

Niveau d’augmentation du salaire de base prévu pour 2015 3,0%

Niveau d’inflation prévu pour 2015 1,2%

Niveau d’imposition fiscal réel (DAF) 28,3%

1 2 3


Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceFrance




1 2 3


Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinancePologne

1 2 3





Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceRoyaume-Uni




1 2 3


Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceTurquie




1 2 3


Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceEspagne




1 2 3


Rémunération marché brut - Positions clé – Famille FinanceDirecteur Administratif et Financier

1 2 3

MERCER


1 2 3

80 000 €

90 000 €

100 000 €

110 000 €

120 000 €

130 000 €

140 000 €

DE FR PO UK TU ES

Salaire de base brut

3305 February 2015

MERCER


1 2 3

3405 February 2015

10%

12%

14%

16%

18%

20%

22%

24%

26%

DE FR PO UK TR ES

Rémunération variable et différée

STI (% de SAB)

LTI (% de SAB)

Les Styles de management

Les facteurs de différentiation culturelle

Les dimensions culturelles de G. Hofstede 1982

« Programmation de mentalité collective ».

– 67 / 73 et 91

– Salariés IBM / 50 pays différents.

Grille d’analyse => 5 dimensions.

2 dimensions vont être rajoutées en 2010, non prises en considération ici !!

Les dimensions d’Hofstede

Dimensionsd’Hofstede

Contrôle de l’incertitude

Orientation Long terme Court terme

Individualisme / Collectivisme

Masculinité /

Féminité

Distance Hiérachique

1991

Respect de la hiérarchie, de l’ordre établi

Degré d’inégalité attendu / accepté par les individus

Degré de respect

1 - La distance hiérarchique : PDI – Power Distance Index

Pays à distance hiérarchique élevée

Pays à distance hiérarchique faible

1 - La distance hiérarchique / PDI

Fort

FaibleSources HOFSTEDEinsight

Moy : Japon (54) ; Italie (50) ; Espagne (57)

– Pays arabes : Arabie saoudite (90); Maroc (70)

– Pays africains : Sénégal (70)

– Amérique du Sud : Brésil (69); Chili (63)

– France (68 )

- Pays Germaniques: (35)

- Pays Scandinaves: (31)

- Pays Anglo-saxon: US (40), UK (35)

1 - La distance hiérarchique

• Faible population => Dist. Courte

• Inégalité partage de la richesse => Dist. Forte

• Forte présence de la religion => Dist. forte

• Dictature et monarchie => Dist. forte

1 - La distance hiérarchique

Manager autrichien (Faible PDI, 11)

Vs

Equipe mexicaine (Fort PDI, 81)

Forte:

1. Directives claires

2. Deadlines précises

3. Initiatives des subordonnés peu espérées

4. Autorité dans le style de management

5. Respect et déférence aux plus gradé…,

Degré de tolérance face à l’incertitude

Stress face aux situations inconnues

Façon d’aborder le risque

2 - L’évitement de l’incertitude : UAI – Uncertainty Avoidance Index

Pays à fort évitement de l’incertitudeFort

Faible

2 - L' évitement de l'incertitude

Pays à faible évitement de l’incertitude

– Japon : (95)

– Pays à culture latine : France (86), Ita. (75), Esp. (86)

– Amérique du Sud : Brésil (76), Argentine (86)

– Pays scandinaves : Suède (29), Norvège (50)

– Pays anglo-saxons : UK (35) US (46)

– Pays asiatiques: Chine (30)

– Pays en voie de développement: Inde (40), Afrique

2 - L‘évitement de l'incertitude

1. Flexibilité et ouverture face aux nouvelles idées

2. Avancement rapide des projets doit être accepté

3. Autonomie et espace offerts aux employés

4. Peu de règles attendues

5. Guidelines et ressources suffisantes

6. Motivation par la réalisation de la tâche

Manager français (Evit., 86)

Vs

Equipe Danoise (Evit., 23)

Ind.: Tendance pour un individu de privilégier son propre intérêt ou celui de sa famille avant celui du groupe.

Société communautaire : Temps important passé en groupe / Relations de confiance

.

3 – Individualisme / Collectivisme:IDV Index – Individualism vs Collectivism

Société individualiste : Temps important passé pour la vie personnelle / Relations d’intérêt

Lien entre le développement économique et le niveau d’individualisme.

Pays IndividualistesInd.

Coll.

3 - Individualisme / collectivisme

Pays communautaires

– Amérique du Nord USA (91) , UK (89)

– Australie (90)

– France (71) / Allemagne (67)

– Japon (46)

- Asie: Chine (20)

- Indonésie (14)

- Afrique: Kenya (25)

- Proche orient : Koweït (25) Egypte (25)

Manager anglais (Fort Ind., 90)Vs

Equipe mexicaine (Faible Ind., 30)

3 - Individualisme / collectivisme

1. Félicitations en priorité aux équipes Vs individus

2. Promotions en fonction de l’ancienneté et de l’expérience

3. Processus de décision relativement lent car consultation des

membres de la hiérarchie

4. Réaliser que les Individus ont un sens très fort de la famille

5. Recrutement fonction de la capacité relationnelle

6. Relationnel prévaut sur la tâche

Mettre l’accent sur les rôles traditionnels des sexes

Société masculine :- Réussite, ambition, succès matériel, faits, compétition, etc.

Société féminine :- Qualité des relations, qualité de vie, modestie, solidarité, etc.

4 - Masculinité/ FéminitéMAS Index – Masculinity versus FemininityAka, Index de masculinité

Pays masculinsMas.

Fém.

4 - Masculinité / Féminité

- Pays scandinaves : Suède (5), Norvège (8)

- Pays bas (14)

Moyenne : - France (43), Espagne (42)

- Japon (95) / Mexique (69)

- Allemagne (66) Pologne (64)

Pays Féminins

Manager Danois (Faible Mas., 8)Vs

Equipe mexicaine (Forte Mas., 91)

4 - Masculinité/ Féminité

1. Conflits => tranchés, recherche de consensus évité

2. Equité, compétition, performance

3. Questions personnelles évitées au travail

4. Communication directe sans émotion et avec concision

5. Relations professionnelles séparées des relations

personnelles

LTO Conception du temps qui valorise la patience.

Valeurs long terme : - Economie, épargne, persévérance

- Vertus orientées vers des récompenses futures

- Types de relations par statut, et respect de cet ordre

- Attitude pragmatique orientée vers le futur

Valeurs court terme :- Valeurs orientées vers le passé et le présent,

- Respect des traditions, satisfaire des obligations sociales.

5 - Long terme/ Court terme :LTO – Long Term orientation vs Short term orientation

« Dynamisme confucéen » M.H.Bond

• Pays Long terme / Asie

5 - Long terme / Court terme

• Pays Court terme

Court

Long

– Chine (100)

– Hong Kong (96)

– Japon, Vietnam (80)

– Corée (75)

– Italie (44) Allemagne (31)

– US (29)

– UK (25)

– Norvège (20)

Analyse par Pays

USA CHINE

PDI IDV MAS UAI LTO PDI IDV MAS UAI LTO

USA / Chine : Dimensions d’Hofstede

Profil UK / France

6871

43

86

DistanceHiérarchique

Individualisme Masculinité EvitementIncertitude

Profil Germany /France

6871

43

86



Profil Espagne /France

6871

43

86



Profil Pologne / France

68

71

43

86



Conclusion

Effet Hawthorne d’Elton Mayo !!!!

ou effet Placebo

Agenda

Table rondeAnimateurs : Antoine de Noyer, Directeur de la Transformation Finance Groupe, Carlson Wagonlit Travel

Pascal Baudier, Finance Director Europe de Survey Sampling International

Membres du bureau du Groupe DFCG International

Intervenants :- Fabrice Barthelemy, Directeur Financier, Tarkett

- Vincent Lecerf, DRH Groupe de Tarkett

- Nick Davey, Directeur Administratif et Financier, Strycker Spine SAS

- Michel Kiviatkowski, Managing Partner, Mazars Pologne

Conclusion Malte von Putbus, Head Global Talent Acquisition and Mobility, Group HR at Mazars

En partenariat avec


COMPANY OVERVIEW

Strycker Spine SAS

#306on FORTUNE 500

500included in the Standard

& Poor’s 500 Index

S&P

$9.0Bin annual sales globally in

2013

25,000+employees worldwide

34straight years of

sales growth

100+countries where Stryker

products

are sold

37manufacturing

and research & development

locations worldwide

5,203patents owned globally in

2013

At a glance

DR. HOMER H. STRYKEROrthopaedic Surgeon and Inventor

Wedge Turning Frame 1937

Cast Cutter194666CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4

75 years of innovation

Circ-O-LectricBed 1958

“If your tools don’t work, make

them work. If you

can’t make them work,

make some that do work.”

DR. HOMER STRYKER

CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4 67

75 years of innovation

#306on FORTUNE 500



S&P


2013


34straight years of

sales growth


products

are sold

37manufacturing


locations worldwide


2013

OUR MISSION AND VALUES

Together with our customers,we are driven

to make healthcare better.

MISSION

VALUES

INTEGRITY

ACCOUNTABILITY

PEOPLE

PERFORMANCE

We do what’s right

We do what we say

We grow talent

We deliver

#306on FORTUNE 500



S&P


2013


34straight years of

sales growth


products

are sold

37manufacturing


locations worldwide


2013

OUR BREADTH AND DEPTH

Note: (i) Not all products and services are available in all global markets.(ii) MAKO not included.

75 years of innovation have led to a broad and deep portfolio of more than 60,000 products.

NEUROTECHNOLOGY AND SPINE

Cranio-maxillofacial

Neurosurgical,Spine & ENT

Spinal Implants

Interventional Spine

Neurovascular

MEDICAL AND SURGICAL

Bone Cutting & Surgical Equipment

Minimally Invasive Surgical Solutions

Patient Care, Patient Handling & EMS

Computer AssistedSurgery

Integration & Connectivity

Reprocessing & Remanufacturing

Hips

Trauma & Extremities

RECONSTRUCTIVE

Sports Medicine

Knees

Foot & Ankle

Orthobiologics & Biosurgery

EMERGENCY

MEDICAL SERVICES

PATIENT

HANDLING

ARRIVING

REPROCESSING &

REMANUFACTURINGINTEGRATION

& CONNECTIVITY

MINIMALLY

INVASIVE SURGICAL SOLUTIONS

POW ER TOOLS

& SURGICAL ACCESSORIES

COMPUTER

ASSISTED SURGERY

KNEES

TRAUMA &

EXTREMITIES

ORTHOBIOLOGICS

& BIOSURGERY

JOINT

PRESERVATION

HIPS

FOOT & ANKLE

SPINAL IMPLANTS

NEUROVASCULAR

NEURO, SPINE

& ENT

INTERVENTIONAL

SPINE

CRANIOMAXILLO-

FACIAL

OPERATING

PATIENT

HANDLING

PATIENT CARE

AND PATIENT HANDLING

PATIENT CARE

RECOVERING

WALKING

UK Sunday Times Best Companies

to Work For100 Best Mid Companies

Stryker UK Ltd. Recipient for the seventh

consecutive year

2013 Best Workplaces in

Canada Great

Place to Work®

Institute Canada Ranked

#42, fourth consecutive year

FORTUNE 100 Best

Companies to Work For100 Best Companies to

Work For in U.S.

Recipient for the fourth consecutive

year, ranked

#42 in 2014GlassdoorEmployees’ Choice Best

Place to Work

Recipient for the first

time, ranked #48

GLOBAL RECOGNITION

FORTUNE World’’’’s Most Admired Companies

World’s Most Admired

Companies in Medical Products &

Equipment

Recipient for the thirteenth

consecutive year, #4 in 2014

GallupGreat Workplace Award

Recipient for the seventh time

in 2014

FORTUNE 500Largest U.S.-Based Companies

Joined the list in 2003 as #493,

moved to #306 in 2014

Several times a year, our Japan employees participate in volunteer rice plantings in the Tohoku region.

75CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4

Commitment to Social Responsibility

Our business is built on

sustainability – making

long-term contributions,

in a responsible way, to

our customers and their

patients, to our

employees, to our

communities, to our

environment and to our

shareholders.

Photo courtesy of Operation Smile

CO MPANY O VERVI EW V5 2 0 1 4 76

Global outreach

CURE InternationalTransforms the lives of children with disabilities and their families in the developing world

Operation SmileRepairs childhood facial deformities and restores smiles

Operation WalkProvides free surgical treatment in developing countries with no access to life-improving care for arthritis or other debilitating bone and joint conditions

United WayWorldwide network helping individuals and families achieve their human potential through education, income stability and healthy lives

We support numerous organizations around the globe to increase access to healthcare and make healthcare better. Examples:

#306on FORTUNE 500



S&P


2013


34straight years of

sales growth


products

are sold

37manufacturing


locations worldwide


2013

LEED and BREEAM

Leadership in Energy and Environmental Design and Building Research Establishment Environmental Assessment Method

Four Stryker facilities have earned LEED certification and two have earned BREEAM

certification:

Suzhou, ChinaNew Construction

One of the first five facilities in

China to achieve this rating

Portage, MichiganExisting Buildings: Operations

& Maintenance

First manufacturing facility in

Michigan to receive this certification

Mahwah, New Jersey Existing Buildings: Operations

& Maintenance

Largest Stryker manufacturing

facility to receive this certification

Venlo, NetherlandsVery Good Rating

First distribution center in

Europe

Newbury, Berkshire, UKExcellent Rating

Post construction review of Stryker’s

new United Kingdom office

Portage, Michigan Interior Design & Construction

First leased office facility to receive

this award

PEOPLE DEVELOPMENT

Our strategy for attracting and

retaining great people globally and

building an engaged, high-performing

workforce consists of:

Partnering with Gallup to select, retain

and train top talent

Partnering with top universities, like

Harvard Business School, for our

employees’ education and

development

Valuing diversity and inclusion of a

wide range of ideas, cultures and

backgrounds

Offering career paths based on

strengths, capabilities, experiences and

performance.

The making of CFOs

Février 2015

Compétences du CFO

• Globalement, fort élargissement du rôle et des

compétences requises du CFO

CFO

Expertise technique en finance

Business partner

M&A / Stratégie International

Relations avec conseil

d’administration

Leadership et visionMarchés et relations

actionnaires

Communication et

réseaux

Parcours de CFO internationaux

• MBA 34% EMEA –45% US

• CPA 13% US –28% UK

Formation• 2/3 promotions internes

• Externes : expertise secteur

• Ancien. 56% +10 ans, 25% +20 ans

Ancienneté

Expertise secteur

• 14% Eurotop 100 rôles de DG

• 37% premier job hors finance

• F100 50% expérience DG

Expérience

business

• Femmes CFO 10% UK & US, 5% Europe

• Mandat moyen 4,4 ans

Gender & longévité

• Expérience internationale 43% (US) – 48% (EMEA)

International

Tendances « must-have » du CFO

• Expérience « general management »

� 51% des nominations F100 des 3 dernières années vs 35% les 3 années précédentes

• Expérience « stratégie/corporate development/M&A »

� 49% nominations récentes vs. 22% nominations précédentes

• Expérience « internationale »

� 43% nominations récentes vs. 25% nominations précédentes

Le grand chelem (combinaison des 3) n’est atteint que par 9% des CFOs du Fortune 100

�De plus en plus de CFOs deviennent CEO• 25% des CEOs du DAX en 2014 anciens CFO (16% en 2008)

Parcours du CFO en Europe

• Différences de parcours en UK, France et Allemagne (source LinkedIn)

# CFO sur LnkedIn 18.781 7.792 8.627

% études comptables 28% 6% 6%

% études business 30% 41% 28%

% poids Top10 écoles 15% 19% 8%

% expérience Big4 20% 9% 5%

% expérience Banque 12% 2% 2%

% expérience Industrie 1% 5% 8%

UK F D

Stratégie talent de Mazars

• Recrutements de plus en plus diversifiés

� Mix écoles de commerce, d’ingénieurs et universités

� Etudiants internationaux

• Développement tourné vers

� expériences multi-secteurs et multi-métiers

� responsabilités managériales

� formation technique + leadership et management

� expériences internationales

• Employabilité est clé pour

� attirer les meilleurs

� préparer les CFOs de demain

Le Groupe DFCG International et Mazars vous remercient de votre participation

En partenariat avec


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