Pr Ése Ntation Lean Manufacturing

download Pr Ése Ntation Lean Manufacturing

of 64

description

PrésentationLeanManufacturing

Transcript of Pr Ése Ntation Lean Manufacturing

  • Initiation au

    Lean Manufacturing

    www.LeLeanManufacturing.com

    Christophe Rousseau

    Ingnieur et Production Manager

  • Sommaire Introduction

    Origines et Histoire du Lean

    Concepts et Outils

    5S et Management Visuel

    Unit Autonome de Production (UAP)

    Jidoka

    Kaizen

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    Validation des acquis

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Introduction Quest-ce que le Lean Manufacturing?

    Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans les processus (par

    exemple : trop de stock de produits finis, trop de dchets de production)

    Le Lean na pas pour objectif la rduction du nombre demploys.

    Le Lean vise augmenter la capacit de production, en rduisant les

    cots et le temps de cycle.

    Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des clients.

    La Pense Lean

    Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.

    Identifier la chane de valeur pour mettre en vidence les gaspillages.

    Crer un flux pour rduire la taille de lots et les encours (WIP).

    Produire seulement ce que le client a command.

    Rechercher perptuellement la perfection, en amliorant

    la qualit et en liminant les gaspillages.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Types de Gaspillages (MUDA)

    Production excessive

    Stocks excessifs

    Dfauts, dchets

    tape sans valeur ajoute

    Temps dattente

    Mouvements inutiles

    Dplacements inutiles

    Sous-utilisation des comptences

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Systme de Production Toyota

    www.LeLeanManufacturing.com

    Lissage Travail Standardis Kaizen

    Les bons produits,

    La bonne quantit,

    Au bon moment : Temps TAKT Flux continu Production tire Changement rapide de

    doutils

    Logistique intgre

    Arrt automatique Sparation homme-

    machine

    limination des causes derreurs

    Contrle qualit intgr

    Analyse de problmes

    Motivation

    Et

    Responsabilisation

    Juste--Temps Autonomation

    Stabilit des 4M : Main duvre, Matire, Machines, Mthodes

  • Processus Lean et Traditionnel

    Le temps de dveloppement dun nouveau produit est divis

    par 2.

    Linvestissement dans des machines et des outils est rduit de

    moiti.

    Les heures deffort des employs directs et indirects sont

    divises par 2.

    Le Taux de dfauts sur les produits finis est divis par 2.

    Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la mme

    production.

    Les encours sont diviss par 10 au moins.

    La taille de lots est rduite. Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Processus Lean et Traditionnel

    La capacit et la cadence augmentent.

    Plus despace disponible.

    Une meilleur rotation des stocks.

    Amlioration de lergonomie des postes de travail.

    Amlioration de la qualit : rduction des dchets et des

    retouches.

    Rduction des stocks : matires, en-cours, produits finis.

    Rduction des dlais dexcution.

    Meilleure Marge Brute.

    Amlioration de la participation, de limplication et

    du moral des employs. Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Origines et Histoire du Lean 1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux dans

    larsenal de Venise, o sassemble un bateau par heure grce

    un processus de flux continu.

    1776 : Un gnral franais, Jean-Baptiste Vaquette de

    Gribeauval, standardise le nombre des calibres des canons et

    dveloppe le concept de pices interchangeables pour rparer

    les canons plus rapidement.

    1819 : Thomas Blanchard optimise larsenal de Springfield

    selon une approche en U (cellulaire), pour rduire les

    interventions humaines.

    1896 : Sakichi Toyoda invente le premier mtier tiss

    mcanique, muni dun arrt automatique en cas de casse

    de fil. Cest la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Origines et Histoire du Lean 1879 : Premier vol motoris des frres Wright, grce

    lamlioration progressive de leur avion, et des leons tires de

    leurs nombreux checs.

    1910 : Ford dmnage Highland Park, lieu de naissance du

    lean manufacturing , par la mise en place de chaines de

    production avec un flux continu de pices .

    1937 : La production cadence, introduisant le Takt Time, est

    utilise au sein de lindustrie aronautique Allemande

    1938 : le concept de Juste--Temps nat au sein de Toyota

    1940 : le TWI (Training within Industry) est introduit au sein

    de Toyota, sappuyant sur la formation des collaborateurs

    et le partage de connaissances sur le terrain.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Origines et Histoire du Lean 1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrte de

    poisson, clbre mthode ponyme de rsolution de

    problmes.

    1949 : Taiichi Ohno, manager excutif chez Toyota, dveloppe

    le concept d limination des gaspillages .

    1951 : Ohno amliore le Systme de Production Toyota (TPS),

    en incluant le contrle visuelle, les suggestions des employs,

    le TWI, la rduction de taille de lots et le Kanban.

    1965 : Toyota reoit le prix Deming pour la Qualit.

    1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM

    et le Kaizen.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Origines et Histoire du Lean 1980 : Premier livre dcrivant le systme TPS identifi du

    Juste--Temps : Kanban : the Coming Revolution par

    Norman Bodek

    1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.

    1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le Toyota

    Production System .

    1988 : Le Prix Shingo, rcompensant lExcellence

    Oprationnelle, est cre par Norman Bodek et le Professeur

    Vern Buehler de luniversite de lUtah.

    1988 : Cration de lEFQM (European Foundation for Quality

    Management), formalise ainsi une rfrence pour

    lExcellence Oprationnelle.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Origines et Histoire du Lean 1991 : Publication de The machine that changed the world

    de James Womack, fruit de 5 annes dtudes.

    1996 : Publication du livre de Womack et Jones Systme

    Lean : penser lentreprise au plus juste

    2000 : Cration de la norme ISO 9001, rfrence des systmes

    de gestion de la qualit

    2001 : Publication du livre Le Modle Toyota de Jeffrey

    Liker.

    2007 : Toyota devient le 1er constructeur automobile mondial

    2010 : Publication de Velocity de J.Cox, introduisant le

    TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans

    un environnement TOC (Theory of Constraints).

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Personnages Importants

    Dans lHistoire du Lean

    Henry Ford

    Crateur de lentreprise Ford Motor

    Company et pre des lignes dassemblages

    modernes utilises en production de masse.

    Taiichi Ohno

    Manager excutif chez Toyota, pre du

    Systme de Production Toyota, auteur de

    plusieurs livres sur le TPS.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Personnages Importants

    Dans lHistoire du Lean Shigeo Shingo

    Ingnieur industriel Japonais, qui devint un

    expert renomm en TPS. Plus dune

    douzaines de ses livres ont t traduit en

    anglais et en franais, ce qui la rendu plus

    clbre en occident quau Japon.

    James Womack

    Auteur de The machine that changed the

    world et Systme Lean , qui a initi le

    mouvement Lean en occident.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • 5S et Management Visuel 5S

    Mthode dorganisation des postes de travail.

    Rduit les gaspillages causs par le dsordre, le temps perdu pour

    trouver un outil ou un quipement libre, des dplacements inutiles, des

    tapes redondantes ou inutiles, des machines en double

    lments des 5S

    Seiri : Trier

    Seiton : Ranger

    Seiso : Nettoyer

    Seiketsu : Standardiser

    Shitsuke : Respecter

    5S + 1 ou 6S

    On ajoute un sixime S , pour la Scurit et la Sant.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • 5S et Management Visuel Management Visuel

    Rendre visibles et vidents sur le terrain, les machines, les matires premires et

    les outils.

    Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les

    projets.

    Quelques Ides

    Identifier sur une carte les chemins daccs (entre, sortie, alles, lignes, stocks

    intermdiaires) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers,

    machines).

    Effectuer une rorganisation des alles, des entres, des sorties, si ncessaire.

    Attribuer un nom, une adresse chacune des zones de travail.

    Marquer au sol, les alles, les entres et sorties et les zones de travail.

    Identifier les flux avec des flches au sol ou sur les murs.

    Rorganiser les postes de travails si besoin.

    Marquer au sol les zone de stockage, les quipements et machines.

    Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones dactions.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Unit Autonome de Production

    Lapproche de la production en cellule est lorganisation du

    processus complet de production dun produit ou dune famille

    de produits en un seul groupe de collaborateurs et machines,

    appel UAP ou ilt de production.

    Ces UAP sont organises en forme de U afin de faciliter

    toutes sortes doprations.

    Les pices ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits lots.

    Les lots avancent sans sentasser entre 2 oprations.

    Les rglages et changement doutils rapides sont essentiels aux

    UAP, puisque le temps de fabrication est plus court.

    Toutes les UAP sont concentres sur la rduction des

    gaspillages.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Avantages des UAP Augmentation du taux dutilisation des machines de production.

    Apparition dun Esprit dquipe et largissement des tches.

    Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les

    avantages associs.

    Distances de dplacement plus courtes et processus plus fluides.

    Rduction des en-cours de fabrication.

    Moins d'espace au sol requis.

    Rduction des matires premires et des stocks de produits finis.

    Rduction des cots de main-d'uvre directe.

    Sens aigu de la participation des salaris.

    Rduction de l'investissement en machines et matires premires.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Jidoka

    Le Jidoka fournit aux oprateurs et aux machines la capacit

    de dtecter lapparition dun dysfonctionnement, et de cesser

    immdiatement les oprations.

    Cela permet dassurer des oprations de qualit et de sparer

    les hommes des machines, pour un travail plus efficace.

    Jidoka est un des 2 piliers du Systme de Production Toyota

    avec le JAT.

    On appelle parfois Jidoka Autonomation , ce qui signifie

    lautomatisation avec intelligence humaine .

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Les 4 tapes du Jidoka

    1. Dtection du dysfonctionnement

    2. Arrt immdiat

    3. Rparation ou actions correctives immdiates

    4. Rechercher la cause profonde et mettre en place les

    actions prventives pour que le problme ne

    rapparaisse jamais.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Kaizen

    Kaizen se prononce Caill Zn

    Kai signifie Changement

    Zen signifie meilleur

    Amlioration graduelle, ordonne et continue

    Amlioration continue impliquant tout le monde

    Une des composantes essentielles du Lean

    Manufacturing

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Kaizen - PDCA Pour mettre en oeuvre ltat desprit Kaizen, on utilise la mthode

    PDCA, loutil indispensable ncessaire lamlioration continue.

    PDCA est un acronyme anglais:

    P pour Plan, ce qui signifie Prparer. Cest la phase de dfinition de

    lobjectif, du plan dactions et des indicateurs mesurables de progrs.

    D pour Do, ce qui signifie Faire. Cest la phase de droulement du plan

    daction dfini prcdemment.

    C pour Check, ce qui signifie Contrler. Cest la phase de contrle de

    la ralisation des actions et des effets. Cest aussi la phase de dtection des

    carts ventuels par rapport aux objectifs dfinis.

    A pour Act, ce qui signifie RAgir. Cest la phase de mise jour du

    standard si le rsultat est atteint et de dfinition de nouveaux objectifs.

    Sinon, cest la phase de recherche de causes racines et de

    dfinition dun nouveau plan daction correctif.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Kaizen clair Blitz Concentration totale sur un processus bien dfini pour

    crer une amlioration radicale dans un court laps de

    temps.

    Une amlioration spectaculaire de la productivit, de la

    qualit, de l'organisation du travail, des dlais de

    livraisons, des temps de rglages, du niveau des

    encours, de lutilisation de l'espace, des stocks

    Gnralement dune dure de cinq jours (une semaine).

    Concept contraire au Kaizen qui prne une

    amlioration lente et continue, plutt que brutale.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Poka Yoke - Systmes Anti-Erreurs La modification du processus oprationnel, du poste de

    travail, des machines ou des outils pour prvenir les

    erreurs ou leurs impacts ngatifs.

    Aussi connu sous le terme Poka Yoke , l'argot

    japonais pour viter des erreurs involontaires qui a

    t formalis par Shigeo Shingo.

    Peu coteux

    Trs efficace.

    Bas sur la simplicit et l'ingniosit.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Exemples de Poka Yoke Faire le plein dessence dans sa voiture

    Le moteur doit tre teint, sinon la trappe ne souvre pas.

    Le diamtre du pistolet nest pas le mme en fonction du type de

    carburant.

    La distribution sarrte quand le rservoir est plein, pour viter tout

    dbordement.

    Tondeuse gazon

    Les nouvelles tondeuses sont quipes de poigne, quil faut serrer pour

    pouvoir dmarrer le moteur.

    Si on lche la poigne, le moteur steint automatiquement.

    Bateau moteur et Jet ski

    Sur les petits bateaux moteurs et les jet-ski, il faut mettre un

    bracelet qui arrtera le moteur en cas de chute dans leau.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Changement Rapide dOutils-SMED Le changement doutillages rapide est le processus complet

    qui consiste convertir une machine de production dun

    produit un autre.

    Le temps de changement doutillages est le temps coul entre

    la dernire bonne pice produite de la srie prcdente, la

    cadence normal de la ligne, jusqu la premire bonne pice de

    la srie suivante, la cadence maximum de la ligne.

    SMED est lacronyme pour Single Minute Exchange of

    Dies , qui signifie changement doutil en quelques

    minutes, ce qui veut dire changement rapide doutil .

    La mthode SMED a pour but le changement doutils

    en moins de 9 min.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Les 5 tapes du SMED

    1. Observer et Enregistrer

    2. Sparer les tches internes et externes

    Tches internes = activits faites lors de lopration de

    changement, donc pendant que la machine est en arrt.

    Tches externes = activits faites avant lopration de

    changement, donc hors de la priode darrt de production.

    3. Convertir un maximum de tches internes en tches

    externes

    4. Rationaliser toutes les tches

    5. Documenter les procdures internes et externes

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Production Prparation Process (3P)

    Les 3P est une composante de lapproche Lean du

    dveloppement de nouveaux produits, qui inclut le QFD

    (Quality Function Deployment), les revues de dploiement et

    de conception par une quipe cross-fonctionnelle.

    Cette quipe va rgler les divers problmes rencontrs lors de

    lindustrialisation du nouveau produit (Kaizen).

    Les bienfaits de la mthode 3P sont :

    Une approche cross-fonctionnelle

    La capacit de tester rapidement les nouvelles ides

    Lincorporation des principes Lean ds la conception des produits et

    des processus de production.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Mthodologie 3P

    Le but, en gnral, est de dvelopper un nouveau processus ou

    un nouveau produit, qui rpond au mieux aux besoins du

    client, tout en minimisant les gaspillages.

    Les tapes typiques de la mthodologie 3P sont :

    1. Dfinition des objectifs et des besoins du produit ou du processus

    2. criture de diagrammes

    3. Recherches dalternatives

    4. laboration, prsentation et slection de prototypes

    5. Revue de conception

    6. Cration du plan de projet dimplmentation

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Flux Tir et Juste--Temps La pense Lean est vraiment concentre sur la rduction des frais globaux.

    Ce qui revient se concentrer sur lessentiel

    Ce qui revient relier les dcisions et les actions concernant les systmes

    dapprovisionnement interdpendants

    Ce qui implique une gestion simple, visuelle et ractive

    Repose sur le Juste--Temps

    Planification en flux pousse

    Approche traditionnelle

    Une tape aprs une autre, un produit aprs un autre, une commande aprs une

    autre

    Le problme est que cela cr des stocks excessifs.

    Planification en flux tire

    Besoin de cordonner la production

    Tire par la demande (processus complet flux tire)

    Besoin dutiliser des dclencheurs visuels (kanban)

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Flux Tir et Juste--Temps Objectifs du JAT

    Produire seulement ce que veut le client

    Produire seulement au rythme exig par le client

    Produire avec une qualit parfaite

    Produire le plus rapidement possible

    Produire les produits selon les spcifications du client (pas de fonctions inutiles)

    Principes du JAT Cration dune gamme opratoire pour chaque famille de produit

    Production de pices uniques ou de petits lots

    Des machines en tat de marche

    Des quipements petits et bons marchs (si possible)

    Des postes de travail en U , fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles

    dune montre.

    Des oprateurs multi tches

    Des oprations avec des dplacements faciles

    Des tches standards dfinies

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Travail Standardis Chaque tape dans un processus doit tre dfinie, et effectue

    toujours de la mme manire, quelque soit loprateur.

    Toute variation dans le processus de fabrication va crer des

    problmes de qualit, qui entrainera des retouches coteuses ou

    des dchets.

    On dfinit la mthode la plus efficace de production dun

    produit, en utilisant les quipements, les personnes et les

    matriaux disponibles.

    On dcrit les points cls du processus de fabrication, les

    procdures opratoires, les gammes opratoires, les consignes

    de scurit et les contrles qualit.

    On identifie aussi la quantit et lemplacement du WIP

    (encours) dans lUAP.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Maintenance Productive Totale La TPM est une mthodologie pour continuellement amliorer

    lefficacit des quipements de production.

    La diffrence cl entre la TPM et les autres programmes de

    maintenance, est que la TPM requiert limplication de toutes les

    personnes dans lorganisation.

    La TPM cherche atteindre 100% de disponibilit des

    quipements de production pour la production en liminant :

    Les arrts non planifis des quipements et les casses machines.

    Les retouches et les dchets causs par des performances machines dgrades.

    Une productivit rduite cause par une perte de cadence de la machine, des

    pauses ou des arrts sollicits par les oprateurs peu concentrs

    ou par manque de personnel qualifi.

    Une perte de temps lors du dmarrage de lquipement aprs

    un arrt planifi ou non.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Avantages de la TPM Amlioration de la qualit grce une meilleur stabilit des

    quipements.

    Amlioration de la productivit grce llimination des pannes,

    des micro-arrts et des pertes de la cadence.

    Amlioration du taux de livraison grce au respect du planning

    plus facile.

    Rduction de laccumulation de WIP aux endroits prvus cet

    effet, pour pallier aux pannes machines.

    Amlioration de la satisfaction des employs, grce de

    meilleurs rsultats, plus de responsabilisation et dimplication, et

    des tches plus riches.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean 5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry

    TWI) Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Formation Intgre (TWI) Training Within Industry TWI ou la formation intgre est

    souvent une partie oublie des composantes du Lean.

    TWI propose une approche systmatique pour soutenir le

    changement et lamlioration continue :

    duquer les employs en leur inculquant un tat desprit damlioration.

    Apprendre aux personnes comment identifier les opportunits

    damlioration de leur travail.

    Montrer au gens comment passer des ides la pratique.

    Crer de limplication et un sens des responsabilits pour maintenir des

    tches de travail standardises.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Composantes de TWI Instructions de travail

    Aide les superviseurs et team leaders former

    rapidement leurs collaborateurs faire du bon travail,

    en scurit et consciencieusement.

    Mthodes de travail

    Enseigne aux superviseurs et team leaders comment

    continuellement amliorer la faon dont les tches sont

    effectues.

    Relations au travail

    Apprends au superviseurs et team leaders comment

    dvelopper et maintenir des relations positives entre

    les collaborateurs, afin de prvenir les conflits et

    comment les rsoudre efficacement.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Flux de Valeurs Un flux de valeurs est un ensemble dactions

    (avec et sans valeur ajoute) requis pour

    transformer un produit ou un service de ltat de

    matire premire jusquau client final.

    Exemples de flux de valeurs

    Matire premire jusquau client Production

    Conception jusqu production Engineering

    Commande jusqu paiement - Administratif

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Flux de Valeurs Cartographie du Flux de Valeur (VSM)

    Aide visualiser lensemble des processus impliqus dans le flux

    Relie les matires premires et les informations

    Fournit un langage commun

    Fournit un plan dimplmentation

    Plus utile que des outils quantitatifs

    Relie ensemble les concepts et les techniques Lean

    Processus de cartographie

    Suivre un produit ou un service du dbut du processus jusqu la fin, et

    dessiner une reprsentation visuelle de chaque tape du flux de matires et

    dinformations.

    Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future

    reprsentant ce que devrait tre le flux (limination des gaspillages)

    Dvelopper et implmenter le plan pour crer ltat futur.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Thorie des Contraintes La cadence maximum dun processus de production est limite

    par lopration la plus lente du processus.

    Tout processus contient au moins 1 goulot dtranglement

    (bottleneck).

    Toute amlioration faite hors de la contrainte sera perdue tant

    que le goulot dtranglement ne sera pas rsorb.

    Lobjectif de la TOC est didentifier les contraintes et de

    maximiser leur utilisation:

    Lidentification des contraintes permet au management de prendre les

    actions pour allger les contraintes dans le futur.

    Cela permet aussi de dfinir prcisment la capacit de production

    actuelle et de prendre les mesures ncessaires en cas de besoin

    daugmentation de capacit.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Thorie des Contraintes Les 5 tapes de la TOC

    1. Identifier la contrainte

    2. Dcider comment maximiser lutilisation de la contrainte

    3. Subordonner toute lorganisation et toute action ltape 2

    4. Rsoudre ou soulager la contrainte

    5. Retour ltape 1

    Avantages Amliore la capacit de production globale, de manire rapide et

    conomique

    vite laccumulation de WIP

    vite les petites amliorations locales, peu utiles

    Amliore la communication entre dpartements

    Permets de mieux comprendre les processus de fabrication

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel

    Cellule Autonme de Production

    Jidoka

    Kaizen et PDCA

    Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs)

    Changement Rapide dOutils (SMED)

    Production Prparation Processus (3P)

    Flux Tir (Juste--Temps)

    Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM)

    Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur

    Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

    www.LeLeanManufacturing.com

  • 6 Sigma Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique

    envers nos clients pour fournir des produits avec la meilleure

    qualit et au prix le plus bas.

    Le 6 sigma vise un niveau de qualit 99,9997% de rendement

    pour les produits et les processus.

    Cest une rfrence de la capabilit des processus et des

    produits, comparable au meilleurs mondiaux dans le domaine

    concern.

    Le 6 sigma est une application pratique de Mthodes et dOutils

    Statistiques pour aider Mesurer, Analyser, Amliorer et

    Contrler les processus.

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Les Phases du 6 Sigma : DMAIC1. Dfinition du projet et des critres critiques pour le client

    Charte de projet et quipe projet

    Voix du client

    2. Mesure des critres et des capabilits du processus

    Cartographie des processus

    Collecte de donnes

    3. Analyse des critres critiques (pourquoi, comment?)

    Analyse de donnes, corrlation, rgression

    4. Innove en quantifiant linfluence des paramtres critiques

    sur les critres.

    DOE, simulation, AMDEC

    5. Contrle les paramtres critiques sur le long terme.

    Standard, plan de contrle, SPC

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Validation des Acquis

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Quels noms suivants sont des

    personnages cls du Lean?

    A. Henry Ford

    B. Taiichi Ohno

    C. Jack Welch

    D. Shigeo Shingo

    E. James Womack

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Quels sont les avantages du Lean?

    A. Temps de dveloppement divis par 2

    B. Rduction par 2 de lespace de travail

    requis pour le mme rendement

    C. Augmentation de la capacit

    D. Augmentation du WIP

    E. Amlioration de lergonomie des postes

    de travail

    www.LeLeanManufacturing.com

  • De quelle point de vue la Valeur

    est-elle dfinie?

    o A) Client

    o B) Entreprise

    o C) Management

    o D) Employs

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Relier le concept ou loutil Lean avec sa description

    Concept ou Outil

    5SManagement VisuelUAPJidokaKaizen

    Description

    A. Donner la possibilit aux machines et

    aux oprateurs de dtecter une

    anomalie et de stopper en temps rl.

    B. Changer pour le meilleur.

    Amlioration Continue impliquant

    lensemble du personnel.C. Rendre visibles les quipements, les

    matires, les outils et les postes de

    travail.

    D. Une mthode dorganisation du travail qui limine le gaspillages.

    E. Organiser lensembles des processusde production dun produit ou dunefamille de produit en un seul groupe

    de machines et de personnes.

    D

    C

    E

    A

    B

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Relier le concept ou loutil Lean avec sadescription

    Concept ou Outil

    Poka YokeSMED3PTravail StandardisTPM

    Description

    A. une composante de lapproche Lean du dveloppement de nouveaux produits, qui

    inclut le QFD, les revues de dploiement et

    de conception par une quipe cross-

    fonctionnelle.

    B. Amlioration continue de lefficacit des quipements de production.

    C. Dcrit les points cls du processus, les

    procdure opratoires et les contrles

    qualit.

    D. Changement rapide de srie.

    E. Modification du processus ou des

    quipements pour viter les erreurs.

    E

    D

    A

    C

    B

    www.LeLeanManufacturing.com

  • Ou et Comment pouvez-vous

    utiliser le Lean Manufacturing dans

    votre entreprise?

    www.LeLeanManufacturing.com

  • BRAVO!!!

    Vous avez termin la formation.

    Tlchargez le fichier powerpoint, adaptez-le votre

    entreprise (logo, terminologie) et formez vos

    collaborateurs, vos managers

    Visitez LLM (www.LeLeanManufacturing.com) pour

    plus dinformations sur le Lean Manufacturing.

    Laissez des commentaires, posez des questions et

    partagez

    www.LeLeanManufacturing.com