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Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT

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Les échos de la diversité

La performance sociétale et le bien être en entreprise :

gagner en performance par la QVT

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Introduction

Dans l’économie globalisée :

La France, comme les autres pays occidentaux, s’oriente progressivement vers une économie majoritairement tournée vers les services et la création de valeurs.

L’opportunité offerte par l’impérative création de valeurs et de services sollicite non plus nos muscles mais nos facultés mentales.

Ces dernières ne peuvent s’exprimer pleinement que dans un environnement de travail propice, sain et motivant.

Autrement dit, par la force des lois de l’économie, la croissance et la performance de nos entreprises résident, en partie, dans notre capacité à améliorer les conditions de travail et à offrir aux salariés un environnement dans lequel il fait bon travailler.

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Des questions clés

D’où la question clé pour nos entreprises : comment proposer plus de bien-être au travail avec moins de ressources, comment mieux utiliser, valoriser et investir dans le capital humain que sont nos salariés ?

L’actualité nous le rappelle régulièrement et avec force, la problématique économique est sombre.

Dans ce cadre dans lequel la quantité de ressources à distribuer sera moindre, l’investissement dans la prévention et la qualité de vie au travail, dans le cadre d’un dialogue social, mature, responsable et innovant devient une alternative autour de cette équation simple : comment gagner en performance par la promotion et le développement de la QVT dans une démarche de la RSE ?

Ce diagnostic et cette démarche d’avenir peuvent être sans difficulté partagés par la Direction générale et les partenaires sociaux.

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Des questions clés

Partons d’abord d’une évidence : les contradictions entre les responsables RH qui, pour nombre d’entre eux, gouttent peu aux chiffres, et les contrôleurs financiers qui sont, en général, peu habitués à évoluer et à mesurer les différentes facettes du capital humain, hormis en terme de masse salariale.

D’où des ressources cachés qui, n’étant pas repérés par les normes comptables, ni par des systèmes de mesures classiques, ne sont généralement ni quantités, ni mesures.

C’est ce que nous allons essayer de réaliser en mettant en valeur un concept : Rendement de la prévention (ROP) / Rendement de la qualité de vie au travail (ROWBAW).

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux

Problèmes de stress, de dépression et d’anxiété liés au travail par gravité en UE* (Eurostat, 1999)

Nombre de problèmes de stress liés au travail

Nombre de jours/mois perdus pour cause de problèmes de stress liés au travail

309 687 ≤ 1 jour

59 190 1 à 3 jours

40 422 4 à 6 jours

43 825 7 à 13 jours

87 291 7 à 13 jours

93 377 14 à 29 jours

91 295 1 à 3 mois

4 995 ≥ 3 mois

* Ces résultats datent de 1999. Hors, nous savons qu’il y a une croissance exponentielle de ces chiffres.

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices humains

Elles impactent l’individu dans sa vie privée (tensions familiales par exemple) et dans sa vie professionnelle.

Dans cette dernière, les phénomènes les plus courants sont : démotivation, baisse de l’engagement, refus de l’autorité managériale, apathie et/ou violences, propension à l’erreur.

Tout cela entraîne des coûts directs ou indirects. Ces derniers, d’après la théorie de l’iceberg du BIT, représenteraient 1,5 à 5 fois les coûts directs, selon les secteurs et la taille de l’entreprise.

A l’inverse, dans un environnement sain, avec un stress maîtrisé, c’est le contraire qui se produit, avec effort, engagement, motivation, créativité plus importants et donc des bénéfices directs et indirects plus grands pour les salariés et les entreprises.

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux

Dans l’entreprise, ces coûts directs ou indirects sont de différentes natures :

•Absentéisme, turn-over.•AT et maladies professionnelles.•Diminution de la productivité.•Erreurs et mauvaise qualité des produits.•Dégradation du climat social, grèves…

Ils représentent un coût social important pour la société (SS) et pour les entreprises.

L’INRS évalue en France le coût lié au stress en 2009 entre 1,9 et 3 milliards d’Euros.

Le stress coûte pour les entreprises dix fois plus que les conflits.

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices sociaux

Un environnement de travail avec prévention durable et structurée des RPS et un développement continu du mieux vivre en entreprise :

•Éliminent ces risques et réduit fortement les coûts

•Font augmenter la productivité individuelle et collective des salariés, accroît leur engagement et motivation, libère leur créativité, donne plus de sens au travail et favorise l’adhésion aux valeurs de l’entreprise qui gagne en performance

Les entreprises qui ont investi dans la QVT depuis plusieurs années peuvent avoir une performance supérieure jusqu’à près de 30 % que celles dans les mêmes secteurs qui n’ont pas réalisé ces effort et ces investissements.

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques

Les risques et les coûts économiques de la non prévention des RPS, de la sécurité et de la santé au travail et du non investissement dans la QVT sont importants.

Impact dans certaines branches d’activité* : 1 = aucun, 6 = très fort :

•Achats : 4,35•Planification de la production : 4,60•Répartition du personnel : 4,72•Production : 5,24 Moyenne totale : 4,52•Transports : 4,92•Entreposage : 4,74•Recherche et développement : 3,76•Marketing : 3,67

* Étude de l’Association internationale de la Sécurité sociale, de l’Assurance sociale allemande, de la Caisse d’assurance allemande de l’Énergie, du Textile, de l’Électricité et des produits de Média portant sur 300 entreprises de 15 pays, réalisée entre mi 2010 et début 2011.

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Enjeux, risques, coûts et bénéfices économiques

Des chiffres concernant les réponses des entreprises concernant le rendement de la prévention (return on prevention, ROP), dont le ratio moyen s’établit à 2,2 pour l’ensemble des pays.

Rendement de la prévention :

•0 – 0,99 : 9 %•1 – 1,99 : 56 %•2 – 2,99 : 15 % ROP = 2,2 de moyenne•3 – 4,99 : 6 %•5 – 6,99 : 5 %•>= 7 : 10 %

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I – De la prévention des RPS au développent de la QVT

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Quels sont les catégories de risques professionnels ?

Les risques Physiques :: Risques liés aux : chutes, bruit, vibrations, écrasement, brûlure…

Risques chimiques (agents cancérogènes, mutagènes et autres agents chimiques dangereux…)

Risques liés à la manutention, gestes répétés et postures…(Troubles Musculo-Squelettiques : 1ère cause de maladie professionnelle en France et à Air France)

Autres risques : rayonnements ionisants, électrique..

Risques routier (trajet, mission.. 1ère cause d’accident du travail en France) et risques liés à la « circulation aéroportuaire»

Les risques Psychiques

Les risques psychosociaux

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Les risques psychosociaux

Les risques psychosociaux :

les plus « récents »

les plus subjectifs et difficiles à mesurer

à la frontière mouvante entre vie privée et vie professionnelle

à la croisée du social, de la santé et du travail

Mais n’oublions pas que si, parfois, le travail peut faire souffrir, il est surtout source d’épanouissement et de valorisation personnels et d’intégration dans la communauté de travail et dans la société.

Ceux qui souffrent le plus autour de nous sont ceux qui sont privés de travail et au chômage.

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Que recouvre les risques psychosociaux?

La Prévention des Risques Psychosociaux relève d’une conception globale de la politique sociale de l’entreprise

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Comment les catégoriser?

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Facteurs de RPS en milieu professionnel

Conflits de valeurConflits éthiques

Qualité empêchée

Facteurs de risquespsychosociaux

au travail

Insécurité d’emploiSécurité de l’emploi et du salarié

Soutenabilité du travail

AutonomieMarges de manoeuvre

Autonomie procéduralePrévisibilité du travail

Utilisation et développementdes compétences

ParticipationReprésentation

Rapports sociauxRelations au travail

Soutien social au travailViolences au travail

Reconnaissance des efforts

Exigences au travailQuantité de travail

Pression temporelleComplexité du travail

Difficulté de conciliation entrevie professionnelle/vie privée

ChargeémotionnelleRelation au public

Contact avec la souffranceTension avec le public

Devoir cacher ses émotionsPeur au travail

ETAT DE SANTE PHYSIQUE ET MENTAL DES SALARIES

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L’Accord triennal de méthode et de prévention des RPS et pour le

développement de l’équilibre de la vie au travail

Un Accord de :

• de Méthode : s’organiser, se structurer au niveau Corporate et dans les entités de proximité

• de Fond : prévenir tous les risques psychosociaux (stress, harcèlements, violences et incivilités, conduites addictives) et leurs conséquences

• de Progrès : développer la qualité de vie au travail 

• Signé à l’unanimité des OS : engagements forts, attentes également fortes

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Ce qui caractérise la démarche Air France  

Une démarche intégrée du management des risques et l’implication des Dirigeants et du top management

Un pilotage et une organisation pluridisciplinaire les « GPC et GPE »

La Dimension Humaine placée au centre de nos stratégies, de l’organisation du travail, des process managériaux, notamment dans le cadre des projets de changement

Une Pluridisciplinarité dans l’action commune de différents acteurs : Référents QVT, Médecins du Travail, Réseau RH, Assistantes Sociales, Préventeurs, Managers…

La Professionnalisation de l’ensemble de la chaîne d’acteurs en matière de PRPS/QVT Connaissance et mise en pratique des outils et dispositifs à leur disposition Déploiement de modules de formation spécifiques PRPS/QVT Une montée en compétence de l’ensemble des acteurs impliqués dans l’analyse et les plans d’actions de proximité à mettre en œuvre ( RH , Services Médico-sociaux, Référents QVT, Préventeurs, Managers, CHSCT..)

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Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et développer la QVT

Communication, Sensibilisation • Conseil d’Administration, Comité Exécutif• Comité Direction d’Établissement• Services Médicaux Sociaux, réseau RH• Managers• CHSCT• Forums, Benchmark…

Création Site Intranet dédié QVT ( PS et PN)

sur la prévention des risques physiques, psychiques et le bien être au travail

Groupes Pluridisciplinaires Corporate et

d’Établissement (GPC, GPE)

•Identification des facteurs de RPS•Conception et déploiement des

1ers Plans d’Actions• Évaluation de l’efficacité

•des Plans d’Actions

Fiches d’Actions Pratiques et Fiches Conseils

( FAP et FC)sous Intralignes et IPN

Organisations Professionnelles, IRP

• Groupes de Travail : FAP, FC..• Comité de suivi de l’Accord• Commission SST dans GPC

• CHSCT dans GPE, GPL

Renseignement du Document Unique

sur prévention des RPS

Bonnes Pratiques Classeur à l’usage des managers

et des salariés pour réduire/ éliminer les stresseurs professionnels

Modules de Formations• Prévention des risques liés à l’Alcool

• Prévention des Harcèlements• Prévention des Violences et Incivilités

• Manager par la QVT• Connaître le cadre juridique de

la prévention des RPS (e- learning) • Sensibilisation sur la prévention

des conduites suicidaires

Méthodologie d’anticipation des impacts humains

dans les projets de changements

Déploiement du dispositif d’Évaluation et de Suivi du

Stress Professionnel (DESSP)Outil de diagnostic, d’aide à l’action et de suivi

Mise en œuvre de l’accord

Prévention des RPS

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Il anime la politique de prévention de la

compagnie.Il pilote sur le plan méthodologique les

programmes d’actions élaborés dans les

établissements

GPEGPEGPE

GROUPE PLURIDISCIPLINAIRE CORPORATEGPC

GROUPES PLURIDISCIPLINAIRES D’ETABLISSEMENT

GPE

Ils complètent et renforcent les actions

pour organiser et structurer la démarche de prévention (analyse,

diagnostic, plans d’actions locaux,

évaluations)

GPL

Création, si besoins est, de Groupes Pluri Locaux : élaborent plans d’actions locaux, les mettent en œuvre et les évaluent

Pilotage de la démarche et des plans d’actions PRPS/QVT par les Groupes Pluridisciplinaires

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Sens, utilité du travail Pression tempo & charge quanti Pénibilité physique &

environnementale

Intérêt intrinsèque / tâche Contrainte d'adaptation Charge mentale

Tâche

Soutien des supérieurs Soutien des collègues Respect Relations avec les supérieurs Relations avec les collègues Harcèlement et intimidation

Relations

Reconnaissance des résultats Reconnaissance des efforts Perspectives d'évolution

Reconnaissance

Participation aux décisions Latitude décisionnelle Incertitude / avenir Développement de compétences Contrôle, prévisibilité de la charge Conciliation travail / familleAdéquation objectifs ressources

Contrôle

Souci du bien-être Justice organisationnelle Gestion du changement Confiance envers le management Demandes contradictoires Communication interne Clarté des rôles

Contexte organisationnel

FACTEURCLASSE

DESSP : Ies 29 stresseurs professionnels

Afin de déterminer un plan d’action,

il importe d’identifier les

stresseurs professionnels à partir de la liste des 29

stresseurs du DESSP

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Déclinaison du modèle « SHELL » en projet de changement

L’Homme (« Liveware ») et l’organisation (« Software »)L’information présente dans le système (ex : structure organisationnelle, processus, procédures.. et impacts sur compétences métier…)

L’Individu et les autres « Liveware/ Liveware » : D’un côté les équipes, le management et la façon dont ils interagissent et se coordonnent entre eux au niveau des activités productives

L’Homme et ses outils de travail « Hardware »

La composante technique, technologique du système

(interface Homme/machine, systèmes d’information, outils…)

L’Homme et son environnement de travail « Environment »

Les conditions imposées aux opérateurs : ce sur quoi ils ne

peuvent pas (ou peu) intervenir (ex : pression temporelle, pollution sonore et atmosphérique, horaires

environnement et lieu de travail, multiculturel…)

L’individu « Liveware » Composante métier et vivante du système : les hommes et les femmes qui le compose et qui peuvent être impactés par les S/H/E /L du projet de changement et qui doivent être pris en compte et accompagnés

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Famille Facteur de

Stress Explication Exemples de bonnes pratiques

Outils FAP ou FC ou autres

Outils Formation

C

on

text

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rgan

isat

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nel

Clarté des rôles

Compréhension sans ambiguïté des consignes et des attentes liées à son travail. L’ambiguïté ou le manque de clarté dans le rôle attribué au salarié au sein de l’organisation peut être source de conflit interne. La non- clarté des rôles est corrélée avec l’insatisfaction au travail, développer de l’anxiété et conduire à un désengagement dans son travail ou une intention de quitter son emploi « L’ambiguïté du rôle de travail est un état ou une perception indiquant que le rôle demandé, les échéances à respecter ou les méthodes de travail à employer ne sont pas clairement définies » Jean Pierre Brun « Management d’équipe »

Manager :

- - Fournir Fiche de poste et fixer objectifs à chacun des ses collaborateurs ainsi qu’à son équipe ( tout ne peut pas être décrit en liste de tâches à effectuer car existence de tâches ponctuelles connexes ou delta entre travail prescrit et réel prioriser, prendre en compte, clarifier si besoin est..).

- - Fournir à son (ses) collaborateur(s) les informations nécessaires à une bonne compréhension de la chaîne des acteurs avec rôle et responsabilités de chacun dans l’organisation, le service, l’entité concernés…en y intégrant leurs interfaces

- - Pratiquer le briefing avant action pour clarifier rôle et mission de chacun, donner informations et lisibilité nécessaires au traitement de l’activité, prendre en compte difficultés, particularités.. préparer son équipe à la gestion d’aléas (ex : en opérationnel : assurer un briefing collectif avant l’intervention afin que les intervenants disposent d’une représentation précise des attendus, des risques, des erreurs potentielles et qu’ils sachent quelles pratiques mettre en œuvre comme parades (autocontrôle, contrôle croisé, communication sécurisée..), pratiquer le débriefing...pour féliciter l’équipe ou prendre en compte les dysfonctionnements éventuels..

- - Coordonner et prioriser les demandes, fournir les ressources nécessaires/ mission de son ou ses collaborateur(s)..

- - Faire des réunions régulières d’équipes, et des points réguliers avec son N+2 - - Faire des points réguliers avec son (ses) collaborateur (s/objectifs fixés pour

retour positif /résultats obtenus ou prendre en compte problèmes rencontrés, difficultés éventuelles..

- - Ne pas défendre à tout prix des procédures qui ne fonctionnent pas, contribuer avec son équipe à les faire évoluer

- - Parrainer les nouveaux arrivants…prévoir parcours d’intégration..(ex : VAD CF mise en place de « plateaux junior » avec coaching par AMDE ou référent technicien dédié sur 3 semaines à tout nouvel entrant ; tutorat des promus AMDE…)

- - Module « travailler ensemble » réalisé en 2010 dans les secteurs PNC pour faciliter clarté des rôles entre les différents Managers du PNC : Encadrement secteurs, instructeurs, CCP, CC enrichissez moi..

Membre(s) de l’équipe : - Se référer à sa Fiche de poste et aux objectifs fixés, ne pas hésiter à faire préciser si besoin est .. - Consulter le Manuel d’organisation et de procédures de son entité, consulter régulièrement les informations données via intralignes - s’informer sur les métiers, fonctions, activités.. en interface avec le sien (pour mieux concevoir son rôle dans la chaîne de traitement de l’activité par une meilleure vision des rôles et contraintes des autres..) enrichissez moi..

- Organigramme(s) - Notes d’organisation direction, service, entité - Manuel d’organisation et de procédures (MOP) (ex : DGI, Fret..) - Quick place (ex : I&N) - Fiche de poste - Fixation d’objectifs (EAP) - Livret d’accueil - Oxygénation - Communication visuelle sur rôle de chacun - Parcours d’intégration - Réunions d’équipe, de service - « coaching », tutorat à prise de poste

Espace Manager

Boîte à outils RH du manager :

http://poolsite.airfrance.fr/InfosRHmanagerAF/fr/g_accueil/accueil.html

> Savoir décrire un poste NB : Préciser ce qui est fait au sein de chaque Direction pour favoriser la « Découverte des métiers et activités en interface »

Espace Manager

Formations Campus « Domaine Management »

@ Modules e-learning

Clarifier le rôle du manager CP2eROLMANGR

Réussir sa délégation CP2eDELEGAT

Prendre/assurer la responsabilité d’une équipe CP2eSPTEAM

Repérer les fondements du leadership CP2eLIDRSHIP

Management à distance CP2eMANAGDIS

Déployer les objectifs d’un service CP2eOBJSCE

Définir des objectifs motivants CP2eOBJMOTIV

Formations en salle

Manager par la QVT CP4MANQVT

L’entretien annuel de performance et de fixation d’objectifs CP2EVAL et CP2ePREEVAL

Prendre la responsabilité d’une équipe CP2RESPTEAM et CP2ePRERTEAM

Développer sa communication managériale CP2COMMANAGT

Classeur des bonnes pratiques Organisationnelles et Managériales favorables à la QVT

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Être en alerte sur les signaux

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De la prévention des Risques psychosociaux à…

ma Qualité de Vie au Travail

Environnement de travailsanté, sécurité au travail

conditions de travailpénibilité

Travail contenu et organisation du travail

mon manager, ma hiérarchieprojets de changement

conciliation vie professionnelle-vie privée

Relations équipe

professionnellesHumaines

écoute, respect…

Développement personnelacquisition de compétences

mobilitéévolutions

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Liste des formations prévention des RPS et développement de la QVT

Prévention des risques liés à l’alcool / CP4ALCMAN

• Elearning : Prévention des risques liés à l’alcool (45 mn)

• Formation en salle pour les Managers sur poste de sécurité (1 jr)

Sensibilisation à la prévention des conduites suicidaires / CP4CONDSUIC

Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (2h30)

Manager par la Qualité de vie au travail / CP4MANQVT

Managers de proximité (1 jr)

Prévenir les violences et incivilités / CVP4VIOLENCES Managers front line (1/2 jr)

Formation au handicap psychique / CP4HANDPSY Médecins, RH, infirmières, assistantes sociale et managers (1 jr)

Elearning : Le cadre juridique de la prévention des RPS / CP4eJURIPRPS Toute la ligne managériale de l’AMDE aux cadres dirigeants (30 mn)

Elearning : Approche des mécanismes du stress / CP3eSTRESS

Tous salariés (45mn ou 15mn)

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Les principaux leviers managériaux opérationnels pour la prévention des RPS et le développement de la QVT

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Les

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Les principaux leviers managériaux opérationnels pour développer la QVT

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Des commandements du manager

1. Entourez-vous des meilleurs2. Inspirez une vision partagée3. Déléguez des responsabilités4. Fixez des objectifs clairs5. Soyez intègre 6. Soyez équitable7. Soyez disponible8. Gérez les situations critiques9. Montrez l’exemple10. Encourager les initiatives11. Favoriser une approche participative12. Solliciter les avis et les prendre en compte13. Donner du soutien14. Reconnaître l’engagement et les efforts

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II - Manager ou salarié, je peux améliorer la qualité de vie au travail

au quotidien

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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienOrganiser le travail

Organiser le travailo Prioriser les échéances ou les tâches

o Aider à réaliser la tâche

o Réorganiser ou répartir la charge de travail

o Prioriser les futures charges de travail

o Demander ou reconsidérer les délais

o Suivre l’avancement des dossiers ou des échéances

o Interroger les livrables / refuser des mandats

o Communiquer sur es objectifs clairs et précis

o Favoriser une vision transverse

Obtenir des ressources les ressources suffisantes à la bonne réalisation de l’activité

Faire des réunions de service et/ou individuelleso Connaître les compétences des salariés

Sélectionner les salariés en fonction de l’équipe ou de leur personnalité

Contextualiser le travail

Annoncer ses attentes et ses services

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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienDévelopper l’autonomie, la responsabilité et les initiatives

Donner de la souplesse dans l’organisation du temps et de la tâche

Faire preuve de souplesse et de compréhension dans l’application des règles

Utiliser et développer la Démarche d’Innovation Participative (DIP)

o Etre à l’écoute

o Favoriser les suggestions d’amélioration et les formulations d’idées d’évolution

o Encourager les initiatives

o Savoir consulter avant une prise de décision

Donner des responsabilitéso Donner la responsabilité d’un mandat ou d’une tâche

o Savoir déléguer

o Donner des responsabilités

Développer les compétences des collaborateurso Faire une revue régulière des compétences

o Encourager les salariés à suivre des formations

o Mettre en place du coaching

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Etre disponibleo Démontrer de la disponibilité et de la présence

o Etablir la bonne proximité

o Avoir une politique de la « porte ouverte »

o Démontrer de l’écoute et de la disposition

o Se montrer agréable et accessible

Etre à l’écouteo S’informer du salarié

o S’informer de la charge de travail ou de problème

o S’informer de la situation personnelle du salarié

o Connaître ses salariés et leurs besoins

o Se préoccuper de l’état de ses salariés

Solliciter les avis et les prendre en compteo Avoir confiance dans son équipe

o Solliciter les conseils, consulter

o Prendre en compte le point de vue des employés

Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienEtre disponible, à l’écoute, solliciter les avis et les prendre en compte

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Entretenir les relations o Etre civil (savoir dire bonjour, bonsoir, bon week-end…)

o Demander régulièrement « Comment vas-tu? »

o Faire la conversation Prendre du temps pour parler aux salariés

o Participer ou organiser des activités sociales

o User d’humour ; taquiner ou rigoler

o Se montrer cordial

Donner du soutien o Donner du soutien

o Traiter tous les salariés de manière égale et équitable

o Soutenir dans le développement d’une compétence

o Défendre son équipe auprès des autres instances

o Mettre à profit les intérêts de ses salariés

o Fournir les informations sur les sources de soutien additionnel

o Etre conscient des divers personnalités au sein et de façon de travailler en équipe

Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienEntretenir les relations et donner du soutien

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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidienRésoudre les problèmes

Répartir avec équité le travail entre les membres de l’équipe

Régler les problèmes rapidement

Donner des conseilso Donner des conseils

o Avoir suffisamment d’expertise pour donner de bons conseils

o Donner de l’aide ou référer

Intervenir dans les conflits interpersonnels ou auprès des salariés difficileso Gérer les conflits sans chercher à éviter un point sensible

o Ecouter objectivement les 2 parties lors d’un différend, d’un conflit

o Soutenir et accompagner les victimes et enquêter en cas d’abus, de violences ou d’incivilités

o Effectuer un retour d’expérience après la résolution d’un différend, d’un conflit

Gérer avec attention et souplesse les situations personnelles des salariéso Etre flexible quand les salariés ont besoin de congé pour régler des problèmes personnels

o Rester discret sur les soucis des salariés

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Manager, je peux améliorer la qualité de vie au travail au quotidien

Assurer la santé physique, psychique et la sécurité au travail

S’assurer que chaque salarié travaille en sécuritéo Vérifier en permanence que chacun porte ses EPI

Contribuer à l’évaluation des risqueso Avoir connaissance du Document Unique d’Evaluation de risques professionnels de l’entité

S’assurer que tous les salariés connaissent les équipements liés à la santé et sécurité au travail

S’assurer que tous les salariés respectent les consignes de sécurité

Contribuer à la réduction du nombre d’AT

M’assurer que j’utilise régulièrement la grille d’auto évaluation pour la prévention des RPS

Demander l’aide et le soutien du médecin du travail, du RRH, du référent QVT et de l’AS en tant que de besoin

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Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager

Aider, faire un travail de qualité, être fiable et disponible

Remplacer, aider, proposero Prendre des tâches quand mon manager est

débordé ou absent

o Remplacer son manager pour certaines tâches

o S’attribuer (faire des propositions) des mandats, des dossiers

o Remplacer ou aider un collègue

Productivité, qualitéo Avoir un bon rendement, faire un travail de

qualité

o Avoir des méthodes de travail pour faciliter la tâche

Trouver/proposer des solutions aux problèmes

o Remarquer qu’un des collègues se comporte bizarrement

o Chercher des conseils auprès de collègues plus expérimentés

o Etre proactif

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Etre disponibleo Se rendre disponible

o Participer dans les périodes de pointe

Respecter les délais, être fiableo Respecter les délais

o Démontrer de la fiabilité, de la constance

Exprimer ses besoins et ses limites clairement

Page 38: Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT.

Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager

Donner du feedbacko Exprimer sa satisfaction à son manager

o Offrir son aide

o Exprimer ses insatisfactions

o Remercier pour l’aide apportée

Informero Donner les informations nécessaires à son

manager

o Informer de l’avancement de ses dossiers

o Informer son manager d’éléments concernant l’équipe ou un mandat

o Faire part à son manager des problèmes rencontrés et suggérer des solutions

Etre à l’écoute, transparent et donner du soutien

o Porter des attentions

o Etre sensible aux problèmes des autres

o S’informer de la personne PTP

o Connaître et reconnaître la situation de l’autre

o Etre transparent et honnête

o Donner du soutien émotionnel

Conseillero Conseiller son manager

o Consulter son manager pour les décisions importantes

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Page 39: Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT.

Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon managerEntretenir les relations

Entretenir les relations et reconnaitre Entretenir les relations

o Etre cordial

o Faire preuve au quotidien de civilités

o Faire la conversation

o S’informer de la personne

o User d’humour : taquiner ou rigoler

Participer, inviter à des activités socialeso Mettre en place et contribuer aux rituels pour des occasions spéciales (ex : départ de l’entreprise en retraite ou

lors d’un PDV accueil d’un nouveau collègue ou manager))

Argumenter et discuter avec son manager d’une décision

Reconnaître les réussites de son manager

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Page 40: Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT.

Salarié, j’ai un rôle à jouer pour la qualité de vie au travail de mon manager

Adapter la gestion du temps

Gestion du temps et de la charge de travail

Modifier son horaire de travail (flexibilité)

Ne pas déranger le manager inutilemento Consulter son manager pour les décisions importantes

o Inviter son manager à des réunions , à la présentation de travaux, à des REX

Informer son manager de sa charge (ou surcharge) de travailo Enoncer clairement et avec objectivité ses besoins

o Enoncer clairement et avec objectivité ses limites

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Page 41: Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT.

Annexes

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Page 42: Les échos de la diversité La performance sociétale et le bien être en entreprise : gagner en performance par la QVT.

Actions mises en œuvre pour prévenir les RPS et développer la

QVT

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