Principes et modalités du pilotage de la performance dans les

grandes fédérations d'associations

Emmanuel BAYLEbayle@univ-lyon1.fr

Université Lyon 1

Introduction

• La croissance économique, sociale et politique du 1/3 secteur(car réduction des déficits publics stratégies non budgétaires et efficacité et efficience>aux pouvoirs publics et entreprises commerciales)

• La complexité de la gestion de ces organisations (flou de la performance, 3 catégories d’acteurs aux statuts très différents, problème d’intégration spécifique pour «structures-réseaux», tutelle publique ambivalente …)

3 logiques de fonctionnement contradictoires mais complémentaires

Entreprise Gestionnaire d’un(financement service publicpar le marché) (financement par l’Etat)

Gestion des compromis

Association fermée(financement par les membres)

3 logiques de fonctionnement contradictoires mais complémentaires

• => Stratégie : produire de l’ambiguïté vis à vis des partenaires extérieurs et des financeurs

• => Gérer des compromis en externe et gérer son identité en interne.

• Comment mesurer la performance de ce type d’organisation non finalisée par le profit ?

Performance

ObjectifsPertinence Efficacité

Moyens RésultatsEfficience

P=Efficacité et efficienceP= réalité objective et mesurable mais aussi subjective

perception des stakeholders (intérêt à coopérer)Perf. sociétale (contribution sociale et économique des

activités au fonctionnement de la société).

Spécificités de la perf. pour une association

• Efficacité Efficience

• Floue Peu pertinent

Absence d’un critère fédérateur et finalisé• => Flou dans la hiérarchie des domaines de la perf.

* Entreprise : Perf. Éco et fi. => perf sociale ou perf sociale => perf. Éco- fi ?

* Association d’IG : perf. Éco-fi => perf. Sociale => perf. sociétale ? (Cf. Bayle,2000 et Capron et Leseul 1997,2002)

Problématique

• Comment piloter la performance associative ?

=> Quels principes et méthodes de gestion actuellement appliqués ? (décrire)

=> …et applicables ? (prescrire ?)

PLANPréalable Méthodologie de la recherche (annexe)

Le cadre explicatif du pilotage de la performance

• 1- Le «Mix stratégique» ou potentiel de performance

• 2-Le « Mix opérationnel » (éléments différenciateurs/intégrateurs)

• 3- la question du changement et l’équilibre différenciation/intégration

Méthodologie

=> Mise en place d’une méthodologie qualitative pour comprendre la stratégie, l’organisation et les méthodes de gestion des fédérations sportives (cf. annexe) disposant de profils de performance différents.

Méthodologie

• Objectif comprendre sur la durée (1988 à 1999) l’évolution stratégique, organisationnelle et les méthodes de gestion de fédérations

Méthodologie qualitative• => Entretiens Dirigeants et salariés, experts et partenaires • => Observation directe (AG, bureau, comité directeur et

fonctionnement organisationnel)• => Sources documentaires internes (projet de développement,

organigramme, documents comptables et financiers, fiche de poste, convention d’objectifs…)

• Recueil des données entre 1995-1999 (Thèse) puis 2002-2003 (étude CNOSF)

Cadre d’analyse utilisé

Equilibre différenciation/intégration =>Performance (Lawrence et Lorsch, 1973)

Différenciation : "Il s’agit des différences d’orientation des dirigeants fonctionnels, des différentes façons dont les dirigeants projettent leur action dans le temps dans les différentes unités de l’organisation (court terme/long terme), des différents comportements des cadres dirigeants vis à vis de leurs collègues de leur service (orientation interpersonnelle), la différenciation entre les unités fonctionnelles (structure formelle)"

Intégration : "la qualité de collaboration qui existe entre les départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de l'environnement et les stratégies organisationnelles pour atteindre ce but"

Cadre d’analyse adopté

• 1- Perception des dirigeants de la coalition de la fédération des éléments de l’environnement (opportunités et menaces entre 1990 et 1999)

• 2- Phénomènes de différenciation• 3- Mécanismes intégrateurs• 4- Equilibre différenciation/intégration et

performance • 5- Crises ou conflits latents => potentiel de

performance

Méthodologie

• Confrontation des études de cas et des profils de performance pour formuler un cadre explicatif de la performance

• Quels sont les éléments clés qui permettent d’expliquer la performance des fédérations ?

1- Les 3 élts du mix stratégique (potentiel de Perf)

=> La forme du gouvernement fédéral

=> La qualité du maillage fédéral

=> La taille de la filière économique (sociale) et la position qu’y occupe le système fédéral

Acteurs de la gouvernance et leurs rôles

• Président Comité directeur

• Bureau Cadres permanents1- une claire différenciation des statuts et des rôles (des élus

« politiques » et des cadres techniques et salariés « opérationnels » et «managers » ).2- une différenciation relative des statuts(les salariés participent à la définition de la politique) accompagnée d'une différenciation des rôles (l’opérationnel reste surtout l'affaire des salariés et des cadres permanents techniques). 3- une indifférenciation des statuts et une indifférenciation relative des rôles (le travail opérationnel est assuré principalement par des bénévoles).

Les types de CA (Mayaux, 1999)

• Le "conseil dispositif de contrôle" dirige l‘A. et contrôle le travail des salariés. Les administrateurs sont perçus comme des patrons jouant leur rôle d'employeurs et faisant parfois preuve d'autorité.

• Le "conseil outil" donne des conseils, des avis et des coups de main. Les administrateurs sont perçus par les salariés comme des collègues et des accompagnateurs. Le conseil d'administration est vu comme un lieu d'échange, de réflexion et de propositions, comme un groupe d'appui.

• Le "conseil façade" correspond à un système où le rôle du conseil d'administration est très limité et formel. Les réunions de conseil consistent souvent à entériner des décisions déjà prises par les salariés.

• Le "conseil militant" signifie que les administrateurs sont avant tout des militants convaincus et engagés. Ils se sentent garants de l'institution, de sa philosophie et de son éthique. Le conseil d'administration est perçu comme un organe politique".

Les systèmes de gouvernement observés

• => Quatre modes principaux de gouvernement des fédérations : • - "Présidentiel fort" : le président prend les décisions majeures ; il

contrôle le fonctionnement de la fédération en s'entourant généralement pour mettre en application ces décisions de deux proches collaborateurs généralement le DTN et le directeur administratif) ;

• - "Présidentiel couple" : (qualifié aussi de "tandem président/directeur") : le pouvoir de décision est réparti de manière quasi-uniforme entre le directeur ou le DTN et le président ;

• - "Présidentiel éclaté" : le président coordonne l'ensemble des directeurs et se positionne de fait dans une situation de directeur général.

• - "Managérial " (un DTN ou un directeur salarié maîtrise formellement ou de manière informelle le pouvoir de décision et dispose d'un fort degréde confiance de la part des principaux élus qui acceptent tacitement ce pouvoir).

Impact des formes de gouvernement

• Degré de centralisation des décisions• Mode de contrôle en interne • Type de CA • Acteur clé (du changement) • Style de gestion • Rythme de prise de décision et d’avancée

des projets • Critères de performance privilégiés

Evolution des formes de gouvernance

• Personnalité des élus (forte implication à abandon du pouvoir)et des salariés (exécutant ou pouvoir informel fort…)

• Place et pouvoir d’engagement des salariés pas toujours claire, suffisante (?), luttes de pouvoir peuvent scléroser la fédération.

• Modes de gouvernance des fédérations à rénover (Assurer la diversité et un minimum de compétences : rémunération des dirigeants ?, rôles spécialisés dans le CA avec check list des tâches, participation des directeurs au CA ; Favoriser le contrôle et la transparence : commission d’éthique et de nomination, limiter le renouvellement des mandatsdes présidents, election par un système de démocratie directe)…

La qualité du maillage fédéral

Pilotage d’un réseau d’organisation(4 maillons : siège fédéral, ligues régionales, comités départementaux, clubs) + SA, EURL => problème d’intégration spécifique.

Enjeu : maîtriser le système de la base au sommet (professionnalisation, conventions d’objectifs, capacité innovatrice du siège et l’aptitude du système à mettre en place des innovations…).

La position de la FSN dans la filière éco.

Fédérations avec le potentiel de performance : plus importante filière économique et position centrale à l’intérieur de leur filière économique (sociale et politique)

2 questions essentielles : est ce que la fédération

- profite des spectacles sportifs payants par une augmentation des ressources ?- bénéficie directement ou/et indirectement d’un point de vue financier des activités de loisirs ?

Problème et enjeu : développer une capacité redistributive …

La question de la répartition des produits financiers dégagés par le système : gestion centralisée ou non ?

Le «mix opérationnel»

• 1- Les éléments intégrateurs (facteurs clés de succès)

• 2- Les éléments différentiateurs (facteurs d’échec)

1-Les éléments intégrateurs

• 1- Une gestion déléguée à des « professionnels » (définition de la professionnalisation : recrutement de salariés mais aussi de bénévoles disposant de temps et de compétences pour assurer leurs missions)

• 2- La culture organisationnelle

• 3- La démarche de services et de partenariat

1-La professionnalisation

• 4 étapes : - La « 1ère structuration » du siège fédéral (5-10 p. salariés) Travail managérial voir opérationnel élus et DTN en + du politique

- La spécialisation fonctionnelle (15-40) Travail managérial élus et DTN + Quelques spécialistes salariés => conflits ?

- Les hommes de coordination (50 s. +DG) Travail managérial élu(s) et DTN et directeurs => changement des équilibres de pouvoirs

- La professionnalisation quasi-généralisée du système fédéral (+ de 100 s. + ligue 5-10 s.)

Travail managérial DTN et directeurs => élus contrôle politique ?

1-La professionnalisation sous le contrôle des élus

Dans le processus de professionnalisation :

=> Tendance des salariés à justifier la spécificité de leur rôle(jeux d’acteurs) : adaptation du contrat de travail écrit, prémisses de direction par objectifs, définition du statut du personnel et des conditions de progression, organisation du travail sur un mode hiérarchique).

Les permanents cadres font prendre conscience :- besoins de formalisation (fort phénomène d’auto-organisation) : plan stratégique, système d’information, connaissance de l’environnement, relation de travail = réflexion sur le contrôle(légitimité de la technostructure) ; = 1ère réflexion contrôle stratégique et de gestion.

1-La professionnalisation sous le contrôle des élus

- de l’introduction de mécanismes incitatifs(augmentation des salaires, statut social, conditions de progression dans la structure, formation du personnel) ; = 1ère réflexion GRH.

- du décalage du fonctionnement juridique par rapport aux contraintes réglementaires = réflexion sur la gestion juridique.

La professionnalisation sous le contrôle des élus

• Risque structuration apparaisse comme une performance en soi :

Forte légitimité des fonctions spécialisées non maîtrisées par les bénévoles : juridique en cas de conflits ou de structuration institutionnelle, système d’information marketing en cas d’incertitude du marché.

=> Fédérations cooptent des bénévoles d’abord sur leurs compétences légitimité démocratique + légitimité technique

=> Enjeu de la professionnalisation disposer de «bénévoles-professionnels» et de «professionnels-bénévoles»

La culture organisationnelle

• Gestion fédérale basée sur un système participatifbasé sur l’implication et l’engagement personnel où le sentiment d’appartenance est très fort chez les bénévoles comme les permanents ? => culture forte ?

• Permanent doit avoir des compétences mais surtout partager le système de valeurs des bénévoles (1ers cadres directeurs souvent des bénévoles!!!) => «Professionnels/bénévoles» ! et « Bénévoles/professionnels » !

• => Travail en commun sur un mode familial, commando (…)

• Importance du leader (PME, souvent faible formalisation, absence de politisation de la relation B/S…)

Qualité des relations partenariales et la démarche entrepreneuriale

• Fédération = démarche de services

• => Démarche stratégique doit être adaptée aux capacités internes

• => Souvent fédération pas acteur du changement mais arrivée d’un partenaire financier extérieur(gestion de la dépendance, démarche de service)

• => Développement de partenariats vertical (à l’intérieur du système fédéral), horizontaux (avec d’autres fédérations) et systémiques (avec les partenaires de l’environnement micro et macro)

• => Conventions d’objectifs, contrats de partenariat, de mécénat.

Les éléments différenciateurs

• 1- La déficience des systèmes d’information

• 2- La complexité des mécanismes incitatifs

• 3- L’absence de réel contrôle des acteurs

• 4- Les scléroses politiques

La déficience des systèmes d’information

Système d’information stratégique, marketing, contrôle de gestion

• => Faible connaissance qualitative de leurs marchésRecherche d’info. quand retournement de tendances

• = Culture non formalisatrice et tournée vers l’interneIdem faiblesse des systèmes formalisés de contrôle de gestion et gestion budgétaire.

La complexité des mécanismes incitatifs

• Pécuniers (faibles car PME, raisons culturelles et non perception des enjeux) et non pécuniers (Evolution du statut, du travail des S. peu abordée)

• Système de valeurs pas très différent pour les salariés que dans d’autres organisations ? … Gde majorité S. non cadres = non pratiquants= recherche de sécurité, stabilité, rémunération.

• Conditions de travail particulières : peu de pressions commerciales, évaluation sur des critères subjectifs, dimension politique.

• Evaluation des bénévoles tabou (plaisir) car sanction politique

L’ABSENCE DE CONTRÔLE DES ACTEURS

Triple contrôle nécessaire :

- stratégique (atteinte des obj.)• (plan stratégique et système de formalisé de pilotage de la

performance peu développé)

=> Pbleme cycle stratégique et cycle politique sont confondus.

• - gestion (contrôle des coûts et suivi du budget) Ex : contrôle des ligues régionales, procédures d’appel d’offres >15Ke

• - opérationnel (réalisation des tâches…)Syndrome de l’irresponsabilisation (identifier les responsabilités)

• => Coordination informelle et subjective importante (peu de réunions bureau/an et 4 pour CD) faiblesses des organes de contrôle des prises de décision AG, CD, bureau… faiblesses contrôles (D/S, DS/S, F/L/CD/C)

Scléroses politiques

• => 2 niveaux (système fédéral et siège fédéral)

• 1ère : dysfonctionnements des systèmes électoraux = inertie et absence de démocratie… dirigeants de ligues juges et parties.Comportements stratégiques autant légitimés par recherche de perf. que par des enjeux politiques (capacité à faire réélire les acteurs).

• 2ème : Décalage du rythme d’innovations et d’organisation du développement entre fédération, ligue, comités et clubs…

Equilibre D/I et changement

• Trois facteurs : • - le départ de l’acteur dominant (président,

directeur…) et les changements affectant l’«équipe» ou le «noyau stratégique» (Mayaux, 1996), responsable du projet associatif ;

• - l’arrivée ou le départ d’un partenaire financier majeur (mécène, sponsor, client…) ;

• - les modalités de la régulation publique sur la fédération (pressions politiques, cadre juridique et contractuel, système de financement direct et indirect…).

La question du changement et l’équilibre différenciation/intégration

• => La rupture de l’équilibre et les dysfonctionnements et risques de crises (Pujol, 1995) : - baisse de motivation des bénévoles, - augmentation des tensions bénévoles et salariés, - dysfonctionnements financiers, - lourdeurs organisationnelles… - crise institutionnelle (fédé devient une structure hiérarchisée, lourde et impersonnelle).

=> Si différenciation forte = force intégratrice de même intensité (autorité hiérarchique, systèmes formels de gestion : => planification, procédures, DG contre pouvoir ? …)

=> Mais tous les éléments ne se modifient pas à la même vitesse (culture = lent à introduire …= manager doivent trouver des compromis)

Conclusion et tendances et enjeux d’évolution du secteur

• 1- Mouvement de professionnalisation

• 2- Positionnement stratégique plus global et ambitieux des FSN

• 3- Stratégie d’accession à une plus grande indépendance vis à vis de l’Etat et des pouvoirs publics

• 4- Valoriser le projet et devenir des organisations de services dans le respect d’un certain nombre de principes de gestion

BibliographieBAYLE E., Management et performance des organisations à but non lucratif : le cas des fédérations sportives nationales, Doctorat en sciences de gestion, Université de Limoges, 1999.

• BAYLE E., La mesure de la performance des organisations à but non lucratif : proposition d'une nouvelle méthode, Revue Gestion 2000, Octobre 2000, pp. 35 à 54.

• BAYLE E. et CAMY J., Le dirigeant fédéral : aujourd'hui et demain, Rapport pour l'académie nationale olympique française (ANOF) du Comité national olympique et sportif français, www.comite-olympique.asso.fr. (2003).BERGERON H., Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise : l’exemple du tableau de bord prospectif, Gestion 2000, juillet-août 2001, pp. 135-151.

• BESSIRE D., Définir la performance, Comptabilité-Contrôle-Audit, T. 5 septembre 1999, pp. 127-150.• Bryson J.M., Strategic planning for public and nonprofit organizations : a guide to strengheningand sustaining organizational achievement, San Francisco, Jossey-Bass, 1988.

• Butler R.-J. et Wilson D.-C., Managing voluntary and non profit organizations : strategy and structure, Routledge London and New York, 1990.CAPRON M. et QUAIREL F., Contrôle de gestion et pilotage des performances sociétales, Actes du XIX congrès de l’association française de comptabilité, Nantes, vol. 2, 1998, pp. 569-584.

• CAPRON M. et LESEUL G., Pour un bilan sociétal, RECMA, 1997, n° 266, pp. 28-41.

Bibliographie

FATOUX F. et TIBERGHIEN F., L’évaluation extra-financière des entreprises, Futuribles n°293, janvier 2004, pp. 39-51.

• • FOUREL C. (Dir.), La nouvelle économie sociale, Ed. Syros, Alternatives économiques, 2002, 122 p.GREEN J.C. et GRIESINGER D., Board performance and organizational effectiveness in non profit social service organizations, Nonprofit management and leadership, 6, 1996, pp.

• Herman R.D. et Renz D.O., Multiple constituencies and the social construction of nonprofit organizational effectiveness in non profit organizations, Nonprofit and voluntary sector quarterly, 26 (2) 1997Kotler P. et Andreasen A., Strategic marketing for non profit organizations, 4e

édition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991. • Lawrence P.C. et Lorsch J., Adapter les structures de l'entreprise; Intégration ou différenciation, Les éditions d'organisation, coll. Les classiques, Réédition 1989 (1ère

édition 1973).• LIPIETZ A., Pour le tiers secteur. L’économie sociale et solidaire : pourquoi ? comment ?, La Documentation française, 2001.

Bibliographie

• Massiera P., La performance sociétale : une nouvelle approche de la qualitétotale ?, Direction et gestion n° 172-173, 1998, pp. 51-58.• Mayaux F., Noyau stratégique des associations : quel partage des pouvoirs entre dirigeants bénévoles et dirigeants salariés ?, Thèse de doctorat de sciences de gestion, Université Lyon III, 1996.• Mayaux F., Typologie des conseils d'administration d'association, Revue internationale de l'économie sociale n°272 2ème trimestre 1999, pp. 45-57.OSTER S.M., Strategic management for nonprofit organizations, Theory and cases, Oxford university press, 1995. Paulus O., La performance des musées : efficience et contrats d’objectifs, Thèse de doctorat de sciences de gestion, Université R. Schuman, Strasbourg III, janvier 1997.Saulquin J.-Y., La clinique en observation : formulation d'un diagnostic et relation à l'efficacité, Thèse de doctorat de sciences de gestion, IAE Poitiers, 1996.

Annexes

• Présentation du secteur

• Phénomènes de différenciation

• Mécanismes intégrateurs

Présentation du secteur- 26 millions de français de pratiquants et 14,5 millions de licenciés- 90 fédérations et 171 000 clubs- 3,5 millions de bénévoles qui se consacrent à la vie sportive associative

- Importance du rôle de la tutelle et du financement public (1700 cadres d’Etat mis à disposition et taux de dépendance financière par rapport au ministère des sports 39%en 1989 et 33% en 2002)- Fort développement économique et professionnalisation- Total du compte de résultat moyen des fédérations olympiques en1989 (env. 9 millions d’euros) et en 2002 (env. 25 millions d’euros)- x 3 environ du nombre de salariés en 15 ans (majorité des fédérations ont entre 20 et 50 salariés ; une dizaine de fédérations ont plus de 50 salariés).

Phénomènes de différenciation

* Structure formelle (organigramme)

* Orientation interpersonnelle

* Différence d’orientation entre les dirigeants

* Différentes façons dont les dirigeants projettent leurs actions dans le temps

Mécanismes intégrateurs* Outils de gestion spécifiques (plan, budget…)

* Evolution du style du leadership (hiérarchie, délégation de pouvoir et financière aux services)

* Mécanismes de contrôle et de coordination (conventionnel, contractuel…)

* Pouvoir et autonomie du directeur * Culture spécifique