Le modèle KAIZEN en centre d’appelsCréez un cycle perpétuel

du perfectionnement de la satisfaction client

Etienne BouchardPrésidentRobotel Inc.Montreal Canada

La chaîne de montage

• Henry Ford est reconnu pour avoir crée le processus de fabrication en chaîne et a ainsi réduit de 67% ses coûts de fabrication;

• Le processus de qualité était basé sur l’échantillonnage, l’analyse du taux de rejet et l’instauration de mesure correctrice.

Ford Model T 1912

La production personnalisée

• Ultimement, l’approche quelque-soit-votre-couleur-pourvu-qu’elle-soit-noire a permis à Ford de prendre 53% du marché américain de l’automobile. Mais General Motors a innové en permettant aux clients de personnaliser leur voiture et a détrôné Ford en première place;

• Parallèlement, le processus de qualité n’a guère évolué.

Buick 1928

Kaizen (Amélioration Continue)

• Une des clés de ce succès provient de leur processus d’amélioration continu Kaizen et de la prise en compte des coûts de non-conformité ;

• Le Kaizen instaure le principe du bien-faire-la-première-fois et d’amélioration continue.

• Dans les années 80, le Japon devient un joueur majeur de l’industrie automobile nord-américaine et s’empare d’une partie importante du marché ; Toyota Yaris

Comment les Centres d’appels peuvent-ils mettre en application

le modèle Kaizen?

Le « produit » de la relation client• Le satisfaction client comme PRODUIT (output)

du Centre d’appel ;

• Les coûts de non-conformité sont nombreux:- Les clients insatisfaits sont moins enclins àconsommer;- Les échecs répétés démotivent téléconseillerset superviseurs; - Le volume d’appels à traiter est plus élevé.

Résolution dès le premier appel

Par contre, si la transaction nécessite deux appels, le taux de satisfaction chute à 58%, un niveau considérécomme insatisfaisant.

SQM Group

Résolution Au 2ieme

appel58% Satisfaction

du client

Résolution Au 1er appel

100% 50% 75% 25%

73%

“Le taux de satisfaction moyen des clients qui obtiennent satisfaction au premier appel est de 73%, un niveau “Best-in-Class”.

Aujourd’hui: Comment mesure-t-on la satisfaction client ?

Indirecte:

• Les indicateurs statistiques;

• L’évaluation des téléconseillers par une grille de critères;

Directe:

• L’enquête auprès des clients;

• L’écoute des conversations (live ou enregistré) et détection des cas problématiques.

Comment règle-t-on les dysfonctionnements qui causent

l’insatisfaction client?• Leur découverte survient souvent

après coup (Enregistrement d’appel, enquête client, etc.);

• On avise le téléconseiller quelques jours après que le problème soit survenu;

• On propose une formation palliative pour « la prochaine fois ».

Le Kaizen et les centres d’appels• La méthode Kaizen

propose de satisfaire le client dès le premier appel, par celui ou celle qui prend l’appel.

• Les problèmes doivent être solutionnés lorsque le client est en ligne ET NON LA PROCHAINE FOIS!

• Ainsi, ces problèmes concrets et réels que rencontrent les téléconseillers deviennent des opportunités de perfectionnement organisationnelles.

Comment mettre en place une approche Kaizen

dans la relation client?

Que se passe-t-il aujourd’hui lorsqu’un téléconseiller faitface à une demande inédite et ne peut répondre aux besoins du client?

Exemple de processus type

L’amélioration continue avec le coaching

Les avantages de cette approche

• Le support aux agents de proximité est optimisé

• La formation s’intègre au quotidien et de manière naturelle

• L’expérience de la résolution de cas est source de perfectionnement pour le superviseur.

• Obtiennent pleinement satisfaction plus souvent au 1er appel.

• La fidélisation client augmente.

• La formation en plein action est concrète, utile et source de perfectionnement continu.

• La participation à la résolution des problèmes enrichit l’agent, améliore son moral et contribue à diminuer les effets du stress.

CLIENTS

AGENTS

SUPERVISEUR

Cas #1

British Gas

British Gas Cardiff, Pays de Galles, RU

• British Gas est un opérateur énergétiquedans le marché hautement concurrentiel du Royaume-Uni.

• Le centre d’appel de Cardiff compte 400 positions.

• Le centre a pour mission de vendre des contrats d’énergie, en plus des produits et services associés.

• Les téléconseillers sont en majorité des jeunes. Ils reçoivent, en plus du traitement de base, une commission sur le résultat d’équipe.

Avant d’installer SmartContact Center sur leurs plateaux, l’entreprise a effectué un benchmark au niveau de deux équipes de recrues versus les résultats des 20 équipes établies.

RÉSULTATS:

• Les équipes SmartCC se sont classées première et deuxième en terme de productivité (en moyenne 20-30% au dessus des cibles).

• Le ratio ventes/appels a augmenté de 75%

• Les absences, pauses et le turnover ont tous diminués de plus de 33%.

British Gas Cardiff,Pays de Galles, RU

Cas #2

Cognos

Cognos Ottawa, Ontario, CANADA

• Cognos est un leader mondial en gestion de la performance, combinant la business intelligence et la planification stratégique dans des logiciels de CPM (CorporatePerformance Management).

• Leur centre de SAV d’Ottawa est composé de 100 positions et a pour mission de fournir une aide technique aux clients de Cognos.

• Les agents sont des ingénieurs expérimentés.

Cognos Ottawa, Ontario, CANADA

Avant d’acquérir SmartContactCenter, Cognos a mené deux benchmarks avec une équipe de téléconseillersrecrues.

RESULTATS:

• La satisfaction de la clientèle a grimpée de 82 à 95%

• Le temps nécessaire à la résolution de cas a diminuéde 35%.

• La formation initiale est passée de six mois à deux semaines, avec un turnover inexistant.

MERCI!Robotel Inc.Impasse des Hirondelles30310 Vergèze

+33 6 83 22 61 22+33 1 73 72 41 56ydemers@robotel.ca

www.smartcontactcenter.com