Université Catholique d’Afrique CentraleFaculté des sciences sociales et de gestion

Master Comptabilité – Finance

Cours de

Contrôle de Gestion appliqué auxdifférentes fonctions de l’entreprise.

Par

Victor PedhômDocteur d’Etat en Sciences de Gestion

1

Introduction générale

Champ d’application du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion reflète les besoins d’information de l’entreprise, eux-mêmes expressions de sa stratégie. Les objectifs du contrôle de gestion sont donc amenés à évoluer avec les spécificités, l’environnement et le développement des entités concernées.

Les vingt dernières années ont connu une évolution significative des conditions d’exploitation des entreprises dont l’univers, initialement simple et stable est devenu turbulent, remettant en cause les méthodes et les missions du contrôleur de gestion.

A – Le contrôle de gestion dans un univers stable.

Le contrôle de gestion fait son apparition autour des années 30 avec la création aux USA du Controller’s Institute of América. La fonction de contrôle de gestion était essentiellement celle de l’expert comptable.

Vingt ans après, le contrôle de gestion bien que prenant ses distances par rapport à la comptabilité était toujours dominé par celle-ci. C’est ainsi que David Anderson1 en 1947 définissait la fonction de contrôleur de gestion comme devant permettre l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents concernant une entreprise afin de :

- protéger les actifs de celle - ci ;- se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements

et de publication des rapports financiers ;- communiquer à la direction générale les informations qui l’aideront dans

la planification et le contrôle des opérations.

L’on peut remarquer dans cette définition l’émergence d’une dimension qualitative du contrôle de gestion qui incluait ainsi dans son programme l’audit tel qu’entendu encore aujourd’hui par la plupart d’entre nous.

Les techniques de gestion se sont affinées ; l’audit a exigé son autonomie ; le contrôle de gestion s’est davantage éloigné de la comptabilité. A la faveur de la croissance économique combinée avec une certaine stabilité de l’environnement, le contrôle de gestion est entendu par A. khemaken2 dans les années 70 comme

1 Anderson (D. R.), Pratical controllership, éd. Richard D. Irwin, 1947.2 Khemaken (A), La dynamique du contrôle de gestion, ed. Dunod, Paris, 1977.

2

étant «  un processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et pertinente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité ».

Trois rôles majeurs seront en conséquence attribués au contrôleur de gestion par l’association des contrôleurs de gestion en France :

- il conçoit le système d’information et de contrôle de gestion ;- il est responsable de la mise en œuvre et de l’animation du système de

contrôle de gestion (élaboration des prévisions, des programmes, plans et budgets, contrôle des réalisations par rapport aux objectifs, veille à l’utilisation effective du système par les responsables en vue d’accroître la rentabilité des capitaux investis…) ;

- il est un conseil auprès de la direction générale et des opérationnels (formulation des avis et recommandations, études économiques, coordination des réflexions des diverses structures…).

L’environnement économique a beaucoup évolué depuis lors. La pauvreté a avancé. La crise économique menace.

B – Le contrôle de gestion dans un univers turbulent.

De nouvelles caractéristiques de l’environnement économique, marqué par la globalisation et les nouvelles technologies de l’information (NTIC), ont imposé de nouvelles contraintes à la fonction de contrôle de gestion.

1) Les effets de la globalisation sur le contrôle de gestion.

La mondialisation et son corollaire, la libéralisation des échanges, ont accéléré avec l’appui des NTIC, le mouvement d’internationalisation des économies et des entreprises avec une triple conséquence :

a) Une augmentation de la pression concurrentielle : le client est devenu un enjeu concurrentiel pour qui l’entreprise doit faire face à une concurrence redoutable en relevant de nombreux défis de qualité, de coût, de délai, de service et pour lesquels le contrôleur de gestion doit mettre en œuvre de nouvelles méthodes de gestion (coûts cible, comptabilité ABC, budget base zéro, coûts cachés,…).

3

b) Une instabilité croissante de l’environnement : avec l’interconnexion des économies, la survie d’une entreprise peut dépendre, par effet de papillon, de la situation économique, politique, sociale et voire juridique des pays où sont situés ses fournisseurs, ses clients, ses usines, etc… Il y a alors lieu pour les entreprises d’être proactives, de pouvoir ajuster à temps leurs stratégies et de s’assurer de leur mise en œuvre par les opérationnels. D’où un besoin urgent d’une détection précoce des risques, de leur évaluation, de leur suivi et de la mise en place d’un système sensible d’alerte.

c) Une cohabitation de cultures différentes : les entreprises qui s’internationalisent exposent les membres de leur personnel à des cultures très différentes, mais aussi à des systèmes fiscaux, juridiques et comptables peu normalisés. Ce qui nécessite des valeurs empreintes de tolérance, d’ouverture aux autres et une capacité d’adaptation qu’elle n’ont pas toujours eu par le passé.

2) L’impact des NTIC sur le contrôle de gestion.

Les dernières innovations en NTIC ont modifié la manière dont travaille le contrôleur de gestion en lui offrant :

- les possibilités de simulation démultipliées grâce au tableur, aux logiciels de modélisation qui peuvent être reliés à des bases de données ou combinées à des grapheurs ;

- Une grande facilité pour la mise en œuvre des comptabilité pluridisciplinaires grâce à l’informatique qui permet la tenue simultanée de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique, de la comptabilité budgétaire, voire de la comptabilité aux normes de consolidation du groupe ;

- Des opportunités de délocalisation des saisies et des traitements des données nécessaires au contrôle de gestion ;

- Un gain de temps pour le reporting grâce au développement d’outils informatique et télématique comme internet et différents protocoles qui permettent une transmission d’information entre partenaires même très éloignés, en temps quasiment réels. Ainsi le temps utilisé par le contrôleur de gestion pour la saisie et le traitement de l’information baisse considérablement au profit de celui nécessaire à l’aide à la décision.

Toutes ces influences ont imposé de nouvelles missions au contrôleur de gestion.

4

C – Les nouvelles missions du contrôle de gestion.

Dans ce contexte turbulent, les nouvelles missions du contrôle de gestion3 vont s’articuler autour de deux pôles :

- L’aide à la maîtrise du couple risque/performance ;- L’aide à la prise des décisions stratégiques et tactiques.

1) La maîtrise du couple risque/performance.

Le risque est définie selon E. cohen4 …comme l’occurrence d’un fait imprévisible et tout au moins incertain susceptible d’affecter l’entreprise dans ses activités, dans son patrimoine et même dans ses résultats. Il peut tout autant constituer une menace qu’une opportunité pour l’entreprise.

Le contrôleur de gestion doit en conséquence être outillé pour identifier les risques auxquels s’exposent l’entreprise, les mesurer et organiser leur surveillance. Pour cela il doit avoir une démarche permanente de diagnostic des fonctions grâce à une approche audit (mise en évidence ponctuelle5 des dysfonctionnements intérieures et les menaces extérieures qui affectent l’entreprise dans l’exercice de ses différentes fonctions) et organiser le suivi des activités desdites fonctions.

Mais si le risque est un bien (V. pedhôm, 2003)6, s’il peut être considéré comme une opportunité, le contrôleur de gestion devra alors fixer des objectifs de risque à atteindre, les limites globales de celui-ci qui devraient permettre à l’entreprise de réaliser son optimum de performance.

La performance ne saurait avoir pour seul critère la rentabilité. Sa mesure ne passe plus seulement par le suivi des coûts et des marges. La compétitivité-prix n’en est plus son unique vecteur. Elle s’exprime d’avantage dans l’optimisation du couple valeur-coût.

3 Fondamentalement le contrôle a pour objectif de réduire l’asymétrie informationnelle entre principal et agent dans une relation d’agence. Le premier mettra en œuvre un contrôle légal ou administratif (commissariat aux comptes par exemple) afin de ne pas être victime de l’opportunisme du second, alors que ce dernier développera lui aussi un système de contrôle interne, et même de contrôle de gestion pour rassurer l’autre ou les autres de ce qu’il déploie des efforts de maîtrise de la gestion de l’entreprise pour leur plus grand intérêt.4 Cohen (E), Dictionnaire de gestion, coll. Repères, La découverte, 1997.5 Au contraire de l’auditeur dont la démarche est systématique.6 Pedhôm (V), « Stratégies de lutte contre la pauvreté dans une relation d’agence » in Revue Africaine des Sciences Economiques et de Gestion(RASEG), Vol. n° 1, janvier juin 2002, pp. 75-125.

5

Créer la valeur, c’est développer une synergie entre stakeholders (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds, personnel, Etat, …) et leur permettre, tout en évitant des gaspillages de ressources, de tirer chacun, suffisamment de satisfactions de son adhésion à l’entreprise eu égard au niveau de risque ainsi couru.

2) L’aide à la prise de décisions stratégiques et tactiques.

Le contrôleur de gestion est de plus en plus amené à jouer un rôle crucial auprès des opérationnels et de la direction générale en particulier pour évaluer avec eux les conséquences de leurs décisions.

L’aide à la décision stratégique et tactique se fera par :

- la mise en place de budgets alimentés en informations par les services opérationnels ;

- la mise en place d’une comptabilité de gestion adaptés aux objectifs poursuivis et aux besoins en information de l’entreprise. Les programmes d’amélioration continu et les campagne de réduction de coûts peuvent être sous-tendues par une comptabilité de coût – cible, à base d’activités, des coûts cachés, etc… ;

- la mise en place d’un système de tableaux de bord intégrant des indicateurs comptables mais aussi extra-comptables ;

- la définition des méthodes de choix des investissements ;- les études de rentabilité :

des produits sur leur cycle de vie, des segments d’activités, des segments de clientèle, etc…

6

Première partie :

La planification stratégique

7

Introduction à la première partie.

La stratégie d’une entreprise est selon Tabatoni et Jarniou (1975), l’ensemble des choix qui orientent et modèlent à long terme ses activités et sa structure interne. Ces choix se rapportent en fonction des contraintes de l’environnement :

- aux produits qu’elle vendra ;- aux marchés sur lesquels elle vendra ;- aux ressources humaines (prix, qualité et quantité d’ hommes), matérielles

(types d’investissements, de technologies…) et financières (nature et coût des ressources à mobiliser…), qu’elle mettra en œuvre pour produire des biens pour le marché ;

- au temps (échéancier des actions…), - au lieu (sites de production, marché intérieur ou extérieur…) ;- aux alliances et mode coopération et de gouvernement à rechercher pour

développer des synergies ;

Ces choix du moment, du lieu et des moyens, dont le corollaire est une allocation idoine de rares ressources dont dispose ou pourrait disposer l’entreprise, a essentiellement pour objectif de développer la performance globale de l’entreprise. La planification stratégique procède dans ces choix d’ un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser ses relations à long terme avec son environnement (B. Colasse, 1982)7 et s’assurer des avantages comparatifs durables. Elle débouche sur l’élaboration d’un plan stratégique qui est l’expression plus ou moins chiffrée des options stratégiques de l’entreprise.

De ce qui précède, la problématique de la stratégie se résume en trois points :

- une évaluation de la position stratégique actuelle de l’entreprise (Chapitre I : le diagnostic stratégique de l’entreprise) ;

- un choix et une présentation des nouvelles stratégies (Chapitre II : les manœuvres stratégiques) ;

- une évaluation du résultat des options stratégiques (Chapitre III : l’évaluation de la performance de l’entreprise).

7 Colasse (B), La gestion financière de l’entreprise, Puf, Paris, 1982.

8

Chapitre I :Le diagnostic stratégique de l’entreprise.

Il est question dans ce chapitre de :

- schématiser la réflexion qui mène à l’élaboration d’un bilan stratégique ;- de présenter les principaux outils d’aide à la cogitation stratégique.

Section I  : Le bilan stratégique de l’entreprise.

Le bilan stratégique, encore appelé bilan FFMO8, permet d’évaluer le positionnement stratégique de l’entreprise. Il procède d’un diagnostic dont les principales étapes, selon Ansoff (1965)9 et E. P. Learned et all. (1965)10, comprennent :

1. L’analyse de l’environnement.

Il s’agit de porter une appréciation sur l’état du monde pour évaluer les opportunités qu’offre l’environnement à l’entreprise ou les menaces qu’il fait peser sur celle-ci. Les principaux centres d’intérêt de cette analyse sont :

- le marché : des biens et services (clients actuels et potentiels ? quels sont les segments de marchés sur lesquels l’entreprise peut se distinguer ? etc…) du travail (mobilité, qualification, et coût de la main d’œuvre… ) et du capital (structure du paysage bancaire, existence ou non d’un bourse de valeurs, modalités d’introduction, services financiers offerts…).

- la concurrence : qui sont les concurrents de l’entreprise ? quels sont leurs résultats actuels ? quelle est leur stratégie, l’évolution probable de leur structure et de la géographie de leur capital ? les produits concurrents ou de substitution ? les outsiders ? etc…

- le marché des fournisseurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs ?- le cadre juridique et réglementaire : quelle est l’évolution de la législation

économique (protectionnisme, libéralisation, etc…), juridique (régime de propriété, protection des droits des personnes, etc…) politique (régime démocratique, stabilité politique…), fiscal (régime des investissements, d’imposition des personnes physiques et morales, avantages fiscaux…).

8Abréviations de Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunités.9 Ansoff (L), Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill, 1965.10 Learned (E. P.) et all., Business policy, text and cases, Homewood, III, Richard D., Irwin, 1965.

9

- la culture, etc…

2. L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise.

Elle doit permettre de distinguer les compétences distinctives de l’entreprise, c’est-à-dire ce qu’elle sait mieux faire que les autres.

Une évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise, dit B. Ramantsoa (1984), ne doit pas être introvertie ; c’est - à - dire faite sans référence à l’extérieur. Il ne sert à rien d’être bon si les autres sont meilleurs.

Source : adapté de B. Ramantsoa, « voyage en stratégie » in Revue Française de Marketing, cahier 99 bis, 1984/4.

3. La détermination d’un gap stratégique.

La confrontation des compétences distinctives de l’entreprise aux résultats de l’analyse de l’environnement permet de déterminer un gap stratégique, c’est – à – dire un écart entre ce qui apparaît nécessaire et ce qui est possible compte tenu des talents de l’entreprise.

L’évaluation de ce gap doit permettre de mettre en lumière les facteurs clés de succès qui conditionnent la valorisation des compétences distinctives ou des atouts concurrentiels de l’entreprise.

10

Analyse de l’environnementIdentification :- Opportunités - Menaces

Diagnostic de l’entreprise :- Forces …et celles des - Faiblesses concurrents.- Compétences distinctives

Recensement et évaluation des possibilités d’action (Gap stratégique) Avantages/Inconvénients Risques/ RésultatsCompatibilité/Incompatibilité

Intégration des valeurs des dirigeants (de l’entreprise).

Objectifs généraux

Intégration des valeurs de l’environnement :Responsabilité sociale de l’entreprise

Formulation de la stratégie Définition des activités, des objectifs, des voies et des moyens.

La réflexion stratégique peut se résumer par le modèle LCAG11 de la page précédente.

Section II  : Les outils d’analyse stratégique.

Elle permette d’avoir une meilleure connaissance du couple produits/marché des entreprises concurrentes et de définir en conséquence la position stratégique de l’entreprise sur ses marchés traditionnels. Parmi ces outils d’aide à la réflexion stratégique nous examinerons ceux qui couramment cités. A savoir : la segmentation stratégique, les courbes et les matrices stratégiques.

1. La segmentation stratégique.

La segmentation stratégique, que l’on ne doit pas confondre avec la segmentation marketing12, consiste à établir les savoir-faire de l’entreprise en divisant ses activités en ensembles homogènes appelés domaines d’activités stratégiques (DAS) ou « métiers » qui relèvent :

- De la même technologie ;- Du même marché ;- Des mêmes concurrents.

Elle permet de révéler :

- des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités ;- des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.- des relations stratégiques qui mettent en évidence les entreprises qui sont

en concurrence sur différents métiers.

La segmentation est un exercice délicat qui est, dit P. Joffre13, nécessairement imparfait quels que le soient le soin et la technicité apportés. Il présente tout de même deux risques selon C. Maire14 : celui d’un regroupement trop vaste d’activités qui épuiserait l’entreprise dans une lutte inutile contre des concurrents qui n’en sont pas et celui d’identifier des segments trop étroits ; l’entreprise se prend pour alors un leader et oublie des concurrents réels sous prétexte qu’ils opèrent sur des segments différents.11 Initiales des auteurs du modèle : Learned (E . P.), Christensen (C. R.) Andrews (K. R.) Guth (W. D.), tous de la Havard Business Scholl. Modèle tiré de la Revue Française de Marketing, 1984/4 cahier 99 bis.12 La segmentation stratégique vise plutôt à diviser les consommateurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes , les mêmes comportements d’achat.13 Joffre (P), «  Différentiation du produit », in Encyclopédie de gestion (sous la direction de P. Joffre et Y. Simon) , Vol. I, 41, economica, Paris, pp. 841-850.14 Maire (C), le business plan, éd. D’organisation, paris, 2001.

11

2. les courbes stratégiques.

Deux types de courbes sont utilisés dans la réflexion stratégique : la courbe de vie des produits et la courbe d’expérience de l’entreprise.

a) la courbe de vie des produits.

La courbe de vie des produits doit être établie pour le marché d’un produit et non pour le produit de l’entreprise. Sa construction se heurte à plusieurs type de difficultés se rapportant :

- à des produits émergents qui n’ont pratiquement pas d’histoire sur le marché.

- L’incertitude sur l’évolution future des produits anciens alors même que c’est la partie de la courbe se rapportant à l’avenir qui est la plus intéressante.

L’on s’attend à ce que la courbe de vie d’un produit présente l’allure suivante :

La courbe reprend en ordonnée les pourcentages de croissance du marché du produit et en abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit jusqu’à sa disparition.

Une courbe de vie de produit présente un double intérêt. Elle permet :

12

- d’apprécier l’évolution potentielle des marchés : la courbe de vie ne pouvant être tracée que pour le passé d’un produit, il y a alors lieu de projeter son avenir qui seul présente un réel intérêt pour le stratège.

- de positionner les différents produits de l’entreprise  et d’évaluer ses risques stratégiques: l’on retrouvera alors réparti sur la courbe les différents produits représentés par des cercles dont le diamètre est proportionnel à leur part dans le chiffre d’affaire de l’entreprise.

L’idéal serait dans ce dernier cas que les différents produits de l’entreprise soient régulièrement réparti tout le long de la courbe avec des cercles dont les surfaces croissent et décroissent avec celle-ci.

Le risque stratégique est important si tous les produits sont concentrés vers le sommet de la courbe.

L’entreprise perd des parts de marché si le cercle le plus élevé à une surface inférieure à celle du cercle précédent. Elle en gagne si cette surface augmente brutalement.

b) la courbe d’expérience.

La courbe d’expérience relie le prix de revient unitaire des produits aux quantités produites depuis que la société fabrique le produit ou rend le service. L’on attend de la courbe d’expérience qu’elle soit décroissante par suite des effets :

- d’apprentissage (une plus grande habileté de la main d’œuvre) ;- d’économie d’échelle (une répartition des frais fixes sur un volume de

production de plus en plus important) ;- d’innovation (une meilleure combinaison productive) ;- de substitution (possibilités d’achat).

Les intérêts de la courbe d’expérience sont multiples. Elle permet :

- de fixer un prix de vente ;- de positionner l’entreprise face à la concurrence : il est alors question,

connaissant le prix de revient de la concurrence, de repérer les différentes entreprises sur la courbe. Trois stratégies sont envisageables pour les entreprises moins biens placées :

o tenter un rapprochement entre elles pour obtenir un volume de production plus important et un coût de production moins élevé afin de battre le leader.

13

o Mener une politique agressive de prix (dumping) afin de conquérir des parts de marchés et rattraper le leader ;

o Accepter sa position de suiveur et tenter une différentiation des produits afin de pratiquer des prix plus élevés que le leader et sauvegarder la rentabilité de l’entreprise.

3. Les matrices stratégiques.

Il existe une grande variété de modèles15 d’analyse stratégique. Nous ne présenterons que la plus ancienne et la plus usitée : le modèle de la Boston Consulting Group (BCG).

Ce modèle permet d’identifier quatre domaines d’activités stratégiques obtenues en positionnant sur la figure de la page suivante :

- en abscisse, le taux de croissance du marché ;- en ordonnée, la part relative de l’entreprise sur ce marché. Le point X

correspond soit au leader du marché, soit au suivant direct si l’entreprise est en position de leader.

La cartographie des métiers qui en résulte permet d’isoler quatre portefeuilles d’activités. Les plus enviables sont :

les vaches à lait : ce sont des domaines d’activités mûrs dont les marchés sont en croissance faible voire en récession mais où l’entreprise dispose d’une position de leader. Les stratèges considèrent fréquemment que la position idéale est d’avoir une part de marché égale ou supérieur au double de celle du principal concurrent.

15 L’on peut citer les matrices « atouts-attraits », celui d’Arthur Little, celui de Mc Kinsey, celui de Ansoff (1965), celui de M. Porter (1980), etc…

14

Les produits qui se trouvent dans cette situation dégagent normalement à la fois des résultats importants et des flux de trésorerie largement positifs du fait aussi d’un besoin de financement faible.

Les étoiles : ce sont des activités pour lesquelles l’entreprise, sur un segment en pleine croissance, a une part de marché supérieure à celle de ses concurrents.

Cette position permet en principe de dégager des résultats importants sauf à considérer que l’entreprise décide de profiter de son avantage pour baisser ses prix de vente et accentuer son avance. Même avec une forte rentabilité, les flux nets de trésorerie peuvent être négatifs du fait d’un besoin de financement important que nécessite tout soutien à la croissance.

Les moins favorables sont :

Les poids morts : l’entreprise est en position de suiveur sur un marché à croissance faible. Cette position est très délicate car l’entreprise a normalement des prix de revient bien plus élevés que ceux du leader (voir courbe d’expérience) et donc peu d’action sur les prix.

Les dilemmes : deux traits caractérisent ce portefeuille d’activités :

15

Position concurrentielleOu part relative de marché 10X Etoile Vache à lait R : forte R : forte I : fort I : faible L : faible L : forte X

Dilemme Poids mort R : forte R : faible I : fort I : faible L : déficitaire L : nulle 0,1X Croissance forte 10% Croissance faibleMétiers jeunes Métiers mûrs

Cycle de vie des produits

- Le marché est en croissance- L’entreprise n’est pas leader et a de ce fait des prix de revient

supérieurs à ceux de ses concurrents. L’écart de prix existant va continuer à se creuser si rien n’est fait. Il a donc lieu de réagir. Soit investir massivement pour rattraper le leader et le dépasser, soit sortir du marché.

Les différents produits seront représentés sur la matrice par des cercles dont le diamètre est proportionnel à leur part relative dans le chiffre d’affaire. Cette représentation à l’avantage de permettre de visualiser l’importance des différents produits et les problématiques auxquelles ils se trouvent confrontés.

16

Chapitre II :Les manœuvres stratégiques.

Le bilan stratégique de l’entreprise ayant été dressé, l’entreprise doit en tirer des enseignements qui lui permettront d’employer et de combiner autrement un ensemble de moyens pour créer des richesses et les distribuer entre les stakeholders. Selon Porter (1980), trois grandes options stratégiques s’offrent à l’entreprise :

- dominer par les coûts ;- s’imposer par la différentiation ;- concentrer ses activités.

Pour y parvenir quatre types de manœuvres sont possibles : soit que l’on procède par intégration ou par externalisation, ce qui influence l’équilibre du pouvoir au sein de l’entreprise, soit qu’elle agisse par coopération ou par coordination, selon une approche contractuelle.

Section I  : Les manœuvres prédatrices.

Elles concernent un ensemble d’actions qui ont pour effet de réduire ou d’accroître le champ de contrôle juridique de l’entreprise.

1. Les manœuvres d’intégration.

Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la croissance externe de l’entreprise par acquisition du contrôle juridique d’autres entités afin de maîtriser ressources financières, humaines, technologiques.

a) Les objectifs des manœuvres d’intégration

Les justifications des manœuvres d’intégration.

Les manœuvres d’intégration se justifient généralement par les motifs :

17

- Commerciaux : la conquête d’une part de marché, la maîtrise des débouchés et/ou des approvisionnements, la satisfaction de la clientèle par l’élargissement de l’offre ;

- D’économie d’échelle : la recherche d’une taille critique ;- Technologiques : la maîtrise technologique peut fonder un avantage

concurrentiel par la maîtrise des coûts ou par différentiation des produits.

- De protection : la prise de contrôle d’une entité peut empêcher qu’elle ne tombe dans le giron d’une entreprise concurrente et menaçante.

- Fiscaux et financiers : élargissement de la surface financière de l’entité intégrée, recherche des avantages fiscaux (régime fiscal de faveur des fusions).

Les diverses formes d’intégration.

La figure ci-dessous synthétise les différentes formes d’intégration d’entreprises :

Source : Fabre (P.) et all, Synthèse économie et comptabilité : manuel et applications, 3ème

édition, éd. Dunod, Paris, 2002.

b) Les risques liés aux opérations d’intégration.

Les opérations d’intégration constituent des transactions à hauts risques. Selon A. Derly (1997) deux opérations sur trois échouent. Soit que :

- La synergie attendue entre les parties prenantes n’a pas été suffisante. D’où une faible création de valeur.

- Le prix payé pour le rapprochement est trop élevé : A cause d’une mauvaise évaluation de la cible, d’un faible pouvoir de négociation ou des deux à la fois.

18

Oui Non

Y a t-l disparition de la personnalité morale de la société cible ?

Fusions :- Fusion - absorption- Fusion - génération

Acquisitions :- Achat de parts ou d’actions

non cotées- Achat d’actions cotées

- Le rapprochement culturel des entreprises ait été perdu de vue. Ce qui entraîne des départs des clients, du personnel d’encadrement et une dégradation de l’ambiance de travail.

Pour pallier ces risques, de nombreux experts ont proposé des méthodologies qui permettraient de mener à bien des opérations d’intégration et que P. Fabre et all. (2002) résume comme suit :

Source : Adapté de P. Fabre et all., op. cit.

2. Les manœuvres d’externalisation.

Elles concernent un ensemble d’opérations qui ont pour but de donner une indépendance juridique à une branche d’activités de la firme afin de lui conférer une autonomie opérationnelle et financière

a) Les objectifs des manœuvres d’externalisation.

19

Définition des buts de l’opération (- Types d’intégration, - Gains attendus : pouvoir de marchés, économies d’échelle, des coûts de transactions,…)

Définition des critères de choix des entreprises cibles ( - Critères relatifs à la cible : taille, type de clientèle, type de technologie, part de marché… - Critères relatifs au secteur d’activité : taux de croissance, barrières à l’entrée, pressions concurrentielles, existence de complémentarité entre les secteurs à rapprocher…)

Identification et approches des cibles potentielles (- Approche indirecte par l’environnement de la cible : organismes de financement, chambre de commerce… - Approche directe des cibles potentielles : clients, fournisseurs, …)

Evaluation des cibles potentielles ( Diagnostic interne : financier, commercial, technologique, humain, structurel , culturel – Diagnostic externe : demande offre concurrence environnement technologique et socio économique – Calcul de la valeur de la cible : 120 méthodes (Good Will, actualisation de cash flow, méthodes patrimoniales…) aux résultats différents pour déterminer la valeur objective de l’entreprise.

Négociation des prix ( valeur objective +ou – écarts objectifs et subjectifs = prix) et signature d’un protocole d’accord (prix convenu, conditions de paiement, garanties des parties…)

Prise de contrôle (en 12 mois : - Structurer : politiques, organigrammes, stratégies, calendrier, moyens…- Approfondir : choix des hommes, procédures, politiques sectorielle… - Unifier : équipes constituées, formation, outils crées, plans d’action, mutations, reclassements…

Les justifications des manœuvres d’externalisation.

Il y a la base des manœuvres d’externalisation dit Quintard et de Rongé (1992), des motivations stratégiques, financières et organisationnelles :

- Les motivations stratégiques : - Diversification (de partenariat ou et des domaines d’activités stratégiques) par filialisation - Recentrage (cession de certains domaines d’activités afin de concentrer les ressources sur un métier de base) - Restructuration du portefeuille d’activités (cession des domaines d’activités en fin de cycle de vie et sans opportunités de développement) - Protection des activités attractives contre des prédateurs au sein d’entités indépendantes au capital verrouillé.

- Les motivations fiscales et financières : Recherche des avantages fiscaux (régime de faveur des produits de filiales…) - Recherche d’une politique de financement optimal (accroissement de la capacité d’endettement, diminution de la mise de fonds dans une série de société ou de nouveaux partenaires interviennent…)

- Les motivations organisationnelles : Flexibilité dans la gestion (accroissement de la réactivité de la firme à l’apparition des opportunités, meilleure adaptation à l’environnement, ….) - Maîtrise d’un portefeuille d’activités plus restreint.

Les diverses modalités d’externalisation.

- La scission : elle consiste à partager le patrimoine d’une société aux activités variées, entre plusieurs autres spécialisées. Elle entraîne la dissolution de l’apporteur.

- La cession partielle d’activités : elle consiste à apporter les éléments d’actif d’une entreprise à une ou plusieurs autres en contrepartie de quelques droits de propriété dans les entreprises qui reçoivent les apports16. Il peut en résulter une société de portefeuille, un holding par le bas, si tous les actifs ayant fait l’objet d’apport, l’apporteur ne détient plus que des titres.

- La création d’une société sœur, si les actionnaires décident de prendre directement des participations dans une nouvelle entreprise, ou d’une filiale si le capital de celle –ci est détenue en totalité ou en fraction par la société externalisée.

P. Fabre et all. résume ces différentes modalités par le schéma suivant :

16 les entreprises peuvent bénéficier de l’exonération des plus-values de cession partielle d’activités si elles s’engagent à réinvestir les dites plus-values dans un délai de trois en titres ou en immobilisations nouvelles.

20

La structure est elle ?

Source : P. Fabre et all. Op. cit.

b) Les risques liés aux opérations d’externalisation.

Les opérations d’externalisation ne sont pas exemptes de risques. Ceux-ci se rapportent :

- Au coût d’externalisation : la recherche de nouveau partenaire, le coût fiscal d’une nouvelle structure

- Aux pertes d’économie d’échelle

Section II  : Les manœuvres contractuelles.

1. Les manœuvres de coopération.

Elles désignent un certains nombres d’actions qui ont pour but d’assurer la croissance de l’entreprise par associations entre plusieurs firmes indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.

a) Les objectifs des manœuvres de coopération

- de mettre en œuvre un projet ou une activité en partageant les risques avec d’autres entreprises.

21

Pyramidale :- apport partiel d’actif- création de filiale

Parallèle :- scission- création de société sœur

- faisant front avec les alliés contre la concurrence.- garder une certaine autonomie dans la prise de décisions.

b) Les types d’alliance.

Garette et Dussauge (1995) distinguent deux grandes catégories d’alliances entres les firmes selon que celles-ci sont concurrentes ou non.

1) les alliances entre firmes non concurrentes.

Les joint – ventures : ce sont des entités à l’intérieur desquelles se réalise la complémentarité des compétences (un produit, un service, un savoir-faire pour l’un et la connaissance du terrain pour l’autre) des alliés pour pénétrer un nouveau marché.

Le partenariat vertical : les alliés dont la volonté stratégique est d’accroître ensemble leur avantage concurrentiel, sont conscients de leur dépendance mutuelle et reste dans une relation de fournisseurs – clients différente de la simple sous-traitance. Le partenariat couvre ici tout le processus industriel depuis la conception jusqu’à la livraison.

Les accords intersectoriels : ils lient les entreprises aux activités totalement différentes, n’ayant au préalable aucune relation d’affaire et appartenant même à des secteurs ou à des filières très distinctes. Ces rapprochements sont nécessaires soit pour créer une nouvelle activité nécessitant des compétences qu’une entreprise ne peut détenir seule, soit pour accroître les offres des entreprises dont les activités initialement distinctes convergent (cas de la banque – assurance), soit pour faciliter une diversification.

2) les alliances entre firmes concurrentes.

L’on peut, selon Garrette et Dussauge, distinguer trois types d’alliances entre concurrents résumés dans le tableau ci-dessous :

Alliance de co-intégration

Alliance de pseudo concentration

Alliance complémentaire

22

Définition

Des firmes concurrentes développent et ou fabriquent un élément commun qui sera intégré dans leurs produits propres

Un consortium d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires

Sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initialement développé par un concurrent.

Objectif

Atteindre une taille critique sur une fonction ou un composant sans faire appel à un fournisseur extérieur

Atteindre la taille critique sur le secteur d’activités en évitant la concentration en bonne et due forme

Exploiter la complémentarité des apports en évitant à chaque firme d’investir dans des actifs identiques à ceux du partenaire

Effet sur la concurrence

La concurrence subsiste sur les produits finaux

La concurrence disparaît sur le produit commun.

La concurrence frontale est évitée par la différenciation du produit concernée vis à vis des produits de l’allié distributeur

Source : P. Fabre et al., Op. cit.

c) Les modalités des politiques de coopération.

23

Chapitre III:L’évaluation de la performance de l’entreprise.

La performance n’existe qu’en relation avec les objectifs à atteindre ; ceux-ci dépendent eux-mêmes d’une stratégie et d’acteurs en référence. Les points de vue des actionnaires, des dirigeants, des clients ne coïncident pas nécessairement ; ce qui fait que la performance ne peut être perçue de la même façon par ces différents agents. Une performance locale, sectorielle, spécifique à un acteur particulier, s’oppose à une performance globale qui désigne la satisfaction d’objectifs sur lesquels il y a un accord unanime. Celui-ci semble porter aujourd’hui sur la recherche, l’application et la diffusion des meilleures pratiques (« best practices ») permettant de déboucher sur l’optimisation du couple coût-valeur. Fondamentalement la performance de l’entreprise est l’aptitude à réaliser cette optimisation.

Section I  : Les concepts de performance sectorielle.

Traditionnellement la performance de l’entreprise s’apprécie à partir d’un certain nombre d’indicateurs définis en fonction des utilisateurs (actionnaires, bailleurs de fonds, dirigeants, salariés, etc…).

1. Les concepts traditionnels de performance.

a) La rentabilité.

La rentabilité mesure le revenu procuré par un actif ou un capital au cours d’une période de temps. Il faudrait distinguer entre la rentabilité économique qui concerne l’outil de production et la rentabilité financière qui se rapporte aux capitaux investis.

La rentabilité économique : le taux de rentabilité économique ( ) est le rapport du résultat net ( ) aux actifs investis ( ). Il s’écrit :

où

, actifs investis, est égale à la somme des immobilisations nettes et des besoins en fonds de roulement.

24

La rentabilité financière : le taux de rentabilité financière ( ) mesure le rapport du résultat net ( ) aux capitaux propres (ou même permanents) de l’entreprise ( ). Il s’écrit :

b) La profitabilté.

Elle mesure le revenu procuré par une activité ou un produit sur le marché. C’est le rapport d’un résultat( ) ou d’une marge aux chiffres d’affaires ( ) de l’entreprise. Le ratio de profitabilité ( ) s’écrit :

La profitabilité est liée à la rentabilité financière par la relation suivante :

où

= ratio de profitabilité. Il caractérise la politique commerciale

de l’entreprise ( = chiffres d’affaires de l’entreprise).

= ratio de rotation des actifs. Il caractérise la politique

d’investissement de l’entreprise ( = actif nets de l’entreprise).

= ratio d’endettement. Il caractérise la politique financière de

l’entreprise et met en évidence l’effet de levier, c’est-à-dire le fait que les actionnaires s’enrichissent (augmentation de la rentabilité des capitaux propres) grâce aux apports supplémentaires des prêteurs de fonds (augmentation du ratio d’endettement).

c) La productivité et rendement;

La productivité.

Elle met en relation une production en volume et une consommation de facteurs de production. L’analyse est orientée vers l’ économie de moyens utilisés pour une production donnée.

La méthode de surplus de productivité globale donne une mesure de la productivité globale de l’ensemble des facteurs de production. L’on peut

25

également mesurer les productivités partielles de facteurs spécifiques de production. Exemple de la productivité de la main d’œuvre qui peut être mesurée par la quantité produite par heure de main d’œuvre.

Il convient de distinguer entre productivité structurelle, correspondant à un niveau standard de production et la productivité opérationnelle relative à un niveau de production constatée.

Le rendement.

Le rendement est une valorisation de la productivité d’un facteur donné de production.

Le rendement apparent de la main d’œuvre est souvent approchée par le rapport de la valeur ajoutée aux effectifs utilisé (ou aux nombres d’heures demain d’œuvre ou aux charges de personnel).

d) L’efficacité et l’efficience.

L’efficacité caractérise les entreprises dont les stratégies permettent la réalisation des objectifs.

L’efficience par contre se rapporterait, selon certains auteurs, à l’utilisation optimale de facteurs de production pour la réalisation des objectifs données.

Pour C. Barnard (1938) cependant, l’efficience est l’aptitude d’une entreprise à satisfaire les mobiles d’actions de ses partenaires sociaux.

e) La compétitivité.

Elle permet d’apprécier la capacité concurrentielle d’une entreprise sur le plan :

Commercial : elle se rapporte alors à des données quantitatives mesurables comme les parts de marché et l’indice de positionnement concurrentiel ;

Organisationnel : elle concerne alors les processus de production, de commercialisation, etc…

Social : elle concerne alors la gestion des ressources humaines ; Qualitatif : elle concerne la gestion de la qualité

26

2. Le concept MVA – EVA : la création de la valeur actionnariale

Les indicateurs traditionnels de mesure de la performance sont reconnus insuffisants pour appréhender la valeur des entreprises dont l’amélioration est l’objectif principal des actionnaires. La création de valeur actionnariale (value shareholders) ou « création de richesses » pour les actionnaires, peut être approché de plusieurs manières17 dont la plus utilisée est la méthode MVA-EVA.

MVA-EVA est un concept inventé dans les années 1920 par Général Motors. Tombé dans l’oubli et réhabilité dans les années 80 par deux consultants américains pour mesurer la rente des actionnaires.

a) La Market – Value – Added » : MVA.

La “Market – Value – Added” est la richesse créee et accumulée par l’entreprise pour ses actionnaires depuis sa création. C’est la différence entre ce que les investisseurs ont mis comme argent (capital, dette,…) et qu’ils pourraient en retirer en vendant l’entreprise.

MVA = capitalisation boursière + endettement net – valeur comptable de l’actif net.

La variation de MVA est un critère plus pertinent que l’évolution du cours boursier puisqu’il met en rapport la valeur et les capitaux engagés pour sa création.

b) L’ “Economic – Value – Added” : EVA.

EVA est un concept qui mesure ce qu’une entreprise a réussi à dégager comme richesse au cours d’une année.

EVA = Résultat opérationnel – Coût des capitaux employés

Le coût des capitaux employés est la somme du coût de l’endettement financier après impôt majoré du coût des capitaux propres.

17 Plusieurs outils financiers peuvent être utilisé pour mesurer la création de la valeur : 1) - la Valeur Actuelle Nette (si la valeur actualisée nette d’un investissement à un taux qui reflète la classe de risque d’un projet est positif, il y a création de valeur ; s’il est négatif, il y a destruction de valeur). 2) - le Taux de Rendement Interne : s’il est supérieur au taux de rentabilité exigé, il y a création de valeur ; inférieur, il y a destruction de valeur.

27

Le coût des capitaux propres est évalué au taux d’intérêts des opérations non risquées majoré d’une prime de risque propre à l’entité en cause.

La méthode MVA – EVA présente l’inconvénient de ne juger la performance de l’entreprise que sous le regard des bailleurs de fonds. Il n’est pas pris en considération les attentes de l’ensemble des stakeholders pour qui l’entreprise n’a de valeur que si elle est leur est utile.

Section II : La création de la valeur partenariale.

L’optimisation du couple coût-valeur est une stratégie de construction de la performance qui s’appuie sur l’amélioration de la productivité et la satisfaction des attentes de l’ensemble des partenaires sociaux.

Un modèle de performance globale doit donc pouvoir rendre compte des gains de productivité ( et donc de la nécessité de réaliser des économies sur l’ensemble des ressources), des attentes des stakeholders en terme de répartition desdits gains, et de la perception qu’ont ces derniers de l’utilité sociale de l’organisation eu égard à son efficience et au niveau de risques qu’elle leur fait courir. Un tel modèle existe qui étend la problématique de la performance à l’évaluation des conditions d’une coopération nécessaire entre entités indépendantes aux intérêts particuliers : il s’agit du modèle du collier.

1. La valeur sociale ou partenariale.

L’utilité sociale d’un organisation dépend essentiellement du niveau de risque qu’elle fait courir à ses membres et des satisfactions qu’elle leur apporte en retour. La fonction d’utilité sociale18, , qui détermine la valeur partenariale ou totale (Blair, 1996) de l’organisation s’écrit :

 ;

où : = indice d’efficience, variable de substitution à ( ), coefficient d’efficience de l’organisation ( ).

= indice de dimension, de taille ou d’échelle de l’organisation.

= indice d’utilité ou valeur indicielle totale de l’organisation.

18 Pour une utilité sociale donnée, cette fonction est plutôt une fonction de demande de risque des stakeholders.(cf. V. Pedhôm, « Stratégies de lutte contre la pauvreté dans une relation d’agence » in Revue Africaines de Sciences Economiques et de Gestion,

28

= indice de viscosité, variable de substitution à ( ) coefficient de viscosité, mesure le risque de solvabilité de l’organisation ( ).

La surface d’utilité des organisations (cf. fig. ….) comprend plusieurs zones caractéristiques de la gestion de celles-ci. Celle délimitée par la parabole semi-cubique décrit un triangle des conflits, de troubles sociaux, un foyer de tension et de désordre. Le conflit se caractérise ici par une indétermination de l’utilité de l’organisation qui présente pour seul couple de variable de contrôle , plusieurs indices de valeurs (cf. fig. ….). dans cette zone dite de turbulence, il apparaît chez les membres de l’organisation des divergences plus ou moins profondes dans la définition des buts réels et des moyens de l’entreprise.

Le passage de l’état IIIa à celui Ib(HH’) est pour une légère variation de l’efficience, très brutale ou plutôt catastrophique. Il n’est pas sans rappeler l’effondrement des valeurs boursières au cours des crises de 1929 et de 1987. Aucune décision financière ne devrait conduire l’organisation dans la zone de turbulence. Mieux, l’exigence minimum d’efficience des partenaires, qui permet d’assurer une coopération saine entre les partenaires sociaux, et donc d’éviter des conflits sociaux, est déterminée par la courbe19 TM d’équation :

19 Qui est aussi la courbe du principal d’offre de risque au coût de production. Plusieurs expressions des offres de risque sont possibles en fonction des stratégies d’offre des gestionnaires (cf. V. Pedhôm, op. cit.). La rencontre de l’offre et de la demande de risque a ainsi permis de repérer le 4ème marché.

29

= EME

L’exigence minimum d’efficience (EME) est croissante avec le risque que l’organisation fait courir aux stakeholders. Si l’efficience constatée de l’entreprise est supérieure à EME, il y a création de valeur partenariale.

2. Une évaluation du risque – organisation : le coefficient de viscosité.

Le risque-organisation est la synthèse des risques20 financiers, économiques et sociaux qui peuvent affecter la capacité d’une organisation à honorer ses engagements, et partant la continuité de son exploitation. Une évaluation du risque nous est donnée dans le modèle par le coefficient de viscosité21 des flux monétaires de l’organisation. Ce coefficient s’écrit :

 = ;

avec : égal dettes d’exploitation ;égal au volume des rémunérations effectives à payer aux partenaires

sociaux ;

( désigne une catégorie sociale de partenaires) ;

égal au service principal de la dette à long terme(les dettes d’équipement à court terme doivent être assimilées à l’amortissement financier d’une dette à long terme) ; est le niveau des stocks ;

, respectivement les niveaux de créances et des encaisses ; est le ratio de fonds de roulement ou de transformation22 ; est le délai moyen de liquéfaction des actifs circulants (stocks et

créances) ; est le délai contractuel moyen des crédits serveurs.

A ce coefficient de viscosité, l’on associe la table de décisions suivantes :

Règles de décisions

20 Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond à l’occurrence d’un fait imprévisible, ou à tout le moins certain susceptible d’affecter les membres, leur patrimoine, l’activité de l’entreprise et de modifier son patrimoine et ses résultats.21 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Science de Gestion » de mai 1995.22 Si , le fonds de roulement est négatif. Ce qui veut dire qu’il y a transformation, c’est-à-dire affectation de ressources courtes aux emplois longs. Si , le fonds de roulement est positif.

30

> 1 Les flux monétaires de l’organisation sont visqueux. Les engagements pris ne sont pas honorés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est élevé.

< 1 Les flux monétaires sont fluides. Les engagements pris par les mandataires sont respectés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est faible.

3. Une évaluation de la performance sans risque des organisations : le coefficient d’efficience.

Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les mobiles d’actions de ses différents membres. Cette aptitude à répondre aux attentes des uns et des autres dénote une performance socio-économique de l’organisation. Elle peut être mesurée par le coefficient d’efficience23 qui s’écrit :

 ; et , avec :

= épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ;= dotations aux amortissements ;

, , , respectivement variation des stocks, créances et des dettes d’exploitation ;

= taux de financement propre (rapport des capitaux propres aux immobilisations) ;

= taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation.= taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport

aux amortissements financiers ;

égal somme des rémunérations attendues24 par les partenaires

sociaux ; = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la

catégorie «   » ;

A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante :

Règles de décisions

23 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Sciences de Gestion » de mai 1995.24  : il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci

d’équité et de justice, il n’ y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes négatives d’une catégorie «   » ne peuvent être prises en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.

31

> 1 L’organisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est en conséquence assurée du soutien de ses membres.

< 1 L’organisation est déficiente. Elle n’exerce aucun attrait sur les membres de la collectivité qui peuvent la lâcher à la moindre secousse.

La principale faiblesse du modèle du « collier » est de ne pas déterminer un montant pour la valeur créée qui n’est appréhendée que par des nombres indices.

Section III : Le management de la performance.

La gestion du risque. Un objectif de risque : Le risque optimal ; le risque est un bien La fixation des limites : (les limites de stocks, de créances, d’encaisses,,

les limites d’endettement, de fonds propres,...) ;

La bonne gouvernanceLa gestion de la qualité

32

Deuxième partie :

Compléments de Comptabilité stratégique

33

Introduction à la deuxième partie.

Un environnement concurrentielUne évolution de la pensée managérialeL’ouverture des frontières : la mondialisation

34

Chapitre IV:La Comptabilité ABC.

Les coûts à base d’activités (Activity Based Costs) dont nous allons présenter le modèle en section II est une méthode de comptabilité de gestion stratégique qui trouve son fondement (section I) dans les insuffisances de la comptabilité analytique d’exploitation.

Section I : Le fondement de la méthode.

La comptabilité ABC trouve son fondement dans les deux principales limites de la CAE traditionnelle.

1. L’homogénéité des centres de frais : les sections homogènes.

Le système traditionnel de CAE retient pour chaque centre de frais, une unité d’œuvre en fonction de laquelle évolue les charges engagés par la section. Il fait ainsi implicitement l’hypothèse que toutes les charges du centres évoluent de la même manière, dans la même proportion que l’unité d’œuvre. Or à l’évidence les centres regroupent des tâches qui non seulement n’ont pas la même cause, mais aussi elles se rapportent aux outputs de diverses façons et ne sauraient en conséquence consommer des ressources de manière identique. Les frais des sections sont beaucoup plus hétérogènes qu’homogènes.

2. Le cloisonnement de l’entreprise.

Le système traditionnel de CAE perçoit l’entreprise comme une juxtaposition de structures départementales dont chacune cherche à optimiser ses coûts et éventuellement ses résultats. Or l’optimisation des performances d’une division isolée peut nuire à la performance des autres unités engagées dans le même processus.

Seuls les processus, vus comme des suites d’activités25 concourant à un but commun, ont pour objet de réaliser les biens et services qui donneront satisfaction aux clients. Ils engendrent ainsi des coûts, suite à la consommation des ressources (charges), mais créent aussi de la valeur grâce au prix que le client est disposer à payer pour jouir des produits de l’entreprise.

25 Dans la terminologie ABC, une activité est une tâche ou un ensemble de tâches ordonnées et liées entre elles dans un but donné et dont la fonction est d’ajouter de la valeur au produit ou au service.

35

Cette approche transversale de l’entreprise que privilégie la comptabilité ABC et qui vise à agir sur les processus pour augmenter le rapport Valeur/Coût, débouche sur une méthode de gestion appelée ABM (Activitiy Based Management).

Section II : Méthodologie de la comptabilité ABC.

La mise en œuvre de la comptabilité ABC comporte plusieurs étapes. A savoir :

L’identification des activités ; L’affectation des ressources aux activités ; Le regroupement des activités ; L’affectation des cous d’activités au produit.

1. L’identification des activités

Il s’agit de déterminer les séquences de travail qui ont le même comportement de coût ; c’est-à-dire qui ont des coûts qui évoluent en fonction des mêmes variables, les inducteurs de coûts, les « cost driver ».

Cette identification se fait par des entretiens, des observations du processus de travail, des fiches d’auto - analyse.

Les inducteurs de coûts peuvent être :

Volumiques (volume d’heures, poids, surface, chiffre d’affaires, etc…) ; Sériels (par lots, par séries…) ; Référentiels (un produit, une composante…) ; Etc…

2. Affectation des ressources aux activités.

Cette étape peut être assimilée à la répartition primaire de la CAE traditionnelle :

Les charges indirectes propres à une activité lui sont affectées directement.

Les charges indirectes communes sont affectées aux différentes activités en fonction de clés pertinentes de répartition.

36

3. Regroupement des activités.

Toutes les activités qui ont un même type d’inducteur sont regroupées dans un même centre de regroupement d’activités.

Il est déterminé pour chaque centre :

Le coût total du centre et, le nombre total d’inducteur d’activités ou de coûts. Le coût d’un inducteur (rapport du coût total du centre au nombre total

d’inducteur du centre).

4. Imputation des coûts d’activités aux produits.

Les produits induisent des activités, lesquels génèrent des coûts. Il y a donc lieu d’attacher à chaque produit les coûts d’activités qu’il a entraîné au prorata des inducteurs d’activités mis en œuvre par le dit produit.

Le coût total du produit est obtenu en ajoutant au coût ci-dessus déterminé les charges directes du produit évalué.

Cette méthodologie peut se résumer comme suit :

37

Charges de la Comptabilité Générale

Charges non incorporables

Charges supplétives

Charges de la CAE

Charges directes

Charges indirectes

Centre de frais « A »

Centre de frais «  B »

Centre de frais « C »

A1 A2 A3 A4 B1 B2 C1 C2 C3

I1 I2 I4 I3

R1 R2 R3 R4

Coûts des Produits

Section III : Economie de la méthode.

Elle permet une meilleure analyse de la relation causale entre les activités et les coûts et assure en conséquence une prise décision plus pertinente.

La comptabilité analytique traditionnelle en effet, du fait de la non pertinence des clés de répartition surchargent indûment les coûts de certains produits tandis que les coûts d’autres sont sous – chargés. Ces derniers qui apparaissent alors comme beaucoup plus rentables, sont dits subventionnés par les premiers. C’est l’effet de subventionnement croisé des produits qui être la cause de choix stratégiques erronées (développement ou abandon des produits sur la seule base des coûts de revient).

38

Chapitre V : La Comptabilité des coûts cibles.

Le coût cible que l’on dénomme encore « coût objectif » est la traduction littérale du « Target Costing » qui est une méthode d’analyse des coûts très développée dans l’industrie japonaise depuis les années 70-80.

Section I : La justification de la méthode.

La méthode tire son fondement dans :

la mondialisation ; l’espérance de gains des stakeholders.

1. La mondialisation

La caractéristique première de la mondialisation est la levée de la plupart des barrières qui a entraîné sur beaucoup de marchés une concurrence effrénée des producteurs nationaux et étrangers qui ont des avantages concurrentiels indéniables (meilleure organisation, faiblesse des coûts des inputs, etc…).

Dans ce contexte, le prix des produits est fixé par le marché et ne dépend plus du coût de production ; lequel est contraint par :

Les prix du marché ; Et la politique de marge de l’entreprise.

Aussi G. Langlois et Carole Bonnier26 définissent-ils la méthode du coût objectif comme une méthode de gestion visant à adapter le coût complet prévisionnel des produits aux objectifs de prix27 et de profits de l’entreprise. D’où la relation causale suivante qui permet de déterminer le coût maximum acceptable par le marché et les créanciers résiduels.

26 G. Langlois et C. Bonnier, 1996, Le contrôle de Gestion, Paris, éd. Foucher.27 La relation « Prix de vente = coûts + profit » décrit un marché dominé par le producteur, une situation de quasi monopole.

39

Coût cible = Prix de vente – Profit cible.

2. la satisfaction des attentes des stakeholders.

Compte tenu du prix imposé par le marché, le coût cible doit être compatible avec l’espérance de gains de toutes les parties qui ont pris un risque en adhérant au projet d’entreprise. Sur un marché de concurrence pure et parfaite, la théorie économique nous enseigne en effet que le prix assure au consommateur, et sans perte pour le producteur, une satisfaction optimale. Reste les autres parties prenantes, les apporteurs d’inputs.

Les objectifs de profits, déterminés par l’espérance de gains des créanciers résiduels de l’entreprise, permettront de déterminer l’effort de réduction des coûts ou plutôt, pour être positif, de productivité qui s’impose à l’entreprise pour pouvoir distribuer aux uns et autres, selon leurs attentes (la cible), les richesses créées grâce à une réduction des :

sur – côuts  : les sur – coûts sont non justifiés et peuvent être détectés par une analyse de la valeur ; celle –ci permettra de changer les caractéristiques du produit sans en altérer la valeur perçue par le client.

coûts cachés : les coûts cachés résultent de dysfonctionnement de l’organisation et peuvent être traqués par une meilleure organisation et par une meilleure conception des produits et de la technologie.

L’objectif de réduction porte sur l’écart entre :

les coût estimés qui sont les coûts prévisionnels complets résultant de l’état actuel de l’organisation (approvisionnement, production, distribution, etc…) et de la conception des produits dans l’entreprise.

les coûts cibles généralement inférieurs aux coûts estimés.

Section II : La méthodologie du « Target Costing ».

La mise en œuvre du « Target Costing » comporte plusieurs étapes :

la fixation du prix de vente ; la fixation de la marge ; le calcul du coût cible ; la détermination du coût estimé ; l’optimisation du coût ;

40

1. La fixation du prix de vente.

Le prix de vente à appliquer est obtenu après une étude de marché qui permet de déterminer aussi le volume de vente prévisionnel associé au prix.

Les prévisions de vente et les prix associés doivent porter sur la durée du cycle de vie du produit.

2. La fixation de la marge.

L’entreprise doit établir sur la durée de vie des produits, un plan de profit à moyen terme qui est fonction :

De ses options stratégiques (mode de financement, rythme et mode de croissance, choix commerciaux, industriels, etc…) ;

Des exigences de gains des stakeholders.

La marge – cible de chaque produit est constituée d’une quote – part du profit global planifié qui lui est attribuée. Cette marge doit permettre à l’entreprise de couvrir toutes ses charges indirectes ainsi que celles qui se rapportent à sa fonction « Recherche – Développement ».

3. Le calcul du coût – cible.

Le coût cible est déterminée par la relation suivante :

Les deux termes du second membre de cette relation sont des moyennes déterminées sur une période qui couvre tout le cycle de vie du produit.

Le coût cible est ensuite décomposé en coûts cibles particuliers pour chaque sous ensemble du produit.

41

Coût cible = Prix de vente du marché – Marge cible

4. La détermination du coût estimé.

Le coût estimé doit se rapporter à la durée de vie du cycle du produit et prendre ainsi en compte, certes les coûts directs des matières premières et des composantes, mais aussi de toutes les charges indirectes y compris celles qui sont induites par les choix en matière de conception du produit.

L’estimation des coûts peut se faire selon plusieurs méthodes :

Les méthodes paramétriques : elles sont assez grossières et reposent sur des corrélations statistiques entre les coûts et les paramètres physiques du produit (volume, poids, dimension, puissance, etc…) ;

Les méthodes analogiques : elles partent du coût des produits analogues auquel l’on ajoute le coût des modifications apportées au produit nouveau par rapport au produit de référence.

Les méthodes analytiques : comptabilité analytique d’exploitation traditionnelle, la méthode ABC.

5. L’optimisation des coûts.

L’optimisation des coûts se fait :

a) Dès la conception des produits :

C’est en ce moment que se prennent les décisions concernant les caractéristiques du produit, ses composants, l’organisation de sa production. Ces décisions auront des conséquences irréversibles sur les dépenses qui se poursuivront tout au long du cycle de vie du produit. Quant le produit sera mis en production et commercialisé, il sera trop tard pour le modifier et infléchir les coûts.

Les actions d’optimisation du coût étudiées à ce stade constituent l’optimisation de la conception réalisée grâce aux techniques :

D’analyse de valeur : elles visent à rapprocher le coût estimé du coût cible sans diminuer sensiblement le prix que le client est disposé à payer pour obtenir le produit.

De réduction de la variété : elles consistent en une différentiation retardée ou en une standardisation des composants

De marketing d’achat : elles visent à réduire le nombre de fournisseurs, à ne retenir que les fournisseurs garantissant la qualité, les livraisons juste à temps, etc…).

42

b) Pendant la phase de production :

Pendant la phase de production l’optimisation des coûts se fait par :

Une maintenance des coûts afin d’éviter une dérive des coûts réels par rapport à ceux qui ont été planifiés

Une réduction continue des coûts, le « cost kaizen », afin de porter les coûts encore en deçà de ce qui était espéré.

De ce qui précède l’on peut résumer l’architecture globale de l a méthode par le schéma suivant :

- =

Phase de conception Phase de production

Ingénierie de la Maintenance des coûts Valeur Cost Kaizen (réduction continue Des coûts)

Exemple d’application :

L’entreprise Electro étudie le projet d’un nouveau modèle de lave vaisselle dont le nom de code est X 500. Il est prévu de vendre ce produit pendant 3 ans, après quoi la pression des concurrents et l’innovation technique obligeront de le remplacer par un modèle plus moderne. L’étude de marché

Chapitre VI :

43

Prix de vente

Etude de marché

Projet du produit

Prévisions de vente

Techniques et organisation actuelles

Profit cible Coût cible

Coût estimé

StratégiesAttentes des stakeholders

La Comptabilité des coûts cachés.

Les coûts cachés sont des coûts non identifiés ; soit :

qu’ils se diluent dans les coûts normalisés et portent en conséquence leur nom,

qu’ils ne sont tout simplement pas répertoriés par le système d’information (les manques à gagner ou coût d’opportunités).

Ils s’opposent aux coûts visibles qui se caractérisent par un nom et une règle d’évaluation.

Section I : Origine et nature des coûts cachés.

Les coûts cachés naissent des dysfonctionnements liés aux comportements humains (conflits, opportunisme des agents économiques…) qui empêchent l’entreprise de réaliser son projet. Ce sont des coûts de non qualité.

1. Les indicateurs de dysfonctionnement.

Cinq indicateurs sont généralement retenus pour approcher les dysfonctionnements dans les organisations. A savoir :

a) l’absentéisme :b) les accidents de travail :c) la rotation du personnel (turn over):d) les défauts des produits : mauvaise qualité des produits.e) les écarts de productivité :

2. l’impact des dysfonctionnement sur les coûts.

Les dysfonctionnements entraînent des actions de régulation dans les organisations. Ces actions entraînent des coûts qui peuvent être :

a) des sursalaires :

Il s’agira par exemple des salaires versés sans contrepartie à la personne absente ou la différence de rémunération versée pour le remplacement d’une personne absente.

b) des surconsommations :

44

Ce sera par exemple des consommations de biens et services nécessaires à la régulation de l’absence (frais de PTT, d’embauche d’un intérimaire, etc…).

c) des surtemps :

Ce sera par exemple le temps passé à la recherche d’une solution de rechange.

d) Les non - productions :

Activité perdue en terme de production non réalisée du fait de l’arrêt des machines ou de la sous-activité d’un remplaçant moins expérimenté.

e) La non – création d’un potentiel stratégique :

Le personnel d’encadrement mobilisé dans la régulation ne peut se consacrer à une activité porteuse de valeur ajoutée dans l’avenir (mise en place d’un plan de formation, réflexion sur un nouveau produit, organisation de la communication dans le service, etc…).

Section II : L’évaluation des coûts cachés.

La démarche d’évaluation des coûts cachés comprend deux étapes : La détection des dysfonctionnements (fondée sur des techniques d’observation, d’entretien, etc…) et la valorisation des coûts.

1. la valorisation des coûts cachés.

Les règles de valorisation dépendent des éléments des coûts cachés :

a) Les sursalaires : ils sont évalués en fonction de la différence entre les taux catégoriels respectifs, charges sociales comprise de la personne remplacée et de la personne remplaçante ;

b) les surconsommations : elles sont évaluées au prix hors taxes récupérables des consommations de biens et services.

c) Les surtemps : ils sont évalués au taux moyen horaire dénommé contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV).

La CHMCV est définie comme le rapport de la « marge sur coût variable » au « nombre d’heures d’activité prévisionnelle de l’année ».

45

d) les non – productions : elles correspondent au coût de sous-activité ou d’inactivité évalué à la CHMCV.

2. les grilles d’évaluation.

Les calculs doivent être effectués pour chaque indicateur de dysfonctionnement, sur des grilles élémentaires d’évaluation et synthétisés sur un tableau de coûts cachés. Ils portent sur des coûts annuels.

a) Exemple de grille élémentaire d’évaluation.

Indicateurs : Défaut de qualité.Dysfonction.élémentaires

Causes invoquées

Fréq-uence

Détail des calculs

Effets économiquesTotalSur

sal.Sur

tempsSur

conso.Non

Prod°Non

créat°Trait. Réclam.

b) Exemple de tableau de synthèse des coûts cachés.

Eléments de coûts cachés

Coûts diluésCoûts historiques

Coûts d’opportunités Total

Sur -Salaires

Sur -Temps

Sur -Conso.

Non -Prod°

Non -Créat°

AbsentéismeAccidents de travailRotation du personnelDéfauts de qualitéEcart de productivité directe

Total

Sur - coûts Non – produits

Section III : Economie de la méthode.

1. Les limites du modèle des coûts cachés.

Elles tiennent essentiellement au caractère approximatif de l’évaluation des coûts cachées suite :

A la prise en compte partielle des causes de dysfonctionnement ;

46

A l’évaluation partielle des effets des dysfonctionnements ; A la sous – évaluation systématique des quantités consommées pour

éviter un réaction de rejet de la part des personnes observées ; Au calcul d’un CHMCV moyenne. Ce qui suppose que la force de travail

est au centre de la création de la richesse (exclusion des processus automatisés) et que chaque salarié apporte la même contribution à la formation de la valeur ajoutée.

Il apparaît ainsi que la méthode n’a pas pour but de fournir un calcul précis de coûts cachés mais de donner un ordre de grandeur de ce que coûtent certains dysfonctionnements dans les organisations.

2. Les apports du modèle des coûts cachés.

a) en matière de contrôle budgétaire.

Amélioration de l’analyse des écarts de coûts : Remise en cause des standards classiques : les standards classiques ne

sont pas optimaux car ils peuvent comporter des coûts cachés dilués. En les utilisant l’on fait l’hypothèse de perpétuation des dysfonctionnements de l’entreprise.

Meilleure formulation des objectifs de l’entreprise : ceux – ci devraient intégrer un objectif de réduction des dysfonctionnements.

b) en matière de choix d’investissement.

La prise en compte des coûts cachés permet un diagnostic exhaustif du rapport avantages/coûts du projet.

La série des flux de trésorerie générés par un investissement matériel doit tenir compte des coûts cachés qui seront évités ou induits par le projet. Les investissements immatériels quant à eux ont généralement pour but de réduire ou de supprimer les coûts cachés. S’ils ne sont pas pris en considération l’étude aura tendance à écarter ces projets.

47

Troisième partie :

Le contrôle transversal de gestion de l’entreprise

48

Introduction :

49

Chapitre VII : Le Contrôle de gestion et la fonction commerciale.

Section I : Domaine de définition de la fonction commerciale.

Les activités commerciales constituent un ensemble organisé d’opérations dont la finalité est d’assurer en permanence les ventes. Ce qui suppose disent C. Grenier et all.28 la constitution d’une clientèle et la réalisation d’un chiffre d’affaire.

1. Les missions de la fonction commerciale.

Pour y parvenir l’entreprise par sa fonction commerciale doit :

connaître son marché : identifier les besoins, segmenter le marché positionner ses produits ;

adopter une politique commerciale : choix des produits, des réseaux de distribution, des prix à pratiquer, du conditionnement, des modalités de promotion des produits, etc…;

assurer l’administration des ventes : réception, ordonnancement des commandes, préparation des ordres de fabrication, préparation et suivi de la livraison et de la facturation, statistiques commerciales ;

optimiser les relations avec la clientèle : organiser l’écoute des clients, assurer un service après-vente ;

contrôler la mise en œuvre de la stratégie et du plan marketing et analyser des écarts ;

intégrer les attentes des autres fonctions dans ses choix commerciaux ;

2. l’organisation de la fonction commerciale.

Pour remplir cette mission, la direction commerciale qui dans la plupart des entreprises anime la fonction, se structure généralement autour :

d’un service Marketing : étude de marché, définition de la politique commerciale, etc…

28 C. Grenier et all., Synthèse Economie et Comptabilité, éd. Foucher, Paris, 1992.

50

d’un service de vente : prospection de la clientèle, animation de la force de vente, prise des commandes, etc…

d’un service expédition : magasinage, emballage, livraison, etc… d’un service administration des ventes : facturation, suivi des ventes,

service après - vente, etc…

Alors que les services de ventes apparaissent dans cette organisation comme des centres de profits qui ont pour objectif de développer le chiffre d’affaires avec une consommation minimale de leur enveloppe budgétaire, les autres services (marketing, expédition, administration des ventes ) sont des centres de coûts pour lesquels il est relativement aisé de faire le lien entre les ressources consommés et les prestations fournies.

Section II : La maîtrise du risque dans le domaine commercial.

La maîtrise du risque dans le domaine commercial suppose un audit de la fonction commerciale et une surveillance de certains agrégats caractéristiques des activités et de la performance dans le domaine commercial.

1. Audit de la fonction commerciale.

Il s’agit d’évaluer l’efficacité des méthodes et outils de gestion utilisés par l’entreprise dans le domaine commercial :

a) Au niveau de la force de vente.

Quelles sont les règles de fixation des objectifs ? (sont-ils négociés ? prennent-ils en compte les tendances du marché ? le cycle de vie du produit ? etc…) ;

Comment le travail est-il organisé ? (y a t-il des informations sur le produit, les prix, la clientèle, la concurrence ? existe t-il un argumentaire de vente ? etc…) ;

Comment les activités de la force de vente sont - elles contrôlées ? (rapport de ventes, coût de la force de vente, performance de la force de vente, etc…)

Comment la force de vente est – elle organisée, structurée ? comment est – elle rémunérée ? quels sont ses moyens ?

Etc…

51

b) Au niveau des outils de la force de vente.

Existe t – il :

Des fichiers de produits ? quelles informations contiennent – ils ? Des fichiers de prix ? quelles informations contiennent – ils ? Des fichiers de clients ? quelles informations contiennent – ils ? Etc…

c) Au niveau du suivi des ventes.

Gestion et administration des ventes : comment la clientèle est –elle sélectionnée (étude du risque client) ? quels sont les délais de traitement des commandes ? les conditions de vente sont – elles vérifiées ? quels sont les délais de livraison ?

Organisations des livraisons : quels sont les délais d’écoulement des stocks ? les coût de possession des stocks, les moyens de livraison dont dispose l’entreprise ? etc…

Etc…

2. Le suivi des activités et des performances commerciales.

a) Analyse des ventes et du positionnement concurrentiel de l’entreprise.

Il s’agit d’apprécier l’évolution :

Du chiffre d’affaires par :- Produit ;- Famille de produits ;- Segment de clientèle ;- Unité de force de vente ;- Secteur géographique ;- Part rapport au seuil de rentabilité ;- Etc…

De la part de marché de l’entreprise et de son positionnement concurrentiel.

52

b) Le suivi des marges et des coûts.

Il s’agit de suivre les :

Marges sur coûts variables par :- Produit ;- Segment de clientèle ;- Réseau de distribution, etc…

Marge sur coûts directs ; Coût et budget de la fonction commerciale, etc…

c) Le suivi de la prospection.

Nouveaux clients ; Clients n’ayant pas passé de commandes depuis un certain temps ; Nombres de visites réalisées, de kilomètres parcourus, etc… Etc…

d) Le suivi des conditions de ventes et après vente.

Rapport entre le délai de livraison effectif et le délai négocié ; Taux de réclamation ; Délai moyen de facturation ; Taux des impayés ; Etc…

Section III : Une évaluation du risque commercial.

La mesure du risque d’exploitation, encore appelé le risque économique, est généralement approchée par trois méthodes : la méthode stochastique, l’approche par la dispersion des résultats, et celle par l’élasticité – chiffre d’affaires des résultats.

1. L’évaluation stochastique du risque d’exploitation.

Elle suppose que l’on connaisse la loi de probabilité du chiffre d’affaire hors taxe, généralement présentée comme étant celle de Gauss appelée la loi normale. Il s’agit dans cette méthode de déterminer la probabilité pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint.

53

Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est supposé être une variable aléatoire qui obéit à la loi N(1000, 200), d’espérance mathématique 1000 et d’écart - type 200. Le taux de marge sur coût variable est de 25% et les charges fixes s’élèvent à 225.

Quelle est la probabilité pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint ?

Solution :

Le seuil de rentabilité est de : 225 : 0,25 = 900La probabilité pour que le Chiffre d’affaires hors taxes ne soit pas atteint s’écrit :

Pr(CAHT < 900) sachant que N(1000, 200).

= 1 – 0,0695 = 0,3085.

Ce qui s’interprète en disant qu’il 31% de chance pour que le seuil de rentabilité ne soit pas atteint et donc que l’entreprise réalise des pertes. Le risque le niveau de risque économique est de 0,31.

2. L’évaluation par la dispersion des résultats.

Plus la dispersion des résultats procurés par une activité est grande, plus le risque associé à celle – ci est grand.

La mesure classique de la dispersion est l’écart – type.

Exemple : Le chiffre d’affaire réalisé par une entreprise est caractérisé par une espérance mathématique de 1000 avec un écart – type de 200. Les charges variables représentent 70% du chiffre d’affaires et les charges fixes sont de 225. le taux de l’impôt sur les sociétés est de 38,5%.

Déterminer le niveau de risque économique de cette entreprise en calculant l’écart – type du résultat.

Solution :

C.A.H.T. XCharges Variables 0,7XMarges sur coûts variables 0,3XCharges fixes 225

54

Résultat avant impôt 0,3X – 225

Résultats nets à affecter (RN): (0,3X – 225)(1 – 0,385) =0,1845X – 138,375

.

Puisque l’écart type d’une constante est nulle et que celle du chiffre d’affaires est égale à 200, l’écart – type du résultat net est égale à 36,9.

Plus l’écart – type est élevé, plus le risque est élevé.

La généralisation du résultat précédent permet d’écrire :

où :

= taux de l’impôt sur les sociétés ; = taux de marge sur les coûts variables.

La dispersion du résultat net est d’autant plus grande que le taux de marge est élevé et que la fiscalité est avantageuse.

Mais l’évaluation du risque d’exploitation par l’écart – type est trompeuse. Le risque semble alors indépendant des frais fixes et pourtant ceux – ci sont déterminants.

3. L’évaluation par l’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaire.

L’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaire, encore appelé le levier d’exploitation, mesure la sensibilité du résultat à une variation du chiffre d’affaire. Il s’écrit :

avec :

RN = résultat netX = chiffre d’affaire hors taxes

55

Plus ce rapport est élevé, plus le risque est grand. En effet, un rapport élevé signifie qu’à une diminution donnée du chiffre d’affaire correspond une diminution plus importante du résultat net. Les variations étant exprimées en pourcentage.

Dans le cadre d’une structure financière donnée, l’élasticité du résultat net par rapport au chiffre d’affaires dépend de l’écart entre le chiffre d’affaire et le seuil de rentabilité. C’est ainsi que l’on démontre que :

avec :

X = chiffre d’affaire hors taxesSR = seuil de rentabilité

Le risque d’exploitation est d’autant plus élevé que le chiffre d’affaire est proche du seuil de rentabilité.

Section IV : l’aide à la prise de décision dans le domaine commercial.

1. La planification commerciale.

Le cycle de planification commerciale est reproduit sous forme de schéma à la page suivante.

2. L’aide à la décision.

Les problèmes commerciaux sont innombrables. Nous présenterons quelques uns de ceux – ci , en fonction des niveaux de décisions, sous forme de tableaux avec, entre parenthèses, quelques outils d’aide à la recherche de solutions.

Décisions opérationnelles Décisions tactiques Décisions stratégiquesSuivi des stocks (Méthodes de gestion des stocks).Organisations des tournées (Problèmes du voyageur de commerce)

Gestion des points de ventes (Analyse des marges contributives).Prévisions des activités à court terme (Méthodes des élasticités)

Localisation des entrepôts (Problèmes des transports).Composition de la gamme des produits (Analyse de la courbe de vie).

Sélection des clients (Rating) Suivi des parts de marchés (Chaînes de markov)

Règles de rémunérations des vendeurs (Simulation).

56

Changement des prix (Méthode des points morts probabilisés)

Segmentation des marchés (Analyse statistique des données).

Fixation de tarif (Méthode des élasticités, étude de rentabilité, analyse de valeur)

Attaque de nouveaux marchés (Modèles d’analyse stratégique)

Le cycle de planification des activités commerciales

Contrôle stratégique Stratégie globale Objectifs

Produits, prix, marchés Réseaux de distribution, etc… Contrôle tactique

Programme de ventes Opérations de promotion Budget de ventes Budget des frais commerciaux Contrôle opérationnel

Prospection Etablissement des devis Prise des commandes Planifier les livraisons Expédier, livrer Gestion les dossiers clients Gestion matérielle des stocks Assurer le suivi technique des ventes Gestion des réapprovisionnements Etablir les factures Comptabiliser les opérations

Source : . Grenier et all., 1992.

57

Planification des activités commerciales

Long terme

Moyen terme

Réalisations des activités

Opérations de ventes Administration des ventes

Obtention des informations de suivi et de contrôle

Chapitre VIII : Le Contrôle de Gestion et la fonction technique.

Section I : Domaine de définition de la fonction technique.

La fonction technique a pour rôle de préparer les décisions de gestion de la production et de les mettre en œuvre par l’organisation administrative du travail.

1. Les missions de la fonction technique.

Elle a pour mission :

De concevoir et de mettre au point les nouveaux produits en relation avec les services marketing ;

De sélectionner les moyens matériels, humains, informationnels nécessaires à la production ;

De fabriquer les produits dans les meilleure conditions de coût, de délais, de qualité et de quantité.

2. l’organisation de la fonction technique.

La fonction technique s’articule autour de deux grands types de services :

a) Les services d’exécution : ateliers usines, etc…

Ce sont des centres de coûts préétablis qui ont pour rôle :

d’assurer une production en volume compatible avec les objectifs commerciaux

maintenir la qualité et les délais en conformité avec les cahiers de charges ;

minimiser les coûts en respectant les normes de qualité et de temps.

58

b) Les services de supports.

Ce sont des centres de coûts discrétionnaires difficilement contrôlables. A savoir :

Les services des études techniques : ils sont chargés de la définition et de la mise au point les nouveaux produits et du perfectionnement les produits actuels en rapport avec les services de marketing.

Les services des méthodes : à partir des plans et autres documents qui lui sont fournis, ils définissent les meilleures méthodes de fabrication du point de vue des délais, des coûts, de la qualité et de la sécurité de la fabrication.

Les services d’ordonnancement : chargés de planifier la production dans un horizon de temps donné (une semaine à un mois), ils contribuent, compte tenu des goulets d’étranglement, à optimiser les coûts (ajustement des opérations à effectuer aux moyens disponibles, préparation des ordres d’exécution).

Les services de lancement : il a pour rôle d’exécuter les ordres de fabrication qui ont été ordonnancés à partir desquels il déclenche les opérations dans l’ordre prescrit. Il est également chargé du contrôle des mouvements de pièces et de l’avancement des opérations (détection des retards ou avances par rapport aux prévisions).

Les services entretien et maintenance : ils ont pour rôle de maintenir les équipements et les bâtiments dans un bon état de fonctionnement. L’entretien peut être préventif ou curatif.

Les services de contrôle technique : ils sont chargés du contrôle de la qualité (résistance, bon fonctionnement, matières utilisées…), et de leur conformité aux plans et autres spécifications techniques des produits fabriqués. Le contrôle peut être systématique ou par sondage.

Section II : la maîtrise du risque dans le domaine technique.

Le principal risque est celui de défaut d’exécution ou de mauvaise exécution de la mission assignée à la fonction du fait des menaces de toute sorte qu’il faudrait circonscrire grâce aux techniques d’audit et à la surveillance des activités et des grandeurs caractéristiques de la performance de la fonction.

59

1. l’audit de la fonction technique.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que les informations nécessaires au suivi de la fonction technique et à la mesure de sa performance existe et présente un niveau suffisant de fiabilité et de pertinence. Cela implique d’avoir au minimum :

une mesure exhaustive des quantités produites et de celles mises au rebut ; un suivi efficace des consommations ; une saisie de heures improductives ; une information fiable sur le degré d’avancement des travaux en cours.

Certains points, sans être exhaustifs, doivent absolument être examinés par services :

a) le service des études et des méthodes :

les gammes d’opérations (listes des opérations élémentaires à exécuter et leur ordre de succession) existent – elles ?

les matières sont – elles standardisées ? les incidents qui sont une base d’amélioration continue sont – ils

exploitées ? etc…

b) les services d’ordonnancement et de lancement :

les programmes de fabrication sont – ils établis ? existe t – il des plannings de charge par atelier ? par machines ? des graphiques d’avancement des travaux sont – ils tenus ? les causes de retards sont - elles analysées à posteriori ? existent – ils des dossiers de fabrication avec des fiches suiveuses, les

bons de sortie, les bons de travail, les feuilles d’instructions ?

c) le service de contrôle technique : Y a t – il :

suivi du volume de production par centre d’exécution (quantités produites, mises au rebut)

du suivi des temps de main d’œuvre (bon de travail, fiche suiveuse, fiche individuelle, de pointage…)

suivi du temps machine (temps productif, temps improductif, temps mort…).

60

En général l’audit de la fonction technique doit se préoccuper des réponses aux questions suivantes : Quoi ? où ? quand ? qui ? comment ? Les questions subsidiaires étant : pourquoi ? est – ce nécessaire ? peut – on faire autrement ? qu’elles sont les conditions de succès ? les solutions alternatives ? etc…

2. le suivi des activités et des performances.

a) le suivi des flux et des stocks.

Mesure des quantités produites afin d’apprécier le niveau d’activité de l’atelier ;

Mesure des délais de fabrication réels et prévue afin de mesurer l’efficacité de la gestion des flux de fabrication ;

Mesure des niveaux des stocks afin d’apprécier les décalages entre la production et la vente d’une part, les différentes phases de production et l’approvisionnement d’autre part.

b) le suivi des coûts et l’utilisation des moyens.

Le suivi et le rapprochement des coûts réels et standard permettent d’évaluer les performances économique des centres d’exécution ;

Le suivi des quantités produites par heure productive permet de mesurer la productivité partielle de la main d’œuvre ;

Le suivi du rapport des heures productives aux heures payées permet de détecter le sous emploi du personnel

Le suivi du rapport des heures machine réelle aux heures potentielles permet de détecter les sous utilisations de la capacité productive.

c) le suivi de la qualité et des délais.

Le suivi du rapport entre la production mise au rebut et la production totale permet d’apprécier la qualité de la production de même que le rapport entre les retours des clients et des ventes.

Le suivi du nombre de livraisons effectuées en retard ou incomplètement permet d’apprécier le respect des délais.

d) le suivi des services de support.

La mesure de la performance de ces services peut se faire annuellement. L’on peut à ce sujet utiliser les inducteurs de coût qui sont une bonne mesure de la productivité de ces services et calculer les ratios suivants :

nombre d’inducteurs/nombre de personnes employées dans le service ;

61

coût global du service/nombre d’inducteurs ; Dans les services d’études : nombre de nouveaux produits/nombre

d’études menées ; Dans le service des méthodes : nombre de modifications dans la gamme

et dans la nomenclature, coût moyen de traitement d’une modification, impact des moyens de rationalisation, etc…

Dans les services d’ordonnancement et de lancement : nombre d’ordres de fabrication traités, coût moyen d’un ordre de fabrication, niveau des stocks, taux de rupture des stocks, écarts entre plan de fabrication et quantités produites.

Dans les services entretien et maintenance : rapport entre coût global de maintenance interne et coût d’une solution externe, nombre de pannes, temps de pannes, etc…

Dans les services de contrôle de qualité : coût d’obtention de la qualité ou du processus de surveillance, coût de la non qualité, rebut, retour, retraitement, garantie, etc…

Section III : L’aide à la décision dans le domaine technique

1. La planification des activités techniques.

Planification de la production

Programme de production Qtés, délais, coûts.

Réalisation de la production

Ateliers Contrôle Stockage Expéditions Magasins

Source : C Grenier et all., 1992

62

Objectifs Généraux Prévis° des commandes

Informations Générales Informations techniques,Ressources, processus, ordres extérieurs, …

Gestion de la fabrication

Ordre de fabrication

Gestion clients

Gestion des matières

Commandes

Livraisons

Gestion des fournisseurs

Ordres internes

La problématique de la production étant ainsi résumé par Grenier (1992) un programme de production est établi à partir du niveau actuel des stocks, des états prévisionnel de la demande, de la capacité de production de l’outil industriel. Ce programme pose les problèmes :

a) de l’équilibrage de la production et de la vente.

La capacité de production peut être telle que l’entreprise ne puisse satisfaire la demande qui s’adresse à elle. Dans ce cas l’entreprise a le choix entre plusieurs solutions :

A court terme, elle peut faire un accroissement temporaire de la capacité de production grâce à des heures supplémentaires ; si l’extension de cette capacité est impossible ou trop coûteuse, elle peut faire recours à la sous-traitance qui consiste à faire exécuter tout ou partie de sa production par une ou plusieurs entreprises. L’on distingue à cet égard deux type de sous - traitance : la sous – traitance permanente ou de structure qui consiste à faire – faire durablement que de faire, et la sous – traitance temporaire, de circonstance ou de conjoncture.

A long terme, elle peut augmenter sa capacité de production par extension des moyens existants ou par création de nouvelles unités supplémentaires. Ce qui lui permettrait alors au prix d’un sous emploi de ses équipements, de maintenir une qualité constante de service à la clientèle et de gagner éventuellement des parts de marché.

b) de l’allocation des moyens.

Sur la base des nomenclatures valorisés et des gammes opératoires, il doit être déterminé des coûts directs respectivement, pour des matières et pour les temps machines et de main d’œuvre pour chaque atelier

il doit aussi être déterminé un budget de charges indirectes par ateliers ;

Le budget de production doit permettre d’évaluer les besoins en matière (effectif, capacité machine, matière d’œuvre, etc…). Par comparaison aux existants ces besoins doivent donner lieu à :

un budget des approvisionnements ; un budget des frais de personnel ; à un budget des investissements.

Les différentes activités de support doivent également donner lieu à établissement de budget.

63

En règle générale les différents budgets doivent procéder d’un souci d’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel , matières, temps de manière à réduire le coûts des produits. L’on retrouve ici l’idée de norme et d’agencement rationnel des opérations. L’attention particulière doit être apportée à la réduction des coûts grâce au « PERT COST ».

2. Les outils d’aide à la décision dans le domaine technique.

L’audit, le suivi des activités et des performances et les dysfonctionnement relevés aura permis au contrôleur de gestion de détecter des zones à risques pour lesquels des actions de régulation sont nécessaires. Celles – ci porteront généralement sur :

a) L’organisation scientifique du travail.

L’organisation scientifique du travail que nous devons à Taylor est la recherche des meilleurs méthodes de travail à partir de l’expérimentation c’est – à –dire de l’observation, de l’analyse et de la mesure et dont les principaux outils sont :

Le graphique de cheminement : il permet d’observer l’environnement du poste de travail, les liaisons entre postes de travail d’un même atelier et le circuit que doit effectuer l’ouvrier autour de son poste.

Le tableau d’analyse : il permet de décrire le travail (par une analyse détaillée des cinq éléments de base constitutifs du travail : opérations de production, de transport, de contrôle d’arrêt, de stockage), de le critiquer et d’y apporter des modifications (éliminer, combiner, permuter améliorer) après exploitation des réponses aux questions : Quoi ? Où ? Quand ? Qui ? Comment ?

La mesure des temps (temps effectifs par chronométrage ou par prise de vue, temps standard par la méthode MTM, Methods Time Measurement, Stad-Lia pour les temps administratifs).

b) L’organisation de la fonction approvisionnements.

L’organisation des approvisionnements doit concilier les exigences de minimisation des coûts avec les contraintes financières, techniques ou commerciales (nécessité d’alimenter les services de production ou de livrer les clients). Elle nécessite donc des choix en terme :

De partenariat avec les fournisseurs : nombre de fournisseurs, fournisseurs certifiés ISO, fournisseurs reliés EDI, fournisseurs JAT, etc…

64

De nature des stocks à surveiller : l’on doit accorder une vigilance particulière aux stocks qui immobilisent le plus de capitaux. Ils peuvent être déterminés par la méthode ABC29 ou la méthode 20-8030 de pareto. Le gestionnaire des stocks devra donc envisager de supprimer un certains nombre d’articles rarement utilisé (si cela ne risque pas d’entraver gravement le fonctionnement des services utilisateurs).

De niveau de stocks : stocks minimum31, stock de sécurité32, stock d’alerte33 ;

De quantités à approvisionner : les quantités à commander doivent être telles que l’on minimise les coûts et les ruptures de stocks. Les choix de quantités peuvent se faire selon deux méthodes :

- La formule de Wilson par laquelle sont minimisés les coûts de lancement et de possession des stocks.

- La formule JAT (Juste A Temps) ou à flux tendus (ou des Kanbans), où les quantités à approvisionner (ou à produire) sont strictement limitées aux quantités demandées par le client (ou l’atelier).

De budgétisation : à l’aide d’une analyse graphique ou de tableaux l’on peut, si la consommation est irrégulière :

- Passer à des dates fixes des commandes d’un montant variable (gestion calendaire) ;

- Passer à des dates variables des commandes d’un montant fixe (gestion par point de commande).

c) L’organisation de la production.

Le contrôleur de gestion doit apprécier la cohérence entre les systèmes de production et les activités de l’entreprise afin de proposer en cas d’incohérence une évolution vers un ou plusieurs des trois modes de production identifiés par Woodward et qui posent des problèmes de gestion de nature très différente. A savoir :

La production unitaire : l’entreprise fabrique, généralement à la commande, un élément complexe en un seul ou petit nombre

29 Les articles du groupe A immobilisent de gros capitaux et doivent être suivi individuellement. Ceux du groupe B peuvent faire l’objet d’un suivi plus global et espacé. Ceux du groupe C peuvent faire l’objet d’un suivi annuel avec une seule commande qui couvrent les besoins de l’année.30 Un très grand nombre d’observations a permis d’établir que 15 à 20% des articles assuraient 75 à 90 % des besoins de consommation annuelle de tous les articles.31 Consommation du produit pendant la période d’approvisionnement (intervalle de temps séparant deux livraisons)32 réserve de stocks permettant de faire face aux aléas du rythme de consommation et du délai de livraison des fournisseurs. Son montant dépend du taux de service que l’on veut assurer à la clientèle.33 Somme des stocks minimum et des stocks de sécurité.

65

d’exemplaires (construction d’immeubles, d’usines, de bateaux, d’avions, etc…). La complexité de l’ouvrage exige un processus de fabrication (ordonnancement, planning…) rigoureux de manière à éviter les files d’attente ou les temps morts dans différentes unités de production.

La méthode PERT (Program Evaluation Review Technic) permettra de réduire les délais d’exécution de l’ensemble, d’ordonnancer les travaux et leur lancement à différents stades de la production.

Elle nécessite la mise en œuvre d’une comptabilité par chantier ou par produit et d’une gestion des stocks à flux tendus. L’importance de la main d’œuvre directe impliquée dans le processus de production suggère la mise en place des fiches suiveuses et des bons de travail. Le problème essentiel est celui de la fiabilité des devis.

Par ailleurs le tableau de bord doit renseigner sur le respect des cahiers de charges, le contrôle de l’avancement des travaux, le suivi des sous-traitants et le respect de l’enveloppe budgétaire.

La production de masse : l’entreprise fabrique en grande quantité un petit nombre de produit différents (construction automobile). Les produits sont traités sur des postes de travail successifs dont l’ensemble constitue une chaîne de fabrication. Les sous – ensembles du produit sont élaborés sur des chaînes différentes (carrosserie, pont, moteur d’une automobile par exemple). Les problèmes à résoudre sont :

- la détermination de l’ordre des opérations.- la distribution des tâches entre les postes de travail : elle est faite de

telle sorte que les flux d’écoulement des produits sur la chaîne est déterminé par la capacité de production d’un poste le plus chargé (le goulot), les autres étant en sous-emploi.

La Comptabilité analytique « PCG », « ABC » ou par ligne sont particulièrement adaptés. Le tableau de bord doit renseigner sur les standards, la qualité totale (les cinq zéros olympiques), le volume de la production, la productivité de la main d’œuvre. Le mode de production à flux tendus adapté à ce type d’organisation implique la mise en œuvre de tableau de bord mesurant le degré d’adaptation de l’entreprise (flexibilité des équipements, polyvalence de la main d’œuvre…) à cette nouvelle exigence.

La production par lots : l’entreprise fabrique un grand nombre de produits en quantités relativement limitées. Il ne lui est pas possible

66

d’affecter en permanence les équipements à la fabrication d’une même catégorie de produit en même temps. Elle doit lancer successivement une ou plusieurs lots de chaque produit. Le problème essentiel de le production par lots est la détermination de la taille des lots à fabriquer qui minimiserait les coûts de lancement et de possession des stocks. Aussi recourt – on à la formule de Wilson.

La comptabilité ABC est particulièrement adaptée à ce mode de production où les services de support sont très sollicités. Le tableau de bord doit renseigner sur le niveau des stocks.

En règle générale le tableau de bord stratégique de la fonction technique doit couvrir quatre grand domaines d’actions stratégiques pour lesquels P. Fabre et all., 2002, ont déterminé dans leur ouvrage des indicateurs de suivi :

Organisation du process de production : fiabilité des installations gestion des flux, organisation de l’espace, conception du process, qualité ;

Formation du personnel : flexibilité, polyvalence, implication, formation ; Partenariat avec les fournisseurs : nombre, fournisseurs ISO, EDI, JAT ; Amélioration de la conception : simplification des produits, normalisation

des composants.

d) le choix et le renouvellement des investissements.

Le choix ou le renouvellement des investissements doit partir d’un rapprochement entre la capacité actuelle de production à celles nécessaires dans le temps à la réalisation des grandes options stratégiques de l’entreprise. L’étude de faisabilité sera différente selon la nature de l’investissement :

investissement de renouvellement : le critère de choix sera la période optimale de renouvellement et le coût du matériel qui intègre les dernières avancées technologiques. Le risque de l’investissement est en général déjà bien maîtrisé.

Les investissements de capacité ou de diversification : Ils augmentent le potentiel productif de l’entreprise et le critère de choix portera sur la rentabilité globale de l’opération. Le principal risque est celui de la non réalisation du potentiel de ventes.

Les investissements de productivité : la rentabilité sera apprécier en procédant à une analyse différentielle par rapport à l’équipement précédent. Le risque est celui de non réalisation des gains de productivité.

67

e) Les décisions en matière de RD

Le contrôleur de gestion doit fournir des éléments qui permettent d’apprécier le rapport coût/performance du service ainsi que ses activités et d’optimiser la conception des produits.

Ainsi il doit contribuer à contenir les coûts des la conception des produits grâce à des techniques d’analyse de valeur pour rapprocher les coût estimés des coûts – cible, de réduction des variétés (par différentiation retardée ou par standardisation des composants…) et/ou de marketing d’achat (réduction du nombre de fournisseurs, partenariat avec les fournisseurs certifiés ISO, connectés EDI, JAT…).

Section IV : L’aide à la décision dans le domaine de la qualité.

La qualité s’entend comme l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confère l’aptitude à satisfaire les besoins de la clientèle.

1. les quatre approches de la qualité dans les entreprises.

Quatre approches ont permis dans le temps de garantir cette qualité. A savoir :

L’approche taylorienne : l’existence de procédés définis rationnellement, connus et appliqués par tous devrait suffire à garantir la qualité. Malheureusement l’abondance de défaut a rendu nécessaire la mise en place des procédures d’inspection des produits finis.

L’approche statistique : contrôler tous les produits peut s’avérer très coûteux. Aussi dès 1924 A. Stewart eu l’idée d’appliquer la méthode de l’échantillonnage au contrôle des caractéristiques des produits. Il comporte :

- un risque pour le vendeur défini par la probabilité pour que le client refuse une livraison dont la qualité moyenne est cependant conforme à ses exigences.

- Un risque de l’acheteur défini par la probabilité pour que le client accepte une livraison dont la qualité moyenne est insuffisante.

68

Le coût du contrôle est fonction de la taille de l’échantillon. Il faut donc arbitrer entre les différents risques (acheteur et vendeur) et le coût du contrôle.

L’assurance qualité : le concept d’assurance qualité suppose que le fournisseur atteste qu’il a pris toutes les précautions pour que le client consomme des produits conformes à ses exigences. Les entreprises se soumettent alors à des normes précises (normes ISO) afin d’offrir à leur client un degré accru de certitude sur l’adéquation entre leurs besoins et les procédés qu’utilisent l’entreprise pour lui proposer ses produits et services.

La qualité totale : la qualité totale se démarque de l’assurance qualité (norme ISO) sur au moins trois points :

- Elle étend le concept de qualité à tous les processus de l’entreprise ;- Elle implique tout le personnel et ou quelques spécialistes dans

l’amélioration de la qualité.- Elle vise à améliorer de façon permanente la qualité et la

satisfaction des consommateurs par la mise en œuvre de pratiques de management orientées vers la qualité.

Les démarches d’assurance qualité et de qualité totale de s’excluent pas. Les protocoles de certification se rapprochent d’ailleurs de celles de la qualité totale et mettent l’accent sur les enjeux organisationnels externes et internes. Par ailleurs les contrôles traditionnels (OST, statistiques) subsistent et n’aboutissent qu’à très peu de rejet car des actions de prévention ont éliminé la plupart des causes de défauts.

2. les enjeux de la certification.

Les six familles de normes ISO :

Elles sont édictés par le comité technique ISO TC 176 crée en 1979 pour étendre les normes d’assurances qualité à tous les secteurs industriels et d’élaborer des normes internationales qui ont été finalement publié en 1986 dans la série des normes ISO 9000. Elles n’ont pas pour but d’unifier les systèmes de qualité, mais seulement de normaliser les exigences relatives à ces dernières. Les six familles de normes ISO 9000 sont représentés dans le tableau ci-dessous :

69

Réf. ISO Titre et définition

ISO 9000-1Management de la qualité et assurance qualité – Lignes directrices pour leur sélection et leur utilisation.Cette norme fournit les conseils pour choisir entre les trois normes ISO 9001, 9002, 9003.

ISO 8402Management de la qualité et assurance qualité – vocabulaire.Cette norme donne les définitions des principaux concepts relatifs au management de la qualité

ISO 9004-1Management de la qualité et assurance qualité – Parie 1 : lignes directrices.Cette norme est un guide pour l’élaboration et le mise en œuvre d’un système qualité dans toutes les catégories d’entreprise.

ISO 9001 Systèmes qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associés.

ISO 9002 Systèmes qualité – modèle pour l’assurance de la qualité en production, installation et prestations associés.

ISO 9003 Systèmes qualité – Modèles pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals.

Source : G. Solle et C. Thomas, 2000, Synthèse économie et comptabilité : cas pratiques, Paris, éd. Dunod,

La procédure de certification :

La certification est l’avis donné par un organisme de certification accrédité qu’après vérification, le système de qualité mis en œuvre par l’entreprise satisfait aux exigences de la norme choisie. L’AFAQ crée en 1988 est le principal organe de certification en France. La procédure de certification est généralement la suivante :

- demande de certification adressée par l’entreprise à un organisme d’accréditation de son de son choix ;

- informations de l’entreprise par l’organisme d’accréditation des conditions à remplir : coûts, critères d’accréditation, étapes, notoriété du certificat, etc…

- définition par l’entreprise du projet de mise en place du système qualité (avec l’aide de l’organisme d’accréditation) ;

- le système qualité, une fois mis en place, est évalué en deux temps par l’organisme : la revue de la documentation permet de s’assurer que les prescriptions des normes sont comprises dans les documents qualité. L’audit qualité permettra ensuite de vérifier la conformité des activités avec la documentation.

- A la fin de la revue l’entreprise reçoit un certificat valable pour une période déterminée.

Les enjeux internes et externes liés à la certification.

- Les enjeux externes : Si l’entreprise souhaite accroître sa part sur le marché international, ou d’être leader sur son marché traditionnel, la certification est un moyen de donner confiance à de nouveaux

70

clients ou à ses clients traditionnels qui apprécieraient qu’elle soit le premier fournisseur certifié.

Pour répondre à ces enjeux l’entreprise doit satisfaire à deux exigences de conformité de ses servies aux attentes des clients, mais aussi démontrer son aptitude à répéter cette opération dans le temps. Y. – F. Livian (1998)34, craint que cette répétitivité sur laquelle repose la confiance dans le système et qui est garantie par l’existence et l’application des procédures écrites, ne soit un retour fastidieux et coûteux vers le taylorisme avec en prime une rigidité des systèmes ou une absence d’appropriation par les acteurs internes des procédures qui n’évoluent en conséquence pas.

- Les enjeux internes : la certification est l’occasion de réorganiser l’entreprise selon quelques principes novateurs qui reposent  sur la satisfaction des clients, sur une approche transversale de l’entreprise, sur le travail en équipe (la qualité est l’affaire de tous et suppose l’implication de tous). Les facteurs clés de succès d’une démarche sont en définitive la clarté de la politique générale, l’engagement de la direction générale, une conception ouverte et participative du processus, une évolution des modes de management (décentralisation, auto-contrôle, valorisation des initiatives, une évaluation des coûts de la qualité, etc…).

3. les coûts de la qualité.

Les coûts de la conformité : la lutte contre les anomalies entraîne des dépenses :

- de prévention : l’entreprise mène des actions ayant pour but d’empêcher que des anomalies ne surviennent (formation du personnel, coût du système qualité et de sa certification, étude de la conception des produits, entretien préventif des outils de production, financement des stocks de sécurité, etc…).

- de détection des anomalies : la détection des anomalies qui subsistent malgré la prévention repose essentiellement sur les contrôle par sondages (coût du personnel affectés aux taches de contrôle, amortissement des équipements de contrôle, coût des matières constituant les échantillons vérifiés s’ils sont détruits lors des contrôles de résistance ou d’endurance, etc…).

Les coûts de la non qualité.34 Y.-F. Livian, Organisation : théories et pratiques, Paris, Dunod, 1998.

71

Les défauts sont détectés soit au sein de l’entreprise, soit chez les clients. Ces défauts entraînent des coûts de non qualité que l’on appelle aussi coûts des malfaçons. A savoir :

- les coûts internes de non qualité : ce sont des coûts dus aux défauts détectés avant que le produit ne soit livré à la clientèle (coûts des mises aux rebuts, des retouches, de l’immobilisation des installations, etc…). Ces coûts peuvent se trouver atténués par les rabais obtenus des fournisseurs pour qualité insuffisante de leurs livraisons (qui entraînent d’ailleurs des surconsommations de matières).

- Les coûts externes directs de non qualité : ce sont des coûts dus aux défauts découverts par les clients (coût du traitement des réclamations, de l’application des garanties par des échanges ou des réparations, de la procédure judiciaire, de l’indemnisation, etc…).

- Les coûts externes indirects de non qualité : ils sont difficilement chiffrables et se rapportent aux pertes de parts de marché suite à une insatisfaction des clients concernant le produit défectueux ou à une mauvaise opinion des clients à l’égard de l’entreprise (perte de part de marché pour l’ensemble des produits de l’entreprise due à une mauvaise image de celle-ci).

Arbitrage entre coût de conformité et coût de non qualité.

En général, il y a une relation inverse entre le coût de la conformité et le coût de la non qualité. Plus l’entreprise dépense pour améliorer la qualité, moins elle supportera de dépenses de non qualité. Selon la théorie classique il existerait un taux de défauts qui minimiserait le coût total.

72

Selon la théorie de la qualité totale, le moindre défaut entraîne des conséquences incalculables en terme d’image et de perte de parts de marché. De telle sorte que l’optimum correspond aux cinq zéros olympiques : zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro stock, zéro délai.

73

Chapitre IX: Le Contrôle de Gestion et la fonction financière.

Section I : Domaine de définition de la fonction financière.

Le domaine de définition de la fonction financière est tributaire de la taille de l’entreprise. Dans la petite et moyenne entreprise, la fonction financière s’élargit au domaine comptable, administratif, informatique, et même de contrôle de gestion. Dans les plus grandes entreprises l’on assiste à une spécialisation de la fonction aux finances de celles-ci.

1. Les missions de la fonction financière.

La fonction financière a généralement pour mission :

De définir une politique financière compatible avec le projet d’entreprise des dirigeants.

De pourvoir au meilleur coût l’entreprise en ressources financières. De mettre en place des outils de gestion financière à court, moyen et long

terme (plan de financement, budget de trésorerie, etc…) ; De gérer les titres et autres valeurs de l’entreprise ; De définir avec les services commerciaux et comptables la politique de

crédit à la clientèle (délais, plafond de crédit par client…) ; De fournir aux responsables opérationnels et à la Direction Générale

l’information financière nécessaire dans les conditions optimales de délai et de fiabilité ;

D’encadre les services comptables et les services généraux ; De superviser dans certains cas le contrôle de gestion et de prendre en

charge l’informatique et la paie du personnel ;

2. Organisation de la fonction financière.

Dans une moyenne entreprise la direction financière coiffe :

Les services financiers et comptables (trésorerie, comptabilité : auxiliaire, générale, analytique…) ;

Les services de traitement automatique de l’information ;

74

Le service du personnel ; Le service du contrôle de Gestion.

Section II : La maîtrise du risque financier : l’ audit de la fonction financière.

1. les outils et les méthodes de la fonction.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que l’entreprise dispose des outils et méthodes nécessaires à une gestion financière saine et performante. Ce qui suppose qu’il existe au moins :

a) Une gestion financière à long et moyen terme.

un plan de financement pluriannuel qui prenne en compte toutes les ressources possibles (cession, emprunts augmentation du capital, etc…) ;

un commentaire des conséquences financières des différentes stratégies de l’entreprise (commerciale, investissement, distribution, emprunts, etc…) ;

une information, une explication aux opérationnels des politiques et stratégies financières (et autres) de l’entreprise ;

une référence dans le tableau de bord aux grandeurs caractéristiques de la gestion des concurrents et leur prise en compte dans la ré formulation de la stratégie de l’entreprise.

Etc…

b) Une gestion de la trésorerie.

Des prévisions annuelles, mensuelles et hebdomadaires de trésorerie faites à partir des budgets annuels et des prévisions de décaissement et d’encaissement. Ces prévisions doivent être faites par banque et même en date de valeur ;

Une analyse des écarts ; Une surveillance des conditions de banque ; Une analyse de la rentabilité de la trésorerie Etc…

2. le système d’information de gestion.

75

Le contrôleur de gestion doit s’assurer de l’existence d’une comptabilité opérationnelle et des procédures administratives fiables. Il doit également apprécier l’existant en matière de comptabilité analytique d’exploitation.

a) La Comptabilité Générale et le contrôle interne.

Une véritable comptabilité opérationnelle suppose 

une accélération du traitement comptable et l’établissement des situations intermédiaires rapidement disponibles35 ;

l’informatisation des procédures comptables les plus lourdes et la réalisation d’interface avec les applications de paie, de gestion des stocks, de facturation… ;

la mise en place d’un planning d’arrêté des comptes et d’ordonnancement des tâches comptables.

Les éléments constitutifs d’un bon contrôle interne sont :

une organisation adaptée (organigramme, fiche de définition des fonctions, séparation des fonctions…) ;

un système de documentation et d’information efficace (plan comptable adapté, un manuel de procédures comptables explicitant le fonctionnement des comptes et précisant les méthodes en vigueur…) ;

une charte d’échange des données informatisées ; des procédures de contrôle systématique (réalité des encaisses, des

immobilisations, des stocks, du personnel… circularisation des créances…exhaustivité des enregistrements…un système de supervision : procédure d’autorisation, niveau de supervision, etc…) ;

un système de protection des biens et des informations (accès limité aux biens et aux valeurs, archivage dans des enceintes ignifuges, existence de back up…) ;

un personnel compétent et intègre (existence de procédures de recrutement, définition d’une politique de formation, contrôle rigoureux de la productivité et de l’activité du personnel) ;

b) Le diagnostic de la comptabilité de gestion.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer qu’il existe :

35 Pour obtenir des résultats intermédiaires mensuels de manière assez rapide il y a lieu :- de valoriser les charges à payer sur la base des bons de commande- d’estimer les stocks sur la base des inventaires permanent et des coûts standards- de pratiquer des abonnements de charges pour les amortissements, les primes d’assurances et les

taxes.

76

Une comptabilité aux coûts complets à chaque stade de production ; Une décomposition des charges en charges fixes et en charges variables

permettant une imputation rationnelle, un calcul des marges sur coûts variables, du seuil de rentabilité ;

Un découpage pertinent par centre et unité d’œuvre ; Un système d’inventaire permanent fiable ; Une répartition (primaire et secondaire) fiable des charges ; Une concordance entre les résultats analytique et générale ; Etc..

3. les indicateurs de suivi.

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que la fonction financière fait l’objet d’un suivi tant au niveau de la qualité de la gestion financière qu’à celui de la performance des services financiers.

a) La qualité de la gestion financière.

Toutes les décisions de l’entreprise ont une traduction financière. Aussi n’est – il pas aisé d’apprécier la performance spécifique de la fonction financière. Quelques ratios sont généralement usités dans l’analyse financière. A savoir :

Le ratio de couverture des immobilisations :

il permet d’apprécier le degré de transformation financière, c’est à dire de dire dans quelle mesure les ressources longues ont permis de financer les emplois longs. Il s’écrit :

 ;

où = capitaux permanents= immobilisations économiques (somme des

immobilisations et des besoins en fonds de roulement).

le ratio d’endettement : il permet d’apprécier le dosage relatif des capitaux d’emprunt par rapport aux capitaux propres. Au delà d’un certain

77

seuil d’endettement, l’effet de levier se transforme en effet de massue. Ce ratio s’écrit :

où :

= dettes à long et moyen terme ;= capitaux propres.

le ratio de capacité de remboursement : il permet d’apprécier le poids de l’endettement par rapport la capacité d’autofinancement de l’entreprise. Il permet de juger du caractère excessif ou non de l’endettement de l’entreprise. Il s’écrit :

où

= dettes financières= capacité d’autofinancement.

Le poids des charges financières : comparer au ratio du secteur il permet de mesurer la normalité du niveau des charges financières, ou la part des excédents bruts d’exploitation consacrée aux charges financières. Il s’écrit :

où

= charges financières = Chiffre d’Affaires ou Excédent Brut d’Exploitation.

le coût apparent de l’endettement de l’entreprise : il permet d’évaluer les conditions obtenues des bailleurs de fonds. Comparer au ratio des concurrents ou du secteur, il permet aussi d’apprécier les talents de négociation de l’entreprise mais aussi la confiance des bailleurs de fonds. Il s’écrit :

où

= charges financières= dettes financières.

Le ratio de trésorerie globale : il permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à faire face à des échéances imprévues. Il s’écrit :

78

où

= valeurs réalisables et disponibles.= dettes à court terme.

b) Le suivi de la performance des services financiers et informatiques.

Les services financiers et informatiques sont des centres de coûts dont il est difficile d’apprécier la performance. Si l’on peut apprécier plus aisément l’efficacité d’un service comptable par le respect des délais, la qualité et la fiabilité de l’information, il est plus difficile de savoir si les ressources consommées sont en adéquation avec les services rendus. Le problème du coût des services financiers se pose de façon récurrente. Heureusement que le contrôleur de gestion dispose d’un certain nombre d’outils :

la comptabilité à base d’activités et le Budget Base Zéro permettent de découper l’entreprise en activités homogènes et de définir pour chacune d’elle des inducteurs de coûts. Ce qui permet de les traiter comme des centres de coûts préétablis.

Le « benchmarking » interne et externe permet de comparer les coûts engagés et les services rendus dans diverses entités similaires ;

L’externalisation, sous réserve de certaines précautions, permet de mieux traiter les coûts et surtout de les diminuer.

La nécessité d’assurer un contrôle strict de la productivité et de la qualité des services comptables et financiers implique de façon assez classique :

de définir un niveau de service exigé et les améliorations à apporter dans le cadre d’un plan d’actions par service ;

de déterminer dans le cadre de la procédure budgétaire une enveloppe de moyens qui devra être respectée.

Section III : La maîtrise du risque financier : La surveillance des risques.

79

La surveillance des risques suppose que l’entreprise puisse identifier les risques auxquelles elle s’expose, qu’elle puisse évaluer sa position, qu’elle détermine des limites opérationnelles cohérentes avec les limites globales de risques en dehors desquelles elle doit réagir.

1. La Cartographie des risques d’entreprise.

Les entreprises s’exposent à de nombreux risques qui l’affectent dans son exploitation et / ou dans sa structure financière et dont l’ ultime, celui auquel conduit tous ces risques, est le risque de faillite.

a) Les risques élémentaires.

Le risque de crédit : c’est le risque encouru en cas de défaillance d’une contrepartie.

Le risque de taux d’intérêt : c’est le risque encouru en cas de variation de taux d’intérêt sur l’ensemble des opérations de bilan ou hors bilan.

Le risque de change : risque encouru du fait de l’évolution du cours des devises sur les opérations de bilan ou hors bilan ;

Le risque de marché : risque de variation de prix de tout instrument coté sur un marché.

Le risque opérationnel : risque de pertes directes ou indirectes, d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, personnels, systèmes internes ou à des évènements extérieurs.

Le risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie résultant notamment de toute imprécision, lacune ou insuffisance de nature quelconque susceptible d’être imputé à l’entreprise au titre des ses opérations.

Le risque systémique : il représente l’éventualité qu’apparaissent des états dans lesquels les réponses des agents aux risques qu’ils perçoivent, loin de conduire à une meilleure répartition des risques individuels conduisent à élever l’insécurité générale36 ;

Le risque réglementaire : il représente l’éventualité d’une inadaptation de l’entreprise à d’importantes modifications de la réglementation ou du maintien de certaines règles au delà de leur durée d’efficacité. Il peut être associé au risque politique.

Le risque stratégique : il résulte d’un erreur d’orientation de l’entreprise ou d’une inadéquation entre les stratégies mises en place et le projet d’entreprise ;

Le risque écologique : il résulte du risque de pertes liées au non respect de l’environnement ;

36 J.P Patat, Politique monétaire et risque systémique, conférence, Caen, 11 mai 1993.

80

b) L’agrégation des risques élémentaires : le risque de faillite

Les risques précédant peuvent être classés en deux classes de risques :

les risques d’exploitation qui entraînent une variabilité des résultats d’exploitation liés à ses activités commerciales ou industrielles ;

le risque financier qui entraînent une variabilité des résultats financiers liés à ses opérations de financement, de placement ou de change.

Tous concourent à la formation du risque de faillite qui résulte d’une crise de solvabilité, des difficultés que l’entreprise éprouvent pour honorer ses engagements.

Nature du risque Source Principe de mesure Principe de protection

Risque d’ExploitationVolume insuffisant d’activités

- Ecart type du résultat d’exploitation

- Elasticité du résultat d’exploitation par rapport au chiffre d’affaires

Accélération de la rotation des actifs

Risque financier

Endettement ( ratio de levier, évolution du taux d’intérêts, autres conditions…)Placement ( structure du portefeuille ; évolution des cours et des taux d’intérêts…)Change (position, taux de change des devises, …)

- Ecart type du résultat financier

- Ratio de fonds de roulement

- Répartition des engagements à taux variables et à taux fixes- Utilisation d’instruments de couverture à terme- Diversification- Utilisations des options ; - Utilisations d’instru-ments financiers à terme ;- Débouchage de la position de change ;- Utilisation des marchés à terme, des options sur devises ;

Risque de failliteRisque d’ExploitationRisque FinancierRisque Léonin

Ratio de viscosité des flux financiers

- Exigence minimale de fonds propres ;- Exigence minimale d’efficience ;- Fixation des limites globales et opération-nelles ;

2. l’évaluation des principaux risques d’entreprise.

81

Nous présenterons ci-dessous les principales méthodes d’évaluation37 du risque financier et du risque de défaillance des entreprises.

a) Les méthodes d’évaluation du risque financier.

Dans ces méthodes, le risque financier est généralement mis en évidence par le mécanisme de l’effet de levier qui permet d’écrire :

avec :

rf = taux de rentabilité financièreD = dette de l’entrepriseK = capitaux propresre = taux de rentabilité économiquei = taux d’intérêts.

Approche par la variation de la rentabilité financière.

La variation de l’effet de levier est mesurée par :

puisque la variation

d’une constante est égale à zéro.

La perte de la rentabilité financière est imputable à deux causes. Il peut s’agir d’une baisse liée :

- à l’exploitation :  ;

- à la structure de financement : .

La variation de la rentabilité financière est liée au niveau d’endettement de l’entreprise.

Approche par la dispersion de la rentabilité financière.

L’écart type du taux de rentabilité financière s’écrit :

37 Une méthode d’évaluation du risque d’exploitation a été examiné au chapitre VII

82

puisque l’écart type d’une constante est nulle.

L’endettement de l’entreprise accroît la dispersion des résultats de l’entreprise.Si une variable aléatoire suit une loi normale, la probabilité pour qu’elle se situe dans l’intervalle :

est de 68% ;

est de 95%.

Si elle suit une loi quelconque, la probabilité pour qu’elle se situe dans ce dernier intervalle est de 75%.

b) La mesure du risque de défaillance par le coefficient de viscosité des flux monétaires de l’entreprise.

Le risque de défaillance peut être mis en évidence par le coefficient de viscosité des flux monétaires de l’entreprise. Il s’écrit :

Le risque de défaillance résulte de la conjonction de trois risques élémentaires :

le risque financier, lié à la structure financière de l’entreprise, déterminée par son ratio de fond de roulement ( ). Plus le fond de roulement est élevé (h petit), moins l’entreprise est risqué. On dit même qu’il dispose d’un matelas de sécurité. Moins le fond de roulement est élevé, plus l’entreprise est risquée38 ;

le risque d’ exploitation, lié à la mobilité des actifs de l’entreprise, c’est à dire au dynamisme des forces de vente et de recouvrement ; cette mobilité est déterminée par la vitesse de rotation des actifs ou leur délai de séjour exprimé par ( ). Une faible rotation des actifs, ou de longs délais de séjour des capitaux en stocks ou et en créances, accroissent le risque d’exploitation de l’entreprise.

le risque léonin, liée au rapport de force des parties contractantes. Une entreprise à faible pouvoir de négociation risque de se voir imposer des conditions draconiennes de délais, de prix et même de qualité, préjudiciables à son équilibre financier. Dans le modèle, la durée

38 Ce qui ne veut pour autant pas dire que l’équilibre financier de l’entreprise se détériore ou est rompu quand le fond de roulement devient négatif. Dans certains secteurs d’activité, la grande distribution notamment, le fond de roulement est structurellement négatif sans que les entreprises correspondantes soient considérées comme déséquilibrées.

83

contractuelle ( ) des crédits fournisseurs rend compte du risque léonin couru par les partenaires sociaux de l’entreprise. De courts délais de crédit fournisseurs accroissent le risque de l’entreprise alors que de longs délais le minimisent.

Lorsque :

, l’exposition de l’entreprise au risque de défaillance est élevée. D’autant plus élevée qu’elle s’éloigne de 1 par valeur supérieure.

, l’exposition au risque de défaillance est faible. D’autant plus faible qu’elle s’éloigne de 1 par valeur inférieure.

Le Contrôleur de Gestion devra se faire à l’idée que le risque n’est pas forcément une menace. Mais qu’il peut être une opportunité. Le risque est un bien. Il doit être recherché pour toutes les satisfactions que sa consommation peut procurer aux stakeholders. En effet, « qui ne risque rien n’a rien ». Mais il doit être pris en proportions suffisantes car « tout excès nuit ». C’est dire qu’il existe un niveau optimal de risque qui procure aux stakeholders qui s’y trouvent exposés une satisfaction maximale et qui détermine pour l’entreprise la valeur partenariale ou totale la plus élevée. D’où la nécessité de fixer les limites de risques.

3. La fixation des limites aux encours des facteurs de risques.

Les facteurs de risque sont constitués de tous les éléments qui entrent dans la formule du risque. A savoir : les dettes d’exploitation – les rémunérations à payer aux partenaires sociaux – le service principal de la dette à long et moyen terme – la trésorerie – les délais moyens de séjour des actifs circulant – les stocks – les créances d’exploitation – le délai moyen contractuel des dettes d’exploitation. Pour réaliser ses objectifs de risque, l’entreprise doit fixer des limites aux encours de ces facteurs selon deux approches.

a) Les objectifs de risque : les niveaux optima de risque.

L’objectif fondamental de l’entreprise est de produire les risques que prennent les stakeholders. Un certain niveau de risque équilibre comme dans la figure ci –dessous la relation d’agence entre les dirigeants et les partenaires sociaux de l’entreprise.

Les objectifs de risque dépendront du projet d’entreprise, selon que les dirigeants recherchent le maximum de profit (la valeur actionnariale la plus élevée), ou la satisfaction collective la plus élevée (valeur totale la plus importante). C’est ainsi que l’on doit distinguer entre :

84

Le risque égo – optimal ( ) qui assure aux actionnaires la plus grande satisfaction (la valeur actionnariale la plus importante) et à la masse des stakeholders des pertes sèches maximales : ces manques à gagner s’élèvent à (yo – y*

e) en terme d’utilités et à ( zo - z*e) en terme de risque,

d’opportunités manquées39. Le risque socio – optimal. Pour ce niveau de risque, zo ou z*

o, tous les stakeholders conviennent que l’entreprise leur est, sans aucune perte sèche, de la plus grande utilité pour des courbes de niveaux d’efficience respectivement égale à ou à .

Pour atteindre ses objectifs de risque, l’entreprise doit, selon son projet d’entreprise, fixer des limites aux encours de ses facteurs de risque.

Cm CM

0 Rm RM

y

yo y*

0 39 Pour la même courbe de niveau de performance ( ) , il était possible à l’entreprise de produire une quantité (

zo) de risque auquel correspondrait une utilité sociale (valeur totale de l’entreprise) égale à (yo).

85

b) Une approche maximaliste : les plafonds d’encours.

Les limites d’encours de stocks :

L’on fixera les niveaux de stocks (stock minimum, stock de sécurité, stock d’alerte, stock maximum) compatibles avec l’objectif de risque de l’entreprise.

Les plafonds de créances :

Le niveau souhaité de risque permet de déterminer une limite globale de crédit client.

L’évolution des éléments de coûts des crédits – clients , coûts financiers40 et coûts de gestion41, suggère qu’il existe un volume optimal de crédits – clients qui minimise les coûts de détention des créances.

Des facteurs comme la capacité de paiement, les habitudes et le comportement de règlement, la situation financière et la rentabilité du client sont généralement considérés pour définir des limites individuelles qui permettront de personnaliser le plafond de créances par client.

A l’intérieur de ces plafonds de créances, il existe des bornes aux pouvoirs d’autorisation ou d’octroi de crédit qui sont généralement réparties dans l’entreprise en fonction du niveau hiérarchique des décideurs ou de la structure des comités de décision.

Les limites d’endettement d’exploitation :

L’entreprise doit se fixer une limite d’endettement supportable qui est fonction de sa performance, de la fluidité de ses flux d’exploitation et des exigences de ses créanciers.

40 il peut être égal au coût du refinancement des créances clients ou au coût d’opportunité des fonds investis dans les créances. L’on peut y ajouter les pertes liées à l’érosion monétaire. Il tend à croître avec la taille du portefeuille.41 Ce sont les frais administratifs de gestion (traitement des relevés de compte, des moyens de paiement, coût de recouvrement, frais de relance, coûts des procédures contentieuses, etc…). Ils ont tendance à décroître avec le volume des créances, même s’ils peuvent connaître des sauts au delà d’une certaine taille critique du portefeuille.

86

A l’intérieur de cette limite, des pouvoirs d’engagement doivent être attribués aux membres du personnel, surtout à quelques uns, en fonction de leur position hiérarchique.

Les limites d’encaisse :

La détention des encaisses se justifie généralement par des motifs de transaction, de sécurité, ou de spéculation. Elle entraîne des coûts. L’entreprise doit en conséquence définir comme en matière de stocks, des limites : encaisse minimale, encaisse maximale.

Les limites de délais :

Les durées de crédit – clients doivent être fixées. Elles déterminent le temps d’immobilisation des capitaux en fond de roulement et entraînent en conséquence des charges. Les crédits commerciaux dont les délais sont inférieurs aux usances commerciales pourraient entraîner des ventes manquées et donc des pertes dans un environnement concurrentiel.

Diverses incitations peuvent être utilisées pour amener les partenaires à respecter les délais : les escomptes de règlement, des pénalités de retard, etc…. Quand celles-ci sont inopérantes l’entreprise peut toujours mobiliser sa créance en s’adressant à un affactureur, ou éventuellement, à une banque, pour lui transférer celle-ci moyennant décote sur la valeur faciale de ladite créance.

c) Une approche « qualité totale ».

La qualité totale est un idéal qui se caractérise par la réalisation de cinq zéros dits olympiques : Zéro délai – Zéro stock – Zéro défaut – Zéro papier – Zéro panne.

L’impact de cette approche n’est pas neutre sur les facteurs de risque de l’entreprise. Trois zéros ont une influence directe sur ceux – ci. A savoir :

Zéro délai :

Il s’agit de réduire autant que faire se peut les délais :

- Entre la prise de commande et l’ordre de fabrication ;

87

- de production ;- de séjour des marchandises en stocks. - de livraison. Il s’agit surtout de réduire l’écart entre la date de

livraison demandée par le client et la date d’expédition réelle compte tenu des délais de livraison.

- De facturation : il s’agit de diminuer les délais qui courent l’avis d’expédition et l’ordre de facturation et entre ce dernier ordre et la date réelle de facturation.

- De remise des valeurs à l’encaissement : il s’agit de ne pas conserver en portefeuille les chèques et autres valeurs échues qu’il faudrait remettre instantanément à l’encaissement.

- Du choix du lieu de paiement : il s’agit de réduire la délai qui s’écoule entre le moment où le moyen de règlement est émis par le débiteur et le moment où il est introduit pour encaissement dans le système bancaire.

- Du choix de la banque : il s’agit de faire en sorte que le plus grand nombre de chèques émis par la clientèle soit payable sur place.

- Des crédit – clients : il s’agit, grâce à diverses incitations42, et d’autres techniques de mobilisation des créances43, à réduire le délai entre la date contractuelle d’échéance de la créance et la date effective de règlement de celle – ci.

Le zéro délai, qui sera facilement réalisé grâce à une organisation Juste A Temps (JAT), a pour effet de réduire l’encours commercial et les stocks de l’entreprise et d’augmenter par voie de conséquence l’exposition des stakeholders au risque que représente l’entreprise.

Zéro stock :

Les stocks sont constitués de l’ensemble des matières, marchandises, produits en cours de transformation et produits finis, ainsi que de leur conditionnement qui sont, à un moment donné, dans l’entreprise en attente d’être transformés ou commercialisés (J.P. Jobard, 1989).

Par extension, les stocks peuvent s’entendre de tout actif circulant en station à un poste quelconque du bilan à un instant donné. L’on pourrait alors parler de stocks de créances, d’encaisses, de stocks de fournitures de bureau (et donc de papier).

42 Escompte de règlement pour paiement comptant ou à échéance, pénalités de retard en cas de retard de paiement, etc…43 Escompte d’effet de commerce, Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales, affacturage, etc…

88

Déjà facilité par la poursuite du zéro délai, par la mise en œuvre du Budget Base Zéro (BBZ), l’objectif zéro stock, qui est de réduire les stocks oisifs et les rossignols, tout en réduisant la flexibilité de l’organisation, augmente par ailleurs l’exposition des stakeholders au risque que représente l’entreprise. En matière :

- de matières et produits, il est réalisée grâce à une gestion des stocks à flux tendus ;

- de créances par une sélection rigoureuse de la clientèle qui devrait permettre de réduire le volume des encours né du non respect des conditions de paiement.

- d’encaisses, il est atteint par la réduction du nombre de comptes, voire de façon radicale, par l’usage d’un compte bancaire unique44.

Zéro défaut :

Il s’agit pour l’entreprise d’éviter toute défaillance :

- dans son système d’entretien préventif ;- dans la fabrication de ses produits grâce à la mise en œuvre d’un

contrôle de qualité ;- dans le paiement de ses fournisseurs.

L’objectif zéro défaut, qui exerce une pression haussière sur le niveau de risque produit par l’entreprise, peut contribuer :

- à la réalisation du zéro panne (par un entretien préventif sans défaut des installations de l’entreprise), du zéro délai (par une réduction du délai de fabrication lié aux arrêts machines pour des entretiens curatifs ), du zéro stock (par une non inversion du cycle de rotation des stocks de bonne qualité et à une diminution des créances contentieuses suite à des acceptations, et donc au paiement, des créances non contestées),

- à l’augmentation du plafond des crédits de la part des fournisseurs, rassurés par la qualité de la signature de l’entreprise.

Section IV : L’aide à la décision en matière financière.

44 Colasse (B), Gestion financière de l’entreprise, éd. PUF, Paris, 1982.

89

1. la planification financière.

Prévisions Fin.

Source : B. Colase , Gestion financière de l’entreprise, éd. Puf, Paris, 1982.

La planification est un effort prospectif de l’entreprise pour maîtriser à terme ses risques et contenir les incertitudes que lui impose son environnement. La planification stratégique procède d’un diagnostic stratégiques de l’entreprise, c’est – à – dire d’un bilan Forces – Faiblesses – opportunités – Menaces. Le financier n’intervient dans ce processus que comme membre d’un collectif chargé de l’étude des stratégies car les choix formulés à ce stade sont généralement exprimés en terme essentiellement qualitatifs.

La planification opérationnelle a pour objectif de définir dans le moyen terme, 2 à 5 ans, les différentes ressources qui seront nécessaires à l’entreprise pour s’engager dans les voies stratégiques qu’elle à choisies.

Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en trois catégories :

les ressources matérielles ; les ressources financières ; les ressources humaines.

90

Planification stratégique (5 ans)

Planification opérationnelle (2 à 5 ans)

Plan R.H. Plan Invest. Plan Financ. 

Prévisions budgétaires (1 an)

Budget des ventes

Approvision. Stocks de produits fin.

Budget invest. et financement

Frais de distribution

Compte d’exploitationprévisionnelle

Autres frais Coût M/ses vendues

Budget annuel de trésorerie

Résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

La planification des ressources matérielles et financières sont les plus familières aux financiers. Elles débouchent en effet sur le plan d’investissement (ou et de désinvestissement) et de financement qui définit le fond de roulement escompté de l’entreprise.

La planification des ressources humaines qui inclut des prévisions relatives au recrutement, à l’emploi, à la formation et (à la mise en retraite du personnel est en général l’aspect le mis développé de la planification opérationnelle auquel les entreprises accordent heureusement déjà un intérêt de plus en plus croissant. Le financier doit tenir compte des incidences financières de celles-ci pour élaborer le plan de l’entreprise.

Le budget ou planification tactique, est l’ensemble des prévisions à court terme (horizon 1 an). Selon les besoins et les moyens de l’entreprise, il peut être plus ou moins complet, plus ou moins détaillé. On distingue en général :

les budgets d’exploitation qui correspondent aux différentes fonctions ou services de l’entreprise (budgets des achats, des ventes, de production, des frais administratifs, etc…),

des budgets financiers qui regroupent les budgets d’investissement et de financement et les budgets de trésorerie.

Ces derniers se présentent sous la forme d’un échéancier de tous les encaissements et décaissements prévus tout au long de la période budgétaire. Il permet d’anticiper les écarts (excédents ou déficits à la fin d’une semaine, d’un décade, d’une quinzaine ou d’un mois selon le pas des prévision). Aux prévisions inscrites dans le budget de trésorerie s’ajoutent les prévisions infra-courtes visant l’ajustement au jour le jour des encaissements et des décaissements

Dans cette organisation, le contrôleur de gestion a pour mission :

de mesurer à postériori les écarts entre les prévisions ou normes d’actions financières et les réalisations ;

de diagnostiquer en fonction des écarts les maux financiers qui affectent l’entreprise ;

d’indiquer les rétroactions ou décisions correctrices susceptibles de mettre fin aux dysfonctionnement et éventuellement de redresser une situation financière délicate ;

Eventuellement de réviser les objectifs et ou les prévisions ;

Le contrôle financier se fait généralement au rythme de production des principaux documents comptables. Mais pour certains de ses aspects, il doit être

91

quasi continu comme en matière de trésorerie qui nécessite souvent un contrôle journalier. Des procédures de contrôle exceptionnel doivent être prévues pour des opérations financières exceptionnelles telle que l’estimation de la valeur de l’entreprise, nécessaire dans certaines circonstances (introduction en bourse, augmentation du capital, fusion, etc…).

2. les outils d’aide à la décision stratégique et tactique.

De nombreux outils d’aide à la décision stratégique et tactique ont été élaboré par d’éminents chercheurs et repris avec plus de clarté que nous ne le ferions par des célèbres auteurs. Nous nous proposons cependant d’utiliser dans la section suivante l’un de ces outils, le modèle du collier, pour :

sélectionner les investissements ; déterminer la structure financière optimale d’une organisation ; choisir un mode de financement ; déterminer les besoins en fonds de roulement choisir le taux de distribution des dividendes.

92

Quatrième partie :

Un modèle d’aide à la décision financière dans les organisations :

93

Titre I : Les Organisations économiques.

Introduction au titre I.

Chapitre 1 : Phénoménologie des organisations économiques.

Section 1 : Nature des organisations économiquesSection 2 : Structures des organisations économiques

Chapitre 2 : La valeur des organisations économiques.

Section 1 : L’équilibre des organisations économiques.Section 2 : L’utilité sociale des organisations économiques.

Chapitre 3 : L’organisation comme le 4ème marché.

Section 1 : L’organisation du 4ème marché.Section 2 : L’équilibre des relations d’agence.

Chapitre 4 : Les relations d’agence et la condition des stakeholders : La dynamique de la pauvreté

Section 1 : Le processus d’appauvrissement : la paupérogénèse.Section 2 : Les stratégies anti – pauvreté.

Conclusion au titre I.

94

Titre II : Les Choix économiques des Organisations.

Introduction au titre II

Chapitre 5 : Le choix d’une Politique Financière.

Section 1 : Le choix d’un investissement risqué.Section 2 : Les limites d’intervention des bailleurs de fonds.

Chapitre 6 : Le choix d’une Politique de Revenus et d’Emploi.

Section 1 : Le choix d’un taux de distribution des dividendesSection 2 : Le choix d’un taux de chômage et de salaires.

Chapitre 7 : Le choix d’une Politique de Coopération Economique.

Section 1 : L’extension du modèle à deux régions économiques.Section 2 : Le choix d’un taux de sudation.

Chapitre 8 : Le choix d’une Politique Monétaire.

Section 1 : Une autre équation monétaire.Section 2 : La planche à billets : l’arme absolue contre la stagflation.

Conclusion au titre II

Conclusion Générale

95

Chapitre X : L’objet du contrôle de gestion dans le modèle   : Les organisations.

Il ressort de ce modèle, publié en 1995 dans les colonnes de la revue « Sciences de Gestion »[30], que l’organisation est un « tout » dont nous allons approcher la phénoménologie par une étude de sa nature, de ses structures, de son intérêt, du marché qu’il représente et des règles de calcul économiques qui y prévalent.

Section I : Phénoménologie des organisations.

1. Caractéristiques fonctionnelles des organisations.

Selon le biologiste E. Callot[9], tout objet organisé est un « tout » qui se définit par lui-même, c’est-à-dire dans les limites précises de son contour qu détermine la solidarité interne de ses composantes. Le « tout » dit Elvinas[16], suppose une certaine convenance des parties entre elles, une organisation ; il serait cosmos, système, histoire. Il ne laisserait rien hors de lui. Il serait autosuffisant. C’est-à-dire qu’il possèderait une certaine suffisance qui le rende source de ses actions internes. L’on s’attend donc à ce qu’une organisation économique présente une double spécificité :

a) Une spécialisation de ses composantes.

Dans toute organisation dit Boisvert[5] l’on retrouve une certaine spécialisation, un ordre privilégié des contributions de chaque membre qui peut se situer par rapport aux autres, tant au regard de ses devoirs que de ses droits.

b) Une autonomie.

Une organisation doit posséder en elle-même ses uniques sources d’approvisionnement et tous les débouchés de sa production. De là une certaine indépendance, car dit Callot [9) tout être organisé est nécessairement autonome.

Ne constituent donc pas des organisations les entreprises, les églises, etc… Car si l’on peut observer une certaine division du travail entre les membres de ces entités, il reste qu’elles ne sont pas en situation d’autarcie. Elles sont tout au plus des groupes, des unités organiques, des organisations « imparfaites ». Une

96

organisation parfaite doit être un tout. Le « tout » étant comme chez Aristote la finalité des parties. Est considérée comme une organisation, la « nation » économique décrite par les keynésiens dans leur modèle d’économie fermée. Les rôles y sont distribués entre 4 catégories de groupes sociaux : les banques, les entreprises, les ménages, et l’Etat. Tous se situent les uns par rapport aux autres dans une relation de clients- serveurs. Rien n’existe en dehors de ces groupes sociaux dont l’union est autonome, autosuffisante.

Même l’organisation qui découle des modèles keynésiens dits ouverts au reste du monde, n’est pas moins fermée. L’ « extérieur » ici, est compris dans l’organisation. Il n’en est qu’une composante. Il n’est pas hors de l’organisation. Laquelle ne laisse rien hors d’elle ! il n’y a donc pas pour une organisation économique d’ouverture possible45. Elle est impénétrable à toute action extérieure. Une organisation constituerait pour ses membres un espace vital qui doit, pour reprendre une expression d’Aristote parlant des cités indépendantes, leur procurer un bien-être suffisant.

Une organisation ne serait en définitive qu’un réseau de coopération qui se noue par l’entremise de marchés internes, entre une entité focale (cœur de l’organisation : un pays, une entreprise, un ménage, etc…), ses clients et ses fournisseurs.

2. Structure des organisations.

La notion de structure apparaît chez Lalande[3] comme une affirmation de l’existence des classes différentes constituant l’ensemble et des relations entre ces classes.

a) Les composantes d’une organisation et leurs rôles.

Le cœur ou noyau de l’organisation (cf. fig. 1a) a trois ventricules (systèmes) spécialisées respectivement dans la production, la répartition et la coordination (management). C’est lui qui crée entre les différentes entités économiques les solidarités et les interdépendances nécessaires à l’action collective. Le système de production (pôle « P ») transforme les apports des serveurs (pôle « S ») et les livre à la clientèle (pôle « C »). Le système de répartition (pôle « R ») recouvre auprès des usagers les contreparties de leurs consommations et les restitue aux serveurs (fournisseurs de biens et services, bailleurs de fonds, travailleurs) en extinction de leurs avances initiales. De sorte que les contributions qui viennent d’un groupe sont la source des incitations offertes à un autre (cf. fig. 1b). Cette

45 Une organisation est totalement intégrée. Voir les travaux précurseurs de Williamson (O)[43], de Houssiaux (J)[19]. Pour une critique des approches intégratives voir Bourricaud (F)[ 6].

97

allélocatalyse qui est à la base de toute tendance grégaire est nécessaire à la locomotion et à l’équilibre des organisations.

b) La relation d’agence et l’objet fondamental du mandat.

De ce qui précède une organisation apparaît comme une communauté au sein de laquelle clients et serveurs (les mandants) donnent explicitement ou implicitement mandat, c’est–à-dire pouvoir à une catégorie de serveurs, les dirigeants (les mandataires sociaux), de définir une politique d’entreprise, d’entreprendre selon celle-ci, d’organiser et de coordonner l’action collective de manière à ce que chaque partie prenante reçoive pour sa participation, le volume et le type d’incitations désirées46.

Le mandant cependant, dit P. Raimbourg[34], est confronté a deux types d’incertitudes : le « risque moral », due à la difficulté d’appréciation des choix des dirigeants, et la « sélection adverse » qui résulte de la méconnaissance de certaines informations que seuls détiendraient ces derniers. Cette incomplétude de contrats de la firme avec les stakeholders, disent G Hirygoyen et J. Caby (1998), introduit un risque ex – post pour ceux – ci dans la mesure où ils peuvent être dépossédés des rentes générées par leurs activités. Aussi peut-on dire que l’objet du mandat est fondamentalement de produire un risque de défaillance de l’organisation dont le niveau est justement lié à la politique économique mise en œuvre et dont les termes de référence échappent quelque peu aux mandants.

46 Cette approche multilatérale de la relation d’agence a déjà été proposé par de nombreux auteurs parmi lesquels C.W.L. hill et T.M. Jones (1992) , G. Garvey et P.L. Swan (1994) et J.J Lafont et D. Martimort (1997).

98

Trouvent d’ailleurs là leur cause, les contrôles légaux et même certains contrôles contractuels qui ont pour but de tempérer les ardeurs opportunistes des dirigeants et qui devraient permettre aux mandants de s’assurer que les premiers se conforment effectivement à leur fonction d’utilité et ne cherchent pas à s’approprier, à leur détriment, la rente organisationnelle.

Les mandataires sociaux ont quelque fois intérêt eux – aussi, à développer des outils de gestion qui signalent aux mandants, les stakeholders, la qualité de leur management et la prise en compte de leurs intérêts. C’est entre autres, le rôle du contrôle de gestion qui est un excellent outil :

pour une Direction Participative Par Objectif (DPPO) ; de suivi du niveau de réalisation des buts assignés à l’entreprise par les

mandants.

L’ensemble de ces contrôles permettent de réguler le niveau de risque produit par les dirigeants et dont l’importance peut même remettre en cause la continuité de l’exploitation. Toutes choses qui ne vont pas sans poser le problème de la valeur, ou de l’utilité publique des organisations.

Section II : La valeur des organisations.

La valeur d’une organisation dépend du niveau de son risque et de sa performance.

1. Une évaluation du risque-organisation : le coefficient de viscosité.

Le risque-organisation est la synthèse des risques47 financiers, économiques et sociaux qui peuvent affecter la capacité d’une organisation à honorer ses engagements, et partant la continuité de son exploitation. Une évaluation du risque nous est donnée dans le modèle par le coefficient de viscosité48 des flux monétaires de l’organisation. Ce coefficient s’écrit :

= ,

avec :

47 Le risque dit Elie Cohen[ 11] correspond à l’occurrence d’un fait imprévisible, ou à tout le moins certain susceptible d’affecter les membres, leur patrimoine, l’activité de l’entreprise et de modifier son patrimoine et ses résultats.48 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Science de Gestion » de mai 1995.

99

égal volume des dettes d’exploitation ; est le prix des inputs ; est le volume des inputs ;

égal au volume des rémunérations effectives à payer au partenaires sociaux ;

( désigne une catégorie sociale de

partenaires) ;est le prix d’une unité de mesure du travail ; est l’effectif des travailleurs potentiels49 en débuts de période ;

est le taux de croissance des effectifs de travailleurs50 ;est le taux de chômage ;est le revenu moyen (intérêts et dividendes) d’une unité de capital

financier ; est le nombre d’unités monétaires de capital ;

égal au service principal de la dette à long terme (les dettes d’équipement à court terme doivent être assimilées à l’amortissement financier d’une dette à long terme) ;

est le niveau des stocks ; est le coût unitaire de production ; est le volume de le production stockée ;, respectivement les niveaux de créances et des encaisses ;

est le ratio de fonds de roulement ou de transformation51 ; est le délai moyen de liquéfaction des actifs circulants (stocks et

créances) ; est le délai contractuel des crédits serveurs.

A ce coefficient de viscosité, l’on associe la table de décisions suivantes :

Règles de décisions> 1 Les flux monétaires de l’organisation sont visqueux. Les

engagements pris ne sont pas honorés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est élevé.

< 1 Les flux monétaires sont fluides. Les engagements pris par les mandataires sont respectés. Le risque de défaillance du cœur de l’organisation est faible.

49 Il peut aussi s’exprimer en temps homme ou machine.50 Il peut aussi correspondre au taux de croissance démographique.51 Si , le fonds de roulement est négatif. Ce qui veut dire qu’il y a transformation, c’est-à-dire affectation de

ressources courtes aux emplois longs. Si , le fonds de roulement est positif.

100

2. Une évaluation de la performance des organisations : le coefficient d’efficience.

Une organisation efficiente au sens de C. Barnard[2] est celle qui satisfait les mobiles d’actions de ses différents membres. Cette aptitude à répondre aux attentes des uns et des autres dénote une performance socio-économique de l’organisation. Elle peut être mesurée par le coefficient d’efficience52 qui s’écrit :

 ; et , avec :

= épargne nette ou autofinancement net (bénéfices non distribués) ;= dotations aux amortissements

, , , respectivement variation des stocks, créances et des dettes d’exploitation ;

= taux de financement propre (rapport des capitaux propres, après distribution des bénéfices, aux immobilisations) ;

= taux d’augmentation des prix entre deux cycles d’exploitation.= taux d’insuffisance des amortissements techniques par rapport

aux amortissements financiers ;

égal somme des rémunérations attendues53 par les partenaires

sociaux ; = Rémunérations au taux requis par les partenaires sociaux de la

catégorie «   » ;

A ce coefficient l’on associe la table de décisions suivante :

Règles de décisions> 1 L’organisation est efficiente. Elle est suffisamment attractive et est

en conséquence assurée du soutien de ses membres.< 1 L’organisation est déficiente. Elle n’exerce aucun attrait sur les

membres de la collectivité qui peuvent la lâcher à la moindre secousse.

c) La fonction d’utilité sociale des organisations.52 La méthode de construction de ce coefficient est présentée dans la revue « Sciences de Gestion » de mai 1995.53  : il ne doit pas y avoir de compensation entre les attentes des uns et des autres. Par souci

d’équité et de justice, il n’ y a pas de raisons que les pertes des uns puissent se justifier par le plus grand avantage que se partageraient les autres[35]. Les attentes négatives d’une catégorie «   » ne peuvent être prises en compte que si celles de toutes les autres catégories sont aussi négatives.

101

L’utilité sociale d’une organisation dépend essentiellement du niveau de risque (évaluée par ) qu’elle fait courir à ses membres (les stakeholders) et des satisfactions (mesurées par ) qu’elle leur apporte en retour[30]. La fonction d’utilité54 qui détermine la valeur totale (Blair, 1996) ou partenariale ( ) de l’organisation s’écrit :

 ; où : est l’indice de dimension, d’échelle ou de taille de l’organisation ;

est l’indice d’utilité ou valeur indicielle de l’organisation ; variable de substitution à «  », est aussi une mesure du risque-organisation. ;

variable de substitution à « », est aussi une mesure du degré de satisfaction des mobiles d’actions des membres de l’organisation .

La surface d’utilité des organisations (cf. fig. 2) comprend plusieurs zones caractéristiques de la gestion de celle-ci. Celle délimitée par la parabole semi – cubique « CTM » décrit un triangle des conflits, de troubles sociaux, un foyer de tension et de désordre. Le conflit se caractérise ici par une indétermination de l’utilité de l’organisation qui présente (cf. fig. : 4b) pour une seul couple de variables de contrôle , plusieurs indices . Dans cette zone de turbulence, il apparaît chez les membres de l’organisation des divergences plus

54 La méthode de construction de cette fonction est présentée en détails dans la revue  « Sciences de Gestion » de mai 1995.

102

ou moins profonde dans la définition des buts réels et les moyens de la collectivité.

Le passage de l’état IIIa à celui Ib (HH’) est pour légère variation de l’efficience, très brutale ou plutôt catastrophique. Il n’est pas sans rappeler l’effondrement des valeurs boursières au cours des crises de 1929 et 1987. Aucune décision financière ne devrait conduire l’organisation dans la zone de turbulence. Toutes devraient tendre à conforter l’équilibre de l’organisation. Lequel est un processus complexe d’harmonisation d’objectifs conflictuels d’individus à l’intérieur d’un cadre de relations contractuelles.

Nous allons envisager ci-dessous, sur le 4ème marché55, les modalités de cet équilibre. Lesquelles nous permettrons de définir les relations optimales d’agence qui déterminent les contrats optimaux de firme.

Section III : Le quatrième marché : le marché manquant.

Le risque de défaillance des organisations, objet du mandat qui sous-tend la relation d’agence nous est apparu comme un bien offert sur le marché des risques que bien des économistes[4] trouvent qu’il manque à l’analyse économique. Après avoir étudié l’organisation de ce marché et apprécié la nature économique des biens qui y sont exposés , nous examinerons les fonctions d’offre et de demande desdits biens avant d’envisager l’équilibre des relations d’agence.

1. L’organisation du 4ème marché et la nature économique du risque.

Le monopole est le modèle d’organisation de ce marché où les transactions portent sur le risque, un bien qui s’avère être premier, collectif et complet.

a) L’organisation du 4ème marché.

Sur le 4ème marché, l’on retrouve du côté de l’offre, les mandataires sociaux (les dirigeants) qui au cœur de l’organisation produisent des risques dont le niveau est lié à leur politique économique. Du côté de la demande, tous les partenaires sociaux (les stakeholders) existant dans l’économie. Ainsi, le 4ème marché s’apparente non seulement à un monopole, mais aussi à un supermarché qui regroupe en une seule surface les trois marchés traditionnels qui en constituent des rayons.

55 Pour Jensen et Meckling [21] déjà, le comportement d’une firme s’apparente au comportement d’un marché.

103

L’objet des transactions présente à l’analyse tous les attributs d’un bien économique. D’abord il permet de satisfaire un besoin d’association qui naît de la quête d’une vie meilleure que celle que l’on aurait en vivant grâce à ses propres efforts56. Ensuite il est rare. Son prix, la prime de risque, est justement l’expression de cette rareté. Il s’apparente non seulement aux biens premiers, mais encore à ceux dits collectifs. Il peut même en plus être considéré comme un bien complet.

b) Le risque-organisation, un bien premier.

Un bien premier dit J. Rawls[35] est celui qui est désiré quels que soient nos autres désirs. Ils sont par ailleurs nécessaires pour concevoir et réaliser un projet de vie rationnel. Les individus prennent généralement pour acquis le désir d’avoir plus de droits, de liberté, de possibilités et plus de moyens (richesses et revenus) pour réaliser leur fin. Le respect de soi-même est aussi cité comme bien premier. De même que la santé, la vigueur, l’intelligence et l’imagination qui sont des biens premiers naturels.

Qui ne risque rien n’a rien. Sans risque, il n’ y a pas d’activités possibles, et l’on sombre dans l’apathie. En intégrant un groupe, nul n’est sans ignorer qu’il prend

56 Le risque est aussi consommé par les entrepreneurs pour des motifs plus précis. J.F. Malcot[ 25] relève que la faillite peut être utilisée comme un moyen de dissociation des composantes de l’entreprise ou de redressement des sociétés en difficulté grâce au financement et divers concours qu’elles peuvent obtenir dans le cadre de la loi française sur le redressement judiciaire. Par ailleurs le risque permet selon la théorie du signal de satisfaire un besoin de signalisation, de communication financière au marché.

104

… i j …Marchés des biensEt services

Marché duTravail

Marché desCapitaux

Supermarchés

Biens & Services

Travail

Capital

Organisations (Une autre perspective)

… i j … Ris

le risque que le groupe d’accueil soit défaillant et ne réponde point à ses attentes. En réalité, nous n’achetons que des risques et toutes les autres choses (autres biens) nous sont seulement ajoutées57.

c) Le risque-organisation, un bien collectif.

Un bien est dit collectif ou public s’il est consommé simultanément par tous les membres d’une collectivité sans que la consommation des uns affecte la quantité disponible pour celle des autres. Il en est de même du risque-organisation : les partenaires sociaux encourent tous le même risque de défaillance de leur organisation. Puisque le risque est un bien indivis, certains partenaires, les resquilleurs, pourront toujours en jouir sans toute fois supporter – s’ils n’y sont contraints ou ne se créent des droits de propriété – leur part de coût de production, transférée aux autres qui s’appauvriront en conséquence.

d) Le risque-organisation, un bien complet.

Le risque-organisation est un complexe de biens. Sa formule {cf. p. 97 } montre qu’il est le produit fini le plus élaboré puisqu’il est composé de l’ensemble des biens (stocks, créances, liquidités, etc..) et aussi, contrairement aux biens classiques, des ressources (dettes, etc…) disponibles dans une économie. Outre le temps, il comprend d’autres biens premiers, les revenus par exemple.

2. Les fonctions d’offre et de demande de risque.

La relation d’agence consistant à produire un risque-organisation, nous allons étudier ci-dessous les fonctions de demande et d’offre dudit risque et la famille des courbes correspondantes qui définissent les bassins économiques.

a) La fonction de demande de risque organisation.

Le risque a un prix. C’est la performance de l’organisation concernée. Quand le risque augmente, les partenaires sociaux deviennent plus exigeant, formulent des revendications qui ont pour conséquence de baisser l’efficience de l’organisation. L’on peut ainsi reconnaître la loi de la demande d’un bien normal selon laquelle, l’augmentation des prix (l’efficience) se traduit par une baisse de la quantité de biens demandée (le niveau de risque). Et vice versa.

57 Si le risque-organisation est un bien premier, il y aurait lieu de relativiser, du moins au regard de ce dernier, la pertinence de la classification des agents économiques selon leur attitude envers le risque. Il est inconcevable qu’un agent économique ait quelque aversion ou soit indifférent au risque dès lors que celui-ci lui est nécessaire pour concevoir et réaliser tout projet de vie. Car dit J. Rawls[ 35], quand les hommes jouissent de ces biens dans une grande proportion, ils sont généralement assurés de pouvoir réaliser leurs intentions et de faire progresser leurs objectifs quels qu’ils soient avec d’avantage de chance de succès.

105

La courbe moyenne d’efficience de l’organisation, tout au long de laquelle l’utilité sociale est donnée, est définie par la relation suivante :

,

avec , pour traduire l’élasticité imparfaite de la demande de risque-

organisation.

En fonction des différents niveaux d’utilité espérée l’on peut établir une carte de demande de risque – organisation qui représente le bassin des demandes.

b) La fonction d’offre de risque-organisation.

La fonction d’offre au coût de production.

La parabole semi cubique « CTM » est une projection au plan des variables de contrôle de la valeur de l’organisation, de l’ensemble des points de repères des plis de la surface d’utilité. Comme ces plis sont des sommets, leurs coordonnées résultent de l’annulation de la dérivée première de la fonction : . Ainsi donc :

.

En remplaçant «   » dans la fonction d’utilité sociale par sa nouvelle valeur déterminée ci-dessus, l’on obtient l’équation suivante de la parabole semi-cubique :

.

Il en résulte que la branche «TM » a pour équation : .

En dessous de la branche « TM », l’organisation entre dans sa zone de turbulence. Aussi peut-on dire qu’elle représente l’exigence d’efficience minimum des mandants, le coût de production du risque-organisation, l’offre au coût de production.

La dérivée première de l’offre au coût de production traduit, puisqu’elle est

positive ( ), non seulement que le processus de production du risque-

organisation est à rendement décroissant, mais aussi que les mandataires

106

produisent, conformément à la théorie du signal, des niveaux élevés de risque pour informer le marché de leur grande performance.

Mais l’offre de risque n’a pas pour seule expression le coût de production. C’est pourquoi nous allons faire ci-dessous l’inventaire de toutes les expressions d’offre de risque avant d’envisager tous les types possibles d’équilibre des relations d’agence.

La fonction d’offre rentable.

Selon des enquêtes de Hall et Hitch ou mêmes selon celles de D.C. Dague rapportés par R. Barre (…) les entrepreneurs formulent leur prix selon une règle pratique qui consiste à ajouter au coût total une marge dont l’incidence est de multiplier le coût de production par un facteur « R », qui devrait normalement permettre de couvrir les coûts des facteurs et fournir un niveau suffisant de profit. Selon cette règle les offres effectives de l’entreprise s’écrivent :

.

L’offre au coût marginal qui est d’ailleurs une offre rentable sauf pour la dernière unité vendue correspond à cette formulation. Elle s’écrit :

,

où .

L’on peut d’ailleurs par dérivation successive faire la collection des offres isodynamiques, le bassin des offres, qui sont celles des offres qui présentent quelque soit la quantité vendue un facteur de rentabilité constant.

3. Le bassin des contrats et l’équilibre des relations d’agence.

Le bassin des contrats (cf. fig. 5) est le lieu où l’ensemble des offres et des demandes se rencontrent. C’est le lieu où se réalise l’équilibre des relations d’agence, où les quantités de risques à produire et à consommer respectivement par les mandataires sociaux et les mandants (les stakeholders) sont fixées. C’est aussi le portefeuille des contrats possibles. L’on peut repérer dans cet ensemble

107

deux portefeuilles caractéristiques de contrats à partir desquels serons évaluées les pertes subies par les stakeholders du fait des relations d’agence :

a) Le portefeuille des contrats juteux : les contrats ego - optimaux.

Ce portefeuille est constitué de tous les contrats de firme par lesquels les mandataires tirent de la relation d’agence, une rentabilité maximale58 des transactions. Pour un producteur (mandataire) « ego » à qui s’adresse une demande imparfaitement élastique, le volume de production le plus profitable

et le prix le plus avantageux sont obtenus selon Cournot lorsque la recette marginale est égale au coût marginal (cf. fig. 4a). La recette marginale est liée à l’élasticité - prix de la demande et à la recette moyenne par la relation :

, où :

et représentent respectivement la recette marginale et la recette moyenne.

«   » est l’élasticité – prix de la demande. Avec .

Le prix qui assure la rentabilité égo - optimale résulte de la relation :

.

Il en résulte que la courbe des contrats juteux est définie par la relation :

,

où , facteur de rentabilité ego – optimale dépend de l’utilité et du volume des risques59.

 : La rentabilité évolue en sens inverse de l’utilité sociale. L’on s’attend

donc à ce que les biens de première nécessité dont l’utilité sociale est justement très grande ait les prix les plus faibles60. Lorsque l’utilité sociale est très grande,

58 Les dirigeants aiment constituer des rentes pour : -1) s’affranchir par rapport aux marchés financiers ; -2) pouvoir supporter plus tard un certain volume de pertes sans compromettre la continuité de l’exploitation et donc leur propre valeur sur le marché. Pour d’autres raisons, voir Jensen et Smith, Haugen et Senbet[ 21].59 Il en résulte que l’offre égo – optimale n’est pas une offre iso – dynamique.60 C’est ce qui explique l’intervention de l’Etat pour : -1) Subventionner les prix de ces biens afin qu’ils soient accessibles au plus grand nombre. –2) Fixer ces prix ou leurs bornes de variation de manière autoritaire.

108

le facteur de rentabilité tend vers . Ce qui veut dire que la stratégie d’offre

égotiste la plus intéressante pour la société, est la tarification au coût marginal.

Cm CM

0 Rm RM

b) Le portefeuille des contrats socio - optimaux.

Il est constitué de l’ensemble des mandats pour lesquels la fonction d’utilité sociale de l’organisation est la plus élevée ; ce qui suppose que dans les relations d’agence concernées, les intérêts de tous les partenaires sociaux, mandants et mandataires compris, sont préservés.

La représentation de la fonction d’utilité sociale dans un espace à deux dimensions (cf. fig. : 4b) telle que fait apparaître que dans la zone de coopération, la valeur de l’organisation est la plus élevée pour le potentiel de risque «   » qui, parce qu’il correspond au seuil de turbulence, se situe nécessairement sur la courbe de coût de production (cf. fig. : 4a). Une relation d’agence socio – optimale correspond donc à l’ensemble des échanges pour lesquels les stratégies d’offre des mandataires sociaux se caractérisent par un facteur de rentabilité égal à l’unité ( ). Les transactions portent alors sur une quantité de risque «   » pour une efficience «   » pour lesquelles les partenaires conviennent que l’organisation leur est de la plus grande utilité. Au delà du point socio - optimal, où il y a surproduction de risque dans l’économie, des divergences d’appréciation de l’utilité du mandat, et donc de l’organisation, apparaissent. En deçà, il y a sous-consommation de risque. Or la sous-consommation de biens premiers, qui empêche les mandants dirait J. Rawls[35], de concevoir et de réaliser avec suffisamment de chances de succès leur projet de vie, est le premier trait de caractère de la pauvreté.

109

y

yo y*

0

Section III : les règles du calcul économique dans les organisations.

Le calcul économique doit permettre de juger de l’efficacité d’une action en évaluant les avantages et les inconvénients qui en résulte. Il recommande toutes les actions dont les avantages l’emportent sur les inconvénients.

Toute décision ayant nécessairement des effets externes, le calcul économique qui la prépare devrait aussi examiner son impact sur l’environnement. Dans ce cas, il sera alors question d’étudier les conséquences du projet sur le bien-être de la totalité des partenaires sociaux. Est alors favorable, toute action qui accroît la fonction d’utilité collective. C’est-à-dire la satisfaction de l’ensemble des stakeholders. Une approche de l’étude d’impact sur l’environnement a été simulé par le concept du surplus du consommateur.

1. Le surplus des consommateurs.

Le surplus du consommateur est représenté au point d’échange « A » (cf. fig. : 4a) par la surface . Si l’équilibre de la relation d’agence se réalise au point « B » le surplus correspondra alors à la surface , somme des aires

et . Il apparaît ainsi que le surplus du consommateur, pour une stratégie d’offre au coût de production, est supérieur à celui que procurerait toute autre stratégie caractérisée par .

110

2. Le surplus des serveurs.

Le surplus des serveurs est représenté au point d’échange « A » (cf. fig. : 4a) par la surface . Si l’équilibre de la relation d’agence se réalise au point « B » le surplus correspondra alors à la surface , somme des aires

et . Il apparaît ainsi que le surplus des serveurs, pour une stratégie d’offre au coût de production, est supérieur à celui que procurerait toute autre stratégie caractérisée par .

3. L’origine des rentes : le hold up des stakeholders.

La rente61 de l’organisation est représentée par la surface . Laquelle est la somme des surfaces et prélevées respectivement sur l’aire de surplus des consommateurs et sur celui des serveurs. L’on en déduit que la rente de l’organisation est un surplus extorqué par les mandataires sociaux du fait le leur politique d’entreprise aux consommateurs et aux serveurs.

Aux stratégies d’entreprise «   » correspondent donc des offres corrosives, des équilibres de sous-emploi, du fait de deux types de distorsions qu’elles provoquent :

-1) des transferts de richesses d’une catégorie sociale vers une autre. Ils sont aggravés par l’inexistence des droits exclusifs de propriété et s’accompagnent toujours dit R.E. Wagner[41] de restrictions à la liberté destructrices de capacités.

–2) des pertes sèches qui sont des manques à gagner par les consommateurs [surface ] et par les serveurs [surface . De la même manière, pour des stratégies d’offre «   » toutes aussi corrosives, il y a sur-emploi de ressources et inversion du sens du transfert de richesses qui vont désormais des serveurs vers les consommateurs.

Les transferts de richesses entraînent un enrichissement sans cause de certains et un appauvrissement conséquent des autres. Les manques à gagner sont pour tous des pertes d’opportunités de bien-être. Les relations d’agence apparaissent ainsi comme une source potentielle de pauvreté des stakeholders.

61 « La rente est l’art de s’enrichir au détriment des autres. Le superprofit est lié aux imperfections du marché et tend à devenir nul en situation de concurrence parfaite[18] ». Nous n’avons pu dissocier rente et superprofit ; car la première s’entend selon le petit Larousse(1999) des avantages tirés du seul fait que l’on a une situation protégée. Or la protection est une des traces d’imperfection des marchés.

111

Les choix financiers qui résultent des règles de calcul économique ci – dessus, dépendront en définitive des buts réels des organisations et surtout des tendances opportunistes des dirigeants.

112

Chapitre XI : Les choix financiers des organisations.

Section I : La sélection des investissements.

Toute entreprise est un projet ou plus exactement une somme de projets. Dès lors le risque de l’entreprise découle de celui des activités préexistantes, et sa valeur en un instant donné, est fonction de la valeur de chacune des décisions prises dans le passé.

S’il en est ainsi, l’on doit dire que la forme de la fonction d’utilité de l’organisation toute entière est à l’image de celle des différents projets qu’elle représente et écrire :

,

où «   » représente un projet donnée.

Les projets sont choisis en fonction de leur utilité. La procédure de sélection comprend deux étapes :

Dans un premier temps l’on accepte tous les projets dont les coefficients prévisionnels d’efficience sont supérieurs au l’exigence d’efficience minimum des partenaires sociaux.

Dans un second temps en fonction du type de choix, les projets sont classés par ordre d’utilité décroissante et sont réalisés dans cet ordre jusqu’à épuisement du budget.

1. La condition d’acceptation des projets.

Un projet ne devrait être accepté que si ses variables de contrôle se situent au dessus de la courbe d’arbitrage décrivant le mur des conflits du projet. Autrement dit, si :

113

.

La décision d’acceptation ou de rejet d’un projet peut donc être explicitée par la figure ci-dessous qui est la traduction graphique de la condition d’acceptation.

Condition d’acceptation des investissements

rentabilité

I1

I2 I3

risque

dans le modèle du Collier dans le MEDAFE

Il ressort de cette figure que la performance attendue d’un projet par les partenaires sociaux est une fonction croissante de son risque mesuré par le coefficient de viscosité.

Tous les projets situés au-dessus de la courbe d’arbitrage peuvent être réalisés. Tous ceux situés en dessous comme le projet I3, doivent être rejetés.

Le choix entre les projets « I1 » et « I2 » dépend des objectifs poursuivis par l’organisation. Selon que l’objectif est de rentabiliser au maximum, ou de minimiser les pertes sèches, les projets seront criblés différemment.

2. Le criblage financier des projets acceptables.

Si l’organisation est soumise à une contrainte budgétaire, elle ne retiendra parmi les projets acceptables que les plus utiles. Ceux ci offrent :

114

- dans une optique égotiste (choix vertical) les primes actuelles d’efficacité les plus élevées,- dans une perspective sociale (choix horizontal) les pertes sèches les moins élevées.

d) Le choix égotiste.

La notion de prime d’efficacité.

La prime d’efficacité est l’utilité ajoutée par unité de risque, à la valeur critique du projet.

La valeur critique du projet est l’indice d’utilité  correspondant à l’exigence minimum d’efficience du projet eu égard au risque prévisionnel de celui-ci.

La prime d’efficacité du projet «   » pour la période «   » s’écrit :

,

où : = Prime d’efficacité du projet «   » au cours de la période « ». = Indice d’utilité  du projet «   » correspondant au niveau

prévisionnel d’efficience du projet  «   » au cours de la période «   »; = Valeur critique du projet correspondant au niveau prévisionnel

de risque du projet «   » et à l’exigence minimum d’efficience du projet «   » au cours de la période «   ».

Le critère de choix.

Le critère de choix égotiste qui permet de maximiser la rentabilité du projet s’écrit :

,

où : = Primes actualisées sur la durée «   » du projet.

= Taux d’actualisation.

Le projet le plus intéressant du point de vue des mandataires sociaux, qui ne prennent pas en compte les effets externes de leurs décisions, est bien dont la prime actuelle d’efficacité est la plus élevée.

115

e) Le choix communautaire.

Les projets sociaux les plus intéressants sont ceux qui minimisent les pertes sèches d’utilité actualisées, par point d’efficience.

Les perte sèches d’utilité par point d’efficience du projet «   » au cours de la période «   » s’écrivent :

,

où : = Pertes sèches d’utilité par point d’efficience du projet «   » au

cours de la période «   ». = Utilité du projet au point socio-optimal, correspondant au

potentiel de production de risque du projet, pour le niveau prévisionnel d’efficience du projet.

= Valeur totale (utilité) du projet correspondant aux niveaux prévisionnel d’efficience et de risque du projet.

= indice d’efficience du projet «   » au cours de la période «   ».

Les pertes sèches actualisées s’écrivent :

,

où : = Pertes sèches d’utilité actualisées sur la durée «   » du projet «   

». = Taux d’actualisation.

3. Le choix d’un taux d’actualisation.

Le taux d ‘actualisation est le moyen par lequel l’on procède à l’arbitrage entre les valeurs et celles à venir. Il permet d’établir une équivalence entre le présent et le futur, et doit refléter les préférences de la collectivité des membres qui forment l’organisation. Cette équivalence est établie dans les rapports de l’organisation et de ses partenaires :

- Commerciaux (clientèle, fournisseurs de biens et services) par les taux d’intérêt de retard ou d’escompte ;- Financiers (Bailleurs de fonds) par les taux d’intérêts des fonds empruntés et le coût des capitaux propres.

116

Lequel de ces taux peut-il être considéré comme représentatif des préférences de la collectivité ?

Le coût moyen des capitaux ne peut être retenu pour au moins deux raisons :

- Il ne reflète que les préférences d’une catégorie sociale donnée, les bailleurs de fonds.- Il fait courir à l’organisation le risque du chausseur62.

Choisir un taux d’actualisation, c’est en réalité choisir entre des projets à maturation rapide et ceux à retour lent, selon que ce taux est élevé ou pas. Si l’on retient des projets à lente maturation (taux d’actualisation peu élevée), il est évident que les partenaires sociaux désirant d’autres types de projets seront déçus et pourraient suspendre leur collaboration.

Par contre, si l’on retient les projets à retour rapide (taux d’actualisation élevé) chacun des membres de l’organisation y trouvera son compte pour au moins deux raisons qui tiennent :

- Au bon sens populaire selon lequel, il vaut mieux tenir que courir (un tien vaut mieux que deux tu auras) ;- A l’opportunité de diversification du portefeuille qui est ainsi offerte par les revenus supplémentaires liés à la rapidité des flux monétaires initiaux.

Il vient donc de ce qui précède que les préférences de la communauté se reflètent dans le taux d’actualisation du partenaire le plus exigent, c’est-à-dire dans le taux le plus élevé des taux requis par les partenaires sociaux.

Section II : le choix d’une structure financière.

La structure financière d’une entreprise est l’ensemble des relations qui caractérisent les éléments patrimoniaux de celle – ci. Elle spécifie les proportions entre : - éléments actifs ;  - éléments passifs ; - actifs et passifs de l’entreprise.

Le choix d’une structure financière se rapporte principalement au choix d’un fonds de roulement qui relie le haut et le bas du bilan, et influe sur l’équilibre financier et la trésorerie de l’entreprise.

62 Le chausseur qui fabriquerait des chaussures dont les pointures seraient égales à la moyenne de celles de sa clientèle courrait vers un faillite certaine car il risquerait fort de ne chausser un seul individu.

117

Une structure financière optimale est celle par laquelle les dirigeants réalisent au mieux les buts de l’entreprise. Elle peut être égo ou socio optimale.

1. La structure financière égo – optimale.

Une structure financière égo-optimale correspond au niveau de fond de roulement pour lequel la rentabilité de l’entreprise est maximale. Le ratio de fond de roulement égo-optimal est alors égal à :

, à partir de

où : = ratio égo-optimal de fond de roulement ou de structure financière ; = coefficient de viscosité au point de Cournot. Niveau de risque égo-

optimal ( ).

2. La structure financière égo – optimale.

La structure financière socio-optimale correspond au niveau de fond de roulement pour lequel les partenaires sociaux conviennent qu’ils ne peuvent être plus heureux ensemble. Les effets externes des décisions des mandataires sociaux sont pris en compte afin que personne ne soit lésée. Le ratio socio-optimal de structure financière est alors égale à :

,

où : = ratio de structure financière socio-optimale ; = niveau socio-optimal du risque [ = ].

A partir des ratios de structure financière optimale, l’on peut déterminer le niveau de fond de roulement correspondant et ses différentes composantes dès lors que les autres sont données.

3. Le choix d’un mode de financement.

Le mode de financement détermine la structure de financement de l’entreprise. Il faudrait entendre par là, la répartition entre les fonds propres et les fonds d’emprunts à long et à moyen terme.

118

L’arbitrage entre ressources permanentes de nature différentes se fait par le choix d’un taux de financement propre. Celui-ci représente la fraction des besoins de financement couverts par les fonds apportés par les promoteurs du projet. Ce besoin est déterminé par la taille des investissements. Laquelle peut être approchée par les dotations aux amortissements.

La taille d’équilibre et le taux de financement d’équilibre seront déterminés à partir des coefficients d’efficience et de viscosité ; desquelles l’on peut extraire des relations qui lient le volume des investissements au taux de financement propre.

e) La courbe iso-efficience d’efforts de financement.

Elle lie, pour un niveau de d’efficience donnée, la taille des investissements représentée par son coût, et le taux de financement propre. Son équation qui est extraite de l’expression du coefficient d’efficience de l’organisation s’écrit :

.

En étudiant la variation de cette fonction, l’on a pour , . Une enquête

de J. Peyrard (1979) montre en effet qu’en période d’inflation le financement des investissements par émission d’actions n’est pas aisée. En pareille conjoncture par contre, les entreprises préfèrent s’endetter à cause de la dépréciation de la monnaie et de l’augmentation de l’effet de levier.

En période d’encadrement du crédit, , , le taux de financement propre

augmente avec l’accroissement des besoins.

f) La courbe iso-risque d’efforts de financement.

Elle lie, pour un niveau de risque donnée, le coût du projet au taux de financement propre. Son équation peut être extraite de l’expression reformulée du coefficient de viscosité.

Le coefficient de viscosité peut encore s’exprimer en fonction du coût des investissements comme suit :

= ,

119

où : = + = service principal de la dette. = service de la dette à long terme affectée au financement des actifs

circulants.= dettes d’équipement échéant à court terme (service de la dette

d’équipement à long terme et dettes d’équipement à court terme).

Nous avions déjà précédemment montré que le service principal de la dette d’équipement, dont la couverture devrait être assurée par l’amortissement technique des immobilisations financées par des capitaux étrangers, était relié à cet amortissement par la relation :

= .

Il vient donc de ce qui précède que la courbe iso-risque d’efforts de financement des partenaires sociaux s’écrit :

.

Le taux de financement propre augmente avec l’accroissement des besoins. A cause :

Du souci des actionnaires de conserver le contrôle de l’entreprise ou même de le conforter au détriment des bailleurs de fonds. Ce souci de contrôle est extrêmement puissant. Il joue même entre actionnaires : dans une augmentation de capital le droit préférentiel de souscription détermine pour chaque actionnaire le nombre d’actions qu’il peut acquérir sans remettre en cause l’équilibre du pouvoir au sein de l’organisation.

Du risque d’insolvabilité que fait courir à l’organisation un endettement trop important.

Des activités de signalisation des promoteurs qui voudraient communiquer au marché la qualité des projets dans lesquels ils investissent énormément.

Des exigences des bailleurs de fonds qui voudraient s’assurer contre le risque de mauvaise gestion en exigeant une contribution plus importante des promoteurs au financement des projets qui leur sont soumis.

Des exigences des autorités monétaires qui voudraient limiter le risque d’inflation monétaire.

120

V

W

0 1

si

si si

Section III : L’évaluation de la capacité d’endettement de l’entreprise

La capacité d’endettement de l’entreprise détermine les services supportables des dettes à court et à long terme de celles-ci. Le service supportable d’une dette est le montant des amortissements financier qu’un débiteur peut transférer périodiquement à ses créanciers sans compromettre la continuité de son exploitation.

121

La théorie financière traditionnelle exprime ce service en terme de ratio rapportant l’amortissement financier au cash flow. Dans cette approche il est alors souhaitable que le service de la dette représente moins du quart pour certains auteurs, moins du tiers pour d’autres ou ne dépassent pour quelques autres le ratio du secteur.

Nous pouvons également déterminer cette capacité à partir des fonctions de risque et d’efficience de l’entreprise.

1. La première droite de la dette.

La fonction d’efficience s’écrit :

,

où «   » est encore égale à : à partir de la relation déjà établie entre

les amortissements techniques et les amortissements financiers.

L’on peut à partir de cette nouvelle expression du coefficient d’efficience extraire une première fonction de la dette qui lie le volume d’endettement à court terme au service principal de la dette à long terme :

,où :

= =

avec

 : Pour signifier que la dette est routinière, c’est-à-dire qu’une

entreprise déjà endettée trouve plus aisément des créanciers disposés à son égard à cause des effets simultanément ou non :

De colle : les prêteurs sont quelque fois amenés à augmenter leur concours, non seulement parce que l’entreprise est performante mais aussi dans le secret espoir de redresser une situation financière qui se dégrade afin de récupérer leur mise.

De signature : c’est par des engagements antérieurs que les prêteurs apprécient la qualité de la signature de leurs débiteurs. Un banquier prêtera de préférence à un client qui honore ses engagements qu’à un autre avec qui il n’a jamais eu de relations d’affaires.

122

De domination : pour contrôler une organisation, les créanciers de celle-ci peuvent tout simplement l’accabler de dettes.

2. La deuxième droite de la dette.

La fonction de risque - organisation s’écrit :

,

de laquelle l’on peut extraire la deuxième droite de la dette qui s’exprime :

,avec

==

, pour signifier que l’endettement épuise la capacité d’endettement de

l’entreprise.

La capacité d’endettement de l’organisation se détermine lorsque les deux fonctions s’égalisent. Géométriquement elle se détermine comme sur la figure de la page suivante.

L’intersection des droites de la dette permet de déterminer en même temps le volume d’équilibre de la dette d’exploitation ( ), et l’amortissement financier de la dette ( ).

La droite hachurée correspond à la deuxième droite de la dette pour un risque socio – optimal. Elle détermine les possibilités maxima d’endettement. C’est la frontière de la dette.

123

Quand l’efficience de l’entreprise croit, la première droite de la dette se déplace vers le haut. Et les entreprises empruntent plutôt court que long (Flannery, 1982). La connaissance des niveaux d’équilibre et d’optimum du service de la dette est intéressante à plusieurs titres. Elle permet :

De négocier le volume d’un emprunt connaissant les conditions de crédit ;

De restructurer un prêt, compte tenu du service courant de la dette ; De déterminer le volume des actifs circulant, toute chose étant égale

par ailleurs.

Section IV : Le choix d’une politique de dividendes.

La politique des dividendes désigne traditionnellement l’ensemble des règles de conduite dont une firme s’est dotée pour la répartition ou la rétention de son bénéfice net. La confrontation des fonctions d’offre et de demande de dividendes qui en résulte permet de déterminer le taux de distribution d’équilibre.

1. Les fonctions d’offre et de demande de dividendes.

a) La fonction de demande de dividendes

Indépendamment de sa valeur de marché, une action représente un droit à la perception des dividendes. Aussi les actionnaires attendent –il que les entreprises les leur servent.

Le taux de distribution désiré extrait du coefficient d’efficience est égal à :

,

sachant que :

124

où := rémunérations attendues par les partenaires sociaux autres que les

actionnaires = taux de distribution (en dedans) à appliquer sur la fraction de

bénéfice réservée.

Pour ,  : Ce qui veut dire qu’en période d’expansion monétaire, plus

l’entreprise performante, moins les actionnaires exigent des dividendes. Ils préfèrent les investir dans l’entreprise. Car les performances de celle-ci déclassent les emplois alternatifs des ressources des bailleurs de fonds, devenus relativement moins rémunérateurs.

En exigeant un faible taux de distribution alors que les performances de l’organisation augmentent, les actionnaires ne veulent pas susciter la convoitise des outsiders, des actionnaires potentiels qui rôdent sur le marché.

Pour , avec , , En période d’encadrement du crédit, tant que

leurs concours n’atteint pas un certain seuil de financement, les actionnaires préfèrent investir leur dividendes dans les entreprises performantes.

Pour , avec ,  : Au delà d’un certain seuil de financement

propre, les actionnaires exigent des taux de distribution qui suivent la courbe de l’efficience de l’entreprise. Puisque l’heure est à l’encadrement monétaire, il n’est pas évident que les outsiders soient mieux disposés.

b) La fonction d’offre de dividendes

En nous situant sur l’une quelconque des courbes d’offre isodynamique de l’organisation qui s’écrit :

,

et où :

125

= rémunérations effectives des partenaires sociaux. = rémunérations effectives des partenaires sociaux autres que les

actionnaires. = taux proposé de distribution des dividendes.

L’extraction du taux de distribution proposé de la fonction d’offre isodynamique donne :

,

avec  : Ce qui veut dire que le dividende a pour les mandataires sociaux,

un contenu informatif. Le taux de distribution proposé aux actionnaires par les dirigeants augmente avec la performance de l’entreprise. Ces derniers signalent ainsi au marché la qualité de leur gestion.

Mais afin de garantir un service continu de dividende, il existe un seuil de distribution qui détermine le niveau d’efficience à partir duquel les mandataires sociaux offrent des dividendes. Il est égal, pour «   » à :

.

Ce seuil recule quand le fonds de roulement s’amenuise, ou quand les actifs circulants s’immobilisent, traduisant des tensions de trésorerie. L’on ne peut en effet distribuer que si la trésorerie de l’entreprise est à l’aise. La fonction du seuil de distribution met aussi en évidence ce que nous pouvons appeler le paradoxe de la distribution : plus l’entreprise est rentable, plus il y a retard de distribution. Mais ce paradoxe à une explication simple. La rentabilité est l’aptitude de l’entreprise à générer d’importantes rentes. Or les rentes sont des extorsions de revenus des partenaires sociaux, dont les actionnaires63.

La représentation dans un même repère des fonctions d’offre et de demande de dividendes permet de déterminer le taux de distribution d’équilibre pour :

Chaque niveau d’intervention des bailleurs de fonds, Chaque niveau de performance et de rentabilité Différentes tailles d’investissement.

63 C’est cette extorsion qui explique les grèves des actionnaires de la société « Eurotunnel » qui ne comprenaient pas que les dividendes n’évoluent pas avec les bénéfices de leur entreprise.

126

B A

C

I II III

2. Le recours aux bailleurs de fonds et la politique de dividendes.

a) En période de politique monétaire restrictive : ( ).

L’appel aux actionnaires et la politique de distribution des dividendes.

Dans un contexte de restriction monétaire, les actionnaires, dans le conflit qui oppose les dirigeants au créanciers, soutiennent les premiers dans leur quête de rentabilité, et donc de projets moins risqués.

Ils sont gratifiés de leur soutien (augmentation de «   ») par un accroissement du taux de distribution servi ( ). Ce qui se traduit par une réorientation de la courbe de demande de dividende dans la direction (III). Le point d’équilibre passe en conséquence de « A » à « B ».

Le recours aux prêteurs et la politique de distribution des dividendes.

Si dans le conflit précédent, les actionnaires prennent parti pour les seconds (diminution de «   »), ils sont sanctionnés par une baisse du taux de distribution. Ce qui rend les titres de créances relativement plus attrayants.

127

Cette sanction convient aux prêteurs qui soupçonnent les actionnaires de vouloir organiser un transfert de richesses à leur détriment. Mais les actionnaires y trouvent paradoxalement leur compte :

- En période de restriction monétaire, ils n’ont pas assez de ressources pour investir dans les projets de l’entreprise.

- Grâce à l’effet de levier de la dette, il n’est pas certain que les coupons de dividendes résultant d’un taux diminué soit en définitive beaucoup plus faibles.

- Un faible taux de distribution, en éloignant les outsiders(les actionnaires potentiels) permet de maintenir l’équilibre des pouvoirs dans la communauté des actionnaires.

Les dirigeants ont aussi intérêt parce que la dette incite à la performance et par l’effet de levier, ils se valorisent autant que l’entreprise.

C’est pourquoi le consensus passe du point « A » à « C ».

b) En période d’expansion monétaire : ( ) .

L’appel aux actionnaires et la politique de distribution des dividendes.

L’appel aux actionnaires aboutit à une réorientation vers le bas (direction « I ») de la courbe de demande de dividendes. Il s’accompagne dans ce contexte d’une baisse du taux de distribution d’équilibre qui passe du point « A » au point « C ».

La baisse des dividendes apparaît comme un moyen pour les anciens actionnaires, de décourager les outsiders. Et un moyen pour les dirigeants de sanctionner les « insiders » qui ont imposé un appel aux actionnaires plutôt qu’aux prêteurs qui ont la faveur des dirigeants.

Le recours aux prêteurs et la politique de distribution des dividendes.

En période de facilité monétaire, les dirigeants préfèrent, pour plusieurs raisons, s’endetter que d’émettre des actions :

- D’abord parce qu’ils pourraient ainsi profiter de l’effet de levier qui tout en valorisant l’entreprise soigne leur propre image.

128

- Ensuite parce qu’ils caressent l’espoir de rembourser leur dette avec une monnaie dépréciée.

Les actionnaires préfèrent grâce aux facilités monétaires, consolider leur position dans une entreprise qui affiche certainement un bonne rentabilité.

Le conflit qui oppose dirigeants et actionnaires dans le choix des sources de financement est résolu de la manière suivante :

- Les deux parties conviennent d’une augmentation du taux de distribution des dividendes.

- En contrepartie, l’actionnaire s’abstient d’intervenir. Il s’abstient d’autant plus aisément qu’il trouve dans l’entreprise une compensation d’un placement moins rémunérateur qui serait amené à effectuer ailleurs. De plus il diversifierait ainsi son portefeuille.

La solution arrange d’autant plus les dirigeants, qu’ils la souhaitaient et que l’augmentation du taux de dividende informe le marché de ses performances managériales.

Il vient de ce qui précède que le taux de distribution est certes un moyen de communication mais aussi un instrument qu’utilise les dirigeants pour contraindre les actionnaires à se conformer à leur choix ou les sanctionner le cas échéant.

Si la conjoncture économique se caractérise par ( ), alors la politique de recours aux bailleurs de fonds n’a aucune incidence sur la politique de dividendes.

3. La politique des investissements et celle de distribution

L’incidence de la politique des investissements sur celle des dividendes dépend encore de la conjoncture économique et de la politique d’appel des actionnaires.

En période de restriction monétaire, les bailleurs de fonds exigent que les associés s’engagent davantage dans l’entreprise. Aussi propose t-on à ces derniers quand les investissements sont importants, des taux de distribution plus élevés s’ils consentent à participer au delà d’un taux de financement propre

. En dessous de ce seuil, la participation des actionnaires est jugée

insuffisante ; les prêteurs n’interviennent que s’il y a une compression des taux de distribution de dividendes qui rendrait les titres de créances beaucoup plus attrayants.

129

En période d’expansion monétaire, les prêteurs ne posent pas de conditions particulières pour leurs concours. Mais comme les dirigeants sont en quête d’une valorisation facilitée par l’effet de levier, ils préfèrent s’endetter. L’intervention des actionnaires est découragée par une diminution du taux de distribution au fur et à mesure que croît la taille des investissements.

Par contre si la conjoncture économique se caractérise par , le taux de distribution, indépendamment de la politique de recours aux bailleurs de fonds, suivra la courbe des investissements.

4. La masse des bénéfices, la rentabilité, et la politique de dividendes.

Le niveau des bénéfices est au centre des conflits qui éclatent entre les mandataires sociaux et les actionnaires à propos de la distribution des dividendes. Les premiers, par souci de stabilité des coupons de distribution, et sans doute par souci d’affranchissement, offrent des taux de distribution qui évoluent dans un sens contraire à celui de la courbe des bénéfices. Les seconds ne voudraient pas être infantilisés et exigent que le taux de distribution suivent la courbe d’évolution des bénéfices. Ils peuvent gérer eux-mêmes les fluctuations de leurs revenus. Le taux de distribution d’équilibre dépendra en définitive des rapports de force en présence.

La rentabilité de l’organisation n’est pas neutre sur la politique de distribution des dividendes. Lorsque les rentes de l’organisation augmentent, elles exercent une pression à la baisse sur le taux de distribution d’équilibre suite au déplacement vers le bas de la courbe d’offre de dividendes. Les actionnaires acceptent cette baisse du taux de distribution pour plusieurs raisons :

- Les réserves, théoriquement, restent leur propriété.- Dans les sociétés de capitaux, cette réserve n’est pas imposée tant

qu’elle n’est pas distribuée64.

Ce taux arrange aussi les prêteurs pour au moins deux raisons :

- La baisse du taux de distribution accroît les réserves et donc les gages de leurs créances.

- Ils redoutent que les richesses de l’organisation ne soient transférées aux actionnaires par une politique de distribution généreuse. Une baisse du taux de distribution les rassure.

64L’effet fiscal pourrait justifierait pour partie l’émergence des société de capitaux.

130

131