Apport controle

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L’apport du contrôle de gestion à la performance de l’entreprise

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  • 1. Lapport du contrle de gestion la performance de lentreprise

2. Plan introduction Contrle de gestion comme outil de prise de dcision Classification de la dcision Les modles de dcision Le contrle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de lentreprise Le contrle de gestion en tant que Systme La dfinition de la performance Le contrle de gestion et la performance de lentreprise Les outils du contrle de gestion pour amliorer la performance Indicateur conomique et financier Les outils de mesures de la performance Lanalyse des rsultats et le calcul des couts Conclusion 3. La classification des dcisions 1.La classification par niveau: 4. 2.La classification par mthode: 5. 3.La classification synthtique: stratgiques Managriales Opratoires Non structures Programmes Structures 6. 1. Le modle stratgique : Ce base sur: tapes analytiques Les relations tablir entre les ressources redployables, contrlables, et les caractristiques d'un environnement changeant Les rgles prescriptives de base l'entreprise utilise ses forces pour dvelopper les opportunits, ou bien elle colmate ses faiblesses devant les menaces que prsente son environnement. La cohrence des actions prises par l'entreprise I. La prise de conscience du besoin, les opportunits futures. Evaluer son environnement: simple, complexe, stable ou turbulent. II. L'entreprise doit procder un audit interne et externe III.Les gestionnaires doivent s'interroger au sujet des valeurs qui les animent: Quelles finalits visent-ils? Quel niveau de risque sont-ils capables de soutenir? Quelle forme, quel rythme de croissance? Les modles de dcisions 7. 2. Le modle financier: Trois notions sont importantes pour appliquer le modle financier. La premire stipule qu'il existe une relation entre le niveau de risque que porte un titre et le rendement qui sera offert par ce titre. La seconde prcise qu'un investisseur peut modifier ses niveaux de risque et de rendement en diversifiant ses investissements. la troisime est celle de Valeur Actuelle Nette (VAN) des flux montaires, soit une mthode de calcul dont se servent les investisseurs pour dterminer le prix d'un titre ou d'un investissement. Cette mthode permet d'escompter une valeur actuelle une srie de flux montaires futurs. 8. MEDAF : Modle dquilibre des actifs financiers 9. Une dcision de diversification doit tre prise selon des conditions suivantes : 1. La dcision permet de rduire le risque de march au- dessous de celui d'un portefeuille de titres comparable sans rduire pour autant le rendement, 2. A l'inverse, la dcision augmente le rendement un niveau suprieur celui d'un portefeuille comparable sans augmenter le risque systmatique. 10. La logique du modle financier: Rduire le risque systmatique en dcouplant la performance de lentreprise les acquisitions envisages devraient permettre d'tendre l'horizon temporel sur lequel les flux montaires nets seront gnrs ou d'augmenter le taux de croissance de ces flux montaires les gestionnaires doivent se rappeler que des flux montaires calculs avec plus de prcision sont escompts moins svrement par les marchs et prsentent en consquence une valeur plus leve 11. 3.Le modle de portefeuille: 12. Le modle de portefeuille est centr sur les caractristiques des flux montaires d'un secteur d'affaires. Le modle repose en ralit sur trois observations conomiques: les prix dcroissent lorsque les cots diminuent; le cot moyen dans une industrie est fortement influenc par la structure des cots du producteur dominant; les marges de profit sont proportionnelles la part de march occupe. 13. Le contrle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de lentreprise Un systme dinformation est un ensemble dacteurs sociaux qui mmorisent et transforment des reprsentations via des technologies de linformation et des modes opratoires 14. Le contrle de gestion en tant que Systme Un systme de contrle de gestion doit tre adapt la configuration spcifique de chaque entreprise (stratgie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction exige en gnral une approche sur-mesure. 15. Le contrle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de lentreprise ERP: Incontournable instrument dun systme de contrle de gestion. ERP (Enterprise Resource Planning) apparat aujourdhui comme une rfrence privilgie non seulement en matire de systme dinformation mais aussi des systmes qui visent permettre la gestion des ressources en proposant une architecture modulaire du systme dinformation et un rfrentiel unique toutes les composantes de lorganisation. 16. Le contrle de gestion : une dmarche de pilotage: le contrle de gestion, il faut se dmarquer dun premier sens du terme contrle, tel quil apparat lorsque lon parle de contrle des passeports la douane ou, pour prendre une image extrme, de contrle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associe au terme contrle a t dnonce par de nombreux spcialistes du contrle de gestion, car elle laisse supposer que lobjet du contrle, ce sont les individus appartenant une organisation. 17. Le contrle de gestion comme un outil de pilotage Le processus de contrle exige que soit pralablement clarifie la nature de la performance poursuivie par lorganisation. Le choix dun systme de mesure joue un rle central dans cette perspective Une dmarche de contrle relve des responsables oprationnels, et dpasse donc les seules attributions du contrleur de gestion, dont le rle est den assurer la cohrence. 18. Le pilotage de la performance le contrle de gestion consiste piloter latteinte de rsultats, ceux-ci sexprimant en des termes conomiques (bnfice, quilibre financier, cration de valeur pour lactionnaire, etc.). Sa fonction premire nest pas dexercer une surveillance coercitive sur les membres de lentreprise, mais de piloter latteinte des objectifs de lorganisation. 19. La dynamique de pilotage ou processus de contrle Piloter consiste donc tenter datteindre des objectifs de performance dont on a dfini clairement les termes. Cette dmarche sinscrit dans le temps, elle est progressive, cest pourquoi on parle dun processus de contrle. La dynamique de base du contrle de gestion comprend deux grandes phases : une phase de planification, qui sert prparer laction ; une phase danalyse des rsultats, dont lobjectif est dapprcier le degr de russite des actions engages et dorienter en consquence les actions futures. 20. Dfinition de performance La performance est un concept polymorphe (formes) et un mot polysmique (sens) : Caballero et Dickinson, 1984: La performance objective est en grande partie une illusion. Elle est importante, mais la dimension la plus importante rside dans la manire dont cette performance est perue pour Bourguignon (1995): en matire de gestion, la performance est la ralisation des objectifs organisationnels . 21. Pour Lorino (2003), est donc performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue a amliorer la cration nette de valeur . 22. Lebas (1995) propose une dfinition plus oprationnelle de la performance en montrant les enrichissements que celle-ci pourrait apporter a lentreprise. La performance nest pas une simple constatation, elle se construit. Elle est ralisation. Elle est le rsultat dun processus de causalit et une indication dun potentiel de rsultats futurs. Elle doit relative au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratgie. Elle doit tre mesurable par un chiffre ou une expression communicable. 23. Daprs bouquin (2004), mesurer la performance revient a mesurer les trois dimensions qui la composent : conomie, efficience et efficacit Selon Paturel (2007), le modle 3E ou des 3F dvelopp dans la sphre de lentrepreneuriat, fournit une approche de la performance globale et des indicateurs de mesure qui peut tre dploye sur toutes les entreprises. 24. Lefficacit est la capacit dune organisation atteindre ses objectifs (faire ce quil faut), Lefficience est la capacit utiliser au mieux les ressources de lorganisation (faire bien), Leffectivit est la capacit satisfaire les parties prenantes internes et externes lorganisation (chercher satisfaire) 25. le contrle de gestion et la performance de lentreprise Le contrle de gestion est un processus qui permet de vrifier que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience par lentreprise. Pour mesurer la performance, le contrle de gestion utilise les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon droulement des actions a court terme, mais aussi pour agir a long terme sur la performance et le changement. 26. On sintressera plus particulirement ici a la performance des actions de gestion conomique et financire et sociale de lentreprise. Par cette dmarche lentreprise essaie de sadapter aux contraintes concurrentielles et donc de minimisation des couts, la performance dans ce domaine rejoint lefficience. 27. Performance conomique Performance financire Performance sociale La performance dentreprise 28. Le contrle de gestion et performance organisationnelles Le contrle de gestion repose sur des structures et des responsabilits dlgues. Traditionnellement, depuis son apparition, le contrle de gestion rgit les relations entre un suprieur et un subordonn, et sapplique donc la structure organisationnelle verticale classique des entreprises. 29. Les principes fondateurs du contrle de gestion et de la responsability accounting se comprennent gnralement dans une logique hirarchique verticale 30. principe de dlgation: qui octroie au subordonn latitude et pouvoir dcisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement atteindre des objectifs ngocis avec son suprieur ; principe de contrlabilit: qui garantit au subordonn mandat quil ne sera valu par son suprieur que sur les lments dont il a la matrise ; principe gigogne : de responsabilit qui matrialise prcisment lembotement des diffrents niveaux hirarchiques dans la structure. 31. Outils du contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise 32. Indicateurs de la performance conomique La performance conomique se calcule en comparant un rsultat et la valeur des moyens mis en uvre pour lobtenir. Marge commerciale = Ventes nettes de marchandises Cots dachat des marchandises vendues Production de lexercice = production vendue + production stocke + production immobilise Valeur ajoute = marge commerciale + production de lexercice consommation de lexercice en provenance des tiers dont autres charges externes EBE = total de produit dexploitation total des charges dexploitation 33. Pour mesurer lvolution de la performance conomique de lentreprise en utilise les ratios suivant Taux de marge commerciale Marge commerciale * 100 Vente de marchandises HT Lactivit conomique est juge performante si ce taux est lev Taux de croissance de la production P N-P N-1/P N-1 Lvolution positive de ce taux permet dapprcier la croissance de la production dune anne sur lautre Taux de croissance de la valeur ajoute V.A N-V.A N-1/V.A N-1 Ce taux permet dapprcier la cration supplmentaire de richesse par lentreprise entre deux priodes Taux de rentabilit conomique EBE/ Capital engag * *Capital engag = immobilisation + stocks + crances - dettes Lexploitation est juge performante quant ce ratio est lev 34. Indicateurs de la performance financire Ltude de lquilibre financier suppose le recours lanalyse fonctionnelle du bilan, et ce travers Fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables actifs stables Besoin en fonds de roulement dexploitation (BFRE) = actif circulant dexploitation- dettes circulantes dexploitation (passif) Trsorerie nette (TN) = FRNG BFR Ratios financiers permettant de connaitre la limite pour que les crdits bancaires financent le besoin de fonds de roulement,: Financement courant du BFR = concours bancaires courants / BFR Autonomie financire = ressources propres / immobilisations + BFR 35. Les outils de mesure de la performance en contrle de gestion La gestion prvisionnelle et le contrle budgtaire Le contrle budgtaire vise calculer et relever les carts, analyser leur cause, mais aussi dgager les responsabilits dans les centres de profit et cest une manire dvaluer les performances de lentreprise. Le tableau de bord Le tableau de bord est un systme de mesure de la performance qui facilite le pilotage des activits dans une organisation. Il fournit aux dirigeants une vue rapide et complte de leur affaire. 36. Lanalyse du rsultat et le calcul des cots Lanalyse du rsultat Les soldes intermdiaires de gestion: Il sagit des soldes entre produits et les charges pour valuer lexploitation et pour dterminer le rsultat de lexercice Capacit dautofinancement : Le financement par les moyens propres de lentreprise constitue lautofinancement CAF = Rsultat de lexercice + dotation - reprises + ou valeur de cession 37. Le calcul et lanalyse des cots Le calcul et lanalyse des cots et de marges supposant la dfinition des charges retenir dans ces calculs pour lanalyse de lexploitation Les charges directes et indirectes Ces charges sont affectes aux centres danalyse selon des principes de rpartition il y a deux types danalyse : Les centres principaux qui regroupent les charges dapprovisionnement, de production et de distribution ; Les centres auxiliaires qui fournissent des services dentretien ou dadministration aux centres principaux 38. Les diffrents cots Le calcul des cots dune activit de production Cot dachat de matire premire = prix dachat (net des rductions obtenues) + frais dachat Cots de production = cots dachat des matires consommes + charges directes de production + charges indirectes de production Cots de revient = cot de production des produits vendus + frais de distribution + frais administratifs Le calcul des cots dune activit commerciale Cot dachat = prix dachat (net des rductions obtenues) + frais dachat Cots dachat des marchandises vendues = quantit vendues * CUMP* Cot de revient = cots dachat des marchandises vendues + frais de distribution + frais dadministration *CUMP = (stock initial en valeur + entres en valeur)/ (stock initial en quantit + entres en quantit) 39. Lanalyse du rsultat et la variabilit des charges La variabilit des charges Les charges fixes, Les charges variables Lanalyse diffrentielle permet de distinguer les charges fixes des charges variables et de calculer partir du tableau du compte e rsultat diffrentiel la marge sur cot variable, le taux de marge sur cot variable et le rsultat courant Marge sur cot variable (M/CV) = chiffre daffaires (net des rductions accordes) cots variables Taux de marge sur cot variable = (M/CV /chiffre daffaires) * 100 Rsultat courant = M/CV cots fixes 40. Le seuil de rentabilit Le seuil de rentabilit est le niveau dactivit o le bnfice est gale zro, lentreprise couvre alors la totalit de ses charges fixes Le seuil de rentabilit correspond lintersection entre la droite des charges fixes et la droite de la M/CV. 41. Seuil de rentabilit = cots fixes/ taux de marges sur cots variable Point mort = (seuil de rentabilit/ chiffre daffaires) * nombre de jours dactivit Marge de scurit = chiffre daffaires seuil de rentabilit Lindice de scurit = (marge de scurit / chiffre daffaires) * 100