Cours Complet Controle de Gestion

8/12/2019 Cours Complet Controle de Gestion

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GESTION DES FRAIS DE DISTRIBUTION

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. PRINCIPES GENERAUX. ........................................................................................... 2

Chapitre 2. ANALYSE DES FRAIS DISTRIBUTION. ................................................................. 2

Chapitre 3. EXEMPLE...................................................................................................................... 2

3.1. Enoncé et travail à faire. ................................................................................................. 2

3.2. Annexes. ........................................................................................................................... 3

3.2.1. Annexe 1. ........................................................................................................... 3

3.2.2. Annexe 2. ........................................................................................................... 3

3.3. Correction. ....................................................................................................................... 3

3.3.1. Travail 1. ........................................................................................................... 33.3.2. Travail 2. ........................................................................................................... 4

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Chapitre 1. PRINCIPES GENERAUX.

La prévision des coûts de distribution suit logiquement la prévision des ventes.

Ces charges de distributions, directes ou indirectes, variables ou fixes incluent :

• les salaires et commissions sur ventes des représentants et commerciaux,

• les frais d’emballages,

• les frais de transport sur ventes,

•

les frais d’études de marché,• les frais des campagnes publicitaires,

• les charges de personnel : de la direction commerciale, des magasins, du service après-vente,

...

• les amortissements des matériels et locaux de la distribution, etc...

• les redevances en cas de franchise,

• les loyers, assurances, etc...

Chapitre 2. ANALYSE DES FRAIS DISTRIBUTION.

Les frais de distribution constatés peuvent être différents des frais prévus lors de l’élaboration desbudgets et pour différentes raisons :

• non respect des contrats et des engagements,

• hausse des prix de la publicité,

• surconsommation et gaspillage,

• hausse des rémunérations des commerciaux,

• accroissements des charges de transport, d’assurances, etc...

Chapitre 3. EXEMPLE.

3.1. Enoncé et travail à faire.

Vous devez examiner les frais de distribution du mois actuel pour la Société STE.

Les informations disponibles dans le budget des frais de distribution et les dépenses réelles pour le

mois de décembre sont les suivantes :

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant les annexes suivantes :

• Annexe 1 : Tableau de calcul du budget flexible des frais des de distribution.• Annexe 2 : Tableau d'évaluation des écarts.

1°) Etablir le budget flexible des frais des de distribution pour l’activité réelle constatée.

2°) Evaluer les écarts et préciser ceux qui semblent les plus significatifs.



3.3.2. Travail 2.

TABLEAU D'EVALUATION DES ECARTS



GESTION DES VENTES - ECARTS SUR VENTES

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. INTRODUCTION. ........................................................................................................ 3

Chapitre 2. PREVISIONS DE VENTES. ........................................................................................ 3

2.1. Objectifs. .......................................................................................................................... 3

2.2. Contraintes. ...................................................................................................................... 3

2.3. Techniques de collecte des informations. ...................................................................... 32.4. Méthodes de traitement des données. ............................................................................ 4

2.4.1. La corrélation linéaire. ..................................................................................... 42.4.2. L'ajustement linéaire. ...................................................................................... 42.4.3. Les moyennes mobiles. ..................................................................................... 42.4.4. Les coefficients saisonniers. ............................................................................. 4

2.5. Estimation d'une proportion. ......................................................................................... 4

2.6. Prévisions et cycle de vie des produits. .......................................................................... 5

2.7. Elasticité de la demande par rapport au prix. .............................................................. 5

2.7.1. Principe. ............................................................................................................. 52.7.2. Exemple. ............................................................................................................ 52.7.3. Généralisation. .................................................................................................. 6

2.8. Budget des ventes. ........................................................................................................... 6

Chapitre 3. CONTRÔLE DES VENTES ET DES MARGES. ...................................................... 6

3.1. Analyse du chiffre d'affaires. ......................................................................................... 6

3.1.1. Ecart global sur ventes (E/G). ......................................................................... 63.1.2. Décomposition. .................................................................................................. 7

3.2. Analyse des marges. ........................................................................................................ 7

3.2.1. Ecart sur marge (E/M). .................................................................................... 73.2.2. Décomposition. .................................................................................................. 7

3.3. Analyse de l'écart sur résultat. ....................................................................................... 7

3.4. Cas des ventes multi produits. ........................................................................................ 8






4.2. Documents. ....................................................................................................................... 9

4.2.1. Document 1. ...................................................................................................... 94.2.2. Document 2. ...................................................................................................... 94.2.3. Document 3. .................................................................................................... 10

4.3. Annexes. ......................................................................................................................... 10

4.3.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 104.3.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 104.3.3. Annexe 3. ......................................................................................................... 114.3.4. Annexe 4. ......................................................................................................... 11

4.4. Correction. ..................................................................................................................... 12

4.4.1. Travail 1. ......................................................................................................... 124.4.2. Travail 2. ......................................................................................................... 124.4.3. Travail 3. ......................................................................................................... 124.4.4. Travail 4. ......................................................................................................... 13



Chapitre 1. INTRODUCTION.

La gestion budgétaire des ventes comprend plusieurs aspects :

• les prévisions de chiffre d’affaires,

• le budget des ventes,

• le budget des frais de distribution,

• le contrôle de la gestion des ventes,

• le contrôle des frais de distribution.

Chapitre 2. PREVISIONS DE VENTES.

2.1. Objectifs.

C’est un élément majeur de la gestion prévisionnelle dans les entreprises.

C’est à partir des prévisions de ventes que sont établis ensuite :

• les budgets des approvisionnements,

• les budgets de production,

• les budgets publicitaires,

• les budgets d’investissements,

• les plans de financement…

2.2. Contraintes.

L’estimation des ventes à venir, en quantités et en valeurs, tient compte des contraintes internes et

externes à l’entreprise.

Elle s’intègre dans une stratégie d’activité à court et à long terme.

A court terme, elle permet d’établir des budgets de ventes et des frais de distribution sous certaines

contraintes :

• le marché,

• la concurrence (qualité, prix, services après vente, ...),

• la capacité de production,

• les moyens financiers,

• les objectifs...

A long terme, d’autres considérations doivent être prises en compte :

• la politique commerciale,

• la gamme de produits et la diversification,

• les investissements,• le progrès technique,

• l’évolution des besoins,

• l’évolution du pouvoir d’achat...

2.3. Techniques de collecte des informations.

Plusieurs techniques de collecte des informations peuvent être envisagées :

• les enquêtes auprès de la clientèle actuelle ou potentielle,

• le suivi des panels de consommateurs,

•

les banques de données,• les statistiques des ventes réalisées selon les produits, les régions, les clients...

• les études de marché...



2.4. Méthodes de traitement des données.

Les méthodes de traitement des données et de prévisions sont multiples et sont basées sur le

principe de l’extrapolation c’est à dire la projection sur le futur des phénomènes observés dans le

passé.

2.4.1. La corrélation linéaire.

Le coefficient de corrélation linéaire indique l’intensité de la relation qui existe entre deux variables(x et y).

2.4.2. L'ajustement linéaire.

Une droite y = f (x) permet de prévoir les ventes y en fonction des valeurs d’une variable x. Si la

variable x représente des périodes de temps, la droite représente la tendance ou trend.

L’ajustement de la droite est effectué par la méthode des moindres carrés.

2.4.3. Les moyennes mobiles.

Les moyennes mobiles servent à déterminer la tendance.

Cas de données mensuelles :

m1 = 1/12 (y1+y2+…+y11+y12)

m2 = 1/12 (y2+y3+…+y12+y13)

m3 = 1/12 (y3+y4+…+y13+y14)

…

2.4.4. Les coefficients saisonniers.

Tout d’abord, il s’agit de calculer les rapports à la tendance :

Le coefficient saisonnier est la moyenne (ou la médiane) de tous les rapports concernant le même

mois (ou trimestre) pour différentes années.

2.5. Estimation d'une proportion.

Dans un échantillon de n personnes, le pourcentage de personnes clientes est de p.

Il y a une très forte probabilité (95 %) pour que la proportion de personnes clientes appartienne à

l’intervalle :



2.6. Prévisions et cycle de vie des produits.

2.7. Elasticité de la demande par rapport au prix.

2.7.1. Principe.

L’impact de l’action commerciale engendre des ventes prévisibles selon les actions entreprises :

• publicitaires,

• promotionnelles,• politique des prix,

• politique de distribution,

• la force de vente.

La politique des prix peut avoir des conséquences sur les ventes mesurées par l’élasticité de la

demande par rapport au prix de vente.

L’élasticité se calcule en rapprochant la variation de la demande engendrée par une variation du

prix.

2.7.2. Exemple.

Quelle est la conséquence d’une hausse de prix d’un paquet de cigarettes sur le nombre depaquets consommés ?

Quelle est l’élasticité de la consommation de cigarettes par rapport au prix du paquet ?



Interprétation du résultat :

Une hausse de 10 % du prix du paquet de cigarettes entraîne une baisse de 20 % de la

consommation soit une variation 2 fois moindre.

2.7.3. Généralisation.

2.8. Budget des ventes.

Les budgets des ventes peuvent être élaborés :

• par famille de produits,

• par produit,

• par période (mois, trimestre, saison, année, ...),

• par région, par secteur géographique,

• par centre de responsabilité (secteur géographique, canal de distribution, famille de produits,

...).

NB : Voir exemple (chapitre 4 : documents 1 et 2).

Chapitre 3. CONTRÔLE DES VENTES ET DES MARGES.

Le service « contrôle de gestion » d’une entreprise commerciale et/ou industrielle est chargé du

suivi du chiffre d’affaires, des marges et des frais de distribution.

3.1. Analyse du chiffre d'affaires.

3.1.1. Ecart global sur ventes (E/G).

Le contrôle des ventes conduit à faire apparaître des écarts entre les prévisions et les réalisations,

que ce soit pour les quantités ou pour les prix.

Ainsi, une augmentation des quantités vendues peut être due à une baisse des prix de ventepréjudiciable aux marges commerciales.

Inversement une hausse du prix de vente, conséquence d’une augmentation des coûts d’achat ou de

production peut entraîner une baisse des quantités vendues.

Dans un contexte concurrentiel, l’objectif est de veiller à la compétitivité de l’entreprise par la

qualité des produits et des services mais aussi par une politique de prix adaptée au marché.



3.1.2. Décomposition.

Soit :

• Pr : prix de vente réel

• Pp : prix de vente prévu ou préétabli

• Qr : quantité réelle vendue

• Qp : quantité prévue de vente

3.2. Analyse des marges.

3.2.1. Ecart sur marge (E/M).

Augmenter les quantités de biens vendus peut conduire les commerciaux à baisser les prix de vente

par l’octroi de remises élevées aux clients. Les marges commerciales diminuent et la rentabilité del’entreprise baisse.

Il est possible aussi de constater des ventes concentrées sur des produits à faible marge (produits

d’appel, présence sur un créneau, gamme de produits).

Il est donc nécessaire d’orienter les ventes vers des produits plus rentables en encourageant la force

de vente et les commerciaux par des taux de commissions attractifs ou par les techniques

publicitaires et promotionnelles.

3.2.2. Décomposition.

3.3. Analyse de l'écart sur résultat.

L’analyse de l’écart sur résultat doit conduire à en déterminer l’origine et surtout le niveau de

responsabilité :

• la distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes,

• la production et les responsables des coûts de production.



Principes d’évaluation :

3.4. Cas des ventes multi produits.

Pour affiner l’analyse des écarts sur marge il faut tenir compte de la variété des ventes et de la

répartition du chiffre d’affaires sur plusieurs produits ayant des marges spécifiques.



Une société commercialise divers appareils électroménagers.

La distribution des produits est répartie, sous la direction du directeur commercial, entre trois

représentants qui ont chacun en charge une zone géographique à prospecter.

Employé du service de contrôle de gestion, vous devez procéder à l’analyse des résultats obtenus

par les commerciaux et les comparer aux objectifs prévus. A cette fin, on vous confie les documents

et annexes suivants :

• Document 1 : Activité prévisionnelle de l’entreprise par zone pour les 4 trimestres à venir.

• Document 2 : Récapitulatif des ventes prévisionnelles, par période, par appareil, par zone.

• Document 3 : Ventes réelles et prévues de l'année écoulée.

• Annexe 1 : Tableau de comparaison des chiffres d'affaires réalisés et prévus.

• Annexe 2 : Tableau d'analyse des écarts globaux sur chiffres d'affaires.

• Annexe 3 : Tableau de comparaison des marges réalisées et prévues.

• Annexe 4 : Tableau d'analyse des écarts sur marges.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant les documents et annexes ci-dessus :

1°) Comparer le chiffre d’affaires réalisé au chiffre d’affaires prévu par catégorie d’appareils et

faire apparaître l’écart global sur ventes. 2°) Analyser les écarts globaux en deux sous écarts : écart

sur quantité (ou sur volume) et écart sur prix de vente.

3°) Comparer la marge réalisée à la marge prévue par catégorie d’appareils et faire apparaître lesécarts sur marges et l'écart sur résultat.

4°) Analyser les écarts sur marges en deux sous écarts : écart sur quantité (ou sur volume) et écart

sur marge unitaire.



4.2. Documents.

4.2.1. Document 1.

ACTITIVE PREVISIONNELLE DE L'ENTREPRISE PAR ZONE POUR LES QUATRETRIMESTRES A VENIR

4.2.2. Document 2.

RECAPITULATIF DES VENTES PREVISIONNELLES PAR PERIODE, APPAREIL ETZONE



4.2.3. Document 3.

VENTES REELLES ET PREVUES DE L'ANNEE ECOULEE

4.3. Annexes.

4.3.1. Annexe 1.

TABLEAU DE COMPARAISON DES CHIFFRES D'AFFAIRES REALISES ET PREVUS

4.3.2. Annexe 2.

ANALYSE DES ECARTS GLOBAUX



4.3.3. Annexe 3.

TABLEAU DE COMPARAISON DES MARGES REALISEES ET PREVUES

4.3.4. Annexe 4.

ANALYSE DES ECARTS SUR MARGES



4.4. Correction.

4.4.1. Travail 1.

TABLEAU DE COMPARAISON DES CHIFFRES D'AFFAIRES REALISES ET PREVUS

4.4.2. Travail 2.

ANALYSE DES ECARTS GLOBAUX

4.4.3. Travail 3.

TABLEAU DE COMPARAISON DES MARGES REALISEES ET PREVUES



4.4.4. Travail 4.

ANALYSE DES ECARTS SUR MARGES



L'ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. GENERALITES. ........................................................................................................... 3

Chapitre 2. EVALUATION DES COÛTS PREETABLIS ET DES CHARGES DIRECTES. .. 3

Chapitre 3. DETERMINATION DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES. ........................ 3

3.1. Méthode employée. .......................................................................................................... 3

3.2. Nature et interprétation des écarts. ............................................................................... 3Chapitre 4. ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES. ........................................ 3

4.1. Ecart sur matière. ............................................................................................................ 3

4.1.1. Principe. ............................................................................................................. 34.1.2. Evaluation. ........................................................................................................ 44.1.3. Remarques. ....................................................................................................... 4

4.2. Ecart sur main d'œuvre. ................................................................................................. 4


4.3. Ecart GLOBAL sur charges directes. ........................................................................... 5

4.3.1. Principe. ............................................................................................................. 54.3.2. Evaluation. ........................................................................................................ 5

4.4. Exemple 01. ...................................................................................................................... 5

4.4.1. Enoncé et travail à faire. .................................................................................. 54.4.2. Annexe 1. ........................................................................................................... 64.4.3. Annexe 2. ........................................................................................................... 64.4.4. Correction du travail 1. .................................................................................... 64.4.5. Correction du travail 2. .................................................................................... 7

4.5. Ecart TOTAL sur charges directes. .............................................................................. 7





4.6. Exemple 02. ...................................................................................................................... 8

4.6.1. Enoncé et travail à faire. .................................................................................. 84.6.2. Annexe 1. ........................................................................................................... 84.6.3. Annexe 2. ........................................................................................................... 94.6.4. Correction du travail 1. .................................................................................... 94.6.5. Correction du travail 2. .................................................................................. 10

Chapitre 5. CAUSES DES ECARTS DEFAVORABLES. ........................................................... 10

5.1. Pour les matières premières. ........................................................................................ 105.2. Pour la main d'œuvre. ................................................................................................... 11

Chapitre 6. SYNTHESE. ................................................................................................................. 11

Chapitre 7. APPLICATION. .......................................................................................................... 12

7.1. Enoncé et travail à faire. ............................................................................................... 12

7.2. Documents. ..................................................................................................................... 12

7.2.1. Document 1. .................................................................................................... 127.2.2. Document 2. .................................................................................................... 12

7.3. Annexes. ......................................................................................................................... 137.3.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 137.3.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 13

7.4. Correction. ..................................................................................................................... 14

7.4.1. Travail 1. ......................................................................................................... 147.4.2. Travail 2. ......................................................................................................... 147.4.3. Travail 3. ......................................................................................................... 157.4.4. Travail 4. ......................................................................................................... 15



Chapitre 1. GENERALITES.

La méthode des coûts préétablis consiste à :

• déterminer des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité normale,

• évaluer les coûts réels constatés pour l’activité réelle,

• mesurer les écarts entre coûts réels constatés et coûts préétablis,

• analyser les écarts ainsi obtenus.

Chapitre 2. EVALUATION DES COÛTS PREETABLIS ET DES CHARGES DIRECTES.

Pour les charges directes, il s’agit essentiellement des matières premières (MP) et de la main

d’œuvre directe (MOD). Les principes d’évaluation sont les suivants :

1°) Coût préétabli des matières premières :

Coût des matières premières = Coût unitaire préétabli x Quantité préétablie

2°) Coût préétabli de la main d’œuvre :

Coût de la main d’œuvre = Taux horaire préétabli x Nombre d’heures préétabli

Chapitre 3. DETERMINATION DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES.

3.1. Méthode employée.

Il convient :

• d’ajuster les coûts standards à la production réelle,

• de comparer les coûts réels et les coûts standards par élément,

• de déterminer les écarts sur coût et sur quantité (matières premières, main d’oeuvre),• d’analyser les écarts en recherchant les causes.

3.2. Nature et interprétation des écarts.

• Coût Réel > Coût Préétabli => ECART DEFAVORABLE (+)

• Coût Réel < Coût Préétabli => ECART FAVORABLE (-)

Chapitre 4. ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES.

4.1. Ecart sur matière.

4.1.1. Principe.

L’écart global sur matière peut se décomposer en deux sous-écarts :

• un écart entre la quantité réellement consommée par rapport à une quantité préétablie,

• un écart entre le coût réellement constaté et le coût préétabli.

Abréviations utilisées :

• CR : Coût Réel ;

• QR : Quantité Réelle ;• CP : Coût Préétabli ;• QP : Quantité Préétablie.



4.1.2. Evaluation.

• Ecart sur quantité (E/Q) :

E/Q = (QR - QP) x CP

• Ecart sur coût (E/C) :

E/C = (CR - CP) x QR

•

Ecart global sur matières premières (EG /MP) :

EG/MP = E/Q + E/C

= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR

= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)= (QR x CR) - (QP x CP)

4.1.3. Remarques.

• L’écart sur coût est calculé par rapport à la quantité réelle.

• L’écart sur quantité est évalué au coût préétabli.• Les matières premières sont à la fois des charges directes et des charges variables.

4.2. Ecart sur main d'œuvre.

4.2.1. Principe.Il se décompose également en deux sous-écarts :

• un écart entre le temps réellement passé et le temps prévu ou préétabli,

• un écart entre le taux horaire réel et le taux horaire préétabli.

Abréviations utilisées :

• tR : taux horaire Réel ;• TR : Temps Réel ;• tP : taux horaire Préétabli ;• TP : Temps Préétabli.

4.2.2. Evaluation.

• Ecart sur temps (E/T) :

E/T = (TR - TP) x tP

•

Ecart sur taux horaire (E/th) : E/th = (tR - tP) x TR

• Ecart global sur main d’oeuvre (EG/MO) :

EG/MO = E/T + E/th

= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR

= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)= (TR x tR) -(TP x tP)

4.2.3. Remarques.

• L’écart sur taux horaire est calculé par rapport au temps réel.• L’écart sur temps est évalué au coût préétabli.• Les charges de main d’œuvre sont à la fois des charges directes et des charges variables.



4.3. Ecart GLOBAL sur charges directes.

4.3.1. Principe.

Il traduit l’écart entre :

• le coût réel constaté,• le coût préétabli de la production réelle.

Il inclut les deux écarts comprenant eux-mêmes deux sous-écarts :

• écart sur matières premières,

• écart sur quantité,

• écart sur prix,

• écart sur main d’œuvre,

• écart sur temps,

• écart sur taux horaire.

4.3.2. Evaluation.

EG/CD = EG/MP + EG/MO = [(QR x CR) - (QP x CP)] + [(TR x tR) -(TP x tP)]

4.4. Exemple 01.

4.4.1. Enoncé et travail à faire.

Dans la Société LAPOMPE, les prévisions de fabrication de chaussures en cuir d’un atelier et les

calculs de coût sont effectués à partir des informations suivantes :

On vous informe par ailleurs que :

• La Production Prévue (PP) pour la période était de 1 000 unités.

• La Production Réelle (PR) est de 1 100 unités.


• Annexe 1 : Calcul de l'écart GLOBAL sur charges directes.

• Annexe 2 : Décomposition et vérification de l'écart GLOBAL.

1°) Evaluer l'écart GLOBAL sur coût des charges directes entre :

- le coût réel constaté ;

- le coût préétabli de la production réelle.

2°) Décomposer et vérifier cet écart GLOBAL.



4.4.2. Annexe 1.

4.4.3. Annexe 2.

4.4.4. Correction du travail 1.




4.5. Ecart TOTAL sur charges directes.

4.5.1. Principe.

L’écart total sur charges directes est obtenu par différence entre :

• le coût réel constaté de la production réelle (PR) ;• et le coût préétabli de la production prévue (PP).

Il se justifie donc par :

• un écart dû à une différence entre production réelle et production prévue soit un écart surVolume de Production (E/V) ;

• un écart sur la quantité consommée par rapport au coût standard ;

• un écart sur le coût unitaire.

4.5.2. Evaluation.

L’écart total pour chaque élément de charges directes peut être ainsi décomposé en 3 sous écarts :

• Sous écart sur quantité dû à la différence de volume de production entre la production réelle

et la production prévue soit un écart sur volume de production :

E/V = (QR - QP) x CP ou E/V = (PR – PP) x CP

• Sous écart sur quantité dû à une variation de la consommation par rapport au standard :

E/Q = (QR - QP adaptée à la production réelle) x CP

• Sous écart sur coût :E/C = (CR - CP) x QR



4.5.3. Remarques.

• Les écarts sur volume et sur quantité sont évalués au coût préétabli .

• Eventuellement des écarts peuvent être calculés pour la main d’œuvre :

o en raison de majoration des taux horaires pour les heures supplémentaires ;

o en raison de perte de temps pour panne ou retard d’approvisionnement.

4.6. Exemple 02.4.6.1. Enoncé et travail à faire.

Reprenons l'exemple de la Société LAPOMPE dont les prévisions de fabrication de chaussures en

cuir d’un atelier et les calculs de coûts sont effectués à partir des informations suivantes :

On vous informe par ailleurs que :

• La Production Prévue (PP) pour la période était de 1 000 unités.

• La Production Réelle (PR) est de 1 100 unités.


• Annexe 1 : Calcul de l'écart sur VOLUME de production.

• Annexe 2 : Décomposition et vérification de l'écart total.

1°) Evaluer l'écart sur VOLUME de production entre :

- le coût réel constaté ;

- le coût préétabli de la production prévue.

2°) Décomposer et vérifier cet écart total.

4.6.2. Annexe 1.



4.6.3. Annexe 2.





Chapitre 5. CAUSES DES ECARTS DEFAVORABLES.

Quelles peuvent être les origines des différents écarts ?

Quelles solutions peut-on envisager pour y remédier ?

5.1. Pour les matières premières.

ORIGINES DES ECARTS : SOLUTIONS ENVISAGEABLES :

- Coût préétabli sous évalué => Revoir le coût standard.

- Gaspillage => Economie et optimisation.

- Qualité défectueuse => Voir fournisseur.

- Défaut à la fabrication => Modification des méthodes.

- Erreurs de prévision / quantité => Revoir standard technique.

- Augmentation des prix => Voir fournisseur

- ...



5.2. Pour la main d'œuvre.

ORIGINES DES ECARTS : SOLUTIONS ENVISAGEABLES :

- Sous évaluation des durées => Voir standard technique.

- Recours aux heures supplémentaires => Durée du travail.

- Incidents techniques, perte de temps => Voir processus de production.

- Qualification insuffisante => Formation du personnel.

- Encadrement défaillant => Recrutement

- Augmentation des salaires => Négociation.

- Mouvements sociaux => Gestion des conflits.

- ...

Chapitre 6. SYNTHESE.

ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES DIRECTES



Chapitre 7. APPLICATION.


Le comptable de la Société KAZED vous confie les documents et annexes suivants concernant le

produit ZK :

• Document 1 : Coût standard d'une unité de produit ZK.

• Document 2 : Charges réelles constatées pour le mois de décembre 200N.

• Annexe 1 : Tableau de calcul des écarts.

• Annexe 2 : Tableau de décomposition et de vérification de l'écart total.

Par ailleurs, on vous communique les niveaux de production suivants :

• La production réelle de la période a été de 7 000 unités.• La production prévue pour la période était de 7 200 unités.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant des documents et annexes ci-dessus :

1°) Evaluer le coût de production REEL et le coût de production PREVU puis déterminer les

différents écarts sur charges directes.

2°) Analyser et vérifier les différents écarts sur charges directes.

3°) Représenter les écarts globaux sur matière A et B sous forme de graphes en aires.

4°) Représenter l'écart global sur main d'œuvre sous forme de graphe vectoriel.

7.2. Documents.

7.2.1. Document 1.

7.2.2. Document 2.



7.3. Annexes.

7.3.1. Annexe 1.

7.3.2. Annexe 2.



7.4. Correction.

7.4.1. Travail 1.

7.4.2. Travail 2.



7.4.3. Travail 3.

7.4.4. Travail 4.



RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR- 1 -

L'ANALYSE DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. GENERALITES. ........................................................................................................... 3

Chapitre 2. BUDGETS FLEXIBLES. .............................................................................................. 3

2.1. Principes. .......................................................................................................................... 3

2.2. Exemple. ........................................................................................................................... 3

2.3. Ajustement des coûts standards ou préétablis à la production réelle. ....................... 4

Chapitre 3. DETERMINATION DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES .................... 4

3.1. Méthode d'analyse des écarts. ........................................................................................ 4

3.1.1. Ecart Total (E/T). ............................................................................................. 43.1.2. Ecart sur Volume (E/V). .................................................................................. 4

3.1.3. Ecart Global (E/G). .......................................................................................... 5

3.1.4. Relation entre les trois écarts. ......................................................................... 53.2. Méthode d'analyse de l'écart global. ............................................................................. 5

3.2.1. Ecart sur Budget (E/B). .................................................................................... 5

3.2.2. Ecart sur Activité (E/A). .................................................................................. 53.2.3. Ecart sur Rendement (E/R). ............................................................................ 6

3.2.4. Vérification. ....................................................................................................... 63.2.5. Représentation graphique. .............................................................................. 6

Chapitre 4. INTERPRETATION DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES. .................. 6

4.1. Ecart sur Budget.............................................................................................................. 6

4.2. Ecart sur Activité. ........................................................................................................... 64.3. Ecart sur Rendement. ..................................................................................................... 6

Chapitre 5. SYNTHESE. ................................................................................................................... 7




Chapitre 6. APPLICATION 01. ....................................................................................................... 8


6.2. Annexe. ............................................................................................................................. 8

6.3. Correction. ....................................................................................................................... 9

Chapitre 7. APPLICATION 02. ..................................................................................................... 10

7.1. Enoncé et travail à faire. ............................................................................................... 10

7.2. Documents. ..................................................................................................................... 10

7.2.1. Document 1. .................................................................................................... 107.2.2. Document 2. .................................................................................................... 10

7.3. Annexes. ......................................................................................................................... 11

7.3.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 117.3.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 11

7.4. Correction. ..................................................................................................................... 12

7.4.1. Travail 1. ......................................................................................................... 127.4.2. Travail 2. ......................................................................................................... 12



2.3. Ajustement des coûts standards ou préétablis à la production réelle.

Comme pour les charges directes, il est nécessaire de faire référence à l’activité normale du centre

et au coût préétabli pour les charges indirectes.

1°) L’activité normale doit être adaptée à la production réelle :

2°) Le coût standard de l’unité d’œuvre doit ensuite être adapté à la production réelle :

Chapitre 3. DETERMINATION DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES

Certaines expressions déjà utilisées pour l’analyse des écarts sur les charges directes sont présentespour l’analyse des écarts sur les charges indirectes : écart global, écart sur volume, écart total.

3.1. Méthode d'analyse des écarts.

3.1.1. Ecart Total (E/T).

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

• le coût réellement constaté,

• et le coût préétabli pour la production qui était prévue.

3.1.2. Ecart sur Volume (E/V).

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre

• le coût préétabli pour la production réelle,

•

et le coût préétabli pour la production qui était prévue.



3.1.3. Ecart Global (E/G).

Il s’agit de faire apparaître, pour les charges indirectes, la différence entre :

• le coût réellement constatée,

• et le coût préétabli pour la production réelle.

3.1.4. Relation entre les trois écarts.

3.2. Méthode d'analyse de l'écart global.

L’écart global sur charges indirectes résulte de la combinaison de plusieurs faits :

• une différence due aux charges variables,

• une différence sur le coût de l’unité d’œuvre,

• une différence sur le nombre d’unités d’œuvre.

Pour les charges indirectes, l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en 3 sous-écarts

afin de faciliter la recherche des causes :

3.2.1. Ecart sur Budget (E/B).

Cet écart peut être rapproché de l’écart sur coût, et en particulier de l’écart sur coût des facteurs de

production.

Si l’écart est positif, il est donc défavorable.

S’il est négatif, il est donc favorable.

3.2.2. Ecart sur Activité (E/A).

L’activité réelle peut être inférieure à l’activité normale. Dans ce cas la totalité des charges fixes n’a

pu être imputée à la production du fait de la sous-activité. Dans le cas inverse, l’écart favorable

traduit une sur-activité.

L’écart sur activité correspond donc à l’écart sur imputation des charges fixes (voir méthode de

l’imputation rationnelle des charges de structure).




S’il est négatif, il est donc favorable

Cet écart peut être retrouvé, pour vérification, de la façon suivante :

E/A = Coût fixe préétabli de l’unité d’œuvre x (Activité Normale - Activité Réelle)

3.2.3. Ecart sur Rendement (E/R).

Il provient du fait que pour une production réalisée, la consommation d’unités d’oeuvre est

différente des prévisions, d’où un écart sur quantité d’unités consommées.

Il s’agit là d’une origine interne et de la responsabilité de l’atelier ou du centre d’analyse.


S’il est négatif, il est donc favorable.

3.2.4. Vérification.

Pour contrôler l’exactitude des différents sous-écarts, il est nécessaire d’établir la relation suivante :

3.2.5. Représentation graphique.

L’analyse des écarts peut elle aussi être traduite sous forme graphique :

• graphique rectangulaire (aires) ;

• graphique vectoriel.

Chapitre 4. INTERPRETATION DES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES.

4.1. Ecart sur Budget.

Cet écart traduit la différence entre le montant des charges indirectes réellement constaté pour le

centre d’analyse et le coût préétabli adapté à l’activité réelle (ou budget flexible).

4.2. Ecart sur Activité.

Il est dû à une différence entre le budget prévu pour l’activité réelle constatée et le coût préétabli

correspondant à la même activité.

L’écart concerne l’imputation des charges fixes. Son origine se situe par une différence entre

l’activité réelle et l’activité normale.

Il est encore appelé « coût d’imputation rationnelle ».

4.3. Ecart sur Rendement.

C’est la différence entre le nombre d’unités d’œuvre réellement employé pour la production et le

nombre d’unités d’œuvre qui aurait dû être consommé. Cette différence est évaluée au coût

préétabli.




LES ECARTS SUR CHARGES INDIRECTES




Chapitre 6. APPLICATION 01.


L’entreprise ROSE fabrique un produit « GE ».

Au cours du processus d’élaboration d’un produit final, la matière première utilisée transite dans un

atelier A dont l’activité est exprimée en Heures-Machines.

La fiche de coût préétabli, établi par le contrôle de gestion fait apparaître, les informations

suivantes :

• activité préétablie par produit (NUO par produit) : 12 Heures,

• coût standard de l’unité d’œuvre (l’heure) (CSUO) : 60 € dont 51,50 € de charges variables,

• charges fixes totales de l’atelier : 850 000 €,

• unité d’œuvre retenue : heure machine.

La production normale ou prévue est de 10 000 unités,

Les services comptables fournissent en fin de mois les éléments suivants issus de la production

réelle :

• production réelle : 12 000 unités,

• activité réelle (nombre d’heures réel) : 145 000 H,

• coût total réel du centre A : 10 500 000 €.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-dessous :

Pour les charges indirectes du centre d’analyse « atelier A », calculer et analyser :

- l’écart global pour la production réelle,

- l’écart sur volume de production,

- l’écart total par rapport à la production prévue,

- les sous-écarts sur charges indirectes du centre d’analyse « atelier A ».

puis vérifier la concordance des résultats obtenus.

6.2. Annexe.



6.3. Correction.



Chapitre 7. APPLICATION 02.


La Société CARDIN fabrique un produit X nécessitant de la matière première, de la main d’œuvre

et le passage dans un atelier de fabrication.

Le service « contrôle de gestion » vous fait parvenir les documents et annexes suivants :

•

Document 1 : Fiche de coût préétabli.• Document 2 : Coût de production réel.

• Annexe 1 : Tableau de calcul et d'analyse des écarts sur charges directes.

• Annexe 2 : Tableau de calcul et d'analyse des écarts sur charges indirectes.

Par ailleurs, on vous informe que :

• la production mensuelle normale ou prévue est de 150 produits ;

• la production réelle du mois a été de 130 produits.

TRAVAIL A FAIRE :

En utilisant les documents et annexes ci-dessus, évaluer et analyser les écarts :

- sur charges directes,

- sur charges indirectes.

7.2. Documents.

7.2.1. Document 1.

7.2.2. Document 2.




7.3. Annexes.

7.3.1. Annexe 1.

7.3.2. Annexe 2.




7.4. Correction.

7.4.1. Travail 1.

7.4.2. Travail 2.



RESSOURCES EN GESTION POUR L’INGENIEUR

- 1 -

LES CENTRES DE RESPONSABILITE ET LES CESSIONS INTERNES

TABLE DES MATIERES

Introduction. ....................................................................................................................................... 3

Chapitre 1. Définition. ....................................................................................................................... 3

Chapitre 2. Différentes catégories de centres de responsabilité. ................................................... 3

2.1. Centre de coûts. ............................................................................................................... 3

2.2. Centre de dépenses discrétionnaires. ............................................................................. 32.3. Centre de recettes. ........................................................................................................... 4

2.4. Centre de profit. .............................................................................................................. 4

2.5. Centre d’investissement. ................................................................................................. 42.6. Tableau de synthèse. ....................................................................................................... 4

2.7. Exemple d’organisation. ................................................................................................. 5

Chapitre 3. Détermination des prix de cession internes. ................................................................ 5

3.1. Notion de prix de cession interne. .................................................................................. 5

3.2. Prix de cession interne et résultat global. ...................................................................... 53.3. Exemple. ........................................................................................................................... 6

3.3.1. Enoncé et travail à faire. .................................................................................. 63.3.2. Annexe 1. ........................................................................................................... 6

3.3.3. Annexe 2. ........................................................................................................... 6

3.3.4. Travail 1. ........................................................................................................... 73.3.5. Travail 2. ........................................................................................................... 7

3.4. Prix de cession interne et valorisation des stocks. ........................................................ 73.5. Méthodes fondées sur les coûts. ..................................................................................... 7

3.5.1. Evaluation au coût réel. ................................................................................... 7

3.5.2. Evaluation au coût standard. .......................................................................... 73.5.3. Evaluation au coût marginal. .......................................................................... 7

3.5.4. Evaluation au coût d’opportunité. .................................................................. 83.5.5. Méthodes fondées sur le prix du marché. ....................................................... 8

3.5.6. Critères de choix de la méthode de fixation du prix. .................................... 8

Chapitre 4. Tableau de comparaison des méthodes........................................................................ 8

Chapitre 5. Synthèse. ......................................................................................................................... 9




Chapitre 6. Application. .................................................................................................................... 9


6.2. Annexes. ......................................................................................................................... 106.2.1. Annexe 1. ......................................................................................................... 10

6.2.2. Annexe 2. ......................................................................................................... 106.3. Correction. ..................................................................................................................... 10

6.3.1. Travail 1. ......................................................................................................... 10

6.3.2. Travail 2. ......................................................................................................... 11

6.3.3. Travail 3. ......................................................................................................... 116.3.4. Travail 4. ......................................................................................................... 116.3.5. Travail 5. ......................................................................................................... 11



Introduction.

Dans les grandes entités, il est nécessaire de scinder l’activité en sous-ensembles dotées d’une

autorité pour gérer des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs prédéfinis

après négociation avec la hiérarchie.

L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne, des relations

clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite unité en matière de souplesse

et de réactivité avec les économies d’échelle induites par la taille de l’entité.

Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de gestion et sont évalués sur

leur capacité à respecter les objectifs fixés.

Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit déterminer des prix de

cessions internes permettant de :

• respecter l’efficacité de l’entité,

• maîtriser l’évaluation de l’efficience de chaque centre,

• respecter l’autonomie du responsable de l’unité.

Chapitre 1. Définition.

Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de

l’activité de chaque responsable.

Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué.

Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans un laboratoire, chef

d’atelier dans l’industrie, …

Chapitre 2. Différentes catégories de centres de responsabilité.

En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs catégories de centres deresponsabilité.

2.1. Centre de coûts.

L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible,

dans un temps imparti.

La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure :

• coût : coût de production, lot économique, niveau de stock • délai : temps de réaction à une commande

• qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie, taux de panne

2.2. Centre de dépenses discrétionnaires.

Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle.

Il dispose d’un budget de gestion.

Le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.



2.3. Centre de recettes.

L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de

marchandises, de produits et de services selon la nature de l’activité de l’entité.

2.4. Centre de profit.

Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la minimalisation

des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et lagestion des recettes.

Les critères de performance sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre

d’affaires, rentabilité des capitaux investis. La vision se situe à court et moyen terme.

2.5. Centre d’investissement.

Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds propres et

dettes financières).

Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement.

Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à longterme.

Les critères de performances portent sur les rendements des actifs, le taux de rentabilité, la valeur

actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le ratio d’endettement, l’effet de levier financier.

2.6. Tableau de synthèse.

Nature du centre deresponsabilité

CaractéristiquesCritères etindicateurs

MissionsNiveaux dans la

structure

Centre de coûts

Activité au moindre

coût, respect de laqualité et des délais

Le centre n’est pas

responsable du niveau

d’activité

Quantité produite

Coût unitaire del’unité d’œuvre

Coût du produit

Qualité

Délai

Production,

fabrication

Usine

AtelierMagasin de stockage ou

dépôt

Centre de dépenses

discrétionnaires

Pas d’objectifs

prédéfinis

Respect du budget

Qualité du service

Coût total du centre

Qualité du service

Délai de traitement

Service rendu Services administratifs,

services comptables,

contrôle de gestion

Centre de recettes

Maximiser le chiffre

d’affaires

Minimiser les frais de

distribution

Montant et structure

du chiffre d’affaires

Coûts spécifiques

Vente ou chiffre

d’affaires

Services commerciaux

Rayons

Billetteries

Centre de profit

Responsabilité globale :chiffre d’affaires et

consommations

Peu de marge de

manœuvre

MargeEfficience des moyens

utilisés

Qualité

Respect des délais

Résultat Usine, unité,établissement, magasin

Centred’investissement ou

de rentabilité

Responsabilité globale

de la rentabilité desmoyens financiers

Responsabilité des

coûts liés à la capacité

Vision globale de

l’efficienceCoût du gaspillage

Coût de la sous-

activité

Rentabilité des

capitaux investis

Filiales

Remarques :

Les opérations de cessions internes entre centres de responsabilités d’une même entité seneutralisent.



Il en est de même pour les opérations intra-groupes ou entre filiales d’un même groupe dans le

cadre de la consolidation des comptes.

2.7. Exemple d’organisation.

Centre administratif et comptable

Vente de véhicules neufs (VN)

Vente de véhicules d’occasion (VO) Centre de formation

Magasin de pièces détachéesAtelier de réparation

Le centre administratif et comptable assure le suivi des taches administratives relatives à la vente devéhicules neufs, d’occasion et aux réparations (facturation, encaissements,…).

L’atelier de réparation effectue les réparations des véhicules d’occasion et à la mise en circulation

puis l’entretien des véhicules neufs (plaques d’immatriculation, révisions, contrôles, …).

Le magasin de pièces détachées fournit les éléments nécessaires à l’atelier de réparation.

Le centre de formation assure la formation professionnelle continue des mécaniciens et carrossiers.

Chapitre 3. Détermination des prix de cession internes.

Les échanges entre les centres d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon un prix dit« prix de cession interne ».

3.1. Notion de prix de cession interne.

Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre unités de

production.

Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne.

Le produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur.

La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la performance de chaque centreen veillant à l’intérêt de l’entreprise.

3.2. Prix de cession interne et résultat global.

Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du marché.

Quelle que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste identique.

Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne est don

neutre sur le résultat global de l’entité.



3.3. Exemple.

3.3.1. Enoncé et travail à faire.

Un centre de responsabilité C1 cède la totalité de sa production au centre C2 soit 5000 unités.

Pour réaliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes :

• Achats externes : 40 000 €

•Autres charges : 30 000 €

Le produit acheté par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90 €.

Pour réaliser son activité le centre C2 engage 24 000 € d’autres charges.

Deux hypothèses de prix de cession interne sont envisagées :

• H1 : 60 €

• H2 : 70 €

Travail à faire : en utilisant les annexes suivantes :

• Annexe 1 : tableau de calcul du résultat H1.

• Annexe 2 : tableau de calcul du résultat H2.

Evaluer le résultat des centres de responsabilité et le résultat global de l’entreprise dans chaque

hypothèse.

3.3.2. Annexe 1.

3.3.3. Annexe 2.



3.3.4. Travail 1.

3.3.5. Travail 2.

3.4. Prix de cession interne et valorisation des stocks.

Pour le centre vendeur, le stock de produits finis de fin d’exercice est évalué au coût de production.

Pour le centre acheteur, le stock de produits de fin d’exercice est évalué au coût de production

majoré de la marge réalisée par le centre vendeur. Une régularisation doit donc être effectuée.

3.5. Méthodes fondées sur les coûts.

3.5.1. Evaluation au coût réel.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est peu utilisée.

3.5.2. Evaluation au coût standard.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes facilite la mesure de la performance dans le

centre vendeur qui pourra mettre en évidence des écarts avec les coûts réels.

3.5.3. Evaluation au coût marginal.

Pour un niveau d’activité constant, le coût marginal est composé essentiellement du coût variable.

Il existe une difficulté de mise en œuvre de cette méthode d’évaluation, en raison de la distinctionentre maximisation des résultats globaux (optimum économique et financier) et bénéfice maximal

sur une opération ponctuelle de cession interne (optimum technique).



3.5.4. Evaluation au coût d’opportunité.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est fonction du prix du marché que ce soit

pour une acquisition par un centre ou une cession pour un autre centre de responsabilité.

En conclusion, les méthodes d’évaluation utilisées pour les cessions entre centres productifs sont

surtout fondées sur les coûts alors qu’il n’existe pas de possibilité d’approvisionnement en externe

ou pour des raisons stratégiques.

3.5.5. Méthodes fondées sur le prix du marché.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes présente un intérêt du fait de la concurrence

entre producteurs. Elle oblige le vendeur à être compétitif au niveau de ses coûts de revient. Le

centre acheteur peut s’approvisionner en externe, à un coût moindre. La cession interne peut être

réalisée au prix de vente du centre vendeur moins les frais de distribution ou la marge commerciale.

3.5.6. Critères de choix de la méthode de fixation du prix.

Plusieurs critères de choix de méthode d’évaluation des prix de cession internes peuvent être

envisagés :

• existence ou pas d’un marché,

• sous-traitance envisageable,

• interchangeabilité des produits,

• diversification possible des sources d’approvisionnements,

• négociation des prix entre les centres vendeur et acheteur.

Chapitre 4. Tableau de comparaison des méthodes.

Méthodes Avantages Inconvénients

Coût complet

Précision, fiabilité,pertinence des coûts

Conformité de la méthode devalorisation des stocks au

PCG

Coût de la sous-activité

transféré du centre vendeur

(fournisseur) vers le centreacheteur (client)

Coût variablePas d’impact des chargesfixes dues aux variations

d’activité sur les coûts

Le centre fournisseur est

déficitaire car ses charges

fixes ne sont jamaiscouvertes

Prix du marché

Vérité des prix

Mise en concurrencestimulante du centre

vendeur avec l’extérieur

Evolutivité, instabilité,

dépendance des prix au

contexte économique

Prix négocié

Prise de décision collective

Méthode adaptée à la gestion

prévisionnelle

Risque d’écarts importantsavec les prix réels du marché



Chapitre 5. Synthèse.

Chapitre 6. Application.


Une opération de restructuration interne est envisagée pour une société industrielle dont l’activité

est organisée autour de deux centres de responsabilité C1 et C2.

Caractéristiques de l’entité :

• Le centre C1 fabrique des pièces P1.

• La quantité hebdomadaire vendue sur le marché est de 1800 unités au prix unitaire du

marché soit 1200 €.

• La capacité hebdomadaire de production est de 2400 unités.

• Les coûts unitaires de P1 s’élèvent à 760 € dont 520 € de charges variables et 240 € de

charges fixes.

• Le centre C2 fabrique des pièces P2.

• Il est envisagé de faire fabriquer par ce centre C2, un nouveau produit P3, à partir de la pièceP1.

• Le nouveau produit P3 pourrait être vendu 2000 € l’unité.

• Le service de contrôle de gestion a estimé le coût unitaire additionnel de fabrication par le

centre C2 à 600 € pour la partie variable et à 400 € pour la partie fixe.

• La fabrication mensuelle serait de 600 unités.

• Le prix de cession interne serait évalué au prix du marché.

• Selon une étude de marché, la pièce P1 vendue au prix de 1190 € entrainerait une vente en

quantité de 2120 unités.• Par hypothèse, on considère que le centre C1 fonctionne à pleine capacité et vend le

complément au centre C2.



Vous disposez des annexes suivantes :

• Annexe 1 : Tableau de calcul de la différence de résultat.

• Annexe 2 : Tableau de calcul du résultat au prix de vente du marché.

Travail à faire :

1°) L’entreprise a-t-elle intérêt à fabriquer le produit P3 ?

2°) Le prix de cession interne envisagé permet-il d’optimiser le résultat global de l’entreprise ?

3°) En utilisant l’annexe 1, expliquer la différence de résultat entre les deux stratégies.4°) Déterminer les limites du prix de cession interne afin qu’il soit acceptable par les deux centres

C1 et C2.

5°) En utilisant l’annexe 2, calculer le résultat si l’entreprise et le centre C1 ne s’adressent qu’au

marché extérieur.

6.2. Annexes.

6.2.1. Annexe 1.

6.2.2. Annexe 2.

6.3. Correction.

6.3.1. Travail 1.

L’entreprise a-t-elle intérêt à fabriquer le produit P3 ?

Prix de vente : 2 000 €

Coût additionnel : 520 € (centre C1) + 1000 € (centre C2) = 1 520 €

marge unitaire 480 €

marge totale = 480 x 600 288 000 €



6.3.2. Travail 2.

Le prix de cession interne envisagé permet-il d’optimiser le résultat global de l’entreprise ?

Coût total de P3 pour le centre C2 = 1000 € + 1200 € 2 200 €

Prix de cession interne 1 200 €

résultat négatif - 1 000 €

impossible de faire fabriquer P3 par le centre C2

6.3.3. Travail 3.

6.3.4. Travail 4.

Soit Pu le prix de cession interne.

Pour C2, la vente est rentable si Pu+1000 < 2000 € soit Pu < 1000 €.

Pour C1, la vente est rentable si Pu couvre les charges variables soit 520 €.

Le prix de cession interne Pu devrait se situer entre 520 et 1000 €.

6.3.5. Travail 5.

Ce résultat est bien supérieur au résultat actuel mais inférieur à celui qui serait obtenu par la

fabrication et la vente de P3.



LES METHODES DES COÛTS PREETABLIS ET DES COÛTS REELS

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. RAPPELS. ...................................................................................................................... 2

1.1. Définition. ......................................................................................................................... 2

1.2. Intérêt. .............................................................................................................................. 2

1.3. Calcul des coûts. .............................................................................................................. 2

•••• Coût de l'unité d'œuvre (c.u.o.) x Nombre d'unités d'œuvre (n.u.o.) .................... 2

Chapitre 2. CALCUL DE L'ECART TOTAL SUR COÛT DE PRODUCTION. ....................... 3

2.1. Enoncé et travail à faire. ................................................................................................. 32.2. Documents. ....................................................................................................................... 3

2.2.1. Document 1. ...................................................................................................... 32.2.2. Document 2. ...................................................................................................... 4

2.3. Annexe. ............................................................................................................................. 4

2.4. Correction. ....................................................................................................................... 4

Chapitre 3. CALCUL DE L'ECART GLOBAL SUR COÛT DE PRODUCTION. ................... 5


3.2. Documents. ....................................................................................................................... 53.2.1. Document 1 ....................................................................................................... 53.2.2. Document 2. ...................................................................................................... 6

3.3. Annexe. ............................................................................................................................. 6

3.4. Correction. ....................................................................................................................... 6


4.2. Documents. ....................................................................................................................... 7

4.2.1. Document 1. ...................................................................................................... 74.2.2. Document 2. ...................................................................................................... 8

4.3. Annexe. ............................................................................................................................. 84.4. Correction. ....................................................................................................................... 8





Chapitre 1. RAPPELS.

1.1. Définition.

Le Plan Comptable Général définit un coût préétabli comme : « un coût évalué à priori :

• soit pour faciliter certains traitements analytiques,

• soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts. »

La valorisation des programmes de production nécessite le calcul de coûts préétablis.

Il s’agit d’établir à priori, sur la base d’une activité normale, des coûts prévisionnels normaux en

vue de calculer à posteriori des écarts entre coûts réels constatés et coûts préétablis.

1.2. Intérêt.

La méthode des coûts préétablis présente plusieurs avantages pour la gestion et le contrôle de

gestion :

1°) Ils permettent une évaluation rapide des coûts de la production prévue et de la production

réelle :

Coût de la production = Coût unitaire (prévu ou réel) x Quantité produite

2°) Ils permettent l’élaboration de devis préalables au lancement de la fabrication.

3°) Ils facilitent les contrôles internes au niveau de l’exploitation par comparaison entre les objectifs

prévus et les réalisations effectives.

4°) Les calculs d’écarts conduisent à la recherche des causes des variations de charges et ensuite à

la prise de décision de gestion.

5°) Calculés préalablement au lancement de la fabrication et de la commercialisation d’un produit

nouveau ils permettent de déterminer le prix de vente.

Les coûts préétablis constituent donc des instruments de gestion de l’entreprise.

1.3. Calcul des coûts.

Les calculs de coûts intègrent :

• Des charges directes :

o Matières premières : Coût préétabli x Quantité nécessaire.

o Main d'œuvre : Taux horaire préétabli x Nombre d'heures.

• Des charges indirectes :

• Coût de l'unité d'œuvre (c.u.o.) x Nombre d'unités d'œuvre (n.u.o.)o L'activité d'un centre est exprimée en unités d'œuvre (u.o.)

L’estimation des dépenses d’un centre d’analyse constitue le budget du centre (ou

du service) pour une certaine activité exprimée en unités d’œuvre ou pour une

certaine production exprimée en nombre de produits fabriqués.

Plusieurs budgets peuvent être établis pour différents niveaux d’activités

prédéterminés. Ces hypothèses sont qualifiées de budgets flexibles.



Chapitre 2. CALCUL DE L'ECART TOTAL SUR COÛT DE PRODUCTION.

ECART TOTAL (ET)

=

COÛT REEL DE LA PRODUCTION RELLE (CRPR)-

COÛT PREETABLI DE LA PRODUCTION PREVUE (CPPP)


Reprenons l'exemple de la Société LMB (voir cours n° 17 de Comptabilité de gestion).

Pour le mois de septembre 200N, trois niveaux de production doivent être distingués :

• production normale : 5 000 moteurs,

• production prévue : 4 500 moteurs,

• production réelle : 4 200 moteurs.

On vous communique les documents suivants :

• Document 1 : Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale (5 000moteurs).

• Document 2 : Production réelle constatée au cours du mois de septembre 200N.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-dessous calculer :

- le coût réel de la production réelle (CRPR),

- le coût préétabli de la production prévue (CPPP).

- l'écart total entre les deux coûts.

2.2. Documents.

2.2.1. Document 1.

COÛT DE PRODUCTION PREETABLI



2.2.2. Document 2.

2.3. Annexe.

2.4. Correction.



Chapitre 3. CALCUL DE L'ECART GLOBAL SUR COÛT DE PRODUCTION.

ECART GLOBAL (EG)

=

COÛT REEL DE LA PRODUCTION RELLE (CRPR)-

COÛT PREETABLI DE LA PRODUCTION REELLE (CPPR)


Poursuivons l'exemple de la Société LMB.






• Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale (5 000 moteurs).• Production réelle constatée au cours du mois de septembre 200N.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-dessous calculer :

- le coût réel de la production réelle (CRPR),

- le coût préétabli de la production réelle (CPPR).


3.2. Documents.

3.2.1. Document 1

COÛT DE PRODUCTION PREETABLI



3.2.2. Document 2.

3.3. Annexe.

3.4. Correction.



Chapitre 4. CALCUL DE L'ECART SUR VOLUME DE PRODUCTION.

ECART SUR VOLUME (EV)

=

COÛT PREETABLI DE LA PRODUCTION RELLE (CPPR)

-

CO T PREETABLI DE LA PRODUCTION PREVUE (CPPP)


Poursuivons l'exemple de la Société LMB.






• Coût de production préétabli correspondant à l'activité normale (5 000 moteurs).• Production réelle constatée au cours du mois de septembre 200N.

TRAVAIL A FAIRE : en utilisant l'annexe ci-dessous, calculer :

- le coût préétabli de la production réelle (CPPR),

- le coût préétabli de la production prévue (CPPP).


4.2. Documents.

4.2.1. Document 1.COÛT DE PRODUCTION PREETABLI



4.2.2. Document 2.

4.3. Annexe.

4.4. Correction.



SYNTHESE DES ECARTS - TABLEAU DU PCG

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. MISE EN OEUVRE DU CONTRÔLE DE GESTION. ............................................. 2

Chapitre 2. TABLEAU DU PCG. ..................................................................................................... 2



3.2. Documents. ....................................................................................................................... 3

3.2.1. Document 1. ...................................................................................................... 33.2.2. Document 2. ...................................................................................................... 33.3. Annexe. ............................................................................................................................. 4

3.4. Correction. ....................................................................................................................... 4





Chapitre 1. MISE EN OEUVRE DU CONTRÔLE DE GESTION.

Il appartient à chaque entreprise selon son organisation de mettre en place son propre système de

contrôle des opérations commerciales.

Un plan de comptes spécifiques à la comptabilité de gestion ou analytique (comptes de classe 9),

peut être utilisé dont des comptes d’écarts sur coûts préétablis à adapter à l’activité de l’entreprise

concernée.

Chapitre 2. TABLEAU DU PCG.

Le Plan Comptable Général propose aux responsables du contrôle de gestion un document de

synthèse indiquant le principe de rapprochement des éléments préétablis et des éléments réels afin

de dégager les différents écarts sur coûts, sur produits et sur résultat.

TABLEAU DU COMPTE DE RESULTAT(méthode des coûts préétablis)





Une entreprise vous communique les documents et annexe suivants concernant son activité sur une

période donnée :

• Document 1 : Informations prévisionnelles et réelles.

• Document 2 : Ecarts sur charges directes et indirectes.

• Annexe : Tableau du compte de résultat (méthode des coûts préétablis).

TRAVAIL A FAIRE : Présenter le tableau de synthèse des écarts (modèle PCG) afin de faire

apparaître :

- les écarts sur produits et sur coûts,

- le résultat prévu et le résultat réel,

- l'écart sur résultat.

3.2. Documents.

3.2.1. Document 1.

3.2.2. Document 2.



3.3. Annexe.


3.4. Correction.






ANALYSE DES ECARTS



TABLEAU DE BORD - REMONTEE DES COMPTES

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1. LE TABLEAU DE BORD............................................................................................. 2

1.1. Définition. ......................................................................................................................... 2

1.2. Utilité. ............................................................................................................................... 2

1.3. Objectifs. .......................................................................................................................... 2

1.4. Conception. ...................................................................................................................... 2

1.4.1. Structure d'ensemble. ...................................................................................... 2

1.4.2. Contenu. ............................................................................................................ 31.4.3. Mise en place et suivi. ....................................................................................... 31.4.4. Catégories. ......................................................................................................... 31.4.5. Méthodologie d'élaboration. ............................................................................ 31.4.6. Exemple. ............................................................................................................ 4

Chapitre 2. LA REMONTEE DES COMPTES. ............................................................................. 4

2.1. Définition. ......................................................................................................................... 4

2.2. Objectifs. .......................................................................................................................... 4

2.3. Structure. ......................................................................................................................... 5

2.4. Schéma de synthèse. ........................................................................................................ 5Chapitre 3. LE CONTRÔLE DE GESTION. ................................................................................. 6

3.1. Place dans l'entreprise. ................................................................................................... 6

3.2. Décisions. .......................................................................................................................... 6

3.3. Niveau de contrôle. .......................................................................................................... 6

3.4. Attributions du contrôleur de gestion. .......................................................................... 6





Chapitre 1. LE TABLEAU DE BORD.

1.1. Définition.

« Le tableau de bord est une synthèse d’informations, de structure et de contenu stables pendant

une certaine période, utilisé de façon régulière pour fournir au responsable les renseignements utiles

au pilotage d’une organisation ou entité. »

1.2. Utilité.

Le tableau de bord rassemble un ensemble d’informations à caractère technique, commercial,

financier et économique sur l’entreprise ou l’unité de production ou de vente.

Il permet de connaître en permanence et rapidement l’évolution des variables clés de l’entreprise.

Il est adapté aux besoins dans trois types d’échéance :

• au quotidien c’est un instrument de gestion et d’action immédiate (contrôle des quantités

consommées ou produites),

• à court terme, il constitue un instrument d’aide à la prise de décision par le système de

pilotage pour des périodes trimestrielles ou semestrielles,• à moyen terme et à long terme, il permet le suivi des choix et des orientations stratégiques.

1.3. Objectifs.

Le but du tableau de bord est de :

• collecter et stocker des informations de gestion,

• comparer sur certains aspects les prévisions et les réalisations (achats, ventes, production),

• d’analyser les écarts et leurs origines (différences sur prix, sur quantité, sur coût,...),

• de mesurer les performances et les résultats de l’entreprise (taux de marge, rentabilité,ratios, délais, variation des résultats, ...) ,

• d’aider à la correction des écarts constatés par rapport aux objectifs.

1.4. Conception.

1.4.1. Structure d'ensemble.

Adapté à l’entreprise, il comprend en général, deux parties :

• des tableaux de chiffres à caractère technique (niveau de production), commercial (chiffre

d’affaires), financier (disponibilités), économique (résultats)

• des graphiques (diagrammes, histogrammes, courbes, ...) facilitant la compréhension et

l’interprétation des tendances et des écarts.

Le tableau de bord doit être un outil de gestion, à différents niveaux :

• opérationnel, par centre de responsabilité (chef d’atelier, chef de rayon, directeur

d’agence, ...),

• décisionnel, au niveau de l’encadrement (cadres, directeur de magasin, chef de département,

directeur d’usine, ...),

• stratégique, pour les cadres supérieurs et les dirigeants de l’entreprise (directeurs généraux).



1.4.6. Exemple.

Tableau de bord de la direction générale

Chapitre 2. LA REMONTEE DES COMPTES.

La remontée des comptes ou reporting est essentielle pour la présentation des tableaux de bord.

2.1. Définition.

Il permet la remontée des informations des différents centres de responsabilités ou de filiales (au

niveau opérationnel) vers la direction générale ou maison-mère (au niveau stratégique).

Le reporting permet de rendre compte des réalisations des objectifs attribués aux responsables

opérationnels et de suivre l’évolution des unités décentralisées.

2.2. Objectifs.



Il permet de suivre les réalisations progressives des objectifs définis. C’est un outil de suivi et

d’évaluation des performances.

Il inclut à la fois des informations en provenance du contrôle budgétaire et du tableau de bord de

gestion.

2.3. Structure.

Il comprend :

• la comparaison des réalisations aux prévisions avec les écarts,• le repérage des causes des écarts,• des propositions d’actions correctives transmises aux supérieurs hiérarchiques pour

approbation.

Il se présente sous la forme de rapport ou compte rendu d’activité, de tableaux de suivis

budgétaires, de tableaux de résultats.

2.4. Schéma de synthèse.

LES TABLEAUX DE BORD ET LA REMONTEE DES COMPTES



Chapitre 3. LE CONTRÔLE DE GESTION.

3.1. Place dans l'entreprise.

L’analyse systémique de l’entreprise distingue trois sous-systèmes :

• le système opérant chargé de l’exécution des taches et activités,

• le système d’information dont le rôle consiste à collecter, stocker, diffuser des

informations,• le système de pilotage, ayant en charge la prise de décision.

Ces trois sous systèmes sont interdépendants. C’est le système d’information qui assure les liens et

la cohésion de l’ensemble.

Le contrôle de gestion se situe au sein du système d’information.

3.2. Décisions.

Selon le niveau hiérarchique dont elles émanent, trois catégories de décisions peuvent être

distinguées :

• les décisions stratégiques qui engagent le devenir de l’entreprise sont prises par les

dirigeants,

• les décisions tactiques relèvent de la compétence des cadres,

• les décisions opérationnelles appartiennent à la maîtrise et aux exécutants.

Selon le moment de la prise de décision, il est possible de classer les décisions ainsi :

• décisions programmées gérables par des applications informatisées et des automatismes,

• décisions non programmées du ressort de l’intelligence et des capacités humaines.

3.3. Niveau de contrôle.

Les contrôles se situent aux différents niveaux hiérarchiques dotés de responsabilités spécifiques :

exécution, encadrement, direction.

3.4. Attributions du contrôleur de gestion.

Il est responsable :

• de la conception et de l’organisation du système de contrôle de gestion,

• de son bon fonctionnement,

• de la pertinence et de la qualité des informations produites.

Il met en place des procédures, des méthodes, des indicateurs, des outils de collecte et de traitement

des informations indispensables à la gestion de l’entreprise.

Il se situe au niveau de l’encadrement et formule des avis et recommandations en direction du

système de décision.

C’est donc un conseiller qui propose des solutions aux instances décisionnelles en fonction des

objectifs prédéfinis et des orientations retenues.




LE CONTRÔLE BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION


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