Compétences en gestion: le Compétences en gestion: le cas des entreprises de cas des entreprises de

biotechnologiebiotechnologie

Par : Michel DelormeProfesseur

Faculté d’administration

Université de Sherbrooke

Le 7 juin 2002

Plan de la présentationPlan de la présentation

1- Portrait de l’industrie canadienne des biotechnologies;

2- Structure-type des firmes de l’industrie;3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des

ressources humaines dans l’industrie;4- Intervention dans le milieu;5- Résultats: le modèle de compétences développé;6- Difficultés inhérentes à l’évaluation;7- L’approche par compétences comme réponse à la

problématique de GRH dans les biotechnologies.

1- Portrait de l’industrie canadienne 1- Portrait de l’industrie canadienne des biotechnologiesdes biotechnologies

Concentrée surtout dans le secteur de la santé et de l’agriculture; mais aussi bio-environnement et santé animale

Principalement en Colombie-Britannique, Ontario et au Québec; Jeune (74% des entreprises ont moins de 20 ans et 45% ont

moins de 10 ans); Connaît une forte croissance; Majoritairement des PME ( 70% ont moins de 50 employés); 60% des entreprises ont 60% et plus d’employés spécialisés en

sciences de la vie; Pénurie de main d’œuvre qualifiée (particulièrement pour postes

de gestion).

Source: Delorme, Saives et Beaulieu

2- Structure-type des firmes2- Structure-type des firmes

2.1 Étapes de croissance des firmes;

2.2 Structure-type selon leur évolution dans le temps;

2.3 Tableau synthèse « Typologie des firmes

canadiennes de biotechnologie à l ’étape du

démarrage »

2.4 Création de la valeur des firmes: 5 règles

2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur

Source: Delorme, Saives et Beaulieu

2.1 Étapes de croissance des entreprises des bio-industries

(Seed)

(CR-1)

(CR-2)

2 7-93 120

Revenus

TempsPré-démarrage Start-up Forte croissance

(IPO)

Source: Delorme, Saives et Beaulieu

2.2 Structure-type des firmes canadiennes 2.2 Structure-type des firmes canadiennes des bio-industries selon leur stade des bio-industries selon leur stade

d’évolutiond’évolution

- Prédémarrage;

- Démarrage initial;

- 1ere ronde de financement (CR 1);

- 2 ème ronde de financement (CR 2 );

- Phase de financement public (IPO).

2.3 Typologie des firmes canadiennes de 2.3 Typologie des firmes canadiennes de biotechnologie à l’étape du démarragebiotechnologie à l’étape du démarrage

- Structure davantage hiérarchisée

-S’ajoutent les fonctions:

* Gestion des RH

* Licensing

(n = 20 à 90)

- Structure qui se formalise davantage

-S’ajoutent à l’équipe de gestion:

* Marketing

* Approvisionnement

* Développement des affaires

(n = 7 à 25)

- Entrée graduelle de collaborateurs selon la disponibi-lité des fonds ($)

- 3 postes-clés se constituent (en fonction des compétences de chacun):

* P.D.G

* Finances & Administration (management)

* R & D

(n = 4 à 8)

- Structure minimale

- Un ou deux chercheurs

- La fonction CEO (pdg) émerge

(n = 2 à 4 )

- Structure minimale

- Un ou deux chercheurs

- Souvent rattaché à une institution universitaire

(n = 1ou 2)

Structure et nombre d’employés (n)

(ces données varient selon le secteur d’activités de l’entreprise, la technologie utilisée et la nature des activités)

Financement public ( IPO )

2ème ronde de financement : capital de risque (CR 2)

1ère ronde de financement:

capital de risque (CR 1)

Démarrage initial

Pré-démarrage

Stades d’évolutionCaractéristiques

Source: Delorme, Saives et Beaulieu

2.4 Création de la valeur: 5 règles 2.4 Création de la valeur: 5 règles importantes d’investissement en biotechimportantes d’investissement en biotech

1. Phase de développement (phase III);

2. Expérience de l’équipe de direction;

3. Nombre de compétiteurs;

4. Existence de partenaire(s);

5. Plate-forme scientifique utilisée.

Source: Marcoux

2.5 Contribution de la GRH à la création 2.5 Contribution de la GRH à la création de la valeur d’une firme de biotechnologiede la valeur d’une firme de biotechnologie

Création de la valeur ($) de la

firme

R &D

Système RH

Finance

Marketing

Autres fonctions

Approche opérationnelle

Approche stratégique

Stratégie globale

de la firme

Adéquation

(« Fit »)

- Planification- Analyse- Dotation- Rémunération- Évaluation- Participation

- Compétences de l’équipe de gestion- Rétention du personnel- Attraction

- Productivité- Rentabilité- Performance

3- Contexte: problèmes majeurs de 3- Contexte: problèmes majeurs de gestion des ressources humaines dans gestion des ressources humaines dans

l’industrie canadienne des l’industrie canadienne des biotechnologiesbiotechnologies

i. Leadership;

ii. Recrutement et sélection;

iii. Rétention du personnel;

iv. Rémunération;

v. Évaluation de la performance;

vi. Habiletés de gestion.

Source: Delorme, Saives et Beaulieu

i. Leadershipi. Leadership

Insuffisance de leaders à la tête des entreprises du secteur:– Possédant une vision pour le

développement de la firme et – Capables de rallier le personnel autour de

cette vision commune et partagée.

ii. Recrutement et sélectionii. Recrutement et sélection

Pénurie de scientifiques; Pénurie de gestionnaires avec expérience; Besoin de gestionnaires avec un « background »

multidisciplinaire; Problème d’attraction de professionnels qualifiés

(compétition avec USA); Nombre de postes à combler très élevé

(particulièrement dans les PME);

ii. Recrutement et sélection (suite)ii. Recrutement et sélection (suite)

Pour attirer les meilleures ressources disponibles, il est primordial que les gestionnaires dans ce domaine développent leurs compétences et adoptent de meilleures stratégies, pratiques et outils en matière de dotation du personnel:– Recrutement;– Sélection et– Intégration du personnel.

iii. Rétention du personneliii. Rétention du personnel

Taux de roulement élevé causé par:– Problème de l’offre insuffisante vs la demande;– Compétition avec USA (tant au niveau du personnel

scientifique qu’au niveau du personnel de gestion);

– Gestion déficiente des ressources humaines.

Il faut donc mettre en place des pratiques de GRH qui contribuent à la rétention du personnel.

iv. Rémunérationiv. Rémunération

Pratiques de rémunération peu compétitives versus USA (autant au niveau du salaire de base et que des autres composantes de la rémunération globale);

Ce problème touche l’ensemble du personnel des firmes, mais encore plus les postes de cadres supérieurs;

Amplifie les problèmes de recrutement et sélection ainsi que ceux de rétention du personnel.

v. Évaluation de la performancev. Évaluation de la performance

Absence de système d’évaluation de la performance (rendement et potentiel);

Conséquences:– Impact négatif sur la motivation et la performance des

employés;– Difficulté de rémunérer en fonction du rendement;– Augmente le problème de rétention.

vi. Habiletés de gestionvi. Habiletés de gestion

7 fonctions clés:– Présidence;– Finance et administration;– Marketing;– R & D;– Achat;– Propriété intellectuelle;– RH.

Ces fonctions sont souvent occupées par des scientifiques; 75% des firmes dans l’industrie ont moins de 5 dirigeants; Les fonctions Propriété intellectuelle et RH sont souvent les

plus négligées.

vi. Habiletés de gestion (suite)vi. Habiletés de gestion (suite)

Manque de gestionnaires avec expérience et « background » multidisciplinaire;

Le manque de compétences en gestion dans l’industrie constitue:– Un frein au développement de l’industrie et– Un obstacle majeur pour sa croissance.

Les habiletés de gestion des gestionnaires doivent donc être développées pour faire face aux exigences des postes qu’ils occupent (compte tenu de l’évolution des firmes qu’ils dirigent).

4- Intervention dans le milieu4- Intervention dans le milieu

4.1 la problématique majeure de grh dans les biotechnologies

4.2 mandat confié par le CRHB (BHRC)

4.3 méthodologie

4.1 La problématique majeure de GRH 4.1 La problématique majeure de GRH dans les biotechnologies: l’absence d’une dans les biotechnologies: l’absence d’une

approche par compétencesapproche par compétences

Organisation du travail

dotation

Rémunération globale

Santé, Sécurité au

Travail

Planification des RH

Formation et DéveloppementGestion de

Carrière

Relations de travail et

législation

Orientation de

l’entreprise, Leadership

Évaluation de

Performance

Compétences

4.2 Mandat confié par le Conseil des 4.2 Mandat confié par le Conseil des Ressources Humaines en Biotechnologie Ressources Humaines en Biotechnologie

(CRHB / BHRC)(CRHB / BHRC)

Nature du mandat: développer une approche par compétences pour les dirigeants d’entreprises canadiennes en biotechnologie à l’étape du démarrage

Mandat confié à la Chaire en gestion des bio-industries de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM

Directeur du projet: Paul Beaulieu, titulaire de la Chaire

Directeur de recherche: André Petit Chercheur principal: Michel Delorme

Méthodologie (approche par théorisation Méthodologie (approche par théorisation ancrée)ancrée)

Revue delittérature

Séminaires

Visites de firmes de biotech

analysed’offres d’emploi

Modèle préliminaire decompétences

Conceptiondes outils

de recherche(guide entrevue,

sampling)

BioSkills Assessor (on-line)

BioExecutive Training Course

Counselling

Career Development

Validation avecexperts del’industrie(Delphi)

Modèlede

compétences(version finale)

Modèlede

Compétences(#2)

42 interviewsen profondeur

avec dirigeants canadiens de firmes

en démarrage

Analyse desenregistrements

5- Résultats:5- Résultats:Le modèle de compétences développé Le modèle de compétences développé

(22)(22)

Bloc #1 : leadership, direction générale (gestion stratégique) : 7 compétences

Bloc #2 : résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les résultats : 5 compétences

Bloc #3 : gestion des RH, relations interpersonnelles et influence : 5 compétences

Bloc #4 : gestion de soi : 5 compétences

Bloc #1 : leadership et direction générale Bloc #1 : leadership et direction générale (7 compétences)(7 compétences)

1. Planifier le long terme, élaborer une vision claire

2. Communiquer la vision

3. Être orienté vers l’action, prendre des risques

4. Innover, contribuer à la créativité

5. Connaître ses clients, satisfaire leurs exigences, les traiter en partenaires

6. Développer et maintenir son réseau de contacts

7. S’informer, se documenter au-delà des opérations courantes, faire circuler l’information

Bloc # 2: résolution de problèmes, prise Bloc # 2: résolution de problèmes, prise de décision et gestion centrée sur les de décision et gestion centrée sur les

résultats (5 compétences)résultats (5 compétences)

1. Planifier et organiser le travail et les projets

2. Contrôler l’exécution du travail et des projets, évaluer les progrès accomplis

3. Analyser les problèmes, comprendre la situation

4. Faire preuve de jugement et de sens pratique

5. Faire face aux problèmes de personnes ou de rendement

Bloc # 3: gestion des RH, relations Bloc # 3: gestion des RH, relations interpersonnelles et influence (5 interpersonnelles et influence (5

compétences)compétences)

1. Recruter avec soin, savoir s’entourer

2. Reconnaître et récompenser les membres de l’entreprise

3. Être à l’écoute, chercher à comprendre

4. Faire preuve de persuasion, savoir négocier

5. Encourager la participation, développer l’esprit d’équipe

Bloc # 4: gestion de soi Bloc # 4: gestion de soi (5 compétences)(5 compétences)

1. Tolérer l’ambiguïté, gérer son stress, s’adapter

2. être ouvert à la critique, accepter ses limites, apprendre de ses erreurs

3. Faire preuve de sens éthique et d’équité et avoir le sens des responsabilités

4. Agir avec confiance, faire preuve d’autonomie

5. Savoir gérer son temps, être efficace

De ce modèle: six compétences De ce modèle: six compétences stratégiquesstratégiques

1.1. Avoir le sens des responsabilités Avoir le sens des responsabilités (gestion de soi)(gestion de soi)2.2. Être ouvert à la critique, accepter ses limites, Être ouvert à la critique, accepter ses limites,

apprendre de ses erreurs apprendre de ses erreurs (gestion de soi)(gestion de soi)3.3. Faire preuve de persuasion, savoir négocier Faire preuve de persuasion, savoir négocier

(relations interpersonnelles et influence)(relations interpersonnelles et influence)4.4. Recruter avec soin, savoir s’entourer Recruter avec soin, savoir s’entourer (grh)(grh)5.5. Décider, passer à l’action au moment opportun Décider, passer à l’action au moment opportun

(résolution de problèmes et prise de décision)(résolution de problèmes et prise de décision)6.6. Faire preuve de jugement et de sens pratique Faire preuve de jugement et de sens pratique

(résolution de problèmes et prise de décision)(résolution de problèmes et prise de décision)

Caractéristiques du modèle conceptualiséCaractéristiques du modèle conceptualisé

Chacune des compétences est définie Pour chaque compétence, cinq niveaux de maîtrise ont été établis soit:–De base–Intégration–Maîtrise–Avancé–ExpertChaque niveau de maîtrise est défini et pour chacun des niveaux, de 2 à 4 indicateurs de mesure ont été définis (comportements observables)

6- Difficultés inhérentes à l’évaluation6- Difficultés inhérentes à l’évaluation

Concepts souvent abstraits ou qualitatifs, difficiles à définir de par leur nature même (ex. intelligence émotionnelle): voir diapos suivantes

Difficulté de hiérarchiser les degrés (ou niveaux) de chacune des compétences: # de degrés à retenir, segmentation et caractérisation des niveaux, etc.

Difficulté d’identifier des indicateurs de performance: fiabilité et validité des indicateurs

Difficulté d’évaluer les indicateurs retenus: fiabilité et validité de l’échelle de mesure, des résultats obtenus, etc.

Difficulté de valider le modèle de compétences: c’est un domaine interprétatif: ex. Delphi

Difficultés inhérentes à l’évaluationDifficultés inhérentes à l’évaluation

essai de définition des compétences Connaissances = savoir Habiletés et capacités = savoir-faire Attitudes et valeurs = savoir-être Compétence = application d’une combinaison de

Savoir, Savoir- Faire et Savoir-Être Compétence générique: générale, commune Compétence spécifique: compétence + technique

(expertise) Compétence critique: reliée à une performance

supérieure (règle du 20 / 80)

Difficultés inhérentes à l’évaluation Difficultés inhérentes à l’évaluation (suite)(suite)

Les compétences varient selon:Les compétences varient selon: Aspects culturels (besoin de recherche Aspects culturels (besoin de recherche

comparative à l’international)comparative à l’international) La situation économique de la firmeLa situation économique de la firme La compétitivité dans le secteur d’activitéLa compétitivité dans le secteur d’activité Les valeurs des dirigeantsLes valeurs des dirigeants Le stade d’évolution de la firme Le stade d’évolution de la firme

7- L7- L’approche par compétences comme ’approche par compétences comme réponse à la problématique de GRH dans réponse à la problématique de GRH dans

les biotechnologiesles biotechnologies

GRH

Planification des RH

Acquisition des RH

Développementdes RH et de l ’organisation

Autres responsabilités

Conservation des RH

Source: Petit et al.