Centre International de Développement et de Recherche · Définition de la conduite du changement...

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CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES

ORGANISATIONS

La méthode MIC MAC

CIDR Juillet 2007

Centre International de

Développement et de Recherche

Centre International de Développement

et de Recherche

Conduire le changement dans les organisations

La méthode MIC MAC

CIDR Juillet 2007

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SOMMAIRE

Introduction méthodologique : ........................................................................... 4 1. Définition de la notion de projet ...................................................................... 4

2. Définition de la notion de changement .............................................................. 6 3. Définition de la conduite du changement .......................................................... 8

4. Le pilotage du changement ............................................................................. 9

Étape 1 (MICMAC) : Maturation du changement ............................................... 12

1.1 - Analyser la complexité du changement ....................................................... 12 1.2 - Etudier les facteurs clés de succès de la conduite du changement ................... 14

Etape 2 (MICMAC) – Intelligence de la situation .............................................. 17

2.1 – Les étapes de l’analyse ............................................................................ 17 2.2 - Eclairages sur les jeux d’acteurs ................................................................ 19

Etape 3 (MICMAC) – Construction du changement ........................................... 23

3.1 – Schéma global d’intervention .................................................................... 23

3.2 – Exemples d’outils .................................................................................... 24 3.3 – Le rôle des acteurs intermédiaires ............................................................. 24

3.4 – Comprendre la dynamique des acteurs ....................................................... 25 3.5 – Mobiliser les acteurs ................................................................................ 25

Etape 4 (MICMAC) – Mise en œuvre du changement ........................................ 28

Etape 5 (MICMAC) – Accompagnement du changement ................................... 29

Etape 6 (MICMAC) – Contrôler le changement .................................................. 31

Annexe 1 : Exemples d’outils d’analyse de l’organisation ................................. 35

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Introduction méthodologique :

Ce document est un compte-rendu de la formation dispensée par le cabinet de conseil IDRH en juillet 2007 à destination des chargés de suivi, des collaborateurs

du BRDR, des coordinateurs régionaux du CIDR, et d’une collaboratrice de PAMIGA.

Cette formation a pour objectifs de :

Étudier les principes et les méthodes pour disposer de quelques

outils adaptés et appropriés afin de :

• Piloter la conduite du changement dans le cadre de nos projets • Formuler des préconisations en conduite du changement

Partager une approche commune pour la conduite du changement

• Savoir anticiper le changement • Construire et mettre en œuvre des plans d’action appropriés

Parmi les enjeux soulevés par les participants, on peut noter :

- Les structures appuyées par le CIDR sont souvent issues de projets de

développement et acquièrent difficilement une culture d’entreprises autonomes. Un changement culturel important est nécessaire. Comment

accompagner ce changement ? - Quels sont les outils que nous nous donnons pour pouvoir accompagner

l’autonomisation des structures au Sud ? - Comment mieux prendre en compte les aspects humains dans la mise en place

de nos activités de changement ? - Comment faciliter l’appropriation des acteurs ?

- Comment évoluer d’un métier qui a pour objectif d’institutionnaliser des

structures à un métier où l’on doit professionnaliser des structures autonomes ?

1. Définition de la notion de projet Quelques définitions théoriques de notion de ‘projet’ selon :

La norme AFNOR: « Un projet est un système complexe d’intervenants, de moyens et d’actions constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée

pour satisfaire au besoin d’un maître d’ouvrage; le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources

données ».

La norme NF ISO 10006 1998: « Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,

entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques

telles que les contraintes de délais, de coût et de ressources ».

IDRH : « Ensemble complexe d’actions impliquant plusieurs acteurs internes et externes, visant des objectifs significatifs de changement, exigeant des structures

exceptionnelles et temporaires pour la coordination et la mise en œuvre ».

Suivant la définition donnée à la notion de projet, il est mis l’accent sur l’un ou l’autre de ses éléments constitutifs :

- Des objectifs de changement (par rapport à une situation initiale)

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- Un environnement qui présente des contraintes - Des acteurs qui interagissent

En fonction de ces éléments spécifiques à chaque projet, il est déterminé un

processus spécifiques d’actions limitées dans le temps.

L’objectif (en tant que résultat à atteindre) est fondamental car il permet de :

- préciser le résultat visé grâce à des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs - montrer clairement le but à atteindre

- passer du descriptif de fonction à l’indication des attentes de performance : o Les descriptions de poste listent des responsabilités ou des activités

permanentes o Les objectifs et les missions ponctuelles sont temporaires, spécifiques,

précis, datés et tiennent compte du collaborateur (capacités, compétences, expérience…)

A ce niveau, on peut distinguer deux types d’objectifs :

- Les objectifs stratégiques : Ce sont les effets généraux attendus d’une politique. Ces objectifs renvoient

aux enjeux qui ont motivé la mise en œuvre de ces programmes. C’est leur atteinte ou leur non atteinte qui permettra de porter un jugement sur la

performance des actions conduites. Ils sont communs à l’ensemble des services, à l’ensemble du territoire et valable sur une longue période.

Dans la culture de gestion de projet de développement, l’objectif stratégique

représente l’objectif général.

- Les objectifs opérationnels : Ce sont les réalisations concrètes prévues lors de la mise en œuvre de la

politique.

Bien que connus par tous les acteurs, cette notion d’objectif peut être parfois mal intégrée car les objectifs stratégiques (qui fixent la finalité) peuvent être mal

définis ou oubliés.

On définit un BON objectif par les critères suivants (Grille SMART) :

Simple : intelligible pour le manager et le collaborateur

Mesurable : sinon, l’objectif part en voyage….sans possibilité de suivi Accessible : l’atteinte de l’objectif est à portée des acteurs

Responsabilisant : la conduite du projet pour atteindre l’objectif est assurée par le chef de projet

Tangible : l’objectif est suffisamment précis pour décrire le résultat attendu

du projet

Chaque projet est ensuite décliné en sous-projet qui chacun redéfini un résultat à atteindre en fonction d’une situation donnée et d’objectif, des acteurs et des

process d’actions. Chacun de ces sous-projets a également un début et une fin.

Spécificités des actions de développement :

Dans la culture de gestion de projet de développement, on peut retraduire les

termes de la conduite du changement par les suivants : - Un programme de développement est composé de plusieurs projets, chacun

cherchant à atteindre un résultat attendu du programme ; - l’objectif stratégique représente l’objectif général,

- les objectifs opérationnels représentent les résultats attendus.

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Bien que limité dans le temps, le projet cherche à atteindre des impacts durables.

Ainsi, les résultats attendus (impact sur les conditions de vie des populations) doivent perdurer après la réalisation du projet. Il faut donc définir les impacts

souhaités, en tant que progrès attendus au niveau des populations.

2. Définition de la notion de changement

On peut définir le changement comme un ensemble d’actions à mener et de moyens à mettre en œuvre dans le but de passer d’une situation actuelle A,

devenue non satisfaisante ou inadaptée, à une situation cible B, la cible étant

l’objectif mesurable à atteindre à une échéance fixée.

Un changement consiste à perdre un existant connu pour un avenir

promis justifié par un progrès.

Il remet en cause une situation au plan opérationnel (les pratiques), managérial

(mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la

contrainte.

Les changements peuvent être de deux types :

Changements organisationnels :

Processus :

Procédures Documents à produire

Documents à traiter

Structure : Organigramme

Liens hiérarchiques Descriptions de fonction

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Technologie : Applications

Regroupement Site de production

Changements humains :

Culture :

Valeurs Croyances

Modèle Modes de fonctionnement :

Habitude de travail Comportements

Niveau et/ou type de connaissances

Niveau de compétences requis Relations de travail

Personnalité Réflexes

Les facteurs de changement sont internes et externes :

INTERNES EXTERNES

- Stratégie

(coûts / différenciation)

- Environnement légal et

réglementaires (35 heures)

- Organisation (centralisation/décentralisation)

- Technologie (numérique, informatique)

- Système de gestion

(par les ressources / par les

résultats)

- Concurrence

(nouvel entrant, avantage

concurrentiel)

- Outils (systèmes informatiques)

- Professionnalisation des métiers de gestion

- Pratiques (commercial, gestion)

- Client (Évolution de la demande)

- Culture

(organisation transversale)

- Financier

(loi des marchés financiers)

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3. Définition de la conduite du changement

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute

entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement

Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place

cette démarche. La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition

d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

Ainsi, la conduite du changement n’est pas seulement :

De la communication seule

De la formation isolée

Du coaching en dehors des projets de transformations De la formalisation de processus

mais un ensemble de méthodes et d’outils décidés en amont du démarrage du

projet pour : Etablir un cadrage des actions en amont.

Déployer les leviers de formation, de communication et d’accompagnement.

Faire un suivi des mesures de l’adhésion, de la transformation et de

l’évolution.

L’art de la conduite du changement consiste à avoir la capacité des acteurs du projet à :

- Partager les objectifs :

o Amener les utilisateurs à s’approprier le résultat o Donner du sens

o Expliciter le changement

- Trouver des leviers :

o Quels sont les gains pour les catégories d’acteurs ? o Quels sont les pertes pour les catégories d’acteurs ?

o Quels sont les leviers de négociation ?

- Gérer les contraintes : o La résistance fait partie du changement

o Tout n’est pas négociable

o Tout le monde ne gagne pas o Comment faire accepter malgré les oppositions ?


Une des difficultés souvent relevés dans nos projets de développement est celle de pouvoir clairement identifier les objectifs que l’on se fixe et les résultats que

l’on souhaite atteindre.

Cette vision claire des objectifs doit pouvoir être partagé par tous les acteurs.

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4. Le pilotage du changement

4.1 Une approche systémique des organisations

Le pilotage du changement demande, au préalable, de disposer d’une approche

systémique de l’organisation qui met en place un projet. Il s’agit d’avoir une vision

complète de l’ensemble des composantes de l’organisation.

4.2 Le management des projets :

Le management des projets nécessite une vision globale qui intègre (en même

temps) trois processus :

Processus opérationnel de conduite de projet : enchaînement chronologique d’étapes dont la nature des tâches à réaliser et le contenu des livrables à

produire dépend du type de projet et de solution à mettre en œuvre.

Processus de pilotage et de gestion du projet : ensemble des séquences, des informations et des activités visant à s’assurer que le projet est conduit

dans le respect des 3 critères essentiels de la performance d’un projet : la

qualité du résultat, le respect des délais et le respect des budgets.

Processus de conduite du changement : ensemble des actions à mettre en œuvre pour faciliter l’appropriation du changement par les acteurs concernés.

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La logique opérationnelle n’est pas celle de la logique de la conduite du changement. Il faut bien distinguer le processus opérationnel du processus

d’accompagnement du changement. Il ne faut pas confondre les résultats opérationnels et les résultats en termes d’accompagnement.

La conduite du changement doit être conçue et menée comme un projet. Ainsi,

Les techniques de pilotage du changement s’apparentent aux techniques de conduite de projet : explicitation permanente des finalités, scénarisation des

choix, mobilisation des acteurs, définitions d’objectifs…

les acteurs

Les objectifsLa finalité

La stratégie

d’actionLes actions

Le pilotage les acteurs

Les objectifsLa finalité

La stratégie

d’actionLes actions

Le pilotage


Il est nécessaire dès le départ de distinguer les instances dirigeantes des instances opérationnelles qui n’ont pas un rôle de décision sur le projet.

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La mis en place d’un projet de conduite du changement se fait selon 6 étapes (Méthode MICMAC) :

3 étapes de préparation : Définition, réflexion et analyse

M Étape 1 : Maturation du changement : Définir, qualifier, quantifier

I Étape 2 : Intelligence de la situation : Analyser les freins et les leviers C Étape 3 : Construction du changement : Définir la tactique, définir plan

d'actions

3 étapes de mise en œuvre : Communication, accompagnement, contrôle M Étape 4 : Mise en œuvre : Agir et communiquer

A Étape 5 : Accompagnement du changement : Piloter les étapes et résoudre les problèmes

C Étape 6 : Contrôle du changement : Suivre et mesurer

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Étape 1 (MICMAC) : Maturation du changement

1.1 - Analyser la complexité du changement

En fonction de la complexité du changement induit par le projet, différentes actions spécifiques devront être menées. En effet, si un changement n’a pas

d’impact majeur, il n’est pas nécessaire d’établir un plan d’actions spécifiques d’accompagnement du changement.

On peut schématiser cette gestion du risque de la manière suivante :

Impact

Actions de secours

Plan d’actions

On ne fait

rien

Actions de

secours

Probabilités

Ainsi, il convient en première étape de notre méthode MICMAC d’analyser cette complexité.

On peut distinguer différents types de changements :

Le changement 1 (homéostasie) ou « comment changer sans changer » : on optimise un mode de fonctionnement existant. « Plus ça change, plus c’est la

même chose)

Le changement 2 (évolution) ou « comment devenir différent » : le changement

prend place dans un nouveau cadre. Provoquer un changement dans le système ne consiste pas à tenter d’éliminer ses dysfonctionnements mais plutôt à en

déceler les fonctions utiles pour ensuite les exploiter dans la conduite du changement.

« Le changement 1 prend place à l’intérieur d’un système donné qui, lui, reste inchangé; le changement 2 modifie le système »1

La mise en œuvre d’un changement 2 résulte nécessairement d’un processus

d’apprentissage, lequel portera sur un changement d’attitudes mentales qui produira en retour un changement dans le système.

On peut ainsi distinguer les changements simples ou complexes. La grille suivante

permet de ‘quantifier’ le degré de complexité d’un projet. Il faut interroger les

changements induits par le projet pour chacun des 8 items suivants. Par exemple : Item1 – Le changement remet-il en cause l’organisation actuelle ?

1 * P. Watzlawick, Le langage du changement, édition du Seuil

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Il faut alors calculer le nombre de points obtenus pour l’ensemble des 8 items.

En fonction du total des points obtenus, on peut situer les changements envisagés sur la ligne de points ci-après :


Cette analyse doit pouvoir être faite sur chaque résultat attendu du programme de développement.

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1.2 - Etudier les facteurs clés de succès de la conduite du changement Sept grands axes de travail permettent d’identifier des facteurs clés ou des leviers

de changement :

1. Dynamisation des actions et des projets en faveur du développement

Faire partager un idéal ou un objectif Valoriser les avantages que chacun peut retirer d’une action commune

Connaître les motivations et les logiques des bailleurs de moyens (financeurs publics ou privés,…)

Parvenir à construire des leaderships transversaux

Prévenir le découragement, valoriser le chemin parcouru Travailler la complémentarité et la synergie avec d’autres projets.

Trouver de l’information, découvrir des possibilités de partenariat en

s’intéressant à ce que font les autres

2. L’Intégration des aspects culturels et relationnels

Faire travailler ensemble des gens venant d’univers différents Écoute mutuelle

Dialogue, échange Compréhension des différences

Images réciproques

Reconnaissance mutuelle Diversité des formes de contact

Confiance, estime, respect Continuité, fidélité

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3. La Créativité collective

« L’intelligence du groupe est supérieure à la somme des intelligences individuelles réunies au sein du groupe »

Réunir plusieurs personnes à profils socioprofessionnels différenciés pour analyser un problème et rechercher des solutions :

Diagnostic plus complet et plus approfondi

Éventail des réponses possibles plus large Mise en évidence de synergies ou de combinaisons possibles entre plusieurs

réponses Probabilité plus élevée de mise en œuvre effective :

Répartition des rôles, axes de partenariat déjà esquissés ou testés, nouvelles

sources de financement identifiées)

4. Décentralisation et Décloisonnement

Rapprocher la réflexion de l’action Rendre la stratégie plus « opérationnelle », … et l’opérationnel plus

« stratégique »

Des diagnostics et des expertises pluridisciplinaires Coordination des acteurs d’un projet au plus près des besoins des populations

(Les clivages entre spécialités s’effacent devant la nécessité de trouver une réponse efficace rapidement)

Besoin d’un management intermédiaire de qualité entre le travail terrain quotidien, et la réflexion stratégique aux niveaux national et international

Aptitude à décliner des orientations ou des directions, capacités à agir

simultanément en contrôle et en soutien, à repérer et à capitaliser les bonnes

pratiques…)

5. Qualité des processus de coopération

Apprentissage de la coproduction

Passer de l’assistance au transfert

Faciliter l’expression des savoir-faire des deux côtés Degré d’implication et de participation de la population et des acteurs

Dispositifs pour animer, mobiliser, relier les personnes et les organismes

6. Dynamique de l’Évaluation

Importance de la mesure des effets, des avancées, des progrès obtenus

o Source d’encouragement, de maintien de la motivation des acteurs

dans le temps o Développe la capacité de rebond ou de redéploiement (démontrer son

efficacité pour demander plus) o Source d’enseignements, d’incitation à l’amélioration des actions, de

développement de l’expertise de chacun Mettre en place des processus d’observation et d’enregistrement en continu,

conçus et entretenus avec les acteurs de terrain

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7. L’Axe du Développement Durable

Rendre complémentaire ce qui était traditionnellement perçu comme antagoniste : l’économique, le social, l’environnemental…

Culture de la concertation, de la reconnaissance des parties prenantes, du compromis négocié

Revalorisation de la notion de patrimoine à préserver :

o Ressources naturelles o Patrimoine culturel

o Savoir-faire remarquables o Valeurs humaines

o Savoir-vivre

CONCLUSION

Au terme de cette étape, quelles sont les questions que je dois me poser :

1- Quelle est ma situation cible ? Quels sont les résultats attendus ?

2- Quelle est la situation initiale ?

3- Quels sont les progrès envisagés qui justifieraient un changement ?

4- Quels sont les changements nécessaires (liés à l’organisation – approche

systémique, et liés aux acteurs) ?

5- Quels sont les degrés de complexité des changements ?

6- Quels sont les facteurs clés de succès sur lesquels je peux m’appuyer ?

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Etape 2 (MICMAC) – Intelligence de la situation

Cette étape consiste à analyser la manière dont les acteurs perçoivent le

changement proposé :

Quelle analyse de la situation actuelle ? Quelle analyse de la situation cible ?

Quel est le positionnement des acteurs ?

Cette étape doit permettre de connaitre quels sont les contraintes/résistances opposées par les acteurs du projet, et d’identifier celles qui devront faire l’objet

d’un traitement spécifique par la conduite du changement.

2.1 – Les étapes de l’analyse

Pour ce faire, certaines étapes d’analyses sont nécessaires :

1 – Clarifier les objectifs du projet (sa finalité) :

Pour pouvoir choisir l’itinéraire de changement le plus rapide, il est important d’avoir une idée précise de la destination

Plus nous procédons par étapes modestes et concrètes, plus aisément celles-ci

sont franchies Plus les étapes seront courtes, et mieux l’organisation, les équipes, les acteurs

mesureront leur aptitude à changer ou intégreront le changement

2 – Analyser les écarts entre situation actuelle et situation cible en termes de FFOM (Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces)

3 – Identifier les acteurs impliqués

Cette étude des acteurs impliqués devra permettre :

Identifier les personnes concernées, celles qui sont associées, dont il faudra tenir compte.

Analyser les enjeux et envisager les positions que les différents acteurs vont adopter par rapport au changement.

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Définir la stratégie d'action et préparer la mise au point des modes de collaboration - association.

Les grilles d’analyses suivantes peuvent aider à analyser la perception de chaque

acteur de sa situation actuelle et de sa situation cible :

Le tableau suivant vous permettra ensuite de définir les enjeux de chaque acteur du changement, d’envisager sa position qu’il va adopter et de préparer ainsi les

modalités d’associations, plan d’actions et le plans de communication :

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2.2 - Eclairages sur les jeux d’acteurs

Afin de mieux comprendre les positions ou les jeux de certains acteurs, certains éclairages théoriques sont donnés ci-dessous :

B - Un cycle classique de changement est généralement suivi par les acteurs. Le comprendre permet de surmonter certaines résistances :

B – Pourquoi les individus réagissent-ils négativement au changement ?

Ils ont peur

o De perdre en crédibilité ou en réputation o De perdre en avancement de carrière

o De perdre en potentiel de rémunération o De perdre en qualité relationnelle vis à vis de la hiérarchie

o De perdre son emploi

o De perdre en stabilité interpersonnelle o De changer de rôle professionnel

o De perdre en confiance en soi ou en autosatisfaction

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o D’une mutation professionnelle Ils ne voient pas le problème

Ils voient le problème mais ne voient pas la solution Ils voient le problème mais ne sont pas d’accord avec la solution

Ils voient le problème mais résistent à la solution parce qu’ils n’y avaient pas pensé

Ils voient le problème et la solution mais ont peur des conséquences

Ils ne voient pas l’intérêt ou pensent qu’il n’y a pas d’intérêt

C – Quelle position personnelle à adopter face à la résistance ?

Il ne s’agit pas de prendre personnellement la résistance :

Leur comportement n’est pas un jugement sur vous Laissez-les exprimer leurs défenses sans répondre d’une manière défensive

Ne défendez pas vos actions – Ceci encourage une recherche du point faible

Ne résistez pas à la résistance ou n’essayez pas de la combattre directement. Les

personnes ne vous résistent pas – même si c’est votre sentiment.

D – Comment repérer les réactions négatives ?

Ce tableau décrit les types de réactions courantes face au changement et les

différents discours types qui les caractérisent :

Type de réaction Commentaires / Significations

« Il est trop tôt pour parler de la solution. Nous essayons pour le moment de … »Pousser aux solutions

« Vous n’avez pas le temps pour moi. J’ai du mal à procéder sans votre

implication »

Le temps

« Je ne sais comment interpréter votre silence … »Le silence

« Vous semblez bien comprendre la problématique. Qu’avez-vous déjà essayé

dans le passé ? Est-ce bien réussi ?

Pas une surprise

« Nous ne cessons de diverger. Pourquoi ne pas se concentrer sur un seul sujet à

la fois … »

La diversion

« Vous avez du mal à avancer. Il semble que quelque chose soit confus pour

vous … » Est-ce que la question n’est pas claire ou est-ce que vous ne savez pas

quoi faire ?

La confusion

« Vous semblez très facilement d’accord. J’ai du mal à dire ce que vous pensez

vraiment »

L’adhésion apparente

« Vous semblez mettre réellement en doute ce que je fais. Vous êtes furieux … »L’agression / L’attaque

« Vous semblez penser que tout ceci n’est pas applicable en pratique. Comment

le rendre praticable et pertinent ? »

L’impraticabilité

« Mais encore …, pourriez-vous expliquer plus sur ce point ? »Les réponses monosyllabiques

« Vous m’en dites plus que ce que j’attends. Pourriez-vous synthétiser … »Se perdre dans le détail

« Vous ne vous sentez pas concerné par le problème »Se tenir à l’écart des responsabilités

« Il est trop tôt pour parler de la solution. Nous essayons pour le moment de … »Pousser aux solutions

« Vous n’avez pas le temps pour moi. J’ai du mal à procéder sans votre

implication »

Le temps

« Je ne sais comment interpréter votre silence … »Le silence

« Vous semblez bien comprendre la problématique. Qu’avez-vous déjà essayé

dans le passé ? Est-ce bien réussi ?

Pas une surprise

« Nous ne cessons de diverger. Pourquoi ne pas se concentrer sur un seul sujet à

la fois … »

La diversion

« Vous avez du mal à avancer. Il semble que quelque chose soit confus pour

vous … » Est-ce que la question n’est pas claire ou est-ce que vous ne savez pas

quoi faire ?

La confusion

« Vous semblez très facilement d’accord. J’ai du mal à dire ce que vous pensez

vraiment »

L’adhésion apparente

« Vous semblez mettre réellement en doute ce que je fais. Vous êtes furieux … »L’agression / L’attaque

« Vous semblez penser que tout ceci n’est pas applicable en pratique. Comment

le rendre praticable et pertinent ? »

L’impraticabilité

« Mais encore …, pourriez-vous expliquer plus sur ce point ? »Les réponses monosyllabiques

« Vous m’en dites plus que ce que j’attends. Pourriez-vous synthétiser … »Se perdre dans le détail

« Vous ne vous sentez pas concerné par le problème »Se tenir à l’écart des responsabilités

E – Comment réagir aux différentes formes de résistances ?

Il est possible dans un dialogue avec un des acteurs cibles du changement de repérer verbalement des résistances comme décrites ci-avant. Il est également

alors possible de réagir pour pouvoir lever ces résistances. Le tableau ci-après en donne quelques exemples.

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F – Comment surmonter une résistance ?

Pour être surmontée, la résistance demande une certaine approche structurée en trois phases :

1. Diagnostic :

o Quel est le type de résistance ? Savoir faire de l’observation active 2. Première approche :

o Considérer le problème, pas l’individu ou l’acteur : se centrer sur

l’analyse de la situation o Décrire et analyser la situation

3. Résolution : o Se mettre d’accord sur la définition du problème

o Mettre en œuvre une approche de résolution du problème

Attention : tout n’est pas négociable ! il faut pouvoir déterminer les priorités entre les trois piliers du management de projet : la charge de travail, la qualité et les

délais.

G – Quelles stratégies d’acteurs adoptées ?

Plusieurs options sont possibles pour travailler sur les modalités d’associations des

acteurs d’un projet de changement.

S’appuyer sur les alliés du changement :

o leur montrer qu’ils constituent une force collective (le manque de synergie des alliés est une source d’échec)

o Soutenir et utiliser ses alliés o Le management doit être porteur du changement en constituant une forte

coalition.

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Éviter de perdre du temps à contrer ou à convaincre les opposants sauf si ils ont une capacité de nuisance très forte, alors les responsabiliser, les impliquer

S’il y a des déchirés :

o approfondir avec eux leurs enjeux. Lever les freins qui peuvent l’être. o Si nécessaire, modifier et enrichir le projet de changement pour prendre en

compte certaines préoccupations des déchirés. o Si les déchirés finissent par adhérer au projet de changement, ils

entraîneront les indifférents. Les positions évoluent dans le temps. Pour un projet de changement difficile,

avec des opposants, des déchirés, privilégier au début une communication

individuelle ou par petits groupes.

Il faut :

o Consacrer 2/3 de son temps aux alliés et 1/3 seulement aux "non alliés". o Informer systématiquement les personnes qui soutiennent votre action.

CONCLUSION


7- Quels sont les acteurs impactés par le changement envisagé ?

8- Comment les acteurs envisagent-ils la situation initiale ?

9- Comment les acteurs envisagent-ils la situation cible ?

10- Quelles sont les différentes catégories d’acteurs : alliés, déchirés, passifs et

opposants ?

11- Quelles sont les résistances soulevées ?

12- Quelles stratégies adoptées pour lever les résistances ?

13- Quels rôles donner aux alliés pour appuyer la mise en œuvre du changement ?

14- Comment impliquer les opposants pour qu’ils soient proches du projet, quelle

place leur donner ?

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Etape 3 (MICMAC) – Construction du changement

Cette étape consiste à identifier les actions à mettre en œuvre pour conduire le

changement et à mobiliser les acteurs autour de ce projet de changement.

Chaque action devra décliner : - L’activité à mettre en place

- L’échéance - Les responsables

- Les résultats attendus

3.1 – Schéma global d’intervention

La définition d’un plan d’actions en conduite du changement s’inscrit dans le schéma global d’intervention suivant :

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3.2 – Exemples d’outils

Les outils de conduite de changement sont relativement classiques. On peut citer à titre d’exemples :

- Organiser des réunions avec des acteurs décisionnels du système d’acteurs,

non impliqués opérationnellement dans le projet pour traiter de

questionnements stratégiques et organisationnels (ex : réunions sur les écarts de positionnement des acteurs) ;

- Élaborer des fiches d’impact. Pour cela, organiser des interviews d’acteurs clés, des séminaires avec des opérationnels dans un contexte de

brainstorming ; - Organiser des groupes de travail thématiques/spécifiques pour analyser des

possibilités d’évolution des modes de fonctionnement ; - Associer les acteurs intermédiaires sur qui repose la mise en œuvre ;

- Déployer des actions de formation/ action ;

- Prévoir des actions de coaching/accompagnement individualisé ;

L’annexe 1 donne quelques outils d’analyse et de planification de l’organisation :

1. Analyser une structure 2. Décrire un processus : la carte signalétique

3. Décrire un processus : le flowchart

4. Décrire un processus : le TRT 5. Le tableau de répartition des fonctions

6. La matrice de polyvalence 7. La liste des activités

8. Le plan de charge

3.3 – Le rôle des acteurs intermédiaires

En toute rigueur d’organisation d’un projet, les acteurs de la partie décisionnelle doivent être distingués de ceux qui assurent l’opérationnel. Pris entre les

opérationnels et les décideurs, leur position est clé pour la conduite du changement.

Les associer aux différentes phases de la démarche Développer la délégation et la responsabilisation

Mettre en place des formations au management de projet Jouer sur les leviers de pression, notamment externes

Les impliquer dans la démultiplication des informations sur le

changement Utiliser des stratégies ciblées / s'appuyer sur les alliés

Relier les indicateurs d'activité de leurs unités à des indicateurs de suivi du changement


Le chef de projet de développement ne peut à lui seul être le décideur, l’opérateur

et l’agent de changement. Il a rôle de pilotage de l’ensemble et doit être à même de pouvoir constituer des équipes distinctes.

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3.4 – Comprendre la dynamique des acteurs

Pour pouvoir définir les actions à mettre en place pour conduire les acteurs du projet, il faut pouvoir comprendre la dynamique des acteurs, c'est-à-dire leur

comportement dans une situation donnée. En effet, chaque acteur se positionne à un moment donné face à certain projet, soit à un niveau d’antagonisme, soit un

niveau de synergie.

En croisant le degré d’antagonisme/synergie avec son degré d’influence, on peut

obtenir les profils suivants :

3.5 – Mobiliser les acteurs Après avoir identifié les comportements des acteurs, et choisi ceux qui pourraient les promoteurs de ce projets, il faut savoir donner un rôle à chacun.

On distingue trois grands rôles :

- Les promoteurs : Ce sont ceux qui ont décidé du changement, c’est à dire le

commanditaire et le comité de pilotage. o Ressentent le besoin de changer

o Ont la volonté de changer o L’un d’eux incarne le changement

Attitude favorable Degré de synergie

Attitude défavorable Degré d’antagonisme

Degré d’influence Faible Retrait Suiveur

Passif

Aligné

Passif

Râleur

Degré d’influence Fort Moteur Leader

Coopérant

Constructif

Contestataire

Refus

26 |

o Informer du sens et des enjeux o Véhiculer la vision

o Fixer les échéances o Procurer les moyens

o Cadrer et valider les autres acteurs o Valider les résultats

Les promoteurs sont généralement constitués des alliés.

- Les contributeurs : Ce sont ceux qui mènent les projets de changement,

c'est-à-dire le chef de projet et l’équipe projet : o Ressentent le besoin d’être reconnus dans leur contribution

o Doivent disposer des moyens nécessaires o Définir, mettre en place et relayer le changement auprès des

opérateurs du changement

Les contributeurs sont généralement constitués des personnes qui sont dans le

triangle d’or (forte synergie, antagonisme moyen).

- Les coopérants : Ce sont ceux qui ont la responsabilité hiérarchique directe de collaborateurs opérateurs du changement, c'est-à-dire la hiérarchie :

o Ont besoin de comprendre et de s’approprier le changement o Accompagner leurs collaborateurs dans le changement

Les coopérants sont généralement constitués des passifs et des résistants.

- Les opérateurs du changement sont en fait les utilisateurs : o Ceux qui doivent concrètement opérer le changement, réaliser le

changement au quotidien o Ils ont besoin de comprendre et de s’approprier la nécessité et la

nature du changement, de savoir opérer le changement et d’être reconnus et valorisés dans l’effort fourni et les résultats atteints

Six leviers sont généralement utilisés pour appuyer la mobilisation des acteurs :

27 |

CONCLUSION


15- Quel est mon schéma global d’intervention ?

16- Quelle est la composition des groupes d’acteurs que je dois accompagner : contributeurs, coopérants et opérateurs ?

17- Est-ce que les décideurs sont bien identifiés et visibles ?

18- Quelles sont les actions que je dois mettre en place pour chacun de ces

groupes afin de les fédérer autour du projet de changement ?

19- Quels sont les leviers sur lesquels agir ?

20- Quels sont les outils que je peux utiliser ?

28 |

Etape 4 (MICMAC) – Mise en œuvre du changement

La mise en œuvre du changement oblige à mettre en œuvre un plan de

communication important pour fédérer les acteurs : cibles, messages clés et modalités de mise en œuvre.

La communication doit remplir au moins six objectifs par rapport au changement :

1. Faire connaître la vision à tous les acteurs concernés (la problématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en œuvre)

2. Informer sur le déroulement du processus 3. Rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de la

démarche adoptée (mettre tout particulièrement l'accent sur les bénéfices

et les améliorations attendus) 4. Valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement

5. Aider à anticiper/résoudre les difficultés 6. Diffuser les nouvelles règles et comportements qui soutiennent le

changement

Ainsi définie, la communication n’est pas synonyme d’information.

CONCLUSION


21- Quel est mon plan de communication : cibles, messages et modalités de mise en œuvre ?

22- Comment a été perçu mon message ?

29 |

Etape 5 (MICMAC) – Accompagnement du changement

Cette cinquième étape consiste à piloter le changement et à résoudre les problèmes qui peuvent survenir.

5.1 – Rappel : le pilotage

A titre de rappel, le pilotage est un outil d’aide à la mise en œuvre du projet et

non une obligation de conformité. Il consiste à planifier, exécuter, mesurer et actualiser en tenant compte des trois paramètres fondamentaux de

l’organisation : coûts, délais et qualité.

On peut ainsi définir le pilotage comme l’ensemble des procédures et des outils

permettant aux responsables de disposer des informations nécessaires à la

maîtrise de la performance de l’organisation projet en fonction des objectifs définis.

Le pilotage doit interroger le projet à plusieurs niveaux :

Les objectifs : que cherche-t-on à faire dans le champ choisi ? = résultats

Quantitatifs et qualitatifs concrets – collectifs ou individuels Les risques : quels sont les points critiques à suivre tout particulièrement ? –

système d’alerte

Les indicateurs : donnés objectives qui constatent un résultat, dont l’exploitation permet de faire le point par rapport à l’objectif et indique où il faut agir

Le tableau de bord : outil de synthèse et de visualisation du fonctionnement et des constats effectués par les indicateurs

5.2 – Les stratégies de résolution de problèmes

Au point de départ, il faut distinguer la notion de problème de celle de difficulté.

Une difficulté nécessite un ajustement ou une adaptation, tandis qu’un problème

nécessite la recherche d’une solution : nécessite une analyse, nécessite une intervention (Qui ? Comment ? Quels effets ?)

30 |

Il existe différentes stratégies de résolution de problème :

CONCLUSION


23- Comment composer mon comité de pilotage ?

24- Quelles sont les règles de fonctionnement de ce comité ? (fréquence des

réunions, outils, etc.)

25- Quels sont les résultats quantitatifs et qualitatifs souhaités ?

26- Quelles sont les risques envisagés ?

27- Quels sont les indicateurs pour piloter le changement ?

28- Quelles sont les stratégies possibles de résolution de problèmes en fonction

des risques anticipés ?

29- Est-ce que je prends le temps d’analyser régulièrement la situation avec les

acteurs (revues de projet) ?

31 |

Etape 6 (MICMAC) – Contrôler le changement

Cette étape consiste à assurer le suivi des actions, à mesurer les résultats atteints et à capitaliser l’expérience.

La difficulté majeure du contrôle du changement est bien évidemment le choix des

indicateurs.

Les indicateurs doivent couvrir : - Les résistances potentielles

- Le niveau d’acceptation des acteurs

- L’efficacité des actions de conduite du changement entreprises

De plus, les sources d’information doivent être disponibles et fiables.

IDRH propose ici la méthode du Change Scorecard. C’est un outil qui permet de suivre la réalité des changements pour chaque acteur.

En fonction des résultats à un questionnaire ci-après, on obtient un score qui

explicite les trois degrés suivants (pour chaque acteur) :

- La compréhension du changement - La capacité des changements

- La volonté de changement

Le questionnaire est le suivant :

32 |

Questions Réponses Poids

associé

1 – Avez-vous le sentiment

que le changement en cours est utile?

Plutôt oui 8

Plutôt non 0

2 – Vous avez l’impression que

l’on tient compte des réalités

et contraintes du terrain

Plutôt oui 8

Plutôt non 0

3 – Le changement est nécessaire même si

l’adaptation est difficile

Plutôt d’accord 8

Plutôt pas d’accord 0

4 – Le changement permet de

mieux remplir ses missions



5 – L’équipe projet est compétente



6 – Le changement permet d’être plus libre et autonome



7 – Il y a davantage d’entraide

et de coopération entre les agents



8 – Les changements sont trop

nombreux



33 |

9 – Le changement entraîne un

perte de savoir faire



10 – Le travail est plus intéressant et plus varié



11 – On ne sait plus qui fait quoi



12 – La charge de travail s’est

accrue de manière disproportionnée



13 – Les raisons du

changement n’ont pas été

clairement expliquées



14 – Vous avez été consulté lors de la mise en œuvre du

changement



15 – Le changement va

permettre de revoir des

pratiques non productives



16 – Votre hiérarchie soutient

le projet de changement



17 – Vous vous sentez plus

reconnu qu’auparavant



34 |

18 – Les acteurs du projet ne

sont pas assez proches du terrain et des métiers



19 – Les contraintes et

difficultés sont bien prises en

comptes



20 – Vous disposez de

suffisamment de temps pour bien faire



CONCLUSION


30- Est-il nécessaire de mettre en œuvre le Change Scorecard ?

31- Quels sont les résultats relevés par mes indicateurs ?

32- Quels sont les actions de correction à mettre en œuvre ?

33- Comment évolue la perception des acteurs ?

35 |

Annexe 1 : Exemples d’outils d’analyse de

l’organisation

36 |

Voici quelques schémas/outils d’analyses/diagnostic de l’organisation :

a- Analyse d’une structure existante

37 |

b – Description d’un processus : la carte signalétique

c – Description d’un processus : le flowchart

Nom du client : Rédacteur :

Mission : Date :

Acteur 1 Acteur 2 … … Acteur n

J : délai

J : délai

Flowchart (nom du processus) :

Activité Activité

Activité

Décision Alternative

Activité

Activité

Document

38 |

d – Description d’un processus : le TRT

A B C B

Processus :

Rédacteur :

Date :

Nom de l'entreprise

Nom de la mission

Tableau de Répartition des Taches

CommentaireNom de l'étapeQui fait ? (acteurs)

Délais Charge

e – Le tableau de répartition de fonctions

Intitulé Rôle Responsabilités Activités Entrants Sortants

Nom du service Date :

Nom du clientTABLEAU DE REPARTITION

DES FONCTIONSRédacteur :

Nom du projet

39 |

f – La matrice de polyvalence

Nom du client

Nom du projet

Nombre de collaborateurs

Nombre d'activités

Collaborateurs Couverture

NO

M

NO

M

NO

M

NO

M

NO

M

NO

M

NO

M

NO

M couverture

actuelle

Couverture

potentielle

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

Taux de polyvalence actuel #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Taux de polyvalence potentiel #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

3 = Activité habituelle 2 = Compétent 1 = A former 0 = N'a pas le profil

(3+2) / Activités = Taux de polyvalence actuel par personne

(3+2+1) / Activités = Taux de polyvalence potentiel par personne

(Nombre de collaborateurs notés 3 et 2) = Couverture actuelle

(Nombre de collaborateurs notés 3 + 2 + 1) = Couverture potentielle

Poids de

l'activité

en ETP

ACTIVITE

Auteur :

Date:

MATRICE DE POLYVALENCE

Nom du service

f – La liste d’activités

Nom du client Auteur:

Nom du projet Date:

ACTIVITE (S) P S UNITE DE MESURE FREQ. VOLUME TEMPS UNITAIRE TEMPS TOTAL COMMENTAIRES

P = Principale ; S = Secondaire ; UM = Unité de Mesure

LISTE D'ACTIVITE

Nom du service

40 |

g – Le plan de charges

Nb. Jours ouvrés VR (mn) JAN FEV MAR AVR MAI JUN JUL AOU SEP OCT NOV DEC TOTAL

ACTIVITES0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

0

0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' 0' #REF!

CHARGE DE TRAVAIL (HEURE) #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 100%

EFFECTIF (ETP)

HEURES DISPONIBLES THEORIQUES 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h

HEURES DISPONIBLES REELLES (80%) 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h 0 h

ECART en HEURE #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!

TAUX d'OCCUPATION #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!

0 J%

NOM PROJET Nom du service Version: Date :

NOM CLIENT PLAN DE CHARGE Année : Rédacteur :

Centre International de Développement et de Recherche · Définition de la conduite du changement...

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