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Changement, conduite du changement, « résistance au changement » et risques psychosociaux Benoit MASSIN Directeur Audit & Conseil
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Changement, conduite du changement, « résistance au changement » et risques
psychosociaux
Benoit MASSIN Directeur Audit & Conseil
q þ Déménagement q ☐ Changement du mode de production,
changement technologique, d’outils de travail, arrivée de nouvelles technologies, …
q ☐ Changement d’activité, évolution des métiers q þ Changement dans l’organisation du travail, le
rythme de travail et les horaires, changement de l’espace de travail, conditions de travail, …
q þ Changement de culture d’entreprise (ex. financier / industriel), de style de management, de stratégie, etc.
Les différents types de changement
q þ Changements organisationnels: de la réorganisation d’un service à la restructuration majeure de l’entreprise
Les changements doivent être instantanément acceptés ¨
Le changement s’effectue sans douleur ¨ ¨
Seul les grands changements vont susciter de grands problèmes ¨ ¨
Ce sont surtout les moins compétents qui ont du mal à s’adapter au changement ¨
Pour favoriser le changement, il faut oublier le passé aussi vite que possible, et se concentrer sur l’avenir
¨
vrai faux
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1. L’importance du « facteur humain » dans la réussite ou l’échec économique des changements (réorganisations, etc.)
2. Tenir compte de l’impact humain des changements 3. Rationalité limitée et pensée située : Notre position sociale
influence notre perception 4. Le difficile rôle de manager en situation de changement 5. Quels liens entre changement, stress & RPS? 6. La justice procédurale – Étude de cas. 7. L’impact des réorganisations sur la santé des salariés,
l’évolution du cadre légal et le rôle croissant du CHSCT dans les réorganisations
8. Comment conduire le Changement du pdv de la prévention des RPS?
Plan
L’importance du « facteur humain » dans la réussite ou l’échec
économique des changements (réorganisations, etc.)
-‐ 1ère partie -‐
Pourquoi 70% des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs?
Entre 60% et 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas complètement ou pas du
tout leurs objectifs économiques
§ John Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, 1995 = 70% échecs
§ D. Miller, “Successful change leaders: what makes them? What do they do that is different?”, Journal of Change Management, 2(4), pp 359–
68: 70% échecs
§ M. Higgs and D. Rowland reported that, “Only one in four or five change programs actually succeed” in “All Changes Great and Small:
Exploring Approaches to Change and its Leadership”, Journal of Change Management, 5(2), 2005, pp 121–51 = 75 à 80% échecs
§ enquête McKinsey: Joseph Insern & Caroline Pung, “Organizing for successful change management: A McKinsey global survey”, The
McKinsey Quarterly, June 2006 = 70%
§ IBM Global Study: Majority of Organizational Change Projects Fail (2008) = 60%
§ Scott Keller & Carolyn Aiken, « The Inconvenient Truth About Change Management. Why it isn’t working and what to do about it »,
McKinsey & Company, McKinsey Quarterly, 2009 = 70%
Enquête auprès de 1546 directeurs & responsables d’entreprise: * Seulement 30% considèrent que leur projet de changement a « réussi complètement / en grande partie ». * 70% que le projet de réorganisation a complètement ou en partie échoué dans l’atteinte des objectifs. * Cause N°1 = facteurs humains.
Enquête McKinsey
* D’après l’enquête McKinsey, la grande majorité des échecs ne découlent pas
de causes « techniques » (par ex. : budget insuffisant, mauvais déploiement
des moyens, mauvaise architecture du changement), mais liés aux facteurs
humains, généralement qualifiés de « résistance au changement »: l’attitude
et le comportement des salariés et des managers.
* = insuffisante prise en compte des impacts du changement sur salariés &
managers et de leurs besoins en situation de changement
Enquête McKinsey (2009)
Conduite humaine
Conduite technique
Analyse stratégique
Le plus souvent, c’est la conduite humaine qui détermine le succès / échec du changement
* Les messages adressés par les Direction d’entreprise aux salariés pour justifier le changement ne prennent pas ou très peu en compte les besoins des salariés * Les Directions d’entreprise, quand elles communiquent,
« feraient mieux d’écouter que de parler ». * Les Directions d’entreprise ne font pas participer les
salariés et managers au changement. Conséquence: les salariés et managers ne s’approprient pas le changement.
Exemples étude McKinsey (2009) de ce qui ne fonctionne pas
* Les responsables de l’entreprises et managers peuvent avoir tendance à penser que « la seule chose qui compte est que les salariés fassent ce qu’on leur demande de faire » et que les pensées, les émotions et les croyances (par rapport au changement) des salariés sont secondaires. * Or, ce sont précisément les pensées, les émotions et les croyances des salariés qui orientent leurs attitudes & comportements.
Exemples étude McKinsey de ce qui ne fonctionne pas
Tenir compte de l’impact humain des changements
2ème partie
Réorganisation
Tensions
Salariés – Collaborateurs impactés et non pris en compte
Mise en œuvre Managers fonctionnels Managers opérationnels. Managers en 1ère ligne
Réorganisation Conduite du projet -‐ Pilotage
Constat -‐ Analyse de l’existant – Décision stratégique Analyse, Décide, Commandite le projet
* Ces réactions émotionnelles négatives risquent d’être d’autant plus fortes que le changement est imposé, sans aucune consultation, sans prendre en compte les personnes et leurs émotions, dans le cadre d’un rapport de force: « c’est ainsi ou vous quittez l’entreprise ».
* Ceux qui ont le sentiment de « perdre » risquent soit de développer une volonté de résister en force, de lutter avec une « violence » symétrique pouvant aller jusqu’à la violence physique, soit au contraire vont se soumettre en se résignant et en se désengageant de leur entreprise et de leur loyauté.
* Dans les deux cas, ils vont probablement vouloir faire « payer » à leur entreprise ce qu’ils ont vécu comme une absence de considération et ils peuvent souhaiter l’échec du changement, échec qui sera alors vécu comme un « succès », le succès des « perdants ».
Changement imposé et subi
Les émotions déclenchées par le changement imposé (iceberg de la colère)
REACTIONS POSSIBLES
n Doute sur les valeurs de l'entreprise, sentiment de trahison
n Diminution du sentiment de sécurité, précarité, peur
n Sentiment de futilité ou d'inutilité des efforts et de la recherche de performance, désengagement
n Suspicion envers la hiérarchie, perte de confiance n Sentiment de dévalorisation
La « résistance au changement »
Résistance active: * Critiques & plaintes ouvertes, colère * Refus actif, blocage, grève, conflit social * Demande d’expertise, Procédure judiciaire * Sabotage, violences
Résistance passive: * Lenteur * Ralentissement * Non communication d’information utiles * Absentéisme * Absence de motivation * Moindre productivité
Rationalité limitée et pensée située : Notre position sociale influence
notre perception
3ème partie
Ø Ont eu le temps de réfléchir au changement
Ø Ont une vision rationnelle du changement
Ø N’affrontent pas directement la réaction des exécutants
Ø Voient les choses à une grande échelle Ø Voient les choses à long terme
Ø Ont un sentiment de contrôle sur la situation
Ø Sont impatients de voir le changement s’implanter
Ø Sont surtout sensibles aux gains dans le changement
LES MALENTENDUS SUR LE CHANGEMENT DES DIFFERENCES DE POINT DE VUE
Les décisionnaires
Ø N’ont pas eu le temps de réfléchir au changement – sont souvent « surpris », « pris au dépourvu », « choqués », etc.
Ø Ont une perception + émotionnelle du changement (colère, tristesse, …) Ø Voient les choses à l’échelle des conséquences individuelles et collectives
locales Ø Sont d’abord sensibles aux aspects à court terme Ø N’ont pas de sentiment de contrôle sur la situation, mais de la « subir » Ø Ont le sentiment de « payer comptant » le changement Ø Sont surtout sensibles aux pertes dans le changement
LES MALENTENDUS SUR LE CHANGEMENT DES DIFFERENCES DE POINT DE VUE
Les collaborateurs
Ø Sont pris « en sandwich » entre les 2 niveaux
Ø Leur rôle est d’implanter matériellement ce changement et de motiver leurs collaborateurs à l’accepter.
Ø Mais quel est l’impact (+ / -‐) du changement sur eux?
LES MALENTENDUS SUR LE CHANGEMENT DES DIFFERENCES DE POINT DE VUE
Les managers
Le difficile rôle de manager en situation de changement
4ème partie
Le manager en contexte de changement
Changement
Managers
Collaborateurs Mauvaise humeur
Réactions négatives
Stress
Conflits
LE MANAGER : un poste charnière & solitaire
Le manager ne doit pas rester isolé en difficulté
Atelier managers pour les réorganisations = • Parler entre managers de même
niveau des difficultés rencontrées • Travailler ensemble à la résolution des
problèmes / avoir la légitimité de faire remonter celles qui ne peuvent être résolues à leur niveau
Pas évident admettre
ses difficultés face à la Direction
Pas évident admettre ses difficultés face
aux collaborateurs qu’on dirige
Quels liens entre changement, stress & RPS?
5ème partie
* Coloré négativement: refus d’obéir, de s’adapter, rébellion. * Tendance irrationnelle à résister au changement quel qu’il soit. * Synonyme de -‐ blocage, frein, obstacle, obstruction, opposition -‐ à une évolution nécessaire * Réaction négative au changement, refus du changement, conservatisme obtus.
Céline BAREIL, « La résistance au changement : synthèse et critique des écrits », Centre d’études en transformation des organisations, HEC Montréal, Cahier n° 04-‐10 – août 2004.
« Résistance au changement » : un concept incertain
* niveaux de stress ì * ì des phénomènes de fatigue et d’épuisement professionnel (burn-‐out) * ì des problèmes de santé. * Ex. Une étude danoise a montré une très forte corrélation entre changements organisationnels dans les entreprises et consommation de médicaments anxiolytiques, antidépresseurs et somnifères chez les salariés.
Les conséquences du changement sur les salariés: stress et santé
Tout changement professionnel peut entraîner : ü perte de repères, d’habitudes, de prévisibilité ü perte de contrôle / maîtrise de la situation ü la confrontation à des territoires nouveaux et inconnus ü adaptation à de nouvelles règles & nouvelles contraintes ü = Quitter une « zone de confort » psychologique ü perte d’avantages matériels ou immatériels ü perte d’identité ou de compétence professionnelle, etc.
Pourquoi les personnes « résistent au changement »?
Changement Perte de contrôle Insécurité
Anxiété Stress
Changement & Stress
?
Stress
Fuite Évitement
Peur
Combat Conflit Colère
Paralysie Perte de moyens
Les 3 réactions de base en cas de stress
Changement • Organisationnel • Technologique • Managérial • Géographique
Stress
Réaction émotionnelle « négative »
• Anxiété • Colère, agressivité • Frustration • …
Attitude & Comportement
négatifs
Le rôle du stress
• Démotivation • Conflits • Non respect des
règles
D’après études: * baisse de moral ou de confiance, * sentiment d’injustice, * baisse de la satisfaction au travail, * démotivation, baisse de l’implication organisationnelle, * ressentiment, perte de loyauté, sabotage, * détérioration des rapports sociaux, multiplication des
conflits, climat social dégradé, etc.
Impact émotionnel du changement
* moindre ponctualité * Absentéisme ì, turn-‐over ì * baisse du rendement * moindre respect des règles de sécurité. Ex aux Etats-‐Unis
années 1980, on observait que les secteurs qui se réorganisaient connaissaient des pics d’accidents du travail. * Il est intéressant de noter que tout changement, y compris
des changements « positifs », peut déclencher du stress et des réactions émotionnelles et comportementales perçues comme « négatives » par les pilotes du changement.
Impact sur les comportements
* La nouveauté: situa)on nouvelle est poten)ellement stressante si associée à sen)ment absence de contrôle ou si précédemment associée à risque, désagrément, danger. * La « prédicCbilité »: un rat de laboratoire supporte mieux les chocs électriques s’il s’y a@end et préfère un choc + fort et + long pour lequel il a été prévenu qu’un choc + court et + faible auquel il ne s’a@end pas. Permet d’an)ciper le choc. * L’incerCtude de l’évènement: les évènements incertains et peu clairs sont plus stressant que les évènements certains. Difficile de s’adapter. Ex. femmes de soldats disparus. * Le feed-‐back sur l’effet de nos ac)ons réduit le stress. Besoin de s’orienter par un retour d’informa)on sur notre ac)on.
Les caractérisCques des situaCons qui influencent notre évaluaCon
La justice procédurale: la forme compte autant que le fond
6ème partie
Il est important de distinguer: * l’importance des changements (intensité, fréquence) et leur nature, d’une part, * de la conduite du changement, d’autre part.
Changement & conduite du changement
Tous ces sentiments se manifestent ensuite sous forme de baisse de confiance envers l’organisation et désengagement (JOB 2005, 26/8 : 875-‐897). Mais la forme – la conduite du changement -‐ compte autant que le rythme et la magnitude des changements …
Changements incessants Des changements incessants, par exemple, se traduisent chez les salariés par : * un sentiment de précarité pour le futur ; * le sentiment que les conditions de travail
ne permettent plus un travail correct ; * et le sentiment d’un traitement
irrespectueux de la part de l’organisation.
* Les gens attachent de l’importance aux résultats, mais ils accordent aussi de l’importance au processus qui a aboutit à ce résultat. * Ils veulent avoir leur mot à dire, que leur point de vue a été
pris en compte, même s’il a été rejeté. Le résultat compte, mais pas beaucoup plus que la justice du processus qui a aboutit à ce résultat. * Les études en sciences sociales démontrent que les gens
sont autant sensible à la justice de la procédure produisant la décision qu’au résultat produit par la procédure.
La justice procédurale
* 2 professeurs de l’INSEAD ont mené une étude sur la question dans le secteur des entreprises, auprès de 19 entreprises.
* Ils ont trouvé qu’il y avait un lien direct entre les processus de décision, les attitudes et les comportements.
* Les managers qui pensaient que les processus de décision de leur entreprise étaient justes, avaient un haut niveau de confiance et d’engagement envers leur entreprise, ce qui, par conséquence, induisait une coopération active de leur part.
* Au contraire, quand les managers avaient le sentiment que le processus n’était pas juste, ils avaient des idées très négatives par rapport à leur entreprise et traînaient des pieds.
W. Chan Kim & Renée Mauborgne, « Fair Process : Managing in the Knowledge Economy », Harvard Business Review, Janvier 2003.
La justice procédurale
* Quand les salariés ne font pas confiance aux managers pour prendre la bonne décision ou s’ils pensent qu’ils ne font pas preuve d’honnêteté dans la communication de l’objectif, alors leur motivation est sérieusement ébranlée. * Les salariés sont prêt à s’engager pour adhérer à la décision d’un manager – même s’ils sont en désaccord avec cette décision – s’ils croient que le processus pour prendre la décision était juste.
La justice procédurale
1) Participation aux décisions: signifie que l’on implique les personnes concernées par une décision qui les impacte, en leur demandant leur avis et en les autorisant à avoir un avis autre = consultation et prise en compte.
2) Explication: toutes les personnes impliquées et impactées doivent comprendre pourquoi les décisions ont été prises comme elles ont été prises, les différentes options envisagées et ce qui avait motivé le choix final.
3) Clarté des attentes: une fois la décision prise, les salariés doivent savoir précisément quelles vont être les nouvelles règles du jeu. Les personnes ont besoin de comprendre clairement ce qui est attendu d’eux.
La justice procédurale: Les 3 principes de base
Travail en équipe. 2 équipes: * 1 équipe de direction & managers * Les autres = les salariés
Étude de cas: Elco
L’impact des réorganisations sur la santé des salariés, l’évolution du cadre légal et le rôle croissant du
CHSCT
7ème partie
u les salariés qui perdent leur emploi et restent au chômage voient: ü leur santé mentale se dégrader (forte augmentation de la
dépressivité x 2), ü problèmes de santé physique plus nombreux, ü comportement plus risqué en termes de santé (consommation
d’alcool, tabac, etc.), ü connaissent des taux de morbidité et de mortalité plus élevés. ü Leur taux de suicide est également plus élevé ;
u les « rescapés » des restructurations avec réduction d’effectifs mais aussi les salariés soumis à des changements sans perte d’emploi sont également affectés.
Les chômeurs et les « rescapés » (Rapport HIRES de la CE – 2009)
* Étude, réalisée par la Cigna Insurance Company & l’American Management Association, sur 300 grandes et moyennes entreprises.
* Sur une période de 5 ans, les problèmes de santé liés au stress parmi les salariés des entreprises ayant subi des réductions d’effectifs a connu une augmentation considérable … (santé mentale, abus de substance psychotropes, pression artérielle élevée et autres problèmes cardio-‐vasculaires).
* Cet accroissement des troubles de santé, toutes entreprises confondues, a été multiplié par 9, passant de 100 % à 900% » (Rapport HIRES, p.32).
Impact santé des réorganisations avec réductions d’effectifs
* Rapport HIRES de la Communauté Européenne sur La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe (2009) Ø è les restructurations =impact sur la santé des salariés Ø Les salariés soumis à des réorganisations ont une
probabilité 2,5 fois plus forte d’avoir des problèmes de santé.
Ø le rapport commandité par la Commission européenne préconise « une politique de santé proactive en cas de réorganisation ». è les entreprises doivent prendre cette dimension en considération :
(http://www.travailler-‐mieux.gouv.fr/IMG/pdf/rapHIRES.pdf).
Rapport HIRES (2009) – Impact santé
* Mais des études ont montré qu’un changement organisationnel n’était pas systématiquement associé à une intensification du risque psychosocial. * Y compris dans des réorganisations avec baisse d’effectif, on peut observer une augmentation du bien-‐être, si la nouvelle organisation du travail permet davantage de contrôle des salariés sur leurs tâches, de clarté dans les rôles et de participation aux décisions (JOHP 1997, 2/4 : 289-‐303).
Changement organisationnel et RPS : pas de fatalité
* L’employeur bénéficie, selon le Code du travail, du principe de la liberté d’entreprendre (Article L. 212-‐4), et dispose à ce titre du pouvoir d’organiser l’entreprise comme il l’entend. * Cependant, à la suite d’une série de directives au niveau européen, la réglementation française a évolué afin d’intégrer la santé non seulement physique mais aussi la santé mentale dans les obligations de l’employeur (Article L. 4121-‐1 du Code du travail).
Le cadre légal
* Concernant les réorganisations plus précisément, pour les entreprises disposant d’un CHSCT, ce dernier doit être obligatoirement consulté « avant toute transformation importante (…) de l'organisation du travail » (Article L.4612-‐8 du Code du travail). * Le CHSCT peut en outre avoir recours à une expertise,
prise en charge par l’employeur, en cas de « projet important modifiant les conditions de santé (…) ou les conditions de travail » (Article L. 4614-‐12 du Code du travail).
Le CHSCT: un acteur désormais incontournable des réorganisations
* Plan d’urgence pour la prévention du stress au travail Xavier Darcos, 9 octobre 2009, au Conseil d’Orientation sur les Conditions de Travail, le ministre du Travail a demandé aux DIRECCTE que, pour les entreprises engagées dans un processus de restructuration, soit prise en compte la prévention des risques psychosociaux. * Le rapport Lachmann-‐Pénicaud-‐Larose (2010) recommande
aux entreprises de « faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental), c’est-‐à-‐dire d’une analyse des conséquences humaines du changement, y compris les risques psycho-‐sociaux ».
Exigence des pouvoirs publics
Ø Arrêt Snecma, Cass. Soc., 5 mars 2008, n°06-‐45.888 : Il est interdit à l’employeur, dans l’exercice de son pouvoir de direction, de prendre des mesures qui auraient pour objet ou pour effet de compromettre la santé et la sécurité des salariés ; le juge qui constate que la nouvelle organisation du travail décidée par l’employeur est de nature à compromettre la santé et la sécurité des salariés peut en suspendre la mise en œuvre.
Ø « L’arrêt FNAC » (2012): les juges sont allés plus loin en considérant la réorganisation planifiée par une entreprise sous l’angle de la charge de travail et des risques psychosociaux. La réduction d’effectifs envisagée par la Fnac dans les fonctions support de ses magasins de province a ainsi été suspendue fin 2012 par la Cour d’appel de Paris (CA Paris, 13 décembre 2012, n°12/17589 et 12/17601).
L’évolution de la jurisprudence
Comment conduire le Changement du pdv des RPS?
8ème partie
Quels sont selon vous les principaux autres facteurs de RPS
activés par le changement?
Les facteurs de risque psychosociaux et de protection
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Changement, Réorganisation Conduite du changement
Manque de Clarté des Priorités, des
Rôles, et des Demandes
Charge émotionnelle, devoir cacher ses émotions
Reconnaissance Conflit de valeur Sens du travail
Relations avec collègues, Conflits
Anticipation Urgence
Utilisation & développement
des compétences
Participation aux décisions
Adéquation Objectifs / ressources
matérielles & humaines
Interruptions Multitasking
Pénibilité physique & environnementale
Respect
Équilibre vie professionnelle /
vie privée
Incertitude / avenir
Prévisibilité de la tâche
Flexibilité horaire & pause
Soutien des collègues et de la
hiérarchie Justice organisationnelle Équité managériale
Relation avec supérieur
hiérarchique
Charge mentale (complexité,
responsabilité, difficulté)
Information Communication
Notation / évaluation
Proximité Direction Souci du bien-‐être
Vision Visibilité
Latitude décisionnelle Autonomie
Charge de travail & P° temporelle / rythme de travail
Changement
Contrôle – Latitude décisionnelle
Participation aux décisions
Perte de compétence
Charge de travail
Charge mentale (difficultés, …)
Adéquation objectif -‐ ressources
Equilibre vie prof – vie privée
Clarté des rôles -‐ demandes
contradictoires
Information-‐communication
Respect
Reconnaissance
Charge émotionnelle
Vision-‐ visibilité – Sens du travail
Conflit de valeurs Anxiété -‐ Précarité -‐ Incertitude vis-‐à-‐vis de l’avenir
* Contrôle – maîtrise (sentiment) * > Information & communication → compréhension * → Anticipation * Consultation / Participation. Tenir compte de la consultation = Donner du pouvoir (empowerment) * Appropriation si je participe aux décisions qui me concernent ≠ décision « étrangère ». * La Direction & les managers doivent être conscients que le changement peut déclencher stress & émotions
Accompagner le changement
Expérience scientifique: les tickets de loterie * La ½ des participants reçoivent un ticket de loterie distribué au
hasard. * L’autre ½ reçoivent une ticket blanc et doivent écrire dessus le
numéro de leur choix. * Juste avant le tirage, les organisateurs proposent de racheter les
tickets. * Ils doivent payer 5 fois plus cher pour racheter les tickets où les
gens ont écrits eux-‐mêmes, alors que ces tickets n’ont pas de probabilité supérieure de gagner (leur valeur objective est =).
* Quand nous choisissons nous-‐mêmes, nous sommes bien plus engagés / impliqués (5 x +) par rapport au résultat
Participation & appropriation
Votre supérieur vous annonce qu’un nouveau système informa)que va être mis en place, impliquant une modifica)on possible de votre service et de vos fonc)ons : 1. Quelle est votre réac)on? 2. Quelles genre de ques)on vous posez-‐vous ? 3. Quelles sont vos a@entes et besoins face à ce@e
situa)on?
Exercice: RÉFLEXION SUR MES BESOINS EN PERIODE DE CHANGEMENT
Identifier les besoins
Exercice: RÉFLEXION SUR MES BESOINS EN PERIODE DE CHANGEMENT
Quels sont les différents besoins en période de
changement?
Matrice Problèmes / Besoins
Problèmes Besoins
AMONT
PENDANT
APRES
Exercice: RÉFLEXION SUR LES ETAPES DU CHANGEMENT
Accueil & Résolution de problème
Rappel Méthode Gordon
Vous réorganisez votre équipe / service: § 10 personnes. § Évolution technologique (ex. imprimante 3D, nouveau logiciel,
nouvelle machine outil / robot) > 1 personne va pouvoir faire le travail avant réalisé par 2.
§ è réduit de 4 à 2 > Libère 2 postes. § Un collaborateur part à la retraite et ne sera pas remplacé. § Vous voulez dédier un collaborateur à une nouvelle mission, en
mode projet, nécessitant de nouvelles compétences. Aucun n’a vraiment ces compétences aujourd’hui au sein de l’équipe et vous ne pouvez vous appuyer que sur les membres de votre équipe (pas de nouveau recrutement).
Exercice
