1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

38
1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Transcript of 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Page 1: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

1Conduite du changement

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

Page 2: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 2

Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Page 3: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 3

Sommaire

1. Sensibilisation

Page 4: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 4

Quelques appréciations (1/4)

Constats

- L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de régression qu’à travers

le changement il croit percevoir.

Sen

sibi

lisat

ion

Page 5: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 5

Quelques appréciations (2/4)

- Rupture en termes de visions

« A travers le changement on me demande de voirle monde différemment »

Sen

sibi

lisat

ion

- Rupture en termes de savoir-faire

« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement. »

Les 3 ruptures avec l’équilibre établi

Page 6: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 6

Quelques appréciations (3/4)

- Rupture en termes de relation

« On ne me reconnaît plus pour ce que je savaisfaire, mais pour quelque chose que, par définition,je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »

Sen

sibi

lisat

ion

Page 7: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 7

Quelques appréciations (4/4)

Première approche

- L’annonce du changement, même si elle fait

l ’objet d’une communication didactique, suscite

ces doutes, ces angoisses, ces résistances.

- L’encadrement de proximité doit être en mesure

de gérer efficacement ces éléments.

Sen

sibi

lisat

ion

Page 8: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 8

Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Page 9: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 9

La courbe du changement

Le changement est un processus qui amènel’individu à traverser nécessairement 4 phases.

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Déclic

Page 10: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 10

Phase 1 - DOUTE -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est perçu comme une ruptureque l'individu interprète comme un risque de régression

Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus oumoins forte, pour défendre son équilibre

Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)

Page 11: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 11

Phase 2 - BILAN -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 2 - BILANC'est le début d'une prise de conscience. L'individuvisualise peu à peu, de manière objective, ce qui vaperdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer às'appuyer) et ce qui va changer.

DéclicC'est le moment où l'individu prend la décision dechanger. Il a alors véritablement conscience que sonintérêt est dans le changement.

Page 12: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 12

Phase 3 - PROJET -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 3 – PROJETL'individu, qui a accepté l'idée de changer,veut maintenant construire une vision précisede son avenir.

Page 13: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 13

Phase 4 - PLAN D’ACTION -C

ourb

e du

ch

ange

men

t

Phase 4 – PLAN D'ACTIONL'individu est engagé dans la traductionpratique du changement. Il est prêt à construireles plans d'action et à s'investir dans leur miseen œuvre.

Page 14: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 14

Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

A proscrire impérativement

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Annonce du changement

DOUTE

BILAN

PLAN D'ACTION

PROJET

Déclic

Saut de tarzan

Page 15: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 15

Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

Cou

rbe

du

chan

gem

ent

Dans beaucoup de démarches de changement, dèsl'annonce du changement, on présente aux équipes lesnouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus

ont besoin d'une période de deuil (phases 1 et 2) avantd'être à même de s'engager durablement et pleinement

dans la mise en œuvre du changement (phases 3 et 4).

A chaque phase doit correspondre un accompagnementspécifique, permettant d'aider les équipes à progresser

dans les meilleures conditions possibles d'efficacité, derapidité et de motivation.

Page 16: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 16

Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Page 17: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 17

Typologie

1. Le schéma « Doute/Confiance »

Méc

anis

mes

es

sent

iels

2. Le mécanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mécanisme des peurs refoulées

Page 18: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 18

Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)M

écan

ism

es

esse

ntie

ls

La capacité de remise en cause d'un individu estproportionnelle à son niveau d'énergie

Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte àchanger sa vision des choses qu'il est en énergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il seconcentre sur ce qu'il sait faire.

Page 19: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 19

L'individu peut être assimilé à son schémadoute/confiance

Confiance

Doute

C'est la différence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui détermine l'énergie d'un individu.

Energie

C'est le niveau d'énergie de l'individu qui luipermet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences liées à unedemande de changement)

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)

Page 20: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 20

En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à"encaisser" des obligations supplémentaires liées à unedemande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.

D'autre part, les habitudes, qu'elles soientprofessionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer laconsommation d'énergie inhérente à des actionsredondantes.

C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)

Page 21: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 21

Le mécanisme des ancrages

valeurs

expériences

comportements

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des ancrages (1/2)

Page 22: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 22

Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expériences et ced'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.

Par la suite, chaque décision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la conséquencedirecte ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui luisemble le plus correspondre dans ses expériencespassées, à la situation qu'il vit.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des ancrages (2/2)

Page 23: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 23

L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnud'une personne importante à ses yeux.

Le management antérieur a conduit par ses valorisationset ses exigences à un renforcement des ancrages descollaborateurs :

- pour aider un individu à changer, il faut faireévoluer son système de reconnaissance

- dans le cas contraire (si l'individu est toujoursreconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continueraà mettre en œuvre les mêmes comportements

Méc

anis

mes

es

sent

iels

La loi de la reconnaissance

Page 24: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 24

Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.

L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.

La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à lasurface (inconsciente) toutes ces peurs.

C'est ce qui explique que l'individu a une capacitéextraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualiserafacilement en train d'échouer ; tandis qu'il auraénormément de difficultés à se visualiser en réussite.

Méc

anis

mes

es

sent

iels

Le mécanisme des peurs refoulées

Page 25: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 25

Sommaire

1. Sensibilisation

2. Courbe du changement

3. Mécanismes essentiels

4. Méthodologie d’accompagnement

Page 26: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 26

Dans la phase « DOUTE »

Objectif de l’accompagnement

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Permettre aux équipes d'exprimer leursdoutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur être annoncé.

Page 27: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 27

Dans la phase « DOUTE »

Principes

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

La résistance au changement estinversement proportionnelle au niveaud’énergie de chaque individu.

Les résistances sont d’autant moins fortes sielles sont immédiatement écoutées, reconnueset comprises par le management de proximité.

Le niveau de présence du management deproximité immédiatement après l’annoncedétermine le pouvoir d’influence del’encadrement dans la suite de lamécanique de changement.

Page 28: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 28

Dans la phase « DOUTE »

Modalités

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Etape 1 Annonce le changement aux managers deproximités avant l’annonce aux équipes

Etape 2 Permettre aux managers de proximité deconstruire un plan d ’accompagnement

Etape 3 Annoncer le changement aux équipes

Etape 4 Amener les managers à organiser uneréunion de débriefing de l’annonce duchangement et à mener des entretiensindividuels

Etape 5 Synthétiser les remontées d’information(réactions, craintes, attentes, …)

Page 29: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 29

Dans la phase « BILAN »

Objectif de l’accompagnement

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Donner confiance aux équipes en leurpermettant de trouver des repères (ce quine changera pas / ce qui va changer).

Page 30: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 30

Dans la phase « BILAN »

Principes

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

L'individu travaille toujours pour l'estimede ceux qui l'entourent et notamment deson manager.

La résistance au changement correspond enpartie à la crainte que l'individu a de perdreles domaines où il était hier reconnu.

Le regard positif du manager développe laconfiance et l'énergie, ce dont l'individu abesoin pour satisfaire aux efforts que vontlui réclamer le changement.

Page 31: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 31

Dans la phase « BILAN »

Modalités

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipesles éléments de la synthèse des remontéesd ’informations (réaction des équipes) ainsique des réponses apportées.

Etape 7 Mettre en place des groupes de travail(managers de proximité + équipes) sur lesthèmes clés du changement.

Etape 8 Amener les managers à développer un« management positif ».

Page 32: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 32

Dans la phase « PROJET »

Objectif de l’accompagnement

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Permettre aux équipes de se "mettre enroute" vers une vision nouvelle de leurmétier.

Page 33: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 33

Dans la phase « PROJET »

Principes

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Le niveau de mobilisation d'un individu estlié à la certitude qu'il a de contribuer àconstruire un avenir plus passionnant etplus attractif que le passé.

Le changement est motivant s'il est perçucomme un moyen (rationnel) au serviced'une fin (émotionnel).

Page 34: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 34

Dans la phase « PROJET »

Modalités

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Etape 9 Communiquer la « vision »Projet mobilisateur portant et dépassant lechangement.

Etape 10 Amener chaque manager à décliner la visiondans son service (projet d ’équipe).

Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les casindividuels dans son équipe.

Page 35: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 35

Dans la phase « PLAN D’ACTION »

Objectif de l’accompagnement

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Amener les équipes à s'impliquer dans laconstruction et la mise en œuvre concrètedu changement.

Page 36: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 36

Dans la phase « PLAN D’ACTION »

Principes

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Les plans d'actions sont d'autant plusfacilement et durablement appliqués queles équipes ont été impliqués dans leurélaboration.

Le niveau de réussite d'un individu dansl'application d'un plan nouveau dépend engrande partie du regard porté sur sespremiers essais.

La qualité du pilotage détermine la rapiditédes progrès.

Page 37: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 37

Dans la phase « PLAN D’ACTION »

Modalités

Mét

hodo

logi

e d’

acco

mpa

gnem

ent

Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipessur l ’élaboration des plans d ’action de miseen œuvre du changement.

Etape 13 Amener les managers à missionner leurscollaborateurs.

Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrèsEntretien de pilotage.

Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.

Page 38: 1 Conduite du changement LA CONDUITE DU CHANGEMENT.

Conduite du changement 38

Conclusion

« Là ou il y a la volonté,il y a un chemin. »