Conduite du Changement Et

Anticipations des Usages

Béramis Pascal Ernest

Méthodologie : Conduite du changement et

Anticipations des Usages

Référence : Pascal Béramis

Béramis Pascal Ernest T : +33 (0) 9 63 56 63 47 --- T : +33 (0) 6 81 16 38 40 --- 22 route de St-Ouen 80780 St-Léger Ls Domart

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La conduite du changement et l’anticipation des usages reposent avant tout sur la rencontre de trois objectifs primaires : l’adhésion, la transformation et l’évolution.

Cette conduite ne doit pas se limiter aux activités de communication et de formation. Elle doit tout d’abord susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet (communément appelée buy in), transformer les processus et les tâches métiers et finalement, permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover sur une période à plus long terme. Susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet ;

Transformer les processus et les tâches métiers ;

Permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover.

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La conduite du changement La conduite du changement consiste au choix de la méthodologie applicable au projet. Elle déterminera les activités critiques à réaliser, permettant l’atteinte des objectifs précités. Bien qu’adaptée au contexte et aux besoins de l’organisation, cette méthodologie se compose de trois phases directrices : l’analyse et le diagnostic, le pilotage et l’évolution.

Vue globale de la méthode

Analyse - diagnostic

Pilotage

Evolution

Définition du projet

Ampleur du changement

Identification des acteurs

Gestion des risques

Communication

Stabilisation

Nouveaux usages

Formation

Participation

Évaluation

Gouvernance

SPONSORS

Correction

Ecarts Constats

Analyse et diagnostic

Pilotage Évolution

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I. Le Pilotage La phase du pilotage consiste à définir, de pair avec les directions, un plan d’action applicable aux périodes de sensibilisation, d’habilitation et d’intégration. Ce plan se compose d’activités de communication, de formation et de participation. De plus, il ne saurait être complet sans l’ajout de démarches spécifiques à la gestion de projet. Ces démarches sont traduites par : 1. L’intégration et l’utilisation de critères de performance et de mesure 2. Le contrôle des coûts et d’utilisation des ressources 3. La définition de la progressivité du déploiement 4. La planification de l’échéancier et des jalons critiques 5. La gestion des risques et la réduction d’écarts Le rythme de la démarche doit faire l’objet d’une attention particulière pour éviter d’une part l’essoufflement et d’autre part la précipitation.

¥ La communication La communication est étroitement liée aux résultats de la phase d’analyse et de diagnostic.

L’ampleur du changement permettra de définir les thèmes des messages à diffuser et de quantifier l’intensité des activités de communication à entreprendre. L’identification des acteurs permettra de communiquer dans un langage approprié et de sélectionner les médias à utiliser selon les segments visés.

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Quant à la gestion des risques, elle permettra de cibler des interventions selon la résistance anticipée (ex. : groupe de discussion, rencontre individuelle, etc.). Une fois le plan de communication établi, la participation des différentes directions est déterminante. Propriétaires et responsables du projet, elles devront judicieusement utiliser les différents moyens communicationnels afin de partager leur enthousiasme sans toutefois minimiser leurs impacts par une fréquence trop élevée. La résistance est un phénomène de groupe, teintée d’enjeux politiques et individuels. Elle peut se manifester sous trois formes, selon les catégories d’utilisateurs impliqués : apathie, passive et active. Il est faux de prétendre que la résistance est synonyme de risque. Au contraire, nous croyons qu’une opposition encadrée par une conduite structurée force la communication et améliore les phases subséquentes du projet. Le plan de communication guidera cette activité et définit les éléments suivants :

Cibles (segmentation des acteurs)

Objectifs (ex. : information, adhésion, résistance, etc.)

Émetteur (ex. : super utilisateur, direction, cadre intermédiaire, etc.)

Contenu des messages (positionnement et élément central)

Médias (ex. : note interne, rencontre, courriel, affichage, etc.)

Fréquence

Répétition (deux à trois médias pour un même message)

¥ La Formation

La formation des utilisateurs et l’obtention des bénéfices organisationnels escomptés sont indissociables. En effet, si l’utilisation crée la valeur d’usage, cette valeur varie selon la qualité de cette même utilisation. Sommairement, deux éléments composent cette activité :

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l’élaboration d’un programme de formation la publication de matériels. Nous vous proposons ici les différentes étapes d’un cadre systémique, de pair avec l’orientation de cette méthode ainsi que les bonnes pratiques applicables à la conception d’un manuel de formation. Les sept étapes d’élaboration d’un programme de formation :

1. Identifier les besoins et les objectifs de formations

2. Prioriser les efforts (thèmes, activité et communautés d’utilisateurs)

3. Décrire la cible (caractéristiques des utilisateurs, ex. : formation antérieure)

4. Inventorier les tâches à effectuer avec le système (fonctionnalités Intranet)

5. Sélectionner les tâches ou les fonctionnalités primaires

6. Analyser les tâches ou les fonctionnalités sélectionnées

7. Rédaction et conception du matériel de formation (outil e-Learning, documentation, etc.) Il est à noter que le programme de formation devra prioriser en tout premier lieu les cadres intermédiaires et supérieurs afin que ces derniers puissent assister et guider leurs employés tout au long du processus de formation.

¥ La Participation et l’amélioration des usages collectifs La participation des utilisateurs se traduit par la création de trois groupes ou plus, variant selon le contexte du projet. Ces groupes sont mis en place pour piloter et suivre les actions conduite du changement, mais aussi pour les questions de développement des usages. Bref, ils s’incorporent à l’ensemble des activités présentes aux trois phases de la méthode.

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1. Groupe communication et information Ce groupe valide la cohérence des messages diffusés et définit des indicateurs de compréhension. En référence à cette analyse, il formule des conseils et recommandations à l’équipe du projet. 2. Groupe de maîtrise des usages Ce groupe est en lien direct avec les métiers et s’assure que le système implanté répond aux besoins des différentes parties. Ce groupe permet donc de faire le lien entre la vision technique, la conduite du changement pilotée par les instances du projet et les visions des métiers. 3. Groupes thématiques regroupant les super- utilisateurs Ces groupes fonctionnels se composent des super-utilisateurs, nommés par chaque direction. Fortement impliqués dans le projet, ils interviennent directement auprès des utilisateurs réguliers afin de faire remonter les besoins communs, qualifier les fonctionnalités types, représenter les directions et susciter l’adhésion (prêcher par l’exemple). Qui est le super-utilisateur ? Le super-utilisateur ou le champion, est un membre charismatique, confiant et enclin à la prise de risque. À la recherche d’opportunité, il n’hésite pas à accepter plus de responsabilités que son poste ne lui en confère. Il possède des habilités technique et managériale (acquises ou innées), qu’il partage avec les autres membres de son groupe fonctionnel.

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II. L’Évolution La phase d’évolution consiste à la stabilisation des différentes composantes transformées par le changement, à l’évaluation des activités réalisées et à la mise en œuvre d’un plan de gouvernance. Ces trois activités permettront d’ancrer le changement, de capitaliser sur les apprentissages réalisés (à répéter lors des projets subséquents) et d’assurer un déploiement durable.

¥ La Stabilisation Cette activité est simple, mais cruciale pour les utilisateurs : le nouveau système est implanté et les nouvelles pratiques deviennent désormais quotidiennes. La stabilisation consiste donc à accompagner les utilisateurs à l’aide de divers outils et à garantir les nouvelles règles de fonctionnement.

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¥ L’Évaluation

Pour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement de l’entreprise, les principes d’amélioration continue constituent un levier formidable. Par ailleurs, la mesure des conséquences positives permet de reconnaître et valoriser les résultats, de stimuler les acteurs du changement, voire d’entraîner les moins enthousiastes. Tout changement à venir ne sera que plus aisément activable. Le retour sur les objectifs et indicateurs définis (métiers, adhésion, gestion, etc.) au départ permettent non pas de boucler la boucle, mais d’évoluer dans la spirale d’amélioration continue.

¥ Le Plan de gouvernance Le plan de gouvernance énonce les stratégies et les politiques ainsi que les groupes responsables de la pérennité du projet (animation, usages, etc.). En d’autres termes, il permet d’élaborer une stratégie à long terme, cohérente avec les projets antérieurs et postérieurs à la période de changement.

Faire du changement, un élément de Différenciation et de Performance durable