Post on 01-Jun-2020
Pourquoi un chef
de produit ?
Plan des cours
1
S319 septembre
La politique marketing
opérationnelle
S212 septembre
S105 septembre
Un personnage
stratégique pour une
fonction stratégique
Virginie Challemel
Virginie Challemel 4
INTRODUCTION : Mieux vaut faire les bonnes choses
que faire les choses bien La stratégie est le fondement sur lequel repose le travail
du chef de produit
Suivant les cycles économiques et la taille de
l’organisation, les entreprises demandent plus
d’opérationnel ou plus de stratégie …. Ex) opérationnel en
période de crise ou fort développement
opérationnel = rentabilité immédiate
stratégie = long terme
Virginie Challemel 5
1. LE PLAN STRATEGIQUE D’ENTREPRISE
Le chef de produit ne réalise pas le plan stratégique d’entreprise, il
réalise le plan stratégique de la gamme de produit dont il est responsable
Ex) L’Oréal = groupe
Produits de luxe, produits publics, produits professionnels… = divisions
Garnier, Maybelline, L’Oréal Paris = business units, activités
Ultra-Doux, Fructis, Ambre solaire = produits
La DG définit les DAS et grandes orientations stratégiques
1) Définit la mission de l’entreprise : ex) Google
2) Choisit ses DAS
3) Répartit les ressources entre les différentes business units
4) Evalue les opportunités de croissance : matrice BCG ou matrice Ansoff pour la croissance
intensive : ex) Coke
Virginie Challemel 6
Exemple de mission d’entreprise et valeurs
GOOGLE 10 règles de conduite
1 Se concentrer sur l’utilisateur
2 Mieux vaut faire une seule chose vraiment, vraiment bien
3 La rapidité est préférable à la lenteur
4 La démocratie sur internet fonctionne
5 On n’a pas besoin d’être à son bureau pour avoir besoin d’une réponse
6 On peut gagner de l’argent sans faire de mal
7 Il y a toujours plus d’information disponible
8 Le besoin d’information traverse toute les frontières
9 On peut être sérieux sans porter un costume
10 La qualité de suffit pas
« Organiser l’information disponible et la rendre universelle, accessible et utilisable »
Virginie Challemel 7
2. LE PLAN STRATEGIQUE D’ACTIVITE
Chaque BU définit son plan d‘activité stratégique => rôle du
responsable marketing, chef de groupe
8 étapes :
Définir la mission spécifique de la business unit
L’analyse SWOT : externe + interne, matrice des opportunités et menaces
La formulation des objectifs : rentabilité, croissance du CA, pénétration de
nouveaux marchés, travail sur l’image, innovation….
La formulation de la stratégie en fonction de la conc.: stratégies de base
Porter, stratégies de croissance Ansoff, alliances stratégiques, stratégie de
globalisation
La formulation et la mise en oeuvre du plan d’action : chartes d’entreprise …
Le suivi et contrôle
Virginie Challemel 8
FOCUS : L’analyse internePerformance Importance
Très
bonne
Assez
bonne
Moy-
enne
Assez
faible
Très
faible
Elevée Moy-
enne
Faible
Marketing
1- Notoriété et Réputation
2- Part de Marché
3- Satisfaction des clients
4- Fidélité des clients
5- Qualité des produits
6- Qualité des services
7- Attractivité des prix
8- Efficacité de la distribution
9- Efficacité des promotions
10- Efficacité de la force de vente
11- Capacité d’Innovation
12- Couverture géographique
Production
13- Outil de production
14- Economies d’échelle
15- Capacité de production
16- Qualification de la main-
d’œuvre
17- Respect des délais
18- Savoir-faire technique de
fabrication
Virginie Challemel 9
Quelle stratégie en fonction du paysage concurrentiel ?
Différentes stratégies possibles suivant que l’activité est
en développement, fortement concurrencée ou à maturité
3 stratégies de bases de Porter
4 stratégies de croissance Ansoff
4 stratégies concurentielles Kotler
La stratégie de globalisation
Virginie Challemel 11
EXEMPLE : stratégie de domination par les coûts
MA
RC
HE
Pénétration Développement produit
Extension de marché
Pour garder son avantage concurrentiel,
Easyjet contrôle les coûts directs de
fabrication, les coûts de conception, de
marketing, de distribution et administratifs :
Les coûts en vol : personnel à bord
Easyjet utilise en cabine en moyenne 3 personnes
contre 4 à 5 dans les majors.
Les coûts de maintenance des appareils
Le business model recommande un seul type d'avion.
Il y a donc des économies d'échelle.
Les coûts de dépréciation des appareils
Utilisation d’ avions très récents : les Boeing 737.
Les taxes et assurances
L’atterrissage dans les aéroports secondaires pour
payer des taxes d'aéroport moins élevées.
Source: http://lfonsek.free.fr/strategie_concurrentiels.htm
Virginie Challemel 12
Stratégies de croissance Ansoff
PRODUITM
AR
CH
E
Existant NouveauE
xis
tant
Nouveau
Pénétration Croissance par les produits
Extension de marché Diuersification
La 5ème possibilité est la stratégie d’intégration pour contrôler un fournisseur, distributeur ou un concurrent
Virginie Challemel 13
Les stratégies concurrentielles de Kotler
4 stratégies possibles suivant sa position
concurrentielle
Stratégie du leader
Stratégie du challenger
Stratégie du suiveur
Stratégie du spécialiste
Virginie Challemel 14
Les stratégies concurrentielles de Kotler
Les stratégies du leader
Stratégies/objectifs Moyens utilisés Limites
Stratégie de développement de la demande
Développer le nbre d’acheteursAugmenter la fréquence de consommationAugmenter QA/NAPromouvoir de nouvelles utilisations produit
OK pour un marché en développement, pas un marché mature
Stratégie de défense Adopter un rythme fort d’innovationOccuper toute la distribution du marchéSe battre sur les prix ou budgets publi-promotionnels
Coût important à chiffrer
Stratégie offensive Etendre sa part de marché pour bénéficier d’économies d’échelles
Sanction pour position dominanteCoût d’acquisition trop important
Virginie Challemel 15
EXEMPLE : stratégie d’un leader M
AR
CH
E
Pénétration Développement produit
Extension de marché
Confronté à la saturation du marché du
thé glacé, Lipton a décidé en 2016 de
lancer une gamme de thés glacés verts
pour élargir la demande. Ce produit
attire en effet une gamme de
consommateurs plus adulte, féminine,
urbaine, csp+, sensible aux bénéfices du
thé vert pour la santé.
Naissance d’une nouvelle catégorie de
thé infusés glacés, puis arrivée de
nouveaux concurrents (Fuze Tea, Pure
Tea…)
Source: dossiers personnels
Virginie Challemel 16
EXEMPLE : stratégie d’un leaderM
AR
CH
E
Pénétration Développement produit
Extension de marché
Leader mondial de la fenêtre de toit, face au
ralentissement de économique, le fabricant
danois adopte une stratégie de défense en
innovant régulièrement pour avoir une
longueur d’avance son marché. Dès sa
création en 1960 la firme avait instauré le
double vitrage.
« Fruit de 5 années d'études, de recherche et
de développement de l’équipe VELUX, la
Nouvelle Génération de fenêtres de toit, a été
lancée en 2014 et conçue pour répondre aux
attentes et aux réglementations des 10 années
à venir(…). La Nouvelle Génération (18 brevets
sur la conception, 6 sur le design) agrandit
l’espace, rafraîchit la maison, rend son air pur. »
Source: http://presse.velux.fr/linnovation-au-coeur-de-la-nouvelle-generation-velux/
Virginie Challemel 17
Les stratégies concurrentielles de Kotler
Les stratégies du challenger :
L’attaque frontale : opposition directe au leader, avec les
mêmes armes, avec rapport de force de 3 à 1.
L’attaque latérale : profiter d’une dimension stratégique sur
laquelle le leader est faible. Classiquement, guerre des prix.
En se focalisant sur l’adversaire, attention à ne pas oublier le
client !
Virginie Challemel 18
EXEMPLE : stratégie d’un challenger
MA
RC
HE
Pénétration Développement produit
Extension de marché
Face aux géants des produits laitiers ,
Danone et Nestlé, Yoplait a su attaquer
latéralement en se spécialisant sur des
créneaux délaissés par les concurrents.
Dans les années 90, la marque Yop
devient leader du yaourt à boire
En 2017, pour relancer le secteur de
l’ultra-frais, la marque investit le segment
des yaourts au lait de chèvre et de brebis,
délaissé par Danone.Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édhttps://www.lsa-conso.fr/l-alternatif-au-secours-de-l-ultrafrais,248550
Virginie Challemel 19
Les stratégies concurrentielles de Kotler
Les stratégies du suiveur
Coexistence pacifique, en segmentant le marché finement, investissant
en R&D pour baisser les coûts….
Penser petit en cohérence avec ses ressources ! (cadre PME….)
Les stratégies du spécialiste = stratégie de
concentration de Porter Focus sur un créneau étroit, porteur, avec barrière à l’entrée, sans intérêt
pour la concurrence.
Pas uniquement réservé aux PME !
Virginie Challemel 20
EXEMPLE : stratégie d’un suiveur
MA
RC
HE
Pénétration Développement produit
Extension de marché
En 2017, Pepsico se lance sur le
segment de la citronnade avec Lemon
Lemon, largement occupé par la marque
Pulco en France. Le produit est élu
meilleure innovation des soft en 2017.
Lemon Lemon bénéficie des efforts
réalisés auparavant par Orangina
Schweppes pour développer la catégorie
(stratégie marketing me-too) Sources : Données personnelles
Virginie Challemel 21
EXEMPLE : stratégie d’un spécialiste
MA
RC
HE
Pénétration Développement produit
Extension de marché
Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édwww.stabilo.fr
La marque Stabilo Boss a choisi une
politique de créneau en ne s’intéressant
qu’à une partie du marché, sans que les
“grands” ne réagissent.
Le groupe s’est spécialisé dans les
surligneurs en créant en 1971 les 1ers
marqueurs fluorescents. A l’origine,
Stabilo fabriquait des crayons de
couleurs incassables.
En 1997, les ventes dépassent le
milliard , Stabilo devient archi-leader sur
le marché des surligneurs
Virginie Challemel 22
EXEMPLE : stratégie de globalisation/glocalisation
Le concept de « glocalisation », qui correspond à la contraction des termes
anglais « globalisation » (mondialisation en français) et « localisation », est de
plus en plus souvent adopté par les marques internationales.
Comprendre les attentes et exigences de leurs clients potentiels à travers leurs
cultures.
McBurrito au Mexique
McFalafel en Egypte
Hamburgers à la viande d’agneau en Inde
…
Virginie Challemel 23
3. LE PLAN MARKETING A partir des plans marketing d’activité, le CDP élabore son
plan marketing produit, ligne, marque ou réseau de distribution.
8 étapes :
Résumé managérial des principales recommandations
Analyse de l’environnement externe et interne, SWOT
Stratégie marketing : segmentation, marché cible et positionnement des
produits pour atteindre les objectifs visés
Objectifs de vente, PDM, profit…
Plan d’action opérationnel (4P)
Comptes de résultat prévisionnels
Systèmes de contrôle prévus
Virginie Challemel 25
INTRODUCTION 2 types de plan marketing en fonction du profil de l’entreprise
Un bon CDP doit pouvoir intégrer ces 2 facettes qui sont complémentaires :
capacité à rationnaliser et faire appel à la créativité
Marketing codifié Marketing intuitif
• Dans les grandes entreprises
• Importance des panels (Nielsen, Secodip
etc…)
• Importance des études, budget, prévu
• Processus du plan marketing bien
identifié
• Peu de place laissée à la créativité
• Plus pratiqué en PME ou entrepreneuriat
• Peu d’études, une veille plus informelle
• Importance des contacts clients,
fournisseurs pour connaître son marché
• Plus d’intuition, moins d’analyse pour
comprendre le contexte
• Une vision prospective qui demande a
être validée par des données factuelles
Virginie Challemel 26
1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Recueillir les informations à travers divers
outils pour se positionner sur un marché
Permet ensuite d’établir une matrice
SWOT et choisir son positionnement
1.1 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PESTEL
Virginie Challemel 27
Cette analyse met
en relief les
principaux facteurs
qui influencent un
marché donné
1.2 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PORTER
Virginie Challemel 29
Porter met en évidence 5
force agissent sur l’entreprise
pour créer une forme de
concurrence élargie
Nouveaux concurrents potentiels
Pression des fournisseurs
Pression des clients
Pression des fournisseurs
Pression des clients
Concurrence actuelle de
l’entreprise sur son secteur
Virginie Challemel 30
Exemple matrice concurrentielle restauration collective
MA
RC
HE
Sources : Recherches personnelles
1.3 LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
Virginie Challemel 31
L’étude de l’évolution des comportements permet à
l’entreprise d’adapter son offre
Les tendances doivent être décelées à l’état de
tendance, avant de devenir des modes
LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
Virginie Challemel 32
L’évolution des outils informatiques permet une
hyper-segmentation et un ciblage de + en + précis
Marketing de masse => marketing one-to-one
Le comportement ne s’analyse pas seulement au
moment de la construction de la stratégie mais tout au
long du cycle de vie du client :
Recrutement, attitude, implication, attachement, fidélité….
1.4 AUDIT EXTERNE : LE STORE CHECK
Virginie Challemel 33
Le plus souvent en GMS, le 1er contact avec l’entreprise !
Définir vos objectifs de visite : évaluation d’un lancement produit
de la concurrence, relevé de prix, relevé de facing ….
Prévenir le directeur commercial par politesse, éviter de prendre
contact avec le chef de rayon (source de conflit en interne…),
soyez diplomate vs force de vente
1.5 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES COLLECTIVES
Virginie Challemel 35
Etudes généralistes sur un secteur d’activité :
Panels
Organismes publics
Ministères
Associations…
1.6 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES DE MARCHE (AD’HOC)
Virginie Challemel 36
Une étude à l’initiative de l’entreprise pour rechercher des “données
primaires” à la source (conso, client, population)
Une étude souvent externalisée à des sociétés ou au département
études
Une étude qui peut être qualitative ou quantitative suivant l’objectif
L’étude peut se faire en face à face (37%), par téléphone (28%), par
courrier (5%), sur internet
1.7 LA VEILLE
Virginie Challemel 37
4 axes de types de veille auxquels il faut trouver des
sources d’alimentation
Etre pro-actif : ne pas attendre l’info mais animer un
réseau de veilleurs
Focus sur la veille concurrentielle, environnementale
et perspectives sur la veille internet
Virginie Challemel 38
Types de veille et surveillanceType de veille Axes de surveillance Mes sources
Veille technologique(R&D, GRC via le benchmarking)
Acquis scientifiquesMatériauxDépots de brevets, innos technologiquesProduits, procédés, processus GRC
…
Veille concurrentielle(directs et entrants potentiels)
Stratégies concurrentiellesNouveaux entrantsConcurrence indirectePolitique de prixInnovation en cours
…
Veille commerciale(clients et fournisseurs)
Evolution des marchés, solvabilitéTendances de consommationModification des processus de décisionRelation client/entreprise/fournisseursMain d’œuvre, évolution des compétences
….
Veille environnementale(lois, directives …)
Evolutions sociologiquesEnvironnement politiqueInfluences culturelles….
…
Virginie Challemel 39
Renforcer la veille concurrentielle
Evaluer ses concurrents : 1 fiche par conc.
Infos à recueillir (exemples) Concurrent
1. Taille et évolution
2. Part de marché et évolution
3. Offre, largeur, caractéristiques, avantages compétitifs, prix
4. Distribution
5. Objectifs majeurs
6. Stratégie pour les atteindre
7. Compétences clés
8. Stratégie de communication
9. Cœur de cible
Virginie Challemel 40
Renforcer la veille concurrentielle
Se comparer à ses concurrents : notationImportance relative Critères
Mon entreprise
1 2 3 4 5
Concurrent 1
1 2 3 4 5
Produit QualitéRégularitéPerformanceRéférenceServices
Prix PrixConditionsRemises
Distribution OrganisationCompétencesDisponibilitéLogistique
Promotion MoyensSupportsNotoriétéImage
Sources : CEGOS
Virginie Challemel 41
Comment alimenter la veille Animer un réseau de veilleurs : R&D, acheteurs, commerciaux, clients,
prescripteurs, fournisseurs….
Entretenir le réseau en partageant les infos, faire
preuve de relationnel
Profiter des réunions commerciales pour solliciter la
FDV, organiser des challenges …
Mettre en place des boites à idées
Virginie Challemel 42
Développer la veille sur internet
Utiliser les outils de veille sur internet Les moteurs de recherche : google, bing, yahoo…
(Indexation robotisée)
Les flux RSS
Les favoris/bookmarks : à organiser de la même
façon que vos dossiers disque
Virginie Challemel 43
Développer la veille sur internet
Utiliser les outils de veille sur internet Les forums de discussion ou newsgroups :
Les sites de design, tendance : les épingles
Pinterest,…
Virginie Challemel 44
Développer la veille sur internet
Utiliser les outils de veille sur internet L’INPI propose des services et des prestations
(gratuites ou payantes) de veille concurrentielle,
notamment en permettant d’accéder à des BDD
de marque, brevets, modèles, jurisprudence…
Alertes Google : elles offrent la possibilité de se tenir
informé sur un sujet, marché, un concurrent…
On sélectionne des mots-clés et Google envoie
un mail à l’utilisateur
Les réseaux sociaux et sites internet des marques
Virginie Challemel 45
Capitaliser et diffuser les informations
Pour stocker/organiser: Préciser les liens, date, source
Réaliser une 1ère synthèse : quoi retenir de l’info?
Conseil : utiliser des applications de veille gratuites
Ex)Pocket
Virginie Challemel 46
Capitaliser et diffuser les informations
Diffuser : Utiliser un serveur sur le réseau
Créer un blog/wordpress avec catégories et droits
d’accès à l’information
Virginie Challemel 47
2. LA MATRICE SWOT ET LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
A l’aide des différents éléments de
diagnostic établis à partir des outils
précédents, réalisation de la matrice SWOT
49
2.2 Le ciblage
Evaluer les différents segments du marché
Degré d’attrait du segment : taille, croissance, rentabilité,
économies d’échelle, niveau de risque, etc…
Ex) Segment des voitures de sport vs segment des 4x4. Jeep vs Porsche
Objectifs de l’entreprise et ressources : l’entreprise dispose-
t’elle d’un avantage concurrentiel sur les segments
identifiés?
50
2.2 Le ciblage
Choisir : 5 stratégies de couverture d’un marché
P= Produit
M=Marché
Source : Derek F.Abell, Defining the business, 1980
51
2.3 Le positionnement
« Positionnement = conception d’un produit et
de son image dans le but de lui donner une
place déterminée dans l’esprit des clients »
52
2.3.1 Combien d’idéespromouvoir ?
Risques de la multiplication des promesses : Sous-positionnement : le produit n’est qu’une marque
comme les autres. ex) Echec du « Pepsi Incolore »
Positionnement peu crédible : doutes sur les performances
annoncées du produit, remèdes miracles
Positionnement étroit : conception très étroite de
l’entreprise. Ex) Fiat voitures bas de gamme
Positionnement confus : mix marketing incohérent
54
2.3.2 Communiquerle positionnement
Plan marketing : inclure l’énoncé du position-
nement en utilisant le losange de Kapferer
55
Exemple losange de positionnement de la Moricette®
Pour qui ? Consommateurs de produits
de restauration rapide en quête de
plaisir/gourmandise
Contre qui ? Bretzel
Burgard, Paul, Burger
King, Mie Caline …
Pourquoi ? Une
gamme de sandwichs
moelleux en pâte à
bretzel, au goût unique
et inimitable
Quand ? Principalement au
déjeuner ou pour toutes les petites
faims à tout moment de la journée
Virginie Challemel 56
L’entreprise dans laquelle vous travaillez se
positionne comme repreneur de la marque
Volcom.
Réalisez une analyse interne et externe, un
mapping du positionnement des différentes
marques concurrentes en France, afin de
proposer une stratégie de relance de la
marque sur ce marché très concurrentiel et
atomisé.
Précisez le type de stratégie adoptée, les
objectifs que vous souhaitez atteindre en
terme d’image, innovation, etc…. et décrivez
les grandes lignes de votre plan d’action.
CHOIX D’UN PLAN STRATEGIQUE D’ACTIVITE
APPLICATION