Fonction chef de produit - Cours 2...A partir des plans marketing d’activité, le CDP élabore son...

Pourquoi un chef

de produit ?

Plan des cours

1

S319 septembre

La politique marketing

opérationnelle

S212 septembre

S105 septembre

Un personnage

stratégique pour une

fonction stratégique

Virginie Challemel

SESSION 2Une fonction stratégique

Virginie Challemel 2

PARTIE 1La planification stratégique



INTRODUCTION : Mieux vaut faire les bonnes choses

que faire les choses bien La stratégie est le fondement sur lequel repose le travail

du chef de produit

Suivant les cycles économiques et la taille de

l’organisation, les entreprises demandent plus

d’opérationnel ou plus de stratégie …. Ex) opérationnel en

période de crise ou fort développement

opérationnel = rentabilité immédiate

stratégie = long terme


1. LE PLAN STRATEGIQUE D’ENTREPRISE

Le chef de produit ne réalise pas le plan stratégique d’entreprise, il

réalise le plan stratégique de la gamme de produit dont il est responsable

Ex) L’Oréal = groupe

Produits de luxe, produits publics, produits professionnels… = divisions

Garnier, Maybelline, L’Oréal Paris = business units, activités

Ultra-Doux, Fructis, Ambre solaire = produits

La DG définit les DAS et grandes orientations stratégiques

1) Définit la mission de l’entreprise : ex) Google

2) Choisit ses DAS

3) Répartit les ressources entre les différentes business units

4) Evalue les opportunités de croissance : matrice BCG ou matrice Ansoff pour la croissance

intensive : ex) Coke


Exemple de mission d’entreprise et valeurs

GOOGLE 10 règles de conduite

1 Se concentrer sur l’utilisateur

2 Mieux vaut faire une seule chose vraiment, vraiment bien

3 La rapidité est préférable à la lenteur

4 La démocratie sur internet fonctionne

5 On n’a pas besoin d’être à son bureau pour avoir besoin d’une réponse

6 On peut gagner de l’argent sans faire de mal

7 Il y a toujours plus d’information disponible

8 Le besoin d’information traverse toute les frontières

9 On peut être sérieux sans porter un costume

10 La qualité de suffit pas

« Organiser l’information disponible et la rendre universelle, accessible et utilisable »


2. LE PLAN STRATEGIQUE D’ACTIVITE

Chaque BU définit son plan d‘activité stratégique => rôle du

responsable marketing, chef de groupe

8 étapes :

Définir la mission spécifique de la business unit

L’analyse SWOT : externe + interne, matrice des opportunités et menaces

La formulation des objectifs : rentabilité, croissance du CA, pénétration de

nouveaux marchés, travail sur l’image, innovation….

La formulation de la stratégie en fonction de la conc.: stratégies de base

Porter, stratégies de croissance Ansoff, alliances stratégiques, stratégie de

globalisation

La formulation et la mise en oeuvre du plan d’action : chartes d’entreprise …

Le suivi et contrôle


FOCUS : L’analyse internePerformance Importance

Très

bonne

Assez

bonne

Moy-

enne

Assez

faible

Très

faible

Elevée Moy-

enne

Faible

Marketing

1- Notoriété et Réputation

2- Part de Marché

3- Satisfaction des clients

4- Fidélité des clients

5- Qualité des produits

6- Qualité des services

7- Attractivité des prix

8- Efficacité de la distribution

9- Efficacité des promotions

10- Efficacité de la force de vente

11- Capacité d’Innovation

12- Couverture géographique

Production

13- Outil de production

14- Economies d’échelle

15- Capacité de production

16- Qualification de la main-

d’œuvre

17- Respect des délais

18- Savoir-faire technique de

fabrication


Quelle stratégie en fonction du paysage concurrentiel ?

Différentes stratégies possibles suivant que l’activité est

en développement, fortement concurrencée ou à maturité

3 stratégies de bases de Porter

4 stratégies de croissance Ansoff

4 stratégies concurentielles Kotler

La stratégie de globalisation


Les stratégies de base de Porter


EXEMPLE : stratégie de domination par les coûts

MA

RC

HE

Pénétration Développement produit

Extension de marché

Pour garder son avantage concurrentiel,

Easyjet contrôle les coûts directs de

fabrication, les coûts de conception, de

marketing, de distribution et administratifs :

Les coûts en vol : personnel à bord

Easyjet utilise en cabine en moyenne 3 personnes

contre 4 à 5 dans les majors.

Les coûts de maintenance des appareils

Le business model recommande un seul type d'avion.

Il y a donc des économies d'échelle.

Les coûts de dépréciation des appareils

Utilisation d’ avions très récents : les Boeing 737.

Les taxes et assurances

L’atterrissage dans les aéroports secondaires pour

payer des taxes d'aéroport moins élevées.

Source: http://lfonsek.free.fr/strategie_concurrentiels.htm


Stratégies de croissance Ansoff

PRODUITM

AR

CH

E

Existant NouveauE

xis

tant

Nouveau

Pénétration Croissance par les produits

Extension de marché Diuersification

La 5ème possibilité est la stratégie d’intégration pour contrôler un fournisseur, distributeur ou un concurrent


Les stratégies concurrentielles de Kotler

4 stratégies possibles suivant sa position

concurrentielle

Stratégie du leader

Stratégie du challenger

Stratégie du suiveur

Stratégie du spécialiste



Les stratégies du leader

Stratégies/objectifs Moyens utilisés Limites

Stratégie de développement de la demande

Développer le nbre d’acheteursAugmenter la fréquence de consommationAugmenter QA/NAPromouvoir de nouvelles utilisations produit

OK pour un marché en développement, pas un marché mature

Stratégie de défense Adopter un rythme fort d’innovationOccuper toute la distribution du marchéSe battre sur les prix ou budgets publi-promotionnels

Coût important à chiffrer

Stratégie offensive Etendre sa part de marché pour bénéficier d’économies d’échelles

Sanction pour position dominanteCoût d’acquisition trop important


EXEMPLE : stratégie d’un leader M

AR

CH

E



Confronté à la saturation du marché du

thé glacé, Lipton a décidé en 2016 de

lancer une gamme de thés glacés verts

pour élargir la demande. Ce produit

attire en effet une gamme de

consommateurs plus adulte, féminine,

urbaine, csp+, sensible aux bénéfices du

thé vert pour la santé.

Naissance d’une nouvelle catégorie de

thé infusés glacés, puis arrivée de

nouveaux concurrents (Fuze Tea, Pure

Tea…)

Source: dossiers personnels


EXEMPLE : stratégie d’un leaderM

AR

CH

E



Leader mondial de la fenêtre de toit, face au

ralentissement de économique, le fabricant

danois adopte une stratégie de défense en

innovant régulièrement pour avoir une

longueur d’avance son marché. Dès sa

création en 1960 la firme avait instauré le

double vitrage.

« Fruit de 5 années d'études, de recherche et

de développement de l’équipe VELUX, la

Nouvelle Génération de fenêtres de toit, a été

lancée en 2014 et conçue pour répondre aux

attentes et aux réglementations des 10 années

à venir(…). La Nouvelle Génération (18 brevets

sur la conception, 6 sur le design) agrandit

l’espace, rafraîchit la maison, rend son air pur. »

Source: http://presse.velux.fr/linnovation-au-coeur-de-la-nouvelle-generation-velux/



Les stratégies du challenger :

L’attaque frontale : opposition directe au leader, avec les

mêmes armes, avec rapport de force de 3 à 1.

L’attaque latérale : profiter d’une dimension stratégique sur

laquelle le leader est faible. Classiquement, guerre des prix.

En se focalisant sur l’adversaire, attention à ne pas oublier le

client !


EXEMPLE : stratégie d’un challenger

MA

RC

HE



Face aux géants des produits laitiers ,

Danone et Nestlé, Yoplait a su attaquer

latéralement en se spécialisant sur des

créneaux délaissés par les concurrents.

Dans les années 90, la marque Yop

devient leader du yaourt à boire

En 2017, pour relancer le secteur de

l’ultra-frais, la marque investit le segment

des yaourts au lait de chèvre et de brebis,

délaissé par Danone.Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édhttps://www.lsa-conso.fr/l-alternatif-au-secours-de-l-ultrafrais,248550



Les stratégies du suiveur

Coexistence pacifique, en segmentant le marché finement, investissant

en R&D pour baisser les coûts….

Penser petit en cohérence avec ses ressources ! (cadre PME….)

Les stratégies du spécialiste = stratégie de

concentration de Porter Focus sur un créneau étroit, porteur, avec barrière à l’entrée, sans intérêt

pour la concurrence.

Pas uniquement réservé aux PME !


EXEMPLE : stratégie d’un suiveur

MA

RC

HE



En 2017, Pepsico se lance sur le

segment de la citronnade avec Lemon

Lemon, largement occupé par la marque

Pulco en France. Le produit est élu

meilleure innovation des soft en 2017.

Lemon Lemon bénéficie des efforts

réalisés auparavant par Orangina

Schweppes pour développer la catégorie

(stratégie marketing me-too) Sources : Données personnelles


EXEMPLE : stratégie d’un spécialiste

MA

RC

HE



Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édwww.stabilo.fr

La marque Stabilo Boss a choisi une

politique de créneau en ne s’intéressant

qu’à une partie du marché, sans que les

“grands” ne réagissent.

Le groupe s’est spécialisé dans les

surligneurs en créant en 1971 les 1ers

marqueurs fluorescents. A l’origine,

Stabilo fabriquait des crayons de

couleurs incassables.

En 1997, les ventes dépassent le

milliard , Stabilo devient archi-leader sur

le marché des surligneurs


EXEMPLE : stratégie de globalisation/glocalisation

Le concept de « glocalisation », qui correspond à la contraction des termes

anglais « globalisation » (mondialisation en français) et « localisation », est de

plus en plus souvent adopté par les marques internationales.

Comprendre les attentes et exigences de leurs clients potentiels à travers leurs

cultures.

McBurrito au Mexique

McFalafel en Egypte

Hamburgers à la viande d’agneau en Inde

…


3. LE PLAN MARKETING A partir des plans marketing d’activité, le CDP élabore son

plan marketing produit, ligne, marque ou réseau de distribution.

8 étapes :

Résumé managérial des principales recommandations

Analyse de l’environnement externe et interne, SWOT

Stratégie marketing : segmentation, marché cible et positionnement des

produits pour atteindre les objectifs visés

Objectifs de vente, PDM, profit…

Plan d’action opérationnel (4P)

Comptes de résultat prévisionnels

Systèmes de contrôle prévus

PARTIE 2L’analyse de l’environnement et diagnostic



INTRODUCTION 2 types de plan marketing en fonction du profil de l’entreprise

Un bon CDP doit pouvoir intégrer ces 2 facettes qui sont complémentaires :

capacité à rationnaliser et faire appel à la créativité

Marketing codifié Marketing intuitif

• Dans les grandes entreprises

• Importance des panels (Nielsen, Secodip

etc…)

• Importance des études, budget, prévu

• Processus du plan marketing bien

identifié

• Peu de place laissée à la créativité

• Plus pratiqué en PME ou entrepreneuriat

• Peu d’études, une veille plus informelle

• Importance des contacts clients,

fournisseurs pour connaître son marché

• Plus d’intuition, moins d’analyse pour

comprendre le contexte

• Une vision prospective qui demande a

être validée par des données factuelles


1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Recueillir les informations à travers divers

outils pour se positionner sur un marché

Permet ensuite d’établir une matrice

SWOT et choisir son positionnement

1.1 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PESTEL


Cette analyse met

en relief les

principaux facteurs

qui influencent un

marché donné


EXEMPLE : analyse PESTEL

MA

RC

HE

Sources : Recherches personnelles

1.2 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PORTER


Porter met en évidence 5

force agissent sur l’entreprise

pour créer une forme de

concurrence élargie

Nouveaux concurrents potentiels

Pression des fournisseurs

Pression des clients

Pression des fournisseurs

Pression des clients

Concurrence actuelle de

l’entreprise sur son secteur


Exemple matrice concurrentielle restauration collective

MA

RC

HE

Sources : Recherches personnelles

1.3 LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR


L’étude de l’évolution des comportements permet à

l’entreprise d’adapter son offre

Les tendances doivent être décelées à l’état de

tendance, avant de devenir des modes

LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR


L’évolution des outils informatiques permet une

hyper-segmentation et un ciblage de + en + précis

Marketing de masse => marketing one-to-one

Le comportement ne s’analyse pas seulement au

moment de la construction de la stratégie mais tout au

long du cycle de vie du client :

Recrutement, attitude, implication, attachement, fidélité….

1.4 AUDIT EXTERNE : LE STORE CHECK


Le plus souvent en GMS, le 1er contact avec l’entreprise !

Définir vos objectifs de visite : évaluation d’un lancement produit

de la concurrence, relevé de prix, relevé de facing ….

Prévenir le directeur commercial par politesse, éviter de prendre

contact avec le chef de rayon (source de conflit en interne…),

soyez diplomate vs force de vente


EXEMPLE : store check linéaire halaal

MA

RC

HE

1.5 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES COLLECTIVES


Etudes généralistes sur un secteur d’activité :

Panels

Organismes publics

Ministères

Associations…

1.6 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES DE MARCHE (AD’HOC)


Une étude à l’initiative de l’entreprise pour rechercher des “données

primaires” à la source (conso, client, population)

Une étude souvent externalisée à des sociétés ou au département

études

Une étude qui peut être qualitative ou quantitative suivant l’objectif

L’étude peut se faire en face à face (37%), par téléphone (28%), par

courrier (5%), sur internet

1.7 LA VEILLE


4 axes de types de veille auxquels il faut trouver des

sources d’alimentation

Etre pro-actif : ne pas attendre l’info mais animer un

réseau de veilleurs

Focus sur la veille concurrentielle, environnementale

et perspectives sur la veille internet


Types de veille et surveillanceType de veille Axes de surveillance Mes sources

Veille technologique(R&D, GRC via le benchmarking)

Acquis scientifiquesMatériauxDépots de brevets, innos technologiquesProduits, procédés, processus GRC

…

Veille concurrentielle(directs et entrants potentiels)

Stratégies concurrentiellesNouveaux entrantsConcurrence indirectePolitique de prixInnovation en cours

…

Veille commerciale(clients et fournisseurs)

Evolution des marchés, solvabilitéTendances de consommationModification des processus de décisionRelation client/entreprise/fournisseursMain d’œuvre, évolution des compétences

….

Veille environnementale(lois, directives …)

Evolutions sociologiquesEnvironnement politiqueInfluences culturelles….

…


Renforcer la veille concurrentielle

Evaluer ses concurrents : 1 fiche par conc.

Infos à recueillir (exemples) Concurrent

1. Taille et évolution

2. Part de marché et évolution

3. Offre, largeur, caractéristiques, avantages compétitifs, prix

4. Distribution

5. Objectifs majeurs

6. Stratégie pour les atteindre

7. Compétences clés

8. Stratégie de communication

9. Cœur de cible


Renforcer la veille concurrentielle

Se comparer à ses concurrents : notationImportance relative Critères

Mon entreprise

1 2 3 4 5

Concurrent 1

1 2 3 4 5

Produit QualitéRégularitéPerformanceRéférenceServices

Prix PrixConditionsRemises

Distribution OrganisationCompétencesDisponibilitéLogistique

Promotion MoyensSupportsNotoriétéImage

Sources : CEGOS


Comment alimenter la veille Animer un réseau de veilleurs : R&D, acheteurs, commerciaux, clients,

prescripteurs, fournisseurs….

Entretenir le réseau en partageant les infos, faire

preuve de relationnel

Profiter des réunions commerciales pour solliciter la

FDV, organiser des challenges …

Mettre en place des boites à idées


Développer la veille sur internet

Utiliser les outils de veille sur internet Les moteurs de recherche : google, bing, yahoo…

(Indexation robotisée)

Les flux RSS

Les favoris/bookmarks : à organiser de la même

façon que vos dossiers disque



Utiliser les outils de veille sur internet Les forums de discussion ou newsgroups :

Les sites de design, tendance : les épingles

Pinterest,…



Utiliser les outils de veille sur internet L’INPI propose des services et des prestations

(gratuites ou payantes) de veille concurrentielle,

notamment en permettant d’accéder à des BDD

de marque, brevets, modèles, jurisprudence…

Alertes Google : elles offrent la possibilité de se tenir

informé sur un sujet, marché, un concurrent…

On sélectionne des mots-clés et Google envoie

un mail à l’utilisateur

Les réseaux sociaux et sites internet des marques


Capitaliser et diffuser les informations

Pour stocker/organiser: Préciser les liens, date, source

Réaliser une 1ère synthèse : quoi retenir de l’info?

Conseil : utiliser des applications de veille gratuites

Ex)Pocket


Capitaliser et diffuser les informations

Diffuser : Utiliser un serveur sur le réseau

Créer un blog/wordpress avec catégories et droits

d’accès à l’information


2. LA MATRICE SWOT ET LE CHOIX DU POSITIONNEMENT

A l’aide des différents éléments de

diagnostic établis à partir des outils

précédents, réalisation de la matrice SWOT


2. 1 Rappel Matrice SWOT

49

2.2 Le ciblage

Evaluer les différents segments du marché

Degré d’attrait du segment : taille, croissance, rentabilité,

économies d’échelle, niveau de risque, etc…

Ex) Segment des voitures de sport vs segment des 4x4. Jeep vs Porsche

Objectifs de l’entreprise et ressources : l’entreprise dispose-

t’elle d’un avantage concurrentiel sur les segments

identifiés?

50

2.2 Le ciblage

Choisir : 5 stratégies de couverture d’un marché

P= Produit

M=Marché

Source : Derek F.Abell, Defining the business, 1980

51

2.3 Le positionnement

« Positionnement = conception d’un produit et

de son image dans le but de lui donner une

place déterminée dans l’esprit des clients »

52

2.3.1 Combien d’idéespromouvoir ?

Risques de la multiplication des promesses : Sous-positionnement : le produit n’est qu’une marque

comme les autres. ex) Echec du « Pepsi Incolore »

Positionnement peu crédible : doutes sur les performances

annoncées du produit, remèdes miracles

Positionnement étroit : conception très étroite de

l’entreprise. Ex) Fiat voitures bas de gamme

Positionnement confus : mix marketing incohérent

53

Exemple carteperceptuelle de positionnement

54

2.3.2 Communiquerle positionnement

Plan marketing : inclure l’énoncé du position-

nement en utilisant le losange de Kapferer

55

Exemple losange de positionnement de la Moricette®

Pour qui ? Consommateurs de produits

de restauration rapide en quête de

plaisir/gourmandise

Contre qui ? Bretzel

Burgard, Paul, Burger

King, Mie Caline …

Pourquoi ? Une

gamme de sandwichs

moelleux en pâte à

bretzel, au goût unique

et inimitable

Quand ? Principalement au

déjeuner ou pour toutes les petites

faims à tout moment de la journée


L’entreprise dans laquelle vous travaillez se

positionne comme repreneur de la marque

Volcom.

Réalisez une analyse interne et externe, un

mapping du positionnement des différentes

marques concurrentes en France, afin de

proposer une stratégie de relance de la

marque sur ce marché très concurrentiel et

atomisé.

Précisez le type de stratégie adoptée, les

objectifs que vous souhaitez atteindre en

terme d’image, innovation, etc…. et décrivez

les grandes lignes de votre plan d’action.

CHOIX D’UN PLAN STRATEGIQUE D’ACTIVITE

APPLICATION

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Documents

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