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1

Les objectifs du cours :

� Connaître les méthodes et les étapes de réalisation d’une démarche marketing stratégique et opérationnelle en entreprise

� Découvrir l’application de ces méthodes dans le quotidien d’un chef de produit

� Prendre conscience des limites et difficultés du métier

� Echanger ! ☺

Fonction chef de produit

Livres de référence

2

� Fonction chef de produit marketing, Kratikoff,

2013, 6ème édition – 384 pages


3

� Toute la fonction marketing, N. Van Laethem,

2005, 512 pages


4

� Marketing Management, Kotler et Dubois, 2015,

877 pages

� Pourquoi un chef

de produit ?

Plan des cours

5

S311 octobre

� La politique marketing

opérationnelle

S220 septembre

S106 septembre

� Un personnage

stratégique pour une

fonction stratégique

Virginie Challemel

SESSION 2Une fonction stratégique

Virginie Challemel 6

PARTIE 1La planification stratégique



INTRODUCTION : Mieux vaut faire les bonnes choses

que faire les choses bien ! � La stratégie est le fondement du travail du chef de produit

� Suivant les cycles économiques et la taille de l’organisation, les

entreprises demandent plus d’opérationnel ou plus de stratégie ….

Ex) opérationnel en période de crise ou fort développement

� opérationnel = rentabilité immédiate

� stratégie = long terme

� Le mise en place d’une bonne stratégie demande une bonne

analyse des marchés, une analyse utilitaire !


1. LE PLAN STRATEGIQUE D’ENTREPRISE

� Le chef de produit ne réalise pas le plan stratégique d’entreprise, il

réalise le plan stratégique de la gamme de produit dont il est responsable

Ex) L’Oréal = groupe

Produits de luxe, produits publics, produits professionnels… = divisions

Garnier, Maybelline, L’Oréal Paris = business units, activités

Ultra-Doux, Fructis, Ambre solaire = produits

� La DG définit les DAS et grandes orientations stratégiques

1) Définit la mission de l’entreprise : ex) Google

2) Choisit ses DAS

3) Répartit les ressources entre les différentes business units

4) Evalue les opportunités de croissance : matrice BCG ou matrice Ansoff pour la croissance

intensive : ex) Coke


Exemple de mission d’entreprise et valeurs

GOOGLE 10 règles de conduite

1 Se concentrer sur l’utilisateur

2 Mieux vaut faire une seule chose vraiment, vraiment bien

3 La rapidité est préférable à la lenteur

4 La démocratie sur internet fonctionne

5 On n’a pas besoin d’être à son bureau pour avoir besoin d’une réponse

6 On peut gagner de l’argent sans faire de mal

7 Il y a toujours plus d’information disponible

8 Le besoin d’information traverse toute les frontières

9 On peut être sérieux sans porter un costume

10 La qualité de suffit pas

« Organiser l’information disponible et la rendre universelle, accessible et utilisable »


Exemple Matrice AnsoffPRODUIT

MA

RC

HE

Existant NouveauE

xis

tant

Nouveau

Pénétration Croissance par les produits

Extension de marché Diuersification

La 5ème possibilité est la stratégie d’intégration pour contrôler un fournisseur, distributeur ou un concurrent


2. LE PLAN STRATEGIQUE D’ACTIVITE

� Chaque BU définit son plan d‘activité stratégique => rôle du

responsable marketing, chef de groupe

� 8 étapes :

�Définir la mission spécifique de la business unit

�L’analyse SWOT : externe + interne, matrice des opportunités et menaces

�La formulation des objectifs : rentabilité, croissance du CA, pénétration de

nouveaux marchés, travail sur l’image, innovation….

�La formulation de la stratégie en fonction de la conc.: stratégies de base

Porter, stratégies de croissance Ansoff, alliances stratégiques, stratégie de

globalisation

�La formulation et la mise en oeuvre du plan d’action : chartes d’entreprise …

�Le suivi et contrôle


FOCUS : L’analyse internePerformance Importance

Très

bonne

Assez

bonne

Moy-

enne

Assez

faible

Très

faible

Elevée Moy-

enne

Faible

Marketing

1- Notoriété et Réputation

2- Part de Marché

3- Satisfaction des clients

4- Fidélité des clients

5- Qualité des produits

6- Qualité des services

7- Attractivité des prix

8- Efficacité de la distribution

9- Efficacité des promotions

10- Efficacité de la force de vente

11- Capacité d’Innovation

12- Couverture géographique

Production

13- Outil de production

14- Economies d’échelle

15- Capacité de production

16- Qualification de la main-

d’œuvre

17- Respect des délais

18- Savoir-faire technique de

fabrication


Quelle stratégie en fonction du paysage concurrentiel ?

� Différentes stratégies possibles suivant que l’activité est

en développement, fortement concurrencée ou à maturité

� 3 stratégies de bases de Porter

� 5 stratégies de croissance Ansoff

� 4 stratégies concurentielles Kotler

� La stratégie de globalisation


Les stratégies de base de Porter


EXEMPLE : stratégie de domination par les coûts

MA

RC

HE

Pénétration Développement produit

Extension de marché

� Pour garder son avantage concurrentiel,

Easyjet contrôle les coûts directs de

fabrication, les coûts de conception, de

marketing, de distribution et administratifs :

�Les coûts en vol : personnel à bord

Easyjet utilise en cabine en moyenne 3 personnes

contre 4 à 5 dans les majors.

�Les coûts de maintenance des appareils

Le business model recommande un seul type d'avion.

Il y a donc des économies d'échelle.

�Les coûts de dépréciation des appareils

Utilisation d’ avions très récents : les Boeing 737.

�Les taxes et assurances

L’atterrissage dans les aéroports secondaires pour

payer des taxes d'aéroport moins élevées.

Source: http://lfonsek.free.fr/strategie_concurrentiels.htm


Les stratégies concurrentielles de Kotler

� 4 stratégies possibles suivant sa position

concurrentielle

� Stratégie du leader

� Stratégie du challenger

� Stratégie du suiveur

� Stratégie du spécialiste



� Les stratégies du leader

Stratégies/objectifs Moyens utilisés Limites

Stratégie de développement de la demande

Développer le nbre d’acheteursAugmenter la fréquence de consommationAugmenter QA/NAPromouvoir de nouvelles utilisations produit

OK pour un marché en développement, pas un marché mature

Stratégie de défense Adopter un rythme fort d’innovationOccuper toute la distribution du marchéSe battre sur les prix ou budgets publi-promotionnels

Coût important à chiffrer

Stratégie offensive Etendre sa part de marché pour bénéficier d’économies d’échelles

Sanction pour position dominanteCoût d’acquisition trop important


EXEMPLE : stratégie d’un leader M

AR

CH

E



� Confronté à la saturation du marché du

thé glacé, Lipton a décidé en 2016 de

lancer une gamme de thés glacés verts

pour élargir la demande. Ce produit

attire en effet une gamme de

consommateurs plus adulte, féminine,

urbaine, csp+, sensible aux bénéfices du

thé vert pour la santé.

� Naissance d’une nouvelle catégorie de

thé infusés glacés, arrivée de nouveaux

concurrents

Source: dossiers personnels


EXEMPLE : stratégie d’un leaderM

AR

CH

E



� Leader mondial de la fenêtre de toit, face au

ralentissement de économique, le fabricant

danois adopte une stratégie de défense en

innovant régulièrement pour avoir une

longueur d’avance son marché. Dès sa

création en 1960 la firme avait instauré le

double vitrage.

« Fruit de 5 années d'études, de recherche et

de développement de l’équipe VELUX, la

Nouvelle Génération de fenêtres de toit, a été

lancée en 2014 et conçue pour répondre aux

attentes et aux réglementations des 10 années

à venir(…). La Nouvelle Génération (18 brevets

sur la conception, 6 sur le design) agrandit

l’espace, rafraîchit la maison, rend son air pur. »

Source: http://presse.velux.fr/linnovation-au-coeur-de-la-nouvelle-generation-velux/



� Les stratégies du challenger :

�L’attaque frontale : opposition directe au leader, avec les

mêmes armes, avec rapport de force de 3 à 1.

�L’attaque latérale : profiter d’une dimension stratégique sur

laquelle le leader est faible. Classiquement, guerre des prix.

En se focalisant sur l’adversaire, attention à ne pas oublier le

client !


EXEMPLE : stratégie d’un challenger

MA

RC

HE



� Face aux géants des produits laitiers ,

Danone et Nestlé, Yoplait a su attaquer

latéralement en se spécialisant sur des

créneaux délaissés par les concurrents.

� Dans les années 90, la marque Yop

devient leader du yaourt à boire

� En 2017, pour relancer le secteur de

l’ultra-frais, la marque investit le segment

des yaourts au lait de chèvre et de brebis,

délaissé par Danone.Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édhttps://www.lsa-conso.fr/l-alternatif-au-secours-de-l-ultrafrais,248550



� Les stratégies du suiveur

� Coexistence pacifique, en segmentant le marché finement, investissant

en R&D pour baisser les coûts….

Penser petit en cohérence avec ses ressources ! (cadre PME….)

� Les stratégies du spécialiste = stratégie de

concentration de Porter� Focus sur un créneau étroit, porteur, avec barrière à l’entrée, sans intérêt

pour la concurrence.

Pas uniquement réservé aux PME !


EXEMPLE : stratégie d’un spécialiste

MA

RC

HE



Sources : Kotler et Dubois Marketing Management 11e édwww.stabilo.fr

� La marque Stabilo Boss a choisi une

politique de créneau en ne s’intéressant

qu’à une partie du marché, sans que les

“grands” ne réagissent.

�Le groupe s’est spécialisé dans les

surligneurs en créant en 1971 les 1ers

marqueurs fluorescents. A l’origine,

Stabilo fabriquait des crayons de

couleurs incassables.

�En 1997, les ventes dépassent le

milliard , Stabilo devient archi-leader sur

le marché des surligneurs


EXEMPLE : stratégie d’un suiveur

MA

RC

HE



� En 2017, Pepsico se lance sur le

segment de la citronnade avec Lemon

Lemon, largement occupé par la marque

Pulco en France.

� Lemon Lemon bénéficie des efforts

réalisés auparavant par Orangina

Schweppes pour développer la catégorie

(stratégie marketing me-too)

Sources : Données personnelles


EXEMPLE : stratégie de globalisation/glocalisation

� Le concept de « glocalisation », qui correspond à la contraction des termes

anglais « globalisation » (mondialisation en français) et « localisation », est de

plus en plus souvent adopté par les marques internationales.

�Comprendre les attentes et exigences de leurs clients potentiels à travers leurs

cultures.https://www.youtube.com/watch?v=En9Gcxew4aA

�McBurrito au Mexique

McFalafel en Egypte

Hamburgers à la viande d’agneau en Inde

…


3. LE PLAN MARKETING� A partir des plans marketing d’activité, le CDP élabore son

plan marketing produit, ligne, marque ou réseau de distribution.

� 8 étapes :

� Résumé managérial des principales recommandations

� Analyse de l’environnement externe et interne, SWOT

� Stratégie marketing : segmentation, marchés cible et positionnement

des produits pour atteindre les objectifs visés

� Objectifs de vente, PDM, profit…

� Plan d’action opérationnel (4P)

� Comptes de résultat prévisionnels

� Système de contrôle prévus


Vous vous positionnez comme repreneur de

l’enseigne Naf Naf.

Réalisez un mapping du positionnement des

différentes enseignes de l’habillement en

France, puis proposez votre stratégie de

relance de l’entreprise sur ce marché très

concurrentiel et atomisé.

Précisez le type de stratégie adoptée, les

objectifs que vous souhaitez atteindre en

terme d’image, innovation, rentabilité etc…. et

décrivez les grandes lignes de votre plan

d’action.

CHOIX D’UNE STRATEGIE DE RELANCE D’ACTIVITE

EXERCICE


Grégor, fabrique et commercialise des

produits à base de caoutchouc. Elle est

structurée en 5 divisions . La division

vêtements qui a réalisé un CA de 20 millions

d’€ l’année dernière enregistre une perte de 1

million malgré une PDM de 22% et des prix

10% plus élevés. Le marché est porteur mais

la société n’a jamais pu dégager de bénéfice

sur cette activité. Le directeur de la division

vous demande conseil sur la démarche à

suivre afin de préparer un plan de

redressement, faute de quoi l’activité pourrait

être abandonnée.

MISE EN OEUVRE D’UNE POLITIQUE MARKETING D’ACTIVITE

EXERCICE


FOCUS: Quelle stratégie en fonction du cycle de vie du produit?

� La stratégie marketing évolue à mesure que les

conditions de marché se modifient :

� Stratégies en phase de lancement

� Stratégies en phase de croissance

� Stratégie en phase de maturité

� Stratégie en phase de déclin

PARTIE 2L’analyse de l’environnement et diagnostic



INTRODUCTION� 2 types de plan marketing en fonction du profil de l’entreprise

�Un bon CDP doit pouvoir intégrer ces 2 facettes qui sont complémentaires :

capacité à rationnaliser et faire appel à la créativité

Marketing codifié Marketing intuitif

• Dans les grandes entreprises

• Importance des panels (Nielsen, Secodip

etc…)

• Importance des études, budget, prévu

• Processus du plan marketing bien

identifié

• Peu de place laissée à la créativité

• Plus pratiqué en PME ou entrepreneuriat

• Peu d’études, une veille plus informelle

• Importance des contacts clients,

fournisseurs pour connaître son marché

• Plus d’intuition, moins d’analyse pour

comprendre le contexte

• Une vision prospective qui demande a

être validée par des données factuelles


1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

� Recueillir les informations à travers divers

outils pour se positionner sur un marché

� Etablir une matrice SWOT et choisir son

positionnement

1.1 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PESTEL


� Cette analyse met

en relief les

principaux facteurs

qui influencent un

marché donné


EXEMPLE : analyse PESTEL

MA

RC

HE

Sources : Recherches personnelles

1.2 AUDIT EXTERNE : L’ANALYSE PORTER


� Porter met en évidence 5

force agissent sur l’entreprise

pour créer une forme de

concurrence élargie

Nouveaux concurrents potentiels

Pression des fournisseurs

Pression des clients

Pression des fournisseurs

Pression des clients

Concurrence actuelle de

l’entreprise sur son secteur


Exemple matrice concurrentielle restauration collective

MA

RC

HE

Sources : Recherches personnelles

1.3 LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR


� Les attitudes des consommateurs sont identiques dans le temps, la

manière de les satisfaire change et évolue. Ces évolutions sont spatio-

temporelles.

Ex) Besoin de communiquer avec un téléphone portable, quelles motivations d’achat ?

Besoin de s’alimenter, cuisiner en 2017 � révolution du thermomix !

� L’étude de l’évolution des comportements permet à l’entreprise d’adapter

son offre

� Les tendances doivent être décelées à l’état de tendance, avant de devenir

des modes


En 2000, mode du marketing ethnique

En 2001, tendance rebelle, bobo

En 2005, disgression, produits plaisirs

(sucrés, moins de pub,..)

En 2010, marketing durable, RSE

En 2012, le big data

En 2015, mobilité, intéractivité, partage

En 2018 : quelles tendances de

consommation voyez-vous arriver?

Prescripteurs, leaders d’opinion,

consommateurs….

LES TENDANCES

REFLEXION

LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR


� L’évolution des outils informatiques permet une

hyper-segmentation et un ciblage de + en + précis

� Marketing de masse => marketing one-to-one

� Le comportement ne s’analyse pas seulement au

moment de la construction de la stratégie mais tout au

long du cycle de vie du client :

� Recrutement, attitude, implication, attachement, fidélité….


EXEMPLE Typologie Consommateurs Greenflex

Typologie des consommateurs face au développement durable et à la consommation responsable – Analyse des

résultats de 4 100 individus âgés de 15 à 74 ans ayant répondu à l’étude TGI KANTAR MEDIA sept 2016


EXEMPLE (suite)



1.4 AUDIT EXTERNE : LE STORE CHECK


� Le plus souvent en GMS, le 1er contact avec l’entreprise !

� Définir vos objectifs de visite : évaluation d’un lancement produit

de la concurrence, relevé de prix, relevé de facing pour un plan

merch….

� Prévenir le directeur commercial par politesse, éviter de prendre

contact avec le chef de rayon (source de conflit en interne…)

� Rédigez et diffusez dès le lendemain, soyez diplomate vs force

de vente


EXEMPLE : store check linéaire halaal

MA

RC

HE


EXEMPLE : store check linéaire halaal

� Isla Delice (pdl 57%): marque leader spécialisée dans le halal;

un rayon lui est exclusivement consacré. Elle propose plus de

références que les autres marques => Category Captain

� Fleury Michon (pdl 27%): forte notoriété de la marque et mise en

avant des produits grâce aux présentoirs dans lesquels sont

disposés les produits

� Herta (8%) et Labeyrie (6%) : déclinaison de leur gamme initiale

en version Halal avec peu de références

� Réghalal (pdl 2%): marque également spécialisée dans le Halal

mais peu de références et moins de visibilité

1.5 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES COLLECTIVES


� Etudes généralistes sur un secteur d’activité :

� Panels

� Organismes publics

� Ministères

� Associations…

1.6 AUDIT EXTERNE : LES ETUDES DE MARCHE (AD’HOC)


� Une étude à l’initiative de l’entreprise pour rechercher des “données

primaires” à la source (conso, client, population)

� Une étude souvent externalisée à des sociétés ou au département

études

� Une étude qui peut être qualitative ou quantitative suivant l’objectif

� L’étude peut se faire en face à face (37%), par téléphone (28%), par

courrier (5%), sur internet

LES ETUDES DE MARCHE : Méthodologie


� Définir l’objectif de recherche : en quoi l’étude va t’elle

servir à la réflexion marketing ?

Dimensionner le budget !

Ex) La ligne de produits en déclin d’une société de services réalise un CA de 2 millions d’€, 4% du

CA total de l’entreprise.

Une étude pour mieux connaître les attentes des clients et non-clients est estimée à 200K €.

Quelle réflexion le CDP doit-il mener avant de prendre sa décision?



� Choisir entre étude qualitative et quantitative

Explorer : méthode qualitative Mesurer : méthode quantitative

Comprendre des besoins, manques de la part des consommateurs ou clientsConnaître l’image d’un produitAméliorer ou optimiser la manière de communiquerComment les consommateurs décident-ils de leurs achats?Quelle est l’évolution de leurs besoins dans els 5 ans à venir

Etablir les habitudes de consommation (marques, fréquence d’achat…)Mesurer l’accueil d’un concept et son adéquation au produit après usageEvaluer les forces et faiblesses d’un produit vs concurrenceEstimer le potentiel marché d’un nouveau produitEvaluer la cible en terme socio-démographiquesAnalyser des données de ventes (panels), part de marché



� Réaliser le brief études pour formaliser le projet :

�Contexte

�problématique marketing

�Objectifs

�Cible

�infos à recueillir

�contraintes



� Bâtir un questionnaire :

� Choix des clients : méthode des quotas (voir exercice)

� Construction du questionnaire : contact, question filtre, questions

générales puis particulières, question d’identification pour clotûrer.

� Recueil de l’information


Vous êtes chef de produit d’une marque

de chocolat, le profil de vos

consommateurs est le suivant :

70% fidèles, CSP+, urbains

22% occasionnels réguliers, amateurs de la marque,

CSP moyen, habitant petites et moyennes

agglomérations

8% volatils, achat festif

Vous souhaitez mesurer la satisfaction

client de votre dernière gamme “Grand

Chocolat” sur un échantillon de 300

personne en utilisant la méthode des

quotas. Quel sera votre panel conso?

LA METHODE DES QUOTAS

EXERCICE


EXEMPLE : étude satisfaction conso

Sources : https://www.definitions-marketing.com/definition/test-consommateur/

� Etude individualisée intention

d’achat avec saisie online



� Passer de l’analyse à l’action, exploiter les données

� pour une étude de satisfaction client en interne : matrice

attentes/satisfaction (modèle de Kano)

� pour des études quantitatives, calculs de fréquence, moyennes, écarts

type puis analyse de corrélations entre variables

� pour des études qualitatives : analyse de contenu qui met en relation les

mots employés par les différents interrogés sur un même thème (verbatims)


EXEMPLE : analyse satisfaction modèle de Kano

Sources : www.définition-qualite.com

1.7 LA VEILLE


� 4 axes de types de veille auxquels il faut trouver des

sources d’alimentation

� Etre pro-actif : ne pas attendre l’info mais animer un

réseau de veilleurs

� Focus sur la veille concurrentielle, environnementale

et perspectives sur la veille internet


Types de veille et surveillanceType de veille Axes de surveillance Mes sources

Veille technologique(R&D, GRC via le benchmarking)

Acquis scientifiquesMatériauxDépots de brevets, innos technologiquesProduits, procédés, processus GRC

…

Veille concurrentielle(directs et entrants potentiels)

Stratégies concurrentiellesNouveaux entrantsConcurrence indirectePolitique de prixInnovation en cours

…

Veille commerciale(clients et fournisseurs)

Evolution des marchés, solvabilitéTendances de consommationModification des processus de décisionRelation client/entreprise/fournisseursMain d’œuvre, évolution des compétences

….

Veille environnementale(lois, directives …)

Evolutions sociologiquesEnvironnement politiqueInfluences culturelles….

…


Renforcer la veille concurrentielle

� Evaluer ses concurrents : 1 fiche par conc.

Infos à recueillir (exemples) Concurrent

1. Taille et évolution

2. Part de marché et évolution

3. Offre, largeur, caractéristiques, avantages compétitifs, prix

4. Distribution

5. Objectifs majeurs

6. Stratégie pour les atteindre

7. Compétences clés

8. Stratégie de communication

9. Cœur de cible


Renforcer la veille concurrentielle

� Se comparer à ses concurrents : notationImportance relative Critères

Mon entreprise

1 2 3 4 5

Concurrent 1

1 2 3 4 5

Produit QualitéRégularitéPerformanceRéférenceServices

Prix PrixConditionsRemises

Distribution OrganisationCompétencesDisponibilitéLogistique

Promotion MoyensSupportsNotoriétéImage

Sources : CEGOS


Comment alimenter la veille� Animer un réseau de veilleurs :� R&D, acheteurs, commerciaux, clients,

prescripteurs, fournisseurs….

� Entretenir le réseau en partageant les infos, faire

preuve de relationnel

� Profiter des réunions commerciales pour solliciter la

FDV, organiser des challenges …

� Mettre en place des boites à idées


Structurer une veille environnementale

� Questions à se poser (exemples) :� Environnement technologique : quelle innovation

technique peut avoit un impact sur l’activité? Quelle

technologie externe pourrait influencer notre DAS?

� Environnement règlementaire : Y’a t’il des lois qui

peuvent affecter le comportement de nos clients? Y a-t-

il des lois pouvant avoir un impact sur notre système de

distribution, sur notre com et promotions, sur nos prix et

fournisseurs?



� Questions à se poser (exemple) :� Environnement socio-démographique : les tendances

démographiques actuelles ont-elles une influence

directe sur nos activités? L’évolution de la démographie

soit-elle nous amener à repenser nos cibles?

� Environnement international : Quelles incidences de

l’UE sur notre secteur? Sommes-nous dépendants d’un

pays (import/export)? La globalisation peut-elle nous

affecter?



� Questions à se poser (exemple) :� Environnement économique : inflation? Secteurs dont

la croissance est à surveiller? Face à la croissance ou

au ralentissement éco, que font nos concurrents?

� Environnement politique : quelles mesures politiques

peuvent affecter nos prix, marges, com etc…?

Les associations de consommateurs sont-elles

influentes? Lobbies?


Développer la veille sur internet

� Utiliser les outils de veille sur internet� Les moteurs de recherche : google, bing, yahoo…

(Indexation robotisée)

� Les annuaires : Omniz, Le Bottin, InifniSearch…

(Indexation manuelle)

� Les favoris/bookmarks : à organiser de la même

façon que vos dossiers disque



� Utiliser les outils de veille sur internet� Les forums de discussion ou newsgroups :

https://groups.google.com/forum/#!overview

� Les sites de design, tendance : les épingles

Pinterest !



� Utiliser les outils de veille sur internet� L’INPI propose des services et des prestations

(gratuites ou payantes) de veille concurrentielle,

notamment en permettant d’accéder à des BDD

de marque, brevets, modèles, jurisprudence…

� Alertes Google : elles offrent la possibilité de se tenir

informé sur un sujet, marché, un concurrent…

On sélectionne des mots-clés et Google envoie

un mail à l’utilisateur

� Les réseaux sociaux et sites internet des marques


Capitaliser et diffuser les informations

� Pour stocker/organiser:� Préciser les liens, date, source

� Réaliser une 1ère synthèse : quoi retenir de l’info?

� Conseil : utiliser des applications de veille gratuites

Pocket, Kippt


Capitaliser et diffuser les informations

� Diffuser :� Utiliser un serveur sur le réseau

� Créer un blog/wordpress avec catégories et droits

d’accès à l’information


Vous êtes un nouveau chef de produit

pour l’enseigne Décathlon en charge du

rayon équitation.

Vous devez mettre en place une veille

technologique, concurrentielle,

commerciale et environnementale.

Complétez, dans le tableau (slide 58) les

différentes sources de veille qui pourront

nourrir votre analyse du marché au

quotidien et vous aider à la prise de

décision.

METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE VEILLE

EXERCICE


2. LA MATRICE SWOT ET LE CHOIX DU POSITIONNEMENT

� A l’aide des différents éléments du

diagnostic externe établi à partir des outils

précédents, réalisation de la matrice SWOT


2. 1 Rappel Matrice SWOT

73

2.2 Le ciblage

� Evaluer les différents segments du marché

�Degré d’attrait du segment : taille, croissance, rentabilité,

économies d’échelle, niveau de risque, etc…

Ex) Segment des voitures de sport vs segment des 4x4. Jeep vs Porsche

�Objectifs de l’entreprise et ressources : l’entreprise dispose-

t’elle d’un avantage concurrentiel sur les segments

identifiés?

74

2.2 Le ciblage

� Choisir : 5 stratégies de couverture d’un marché

P= Produit

M=Marché

Source : Derek F.Abell, Defining the business, 1980

75

2.2.1 Le choixdes segments

� La concentration sur un seul couple P/M� Forte position sur les segments choisis, réputation de

spécialiste

� Meilleure connaissance des besoins sur ses segments

� Economies de production, distribution et communication

� Limites : risques si arrivée de concurrents ou marché en déclin

Ex) MATSPORT

76


� La spécialisation par produit � 1 seul produit destiné à plusieurs segments

� Limites : obsolescence du produitEx) Fabricant de tableau blanc Velleda, racheté par BIC

� La spécialisation par marché � Plusieurs produits destinés à un seul marché� Limites : dépendant de la santé économique du segmentEx) Biocoop spécialisé dans la distribution alimentaire biologique, commerce équitable et éco-produits

� La spécialisation sélective� Choix de certains produits sur certains marchés. Souvent à

l’occasion de rachats successifs. Réduit le risque

77


� La couverture globale : s’attaque à l’ensemble

du marché. 2 stratégies possibles� Marketing indifférencié : minimiser les différences entre

segments de marché. Plan marketing, distribution et publicité

de masse, dans le but de réaliser des économies d’échelle et

baisse son prix

� Marketing différencié : concevoir des produits et des plans

d’action différents pour chaque segment de marché, dans le but

d’obtenir une meilleure présence d’ensemble

Ex) Renault, Peugeot, Meetic

78

2.2.2 Les facteurséthiques face au ciblage

� Le choix de cibles vulnérables peut entrainer

des controverses : Ex) Publicité pour les enfants avec personnages

Célibataires : plats individuels leurs rappellent qu’ils sont seuls

� La problématique n’est pas de savoir qui est visé mais

comment on agit !

79

2.3 Le positionnement

� « Positionnement = conception d’un produit et

de son image dans le but de lui donner une

place déterminée dans l’esprit des clients »

� Selon Treacy et Wieserman, 3

positionnements possibles, choisir un seul point

d’excellence :� L’excellence opérationnelle liée à une avance technologique

� La fiabilité supérieure des produits

� La compréhension des attentes clients et capacité à y

répondre

80

2.3.1 Combien d’idéespromouvoir ?

� Les spécialistes s’accordent pour promouvoir

un seul avantage auprès du marché cible

« Unique Selling Proposition (USP) » (Reeves)

� Risques de la multiplication des promesses : �Sous-positionnement : le produit n’est qu’une marque

comme les autres. ex) Echec du « Pepsi Incolore »

�Positionnement peu crédible : doutes sur les performances

annoncées du produit, remèdes miracles

�Positionnement étroit : conception très étroite de

l’entreprise. Ex) Fiat voitures bas de gamme

�Positionnement confus : mix marketing incohérent

81

2.3.2 Quel positionnementchoisir ?

� Méthode : identifier les avantages concurrentiels

possibles, évaluer son entreprise et son concurrent principal

sur ces critères, mesurer leur importance aux yeux des

clients et la faisabilité d’une amélioration dans l’entreprise ou

chez son concurrent principal.

82

Exemple carteperceptuelle de positionnement

83

2.3.3 Communiquerle positionnement

� Plan marketing : inclure l’énoncé du position-

nement en utilisant le losange de Kapferer

84

Exemple losange de positionnement de la Moricette®

Pour qui ? Consommateurs de produits

de restauration rapide en quête de

plaisir/gourmandise

Contre qui ? Bretzel

Burgard, Paul, Burger

King, Mie Caline …

Pourquoi ? Une

gamme de sandwichs

moelleux en pâte à

bretzel, au goût unique

et inimitable

Quand ? Principalement au

déjeuner ou pour toutes les petites

faims à tout moment de la journée

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