Supply Chain Management

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SEFIANI NAOUFAL Supply Chain Management : (Management de la Chaîne Logistique Globale ) Supply Supply Chain Chain Management : Management : ( ( Management Management de la Cha de la Cha î î ne ne Logistique Globale Logistique Globale ) )

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Supply ChainManagement :

(Management de la Chaîne Logistique Globale )

SupplySupply ChainChainManagement :Management :

((ManagementManagement de la Chade la Chaîîne ne Logistique GlobaleLogistique Globale ))

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S C MSCM ou Chaîne logistique?

10 mn

Faire un schéma sur une page

Par groupes de 2

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Plan de cours:• Introduction à la Supply Chain : historique & vocabulaire • Objectifs du Supply Chain management et logistique• Composante et activité de la SCM

• Interface amont:– Maîtriser son marché amont– Intégrer ces fournisseurs

• La chaîne interne:– Théorèmes fondamentaux– Pilotage de manufacturing– Gestion de la distribution physique

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Plan de cours « suite »• L’interface aval

– Gestion partagée des approvisionnement– Service à délai court– Mesure d’efficacité de la SC– Clés de réussite de démarche SC

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Historique

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L’évolution du management de la logistique:Les caractéristiques des trois périodes du marché

Avant 75 75 - 90 Année 90Rapportoffre / demande

Demande > offre Demande = offre Demande < offre

Connaissance de la

demande

Quantité à produire déterminée

Prévisible avec erreur acceptable

Incertaine

Priorité du producteur quantité Qualité et flexibilité

Vitesse de réponse

Cycle de vie du produit

long moyen Court

Choix du client limité diversifié personnalisé

Domaine du marché national continental mondial

Relation entre producteur et client

Le producteur est roi Le client est roi Coopération forte entre donneur d’ordre et fournisseur

Philosophie de management

- Production de masse- zéro temps d’inoccupation

- Zéro défaut- Zéro stocks

-zéro temps de réponse -ingénierie simultanéechaîne logistique

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L’évolution du management de la logistique

• L’évolution du marché sur la logistique fait ressortir trois grandes périodes appelées période :LogistiqueLogistique séparéeLogistique intégréeLogistique coopérée

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Période de logistique séparée

C’est la période où la demande était supérieure àl’offre. Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres

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Période de logistique séparée « suite »

Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale.

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Période de logistique intégré

Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.Q.M.), arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité, tout en gardant des coûts compétitifs. Un des moyens pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.. )

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Période de logistique intégré

Tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques. Pour diminuer les coûts logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les coûts logistiques

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Période de logistique intégré

On avait donc une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite d’optimisations locales.

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Période de logistique coopérée

Nous entrons dans la période où la capacitéglobale de production (l'offre potentielle) est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. De leur côté, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché.

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Période de logistique coopéréeSelon Cleaves 1996. Pour rester sur le marché il faut que:

1/ L’entreprise trouve de nouveaux marchés.2/ La qualité des produits soit plus élevée

qu’avant.3/ Le coût des produits soit plus faible

qu’avant.4/ Le temps de réponse aux évolutions du

marché soit de plus en plus court

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Période de logistique coopérée

A cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock », sont suivis par un autre objectif : « zéro temps de réponse » [Persson 1995].

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Période de logistique coopérée

Comment les entreprises Comment les entreprises peuventpeuvent--elles parvenir elles parvenir ààsatisfaire ces quatre satisfaire ces quatre obligationsobligations?

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Période de logistique coopérée

11/ / Se crSe crééer des allianceser des alliances::même entre des entreprises concurrentes. L’une des raisons pour lesquelles "Benz" et "Chrysler" ont récemment fait alliance est de pouvoir utiliser mutuellement leurs réseaux de distribution

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Période de logistique coopérée

2 / Augmenter la qualit2 / Augmenter la qualitéé:

IL faut notamment augmenter la qualité des matières premières et des produits semi-finis. La coopération entre le producteur et ses fournisseurs

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Période de logistique coopérée

3/ La coopération entre un fournisseur et son client

4/ Délocalisation:Pour diminuer leurs coûts, les entreprises recherchent des pays où le coût de la main-d’œuvre, des énergies, des matières premières ou des taxes est plus faible

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Période de logistique coopérée

5/ Vitesse de réponse:Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, il y a deux phénomènes importants dans les années 90:

1) L’ingénierie simultanée 2) Une coopération forte entre les

entreprises qui sont dans une même chaîne logistique

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Période de logistique coopérée

Cette coopération forte est nécessaire. En effet, si une partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible àl’heure. En fait, aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques

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Évolution du concept de chaîne logistique

1960 1980 2000Prévision

Approvisionnement

Gestion des achatsPlanification de la producttion

Gestion des stocks

EntreposageManutention

EmballegeGestion des stocks de produits finis

Distribution

Gestion des commandesTransport

Service à la clientèle

Gestion des matières

Logistique

Chaînelogistique

Distribution physique

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Introduction à la SCM

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Vocabulaire:Production & Chaîne logistique

• La production:

La production est une transformation de ressources appartenant à un système productif et conduisant à la création de bien ou de service

Vision locale et fonctionnelleVision locale et fonctionnelle

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Vocabulaire:Production & Chaîne

logistiqueLa chaîne logistique ( Supply Chain):

Dans cette approche la satisfaction du consommateur est le résultat de la performance d’un enchaînement de processus, allant des fournisseurs aux clients dépassant la frontière juridique de l’entreprise

Vision globaleVision globale

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Vocabulaire

• La gestion de la chaîne logistique :Est la coordination de l’ensemble des actions de tous les acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les activités qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée.

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Vocabulaire •• QuQu’’est ce quest ce qu’’un Run Rééseau seau dd’’Entreprises:Entreprises:

Ensemble d’entreprises reliées entre elles directement ou indirectement via des relations dites Inter – Entreprises ( Échanges informelles, Coopération, Partenariat, Échange de données, Alliances, relations sciences et/ou industrie, Partenariat avec secteur public, etc…)

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Vocabulaire. . QuQu’’est ce quest ce qu’’une Entreprise une Entreprise éétenduetendue ??Une organisation d’entreprises en partenariat, entre la sous traitance et les relations verticales pour mieux coordonner les chaînes de valeur

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Vocabulaire:QuQu’’est ce quest ce qu’’un Run Rééseau de seau de SupplySupply Chain ?Chain ?

Ensemble de Supply Chain définies pour des produits finis, dont un ou plusieurs acteurs participent à une ou plusieurs chaînes simultanément

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Objectifs SCM

Page 32: Supply Chain Management

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Objectifs SCM• Livrer le produit à l’utilisateur dans les conditions

optimales fixées par le commerce• Piloter les flux: Amont, Aval et Interne• Asseoir une meilleurs coordination entre l’offre et

la demande• Coordonné entre les unités internes, externes et

entre les partenaires de la chaîne logistique • S’approvisionner dans des conditions optimales• Communication et information

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Entreprise : contexte actuel

• Entreprises du XXIè siècle tentent de trouver leur viabilité dans des marchés dominés par une offre surabondante et une hyper concurrence:

• Faire plus variés, les clients aiment un produit "unique" etaiment en changer,

• Faire en petites séries, en conséquence de la ligneprécédente,

• Faire plus vite, car les clients n'admettent plus d'attendre,• Faire peu cher, car le client est vigilant sur le prix• Faire sans défaut, car le client a été longuement éduqué à

la qualité,• Apporter du conseil et du service, car le client a fini par se

prendre pour le roi qu'on lui disait qu'il était…et parce que les concurrents font tout celaet parce que les concurrents font tout cela

Page 34: Supply Chain Management

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Exigences de profitabilité, rentabilité

des actifs,…

Exigences de services différenciés

délais courts, …

Gérer la complexité

Comment les entreprises les plus performantes parviennent elles à accroître leurs services tout en

améliorant leurs résultats ? ...

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Comparaison internationale des performances des industries automobiles

Japan

USA Europ

Lead time developpement (m hours)

1,7 3,1 2,9

Lead time developpement (months) 46 60 57New parts used in the car 82% 62% 72%Lead time for production stabilisation

4 5 12

Average tools exchange machine (minuts)

8 114 124

Num of machines by workers 7,4 2,5 2,7Num of defective parts by car 0,24 0,33 0,62

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Globalisation des marchés• Depuis 50 ans, le commerce mondial est en forte expansion suite à la

libéralisation progressive des économies:– 60 milliards de $ en 1974– 5100 milliards de $ en 1997

Une prévision de 10 000 milliards de $ en 2007.

• La croissance du commerce mondial a été 4 fois plus importante que celle de la production pendant la période de 1995 à 2000.

• Le développement des échanges mondiaux tire la croissance mondiale et conduit les différents pays à améliorer la spécialisation et l’efficacitéde leur économie.

• Hors les services, les échanges de produits manufacturés représentent les ¾ des échanges mondiaux de marchandises. La part relative des produits primaires, agricoles et minéraux, ne représentent plus que 25%.

Page 37: Supply Chain Management

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Globalisation des marchésLe tiers du commerce mondial concerne les échanges entre des filiales commerciales ou des filiales de production. Pour les filiales de production, il s’agit principalement de composants et de compléments de gamme. Le rapatriement des produits fabriqués dans les filiales ateliers, délocalisées dans les pays à bas salaires, existe aussi, mais reste minoritaire.

Le développement du commerce mondial a entraînéla forte expansion du transport international. Ce dernier augmente désormais deux fois plus vite que le commerce mondial.

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Amérique du Nord

Europe de l'Ouest Europe de l'est

AsieAfrique

Amérique du Sud

737

52030123

7430

100 Moyen Orient

95

327 210

L’Europe: premier marché mondial

Commerce mondial 2000, en milliards $

Page 39: Supply Chain Management

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Bi-polarisation du commerce mondial: intra-zone et inter-zones

AustralieAfrique du Sud

Inde

Indonésie

MalaisieSingapour

Sri LankaYémen

Oman

KenyaTanzanie

Mozambique

MadagascarMaurice

United-States

Canada

Mexique

ALENA

Brésil

Uruguay

Paraguay

Argentine

MERCOSUR

INDIAN OCEAN RIM

SADC

EspagnePortugal

France

Italie

Grèce

Irlande

Royaume Uni

Suède Finlande

Allemagne

Danemark

Benelux

Autriche

UNION EUROPEENNE

ASEAN

Extension de chaque zone de libre-échange

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Les principaux ports mondiauxPorts Totalen milliers

EVP 2003

Hong Kong 20 450 Singapour 18 410 Shaingai 11 280 Shenzen 10 649 Busan 10 366 Kaohisung 8 840 Los Angeles 7 719 Rotterdam 7 107 Hambourg 6 138 Anvers 5 446 Dubai 5 152 Port Klang 4 800 Long Beach 4 660 Quindao 4 240 New York 4 040 Tanjung Pélépas 3 487 Tokyo 3 200 Brême 3 190 Laem Chabang 3 180 Gioia Tauro 3 149

Page 41: Supply Chain Management

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IMPORTANT !!!!!!Quelle est la définition de la Logistique, de la Supply Chain, de qui doivent dépendre les Achats, ou bien l’Administration des Ventes, le transport doit il être en compte propre ou bien confié à un prestataire, même question pour la distribution, les stocks de produits finis, la préparation des commandes, faut-il un Responsable Logistique, de qui doit-il dépendre, quelles sont ses fonctions, doit-il avoir des collaborateurs et avoir un rôle hiérarchique ou bien fonctionnel, doit-il être membre du Comité de Direction, devons nous prendre SAP, …..??????

• Que de questions à se poser, auxquelles il n’existe pas de réponses uniques et stéréotypées !!!

• Chaque entreprise est différente et doit concevoir son système logistique.

• Néanmoins, fort heureusement, des principes uniques peuvent être déclinés et appliqués

Page 42: Supply Chain Management

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Quelle est la nature du problème àrésoudre ?

• Le client ne sait pas ce qu’il veut, ni combien il en veut, ni quand il le veut.

• Mais quand il a pris sa décision, il le veut

tout de suite

• Nous sommes dans l ’ère du TOUT, TOUT DE SUITE

Page 43: Supply Chain Management

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L’ENVIRNNEMENT EXTERIEUR

• Mondialisation• Qualité• Attentes clients

Page 44: Supply Chain Management

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Qualité : définition AFNOR

• « Aptitude d’un produit ou d’un service àsatisfaire un besoin par un utilisateur et ce au moindre coût »

Mais !!!La qualité d’un produit est un élément essentiel àsa commercialisation. Mais aujourd’hui, cette démarche ne suffit pas il faut lui ajouter la dimension logistique. La qualité totale est la résultante de la qualité du produit ajouté à la qualité logistique.

Page 45: Supply Chain Management

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Production et SCM?

Page 46: Supply Chain Management

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ATTENTES CLIENTSCaractéristiques qui apportent de la valeur

au client:PrixQualitéDélais de livraison ( rapidité fiabilité…)FlexibilitéService après venteImage de marque

Page 47: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

S C M : héritage et évolution

Le concept de Supply Chain est :

– Un héritage et une évolution des pratiques logistiques, industrielles et managériales;

– Approche transversale par les flux, héritées de la chaîne de valeur de Porter et des enseignements du Toyotisme

Page 48: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

S C M : DéfinitionLa La SupplySupply Chain Chain est une organisation destinest une organisation destinéée e àà

livrerlivrer :

– le produit attendu– en quantité désirée– au niveau de qualité attendu– au bon endroit– en temps et à l’heure– en respectant les exigences et/ou engagements de

service,– et tout cela au moindre coût global

Page 49: Supply Chain Management

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S C M : Définition“réseau global intégrant les flux d’informations, de marchandises et financiers, allant de la matière première au client final, utilisé pour délivrer des produits et services “

Production

Distribution

Client

Matières PremièresFournisseurs

Consommateur

Matières PremièresFournisseurs

Production

Client

Distribution

Consommateur

Page 50: Supply Chain Management

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Établir une stratégie de gestion des approvisionnements et des stocks

Compétence

Gestion desapprovisionnements et des stocks

Cours

Approvisionnementet gestion des stocks

Faire une étude sur les frais d’exploitation des services de logistique

Gestion de la production

ProductionCompétence

Cours

Assurer la réception des marchandisesAssurer l'entreposage des marchandises

Cours

Assurer l'expédition des marchandises

Compétence

Distribution

Entreposage et Distribution

Gestion des inventaires et des entrepôts

Page 51: Supply Chain Management

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Proc

essu

sde

gest

ion

de la

cha

îne

logi

stiq

ue

Fournisseurs1er niveau

Fournisseurs2e niveau Logistique

Approvisionnement Marketing

R&D

Client Client final-

Flux des matièresProduction Finance

Manufacturier

Flux d’information

Gestion des retours

Comercialisation et développement de produits

Gestion des approvisionnements

Planification de la production

Gestion de la distribution

Gestion de la demande et des prévisions

Gestion du service à la clientèle

Gestion des comamndes des clients

Page 52: Supply Chain Management

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S C M : Définition « suite »

Quatre piliers supportant la SCM:

1 / une organisation en processus et en fluxprocessus et en flux,2 / orientée vers la satisfaction du clientsatisfaction du client,3 / coordonnant les contributions de toutes

les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre moindre cocoûûtt global,global,

4 / et dont la performanceperformance est constamment mesurmesurééee.

Page 53: Supply Chain Management

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S C M : processus & flux

La notion du processus et flux sont capitales.ProcessusProcessus = performance globale & relation= performance globale & relation partenarialepartenariale

càd toutes les parties jouent en commun pour le plus grand bénéfice commun et chaque maillon de la supplychaîne accepte de dégrader sa performance si cela contribue à améliorer la performance globale (réduire les stocks et encours par exemple).

FluxFlux :

Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures:• 1. les flux d’informations ;• 2. les flux physiques ;• 3. les flux financiers.

Page 54: Supply Chain Management

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Trois maillons de base de la SCM

Manager, Planifier, Coordonner

Approvisionner Transformer Distribuer

informations

FluxphysiquesFluxfinanciers

Page 55: Supply Chain Management

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S C M

Approvisionner

Fournir

Distribuer

Chaîne deMaillons

Partage del’effort et desPerformances

Continuité

Gérer

Contrôler

Piloter

Supply Chain Management

Page 56: Supply Chain Management

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S C MSupplySupply ::

En Anglais, le verbe to Supply désigne aussi bien le fait d’approvisionner (de livrer) quelqu’un que de s’approvisionner (se procurer).Ce double sens est particulièrement bienvenu pour désigner le concept de Supply Chain

Page 57: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

S C M

Chain:Chain:

L'image forte portée par la chaîne est celle des différents maillons, interagissant dans un ensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finalité de la chaîne finira par imposer àtous ses maillons un comportement coordonné.

Page 58: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

S C MManagement:Management:

La somme des optimisations locales aboutit rarement à l'optimum global, d'où le besoin d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour une meilleure performance globale.

Page 59: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Le management de logistique

Client

Distrib.

Distrib.

Fourn.

Fourn.

Fourn.

Fourn.

Fourn.

Usine

Usine

Supply Chain Management

Page 60: Supply Chain Management

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Fournisseursde produits y

ACHATS

StockGrossiste j

Stock de z

Fournisseursde produits x

Fournisseurde produits z

LOG

StockGrossiste i

StockDistributeur m

StockDistributeur n

P d V

P d V

P d V

P d V

P d V

Clients

Clients

Clients

Clients

Clients

Chaîne logistique sans production :de la complexité !!

Page 61: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Le Supply Chain Management(Management de la Chaîne Logistique)

Chaîne de valeurFo

urni

sseu

rs

Fabrication Distribution

Clie

nts

Les Contraintes existent surtous les nœuds et liens

AgentsAgents

Exploitation...

Page 62: Supply Chain Management

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LA LOGISTIQUE :(Définition du Larousse)

Relatif à l'art du raisonnement et du calcul.

Qui a trait aux méthodes et aux moyens d'organisation

Page 63: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

DEFINITION :

La logistique est le processus qui anticipe les désirs et

volontés des clients, qui permet de se procurer le capital, les

matières, le personnel, les technologies et l’informationnécessaires pour réaliser ces désirs et volontés, et qui

permetenfin : d’optimiser et d’utiliser les réseaux de

distribution debiens matériels, d’information et de services, afin de

satisfairecomplètement et rapidement la commande ou l’ordre

placé parle client au coût le plus juste

A K Samii professeur à l’université de Louvain en Belgique

Page 64: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

« La logistique est le processus de planification, d’exécution et de contrôle efficient des flux de biens, de services et de l’information qui y est associée, à partir de l’acquisition des matières premières jusqu’à leur point de consommation final et du service après vente. »Définition de Jean François Pelletier

La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activités logistiques de façon optimale pour satisfaire les besoins de la clientèle.

Page 65: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

La logistique est un système du management

La théorie du management est basée sur des systèmes : analyse systémique des situations

La performance d’un système dépend des équilibres entre ses différends composants

Le management de ces systèmes a recours à des arbitrages sous contrôles générateur de compétitivité

Page 66: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

La logistique arbitre de l’utilisation des ressources

Technologies

Capitaux

Les Hommes

Une entreprise transforme des ressourcesInterdépendances

Plus ou moins disponibles

Le management intervient dès lors qu’il y a recherche d’optimisation entre les différentes ressources.

La logistique va apporter une rationalisation des décisions à travers les messages de l’environnement et organiser l’action de management : La planification

Page 67: Supply Chain Management

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Cellule d’arbitrage Logistique

Actionnaire

Exercice pratique et global dans Exercice pratique et global dans ll’’entrepriseentreprise

Direction Générale

Vente

Produits

Marché

InvestissementsInvestissementsAchats

EnvironnementCulturel

Concurrentiel Religieux

Marketing

EnvironnementPhysiquePolitiqueJuridique

Client Consommateurs

Production

Page 68: Supply Chain Management

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Arbitrage dans la chaîne logistique

Taille de lotCoûts de production

Coûts desstocks

Fréquence de livraisonCoûts detransport

Coûts des stocks et service à la clientèle

Quantité Minimale de transportCoûts detransport Service à la clientèle

Étendue de la gamme de produitsCoûts de production Service à la clientèle

Niveau de service à la clientèleCoûts de transportet des stocks

Satisfaction de laclientèle

Page 69: Supply Chain Management

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La logistique en évolution permanente dans l’entreprise

→ La logistique est une réalité physique Suite d’opérations élémentaires

→ La logistique est un système d’organisationApprovisionnement, production, distribution, SAV

→ La logistique est un outil de compétitivitéPrise en charge de la supply chain

Page 70: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Des activités logistiques fractionnées

Service à la clientèlePrévision des ventesRéseau dedistributionRetour des produits

Marketing

PlanificationAchat/commandeLocalisationGestion des stocksRéceptionImpartition

Production

Validation des facturesPaiement descomptes payables

Finance

Recherchede fournisseursDéfinition desspécificationsRédaction decontratsSuivi avec lesfournisseursÉvaluation desfournisseursTechniquesd'approvisionnement

Approvisionnement

Développementdes systèmesFormation auxusagersInterfaces

Tech. Information

Source : Adapté de Samii, 2001

Page 71: Supply Chain Management

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La fonction logistique

Logistique amont

Logistique interne

Logistique aval

Fonction Logistique

Page 72: Supply Chain Management

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La fonction logistiqueLogistique amont.• Coordonner les achats• Organiser les approvisionnements.

Logistique interne.• Coordonner les flux entrants• Ordonnancer la fabrication.• Lancer la fabrication• Suivre l’exécution la fabrication• Organiser le stockage.

Logistique avale.• Organiser la distribution physique des marchandises.

Page 73: Supply Chain Management

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(A) à partir des prévisions commerciale amont :Établir les programme directeur de fabrication en ayant le soucispermanent du service client et celui de l’équilibre charge capacitépar section.(B) logistique commerciale :Élabore le programme directeur en fonction des impératifs de livraison (planifie les ordres).

AMONT

(C) approvisionnements :Gère le plan d’approvisionnement par traitement des calcul des besoins dans le cadre budgétaire fixé par le directeur général en liaison avec fonction industrialisation.(D) magasin matières premières :Supervise le fonctionnement des magasin matières premières.Il est responsable du respect qualité MP.Il optimise le niveau de stock.

Page 74: Supply Chain Management

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(D) magasin matières premières :Assure un flux continu et régulier vis à vis de la productionAssure la qualité des matières délivrées à la productionMinimise les attentes aux niveau de la production(E) ordonnancement lancement & suivi :Réalise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport charge/capacité sur l’ensemble des sections .Suit l’avancement des ordres de fabrications.Travaille en étroite liaison avec le responsable de production pour l’intégration des paramètres de production dans l’ensemble des sections.(F) magasin produit fini :Supervise le fonctionnement du magasin produit fini.Optimise le niveau de stock.

INTERNE

Page 75: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

(F) magasin produit fini :Assure un bon flux entre les services en amont.Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs récupérations

(G) les expéditions et transports.Assure un bon service clientGère les retours clients.

AVAL

Page 76: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

La démarche d’évolution logistique

1. Se fixer une stratégie d’excellence industrielle

2. En déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale,planification..)

3. Définir les méthodes appropriées (MRP3, Kan ban, OPT..)

4. Définir les outils appropriés (SMED, SPC…)

Page 77: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Chaque maillon de votre chaîne logistique doit comporter :

Amont AvalInterne

- Coûts- Délais- Stocks- …

Sinon : perte de cohérence, de contrôle, dysfonctionnement, baisse de performance

Page 78: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

10 %10 %

ClientFournisseur

Service attendu Service voulu

Service perçu Service réalisé

Mesure dela performance

interne

Mesure dela satisfaction

client

1

34

2

Cycle d ’amélioration du service au client

Commande parfaiteMesure de

la conformité

Mesure dela collaboration

Page 79: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Fournisseurs

Appros

Production

Distribution

Clients

PF

EC

MP

Définir le périmètre logistique : une conception pilotée étendue

Page 80: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

23

18

17

13

13

10

10

0 5 10 15 20 25

Absence de compétencesinternes

Manque de ressources

Existence d'autres projetsprioritaires

Activité/spécif icité entreprise

Un système d'informationinsuff isant

Rapport coût/gains attendus tropélevés

Structure/taille entreprise

Si vous estimez qu’il existe des freins au déploiement d’un projet de Supply Chain ou de Logistiquedans votre entreprise quels sont-ils ?

Page 81: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

20

31

38

49.5

77.5

69

59.5

46.5

2.5

0

2.5

4

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ecart d'inventaires tropimportant

Rupture importante desstocks

Mauvaise adéquation desstocks avec les commandes

Sur-stocks/valeur du stocktrop importante

OUI NON NSP

Au cours des 12 derniers mois, avez-vous eu les incidents suivants sur vos stocks ?

Page 82: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Quels sont les indicateurs de pilotage à implémenter ??

• Ne pas oublier que la forme est tout aussi importante que le fond.

Page 83: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Objectifs

• Suivre de manière rigoureuse et précise le fonctionnement de la chaîne logistique

• Gérer les KPI, (key performance indicators)• Faire des KPI un outil de management • Sélectionner des indicateurs pertinents en

fonction des contraintes, et des objectifs• Définir et mettre en place des actions

correctives à partir de l’analyse des indicateurs retenus,

• Impliquer les bons interlocuteurs dans leur construction comme dans leur diffusion.

Page 84: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

7 indicateurs capitaux– Taux de service complet–

– Commande complète en quantité (0%) ET en date (0 jour)

– Coûts logistiques

– ADV+ Transports + Possession des stocks + Magasinage et préparation de commandes (exemple)

– Qualité des prévisions

– M-3, Familles (exemple)

Page 85: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

7 indicateurs capitaux « suite »– Fiabilité des inventaires

– Tolérance A =0,5%, B = 2%, C = 4% du budget (exemple)

– Couverture des stocks

– En jours du budget (exemple)– Respect du P D P

– Quantité (+/-x%) ET date (+/-y jours)– Respect de l'engagement au client

– Ligne de commande en quantité (0%) ET en date (0 jour)

Page 86: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Comment chercher les outils et méthodes d’amélioration de la performance ?

Page 87: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

La démarche LOGISTIQUE

Page 88: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

5 mots clés pour définir une démarche globale :

• RECENCER• ANALYSER• HIERARCHISER• OPTIMISER• REMETTRE EN CAUSE

La démarche logistique

Page 89: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• RECENSER

• …• Les spécificités liées au produit• Les spécificités liées aux marchés• L'environnement réglementaire et normatif• Les éléments d'une politique produit• Les éléments d'une politique de qualité et de service• Les caractéristiques du mode de commercialisation• Le fonctionnement des organisations• …

RecenserAnalyserHiérarchiserOptimiserRemettre en cause

Page 90: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• ANALYSER

• …• Le schéma d'approvisionnement• Le schéma de circulation des flux amont, interne et aval des produits• Le flux d'information• Le schéma de production• La maîtrise de la circulation des flux• Les risques liés au marché• …

RecenserAnalyserHiérarchiserOptimiserRemettre en cause

Page 91: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• HIERARCHISER

• …• Prendre en compte les besoins• Prendre en compte les objectifs• Prendre en compte les moyens• Prendre en compte les ressources• Prendre en compte les apports• …

RecenserAnalyserHiérarchiserOptimiserRemettre en cause

Page 92: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• OPTIMISER

• …• Organiser le stockage et les approvisionnements• Organiser la production• Organiser la distribution et la livraison• Gérer tous les flux • Améliorer le niveau de service• Contrôler et gérer les dysfonctionnements• …

RecenserAnalyserHiérarchiserOptimiserRemettre en cause

Page 93: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• REMETTRE EN CAUSE

• Redéfinir, mettre à jour, l'offre initiale et ses données• Repenser le schéma, la politique, la stratégie logistique

• Poursuivre le progrès

RecenserAnalyserHiérarchiserOptimiserRemettre en cause

Page 94: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Pourquoi REMETTRE EN CAUSE

• Le client n’est plus une moyenne statistique et veut se voir considéré comme une entité individuelle.

• Les changements dans ou des produits sont de plus en plus rapides.

• La concurrence est de plus en plus vive et de plus en plus rapide.

• L’évolution des organisations est maintenant liée à celle des systèmes d ’information.

Page 95: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Comment identifier les inducteurs de coûts, les ressources nécessaires et les avantages attendus ?

Page 96: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les axes d’amélioration possibles

- Réduction des stocks- Réduction des coûts de transport- Amélioration de la qualité de la livraison- Amélioration de la productivité- Amélioration de la circulation des flux

d ’information

- Amélioration de la qualité des indicateurs de pilotage

Page 97: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Analyse des coûts logistiques en % des ventes

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1987 1993 1998 2003 2005

Transports

Entreposage

Stocks

Administration

TOTAL

Page 98: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

LES COÛTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE :

• Les coûts de• traitement des commandes• transport• rangement• contrôle qualité - réception des commandes• traitement informatique.• personnel • lancement.• de perte de matières en cours de process.• de perte de conditionnements.• de transfert inter ateliers, inter sites.• de manutention et d'entreposage.• de maintenance de l'outil de production.• de matières consommables et de pièces de

rechange. • de coûts de retour liés à une livraison non

conforme.• …

Page 99: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Gains potentiels :• Performance de livraison : 25 %• Réduction des stocks : 45 %• Délai de livraison : 40 %• Précision des prévisions : 50 %• Productivité : 15 %• Coûts logistiques : 40 %• Taux de service : 25 %• Capacités : 15 %

Page 100: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les enjeuxde la fonction logistique

Page 101: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les enjeuxde la fonction logistique

• La performance et la pérennité de l’entreprise dépendent de la maîtrise du processus logistique.

• En effet, le responsable logistique se doit de répondre aux objectifs suivants :

Page 102: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les enjeuxde la fonction logistique :

• Aller dans le sens de la croissance de l’entreprise (plus de rentabilité et de flexibilité).

• Améliorer la productivité : la logistique permet de supprimer ou de réduire les goulets d’étranglement.

• L’externalisation de l’entreprise (entreprise confiant ses activités secondaires à des entreprises externes spécialistes pour être plus performante dans son activité principale) en ce qui concerne le transport et le stockage des matières premières

Page 103: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les enjeuxde la fonction logistique :

• L’innovation logistique améliorant les flux de produits et le système de distribution de l’entreprise.

• La diversification de l’entreprise en élargissant ses activités et ses gammes de produits.

• Les décisions de location et d’agencement de l’entreprise par des choix géographiques de manutention des unités de production et de stockage qui auront pour effet de réduire les coûts de transport et de distribution.

Page 104: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les enjeuxde la fonction logistique :

:• Améliorer la maîtrise des coûts : grâce à une meilleure

maîtrise des flux, à la normalisation des procédures. La logistique capitalise l’effet d’expérience.

• Améliorer la réactivité de l'entreprise, c'est à dire sa flexibilité et son adaptabilité à l'environnement.

• Éclairer les choix stratégiques : à partir de sa maîtrise logistique l'entreprise peut développer ou diversifier ses activités, choisir ses partenaires, définir sa politique d’impartition

Page 105: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Four

niss

eurs

Prod

uctio

n

Distrib

utio

n

Clie

nts

Optimisation de l’organisation et des savoirs faire

L ’optimum global est meilleur que Σ des optimums locaux

Page 106: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

UNE TETE BIEN FAITELe directeur logistique serait-il l’homme ou la femme idéal(e) ?

On a tenté de le penser, à en croire les nombreuses qualités attendues de celui qui endosse la fonction.

Il doit avoir un très bon sens de la communication pour travailler en réseau avec différents services en interne, et pour avoir un bon contact commercial, dans le suivi de la clientèle.

On lui demande facultés d’analyse et de synthèse.

Son aisance à manier les chiffres et l’outil informatique est évidente.

La langue de Shakespeare, voire d’autres, n’a quasiment pas de secrets pour lui.

Il ne doit pas s’en tenir une fois pour toutes à un type de management (autoritaire, persuasif ou rassurant), mais jouer sur toute la palette en fonction des situations.

Il doit faire preuve d’une grande réactivité et d’une forte disponibilité.

Il lui faut savoir gérer le stress (le sien, et celui de son équipe) pour travailler sans trop de tension sur les flux tendus.

Page 107: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

De plus,

Il se doit d’être « linguiste, tant il doit savoir parler à l’organisation, s’assurer que tout le monde parle le même langage et utilise les mêmes sigles » mais également « un manager qui maîtrise son organisation , pilote ses équipes, exerce des responsabilités fonctionnelles ou hiérarchiques ».

« …imaginatif. Il est ingénieur informatique, un peu alchimiste car il sait créer de la valeur et l’expliquer à tous, y compris aux actionnaires », « il doit être capable d’intégrer les prévisions dans la planification ». Par ailleurs, c’est un «juriste et connaît parfaitement la législation de son propre business ».

« Le responsable de la Supply Chain est multiculturel et comprend rapidement l’ensemble des cultures ».

Toute la difficulté, c’est de trouver un(e) candidat(e) réunissant l’ensemble de ces qualités qui, logiquement ne découlent pas l’une de l’autre…

Page 108: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Au delà de l’organisation par elle-même qui pourra être en partie différente d’une entreprise à l’autre,

• Le plus important sera son mode fonctionnement, y compris avec des tiers, donc éventuellement des prestataires

• Encore un peu de gymnastique matinale !

Page 109: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les 3 principales missions du responsable logistique

• Avant:S’assurer des approvisionnements en matières premières. Définir le

type de transport et le trajet à emprunter. Choisir le mode de stockage en localisant les différents entrepôts existants et en les sélectionnant en fonction de leurs efficacités dans la gestion des stocks.

• Pendant:Alimenter les postes de travail (manutention). S’assurer du bon

fonctionnement de l’outil de production (maintenance). Gérer les encours de production. Établir les modes de transports interne et externe àl’usine des matières premières. Après

Stocker les produits finis. Distribuer les produits finis en gérant leurs conditionnements et leurs expéditions.

Page 110: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

TEMPS

TRANSPARENCE

TENACITE

Les 3 « T » de l’efficacité de l’organisation logistique

AGILITE

Page 111: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Le 4ème « T » , la 4ème dimension

Les personnes en « I » ne comprennent que leur propre fonction

Les personnes en « T » comprennent le process dont ils font partie,

leurs forces et faiblesses, et savent se reposer sur les autres

Page 112: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Le « C » comportement : l’essentiel pour le succès de l’organisation

COLLABORATION

COORDINATIONCOOPERATION

c3

Page 113: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Les métiers de la SCM

Page 114: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE COMMERCIAL LOGISTIQUE

logistique de distribution (entreposage, transport), de logistique de production (emballage, co-packing)

Systèmes d'information et de nouvelles technologies

Services logistiques spécifiques.

Relations commerciales avec des clients déjà existants et des clients potentiels.

Mettre en place les systèmes logistiques, les systèmes d'information et les compétences nécessaires pour satisfaire les exigences des clients.

Page 115: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE LOGISTIQUE

INTERNATIONALE

Réorganiser les réseaux logistiques internationaux afin de satisfaire le meilleur service client.

Développer des stratégies d'implantation industrielle et de distribution à l'international.

Travailler en étroite collaboration avec les usines, les centres de distribution, les clients, le marketing et les achats afin de créer des chaînes logistique internationales et rentables.

Développer des stratégies de distribution et piloter les prestataires logistiques internationaux.

Page 116: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE LOGISTIQUE APPROS

Gérer l'approvisionnement en entrée des matières premières et des composants.

Gérer les niveaux de stocks en entrée, la rotation et les coûts.

Assurer la coordination avec le service achat, la fabrication et les fournisseurs afin d'obtenir des livraisons fiables et rentables des matières premières.

Mettre en place les systèmes de gestion et les technologies de l'information permettant la synchronisation des flux avec la production dans un environnement "juste àtemps".

Page 117: Supply Chain Management

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RESPONSABLE LOGISTIQUE PRODUCTION

Responsable du service au client à travers les activités de prise de commande, de la planification de la production et de l'expédition des produits.

Définir et coordonner de nouvelles stratégies d'organisation des flux de production.

Assurer la coordination avec les achats en vue de la planification de la production.

Prévoir les approvisionnements futurs destinés à la production, en termes de personnel et de matières premières.

Page 118: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE LOGISTIQUE SERVICE CLIENT

Définir des nouvelles stratégies de service au client.

Planifier et diriger les activités des équipes chargées de l'administration des ventes afin de satisfaire les exigences desclients.

Gérer les activités visant à assurer le bon enregistrement des commandes, le bon suivi des expéditions et le respect des délais de livraison aux clients.

Établir et surveiller les standards des performances du service clientèle.

Gérer des campagnes promotionnelles, le retour des marchandises et les programmes de service au client.

Développer des procédures pour l'identification des problèmes des clients et leurs résolutions rapides.

Page 119: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE LOGISTIQUE DISTRIBUTION

Superviser les activités de distribution, entreposage, transport, les prévisions, le planning, le service client.

Négocier et coordonner les relations avec les prestataires logistiques et les autres éléments de la chaîne logistique (les fournisseurs et les clients en matière de services).

Gérer les différentes étapes de la prise de commande à la livraison.

Assurer l'amélioration permanente des processus et l'excellente qualité des services.

Gérer les équipes chargées de la logistique et de la distribution.

Page 120: Supply Chain Management

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CONSULTANT LOGISTIQUE / SUPPLY CHAIN

Développer et gérer toute une série de projets comprenant, entre autres: l'optimisation de la chaîne logistique globale, la sélection et la mise en place de systèmes d'information, l'approvisionnement stratégique et la conception du réseau logistique.

Aider les clients à développer les outils, les processus et les connaissances logistiques nécessaires pour créer de la valeur, à être compétitif et augmenter la rentabilité àl'échelle mondiale.

Page 121: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

INGENIEUR LOGISTIQUE / LOGISTICIEN

Développer des projets de réorganisation des flux physiques et d'informations sur la chaîne logistique globale (fournisseurs, usines, plates-formes de distribution, clients).

Concevoir les processus, les technologies d'information, l'organisation physique afin de soutenir une gestion efficace et rentable en production et distribution.

Travailler en étroite collaboration avec les clients, les fournisseurs et les autres éléments de la chaîne logistique en vue du développement de solutions innovantes.

Page 122: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

ACHETEURAssurer la sélection des fournisseurs

en fonction des demandes des clients internes

Assurer le meilleur rapport qualité / prix / service

Mettre en place des solutions de gestions intégrées entre les différents acteurs internes et externes.

Page 123: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

LA LOGISTIQUE INTÉGRALE• Une définition habituelle du concept de logistique

intégrale est celle donnée par le Councel of Logistic Management en 1986, qui précise:

• "Le processus de planification, d’implantation et de contrôle efficace du flux effectif des coûts d’entrepôt et d’emmagasinage des matériaux, inventaires en cours et produits terminés, ainsi que l’information relative depuis le point d’origine jusqu’au point de consommation, avec pour objectif de satisfaire les besoins du client"

Page 124: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Le contrôle du lead time• Le Lead time est une expression générique qui s’utilise

beaucoup en logistique pour analyser la rapidité du flux des matériaux. On peut la définir comme le temps qui passe entre le début et la fin d’un "processus opérationnel" –approvisionnement, emmagasinage, fabrication, distribution -. En nuançant un peu plus la définition, on pourrait dire que c’est le temps qui passe entre le moment où on reconnaît le besoin de mettre en marche une opération déterminée et le moment oùelle se termine. Par exemple, le lead time d’approvisionnement de matériel serait le temps total investit entre le moment oùon reconnaît le besoin d’acheter le produit et le moment oùcelui-ci est physiquement dans l’entrepôt et disponible pour son utilisation

Page 125: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Quand nous nous référons au lead time d’emmagasinage, le terme se réfère au temps moyen qu’un produit reste dans l’entrepôt ; en prenant en compte que la rotation d’un produit se fait normalement avec le système FIFO, le temps en question pourra se calculer en transformant le stock en jours de production ou de vente (couverture). Ceci se réalise en appliquant les formules suivantes:

• Pour les produits finis (stocks commerciaux):• JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN/VENTE

ANNUELLE) X 365• Pour les matériaux et composants (stocks pour la

fabrication):• JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN./PRODUC.

ANNUELLE) X 365

Le contrôle du lead time

Page 126: Supply Chain Management

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La chaîne de valeur ajoutée

• Le flux des matériaux tout au long de l’axe du produit, de son point d’origine à son point d’arrivée, donne lieu à une série d’opérations qui peuvent être considérées, du point de vue du client, comme une valeur ajoutée au produit, ou simplement impliquer un coût.

• Exemple de valeur ajoutée: dans un processus de fabrication, ou de montage, il est évident que le produit fini a plus de valeur que l’ensemble des éléments qui le compose. Exemple de “non-valeur ajoutée”: les opérations d’emmagasinage, de préparation de commandes ou de transport en général se caractérisent par leurs coûts élevés. Cependant, d’un point de vue commercial, ils n’ajoutent pas de valeur.

Page 127: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Le flux des matériaux tout au long de l’axe du produit, de son point d’origine à son point d’arrivée, donne lieu à une série d’opérations qui peuvent être considérées, du point de vue du client, comme une valeur ajoutée au produit, ou simplement impliquer un coût.

• Exemple de valeur ajoutée: dans un processus de fabrication, ou de montage, il est évident que le produit fini a plus de valeur que l’ensemble des éléments qui le compose. Exemple de “non-valeur ajoutée”: les opérations d’emmagasinage, de préparation de commandes ou de transport en général se caractérisent par leurs coûts élevés. Cependant, d’un point de vue commercial, ils n’ajoutent pas de valeur.

• Les Japonais, dans le cadre terminologique du just-in-time, nomment ce type d’opération gaspillage. Ils ont établi comme objectif logistique la réduction au maximum de toutes ces opérations non productives.

La chaîne de valeur ajoutée

Page 128: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

La chaîne de valeur ajoutée

• On observe que, dans l’effort de réduire les coûts en maintenant ou en augmentant le degré de service, les principales techniques qui s’appliquent en logistique ont pour dénominateur commun la réduction de deux facteurs fondamentaux: le facteur temps (lead time) et le facteur espace (volume).

Page 129: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Ainsi donc, quand à propos de la gestion des stocks on parle de niveaux normatifs de stocks, de systèmes intégrés de renouvellement (quick-response),de just in time, etc., on se rend compte qu’en conclusion, ce qu'on obtient sont des niveaux minimums de stock (haute rotation), une réduction drastique du lead-time, ce qui affecte l’espace (m3 d’entrepôt) et les coûts de l’infrastructure qui les supporte.

• Les techniques d’organisation et de rationalisation des entrepôts tendent à réduire l’espace et à augmenter les temps de réponses. On peut dire la même chose à propos des techniques de normalisation de l’emballage, des systèmes de contention des produits (les palettes, contenairs), etc.

• La localisation des entrepôts, la gestion automatique des commandes, l’optimisation de la répartition etc., ont pour principal objectif la réduction du lead-time.

La chaîne de valeur ajoutée

Page 130: Supply Chain Management

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• En conclusion, quand la logistique nous dit :...rapidité maximum du flux des matériaux avec les moindres coûts opérationnels..., la seule chose que nous pouvons faire est réduire le lead-time et augmenter la rotation des stocks. Cela nous permettra d’améliorer le service, de réduire les espaces et le coût de l’infrastructure.

La chaîne de valeur ajoutée

Page 131: Supply Chain Management

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L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES

• La logistique est un système qui regroupe une série d’activités inter indépendantes, qui peuvent varier d’une entreprise à l’autre, mais qui en général incluent :

• Emmagasinage• Communication et Administration• Emballage• Gestion du Personnel• Inventaire• Manipulation des matériaux• Transport

Page 132: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• En principe, le but consiste à minimiser le coût total de toutes ces activités. Ce point de vue a représenté un grand pas en avant, et plus tard cet objectif a été redéfinit comme l’amélioration du taux de retour sur investissement ou la rentabilité de l’investissement réalisé. Ce n’est pas toujours compatible avec la réduction des coûts.

• Si l’objectif principal des entreprises est le retour sur l’investissement réalisé, il est nécessaire de faire une évaluation détaillée de l’influence des systèmes logistiques sur les rentrées, les coûts et les investissements.

L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES

Page 133: Supply Chain Management

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• Le concept de logistique intégrale est totalement cohérent avec le concept financier de rentabilité du capital. D’un point de vue financier, une affaire se mesure à travers le R.O.I. –Retour de l’Investissement-. C’est la relation entre le bénéfice obtenu et le capital employé, comme indicateur du temps dont nous avons besoin pour récupérer l’investissement –dans ce cas, investissement en stocks-. Cette formule peut s’exprimer de la façon suivante:

• BÉNÉFICE VENTES• R.O.I. = X• VENTES STOCKS•

MARGE DES BÉNÉFlCES ROTATlON DES STOCKS• Coût minimumRapidité du flux• Opérationnel de matériel

L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES

Page 134: Supply Chain Management

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• Ce qui signifie que le R.O.I. peut être augmenté en élevant la marge de bénéfices, la rotation de stocks ou les deux à la fois. Comme on peut l’observer, la logistique a une incidence sur les deux paramètres, en réduisant les coûts opérationnels et en augmentant la rapiditéde flux de produits, on augmente la rotation.

L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES

Page 135: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• L’importance des coûts logistiques a été un des facteurs qui a contribué à l’apparition de la gestion logistique. Les coûts logistiques peuvent être réunis en quatre catégories:

• Transport• Emmagasinage• Inventaire• Administratifs

L’IMPORTANCE DES COÛTS LOGISTIQUES

Page 136: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Il dépend fondamentalement du type et de la quantité des biens à transporter, de la méthode de transport et des distances à parcourir. Il est évident que ces dernières dépendent du nombre des entrepôts et de leur emplacement. Au fur et àmesure que le nombre des entrepôts augmente, les coûts de transport primaire ou de longue distance augmentent aussi, alors que les coûts de transport secondaire ou de livraison diminuent.

COÛT DE TRANSPORT

Page 137: Supply Chain Management

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COÛTS DE L’EMMAGASINAGE

• Ils incluent trois coûts:• Coûts de la main d’œuvre: Ils dépendent

essentiellement du volume et de la nature du flux des produits, ainsi que des méthodes d’emmagasinage et de manipulation utilisées.

• Coûts d’espace: Ils comprennent les loyers et les amortissements, l’éclairage, la maintenance etc. Se sont des coûts fixes, qui ne dépendent pas du niveau d’activité.

• Coûts des équipements: Ils varient en fonction du niveau de sophistication des équipements. Plus ils seront sophistiqués, plus grand sera l’investissement initial, bien que les coûts d’opération puissent être sensiblement inférieurs.

Page 138: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Coûts d’inventaire• On appelle inventaire les opérations de comptage des stocks en

entrepôt, qui se réalisent périodiquement pour contrôler que les stocks en question (nombre d’unités) correspondent avec les stocks comptables inventoriés dans le système de contrôle. On le fait afin de connaître le volume économique Stocks. Il constitue l’actif circulant dans la comptabilité de l’entreprise.

• L’objectif principal de l’inventaire est de garantir la fiabilité des données comptables, en mettant à jour les erreurs produites et en recherchant leurs causes, afin d’éviter, moyennant les corrections opportunes, que ces erreurs se répètent dans le futur.

• Il est pratiquement impossible de garantir une fiabilité à 100 % de l’inventaire. Bien que l’absence d’erreurs soit inévitable (il y a tellement de causes possibles qu’il s’en produit toujours), cela ne doit pas empêcher que l’amélioration de la fiabilité reste un objectif du système de Contrôle des Inventaires.

Page 139: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Il faut tenir en compte que:•

Le plus grand nombre d’erreur se rencontre avec les articles qui ont le plus grand nombre de mouvements (entrées/sorties) d’entrepôt. En effet, la cause la plus commune des erreurs est la mauvaise manipulation des documents (bons) qui protègent les allées et venues de ces articles. Ces documents servent de base d’information au système de Contrôle des Inventaires.

• En conséquence, l’inventaire devra porter une attention spéciale aux articles qui auront subit le plus de mouvement dans l’entrepôt.

• Dans les cas où l’inventaire serait difficile, ou le comptage des articles en stocks impossible à réaliser à cause de leur nombre élevé, on fera seulement celui des articles de clase A. Ceci permettra de garantir une fiabilité du volume économique de l’inventaire avec un pourcentage le plus élevé possible.

• INCIDENCE SUR LES COÛTS D’INVENTAIRE• Ils dépendent de la quantité des stocks maintenus, du fait qu’elle détermine

le coût du capital immobilisé. Il faut également prendre en compte les coûts d’obsolescence, de vols et de détérioration du stock.

Coûts d’inventaire

Page 140: Supply Chain Management

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COÛTS ADMINISTRATIFS

• Ils couvrent tout le champ des communications et de l’information dans le système logistique. Dans cette catégorie, on trouve les coûts de transmission, de réception et de traitements des commandes, de planification et de contrôle d’inventaire et de la gestion de l’information. Plus le système logistique est complet, plus élevés sont les coûts administratifs.

Page 141: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Réflexion sur les tendances à venir

• Nous devons prendre note que toutes les philosophies actuelles qui se réfèrent à la mise en marche, à l’analyse et aux contrôles des coûts logistiques ont fait que les Départements de Logistique commencent à être considérés comme des CENTRES DE BÉNÉFICES (Profits Center).

• Grâce à cela, on a pu obtenir des introductions internes de type analytique (comme si la facturation se faisait aux autres départements reliés àcelui de logistique) pour tous les services qu’ils rendent.

• Bien que l’idée qu’il faille ajouter un bénéfice industriel n’existe pas, ceci se fait avec pour objectif de rationaliser, et en même temps d’améliorer, la productivité et l’efficacité de chaque mouvement, service, opération, etc. ... On réussit donc une meilleure optimisation de l’ensemble de l’entreprise, en connaissant en même temps le coût réel du service de chacun de ses composants et de ses opérations.

Page 142: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

Gestion intégrale d’approvisionnement

• L’objectif des Achats n’est pas de minimiser le coût d’acquisition du matériel, mais de minimiser le coût intégral d’approvisionnement. On entend par ce dernier concept le coût des matériaux au moment où ils sont livrés aux “clients“ des Achats (Production), en vue de leur future utilisation.

• Ce coût intégral se décompose par les concepts suivants:• Coût de commande.• Coût d’acquisition.• Coût de transport.• Coût de stock.• Economie de financement.• C’est la somme des coûts qui se produisent, à partir du moment

où on décide de passer une commande jusqu’à ce qu’elle soit livrée à l’usager final .

Page 143: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Coût d’acquisition C’est le coût facturé par le fournisseur.• Coût de transport C’est le coût à la charge de l’entreprise acheteuse,

et qui se produit à partir du moment où le fournisseur expédie le matériel jusqu’à ce qu’il soit reçu par l’entreprise. Des Concepts comme Transport, Tarif Douanier, etc., en font partie.

• Coût de stock C’est le coût qui dérive du stock des matériaux de l’entreprise. Il a deux cotés: les coûts d’ «emmagasinage » et les coûts de «capital investit» ou de rentabilité. Ils correspondent à deux types de stocks.

• Stock de manœuvre Qui est celui que produit un excès ponctuel d’approvisionnement sur la demande continue des matériaux, provoqué par la séquence des commandes des Achats.

• Stock de sécurité Qui est celui qui couvre autant l’insécurité de la demande que l’insécurité des livraisons du fournisseur.

• Economie de financement Elle consiste dans l’économie en coût de capital investit, par un paiement retardé au fournisseur.

Gestion intégrale d’approvisionnement

Page 144: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION

• Le processus de Distribution comprend toutes les activités d’Emmagasinage, de Manipulation et de Transport de produits finis (Transport de longue distance et Distribution physique).

• L’objet de ce processus est d’arriver au client «quand et comment» il le veut, et au moindre coût de distribution.

Page 145: Supply Chain Management

SEFIANI NAOUFAL

• Le processus de Distribution se différencie des deux autres processus car il n’a aucune responsabilité sur les stocks. Il en acquiert deux caractéristiques:

• Le Processus de Distribution acquiert un fort aspect commercial, dans le sens d’obtenir la satisfaction du client. C’est àdire que, du point de vue de n’importe quel responsable d’un processus de distribution, le but est de rechercher des livraisons concertées et personnalisées selon les conditions du client.

• A l’inverse de l’entreprise traditionnelle, qui recherchait un coût minimum avec une qualité acceptable, pour le Processus de Distribution la qualité de la livraison est une priorité par rapport au coût. En d’autres termes, l’objectif du processus de distribution n’est pas de minimiser le coût à une qualitéacceptable, mais d’obtenir au moindre coût le niveau des spécificités requises par le client et/ou le marché.

LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION

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GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION

• Comme nous l’avons déjà indiqué, les systèmes logistiques incluent deux types de flux: le flux physique des produits et le flux de l’information. L’information soutient les opérations physiques de deux manières:

• En déclenchant le début des actions.• En contrôlant le flux physique des

produits.

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• Si on veut disposer d’un système logistique orientéau client et qui respecte ses objectifs, il est nécessaire que les processus physiques fonctionnent en parallèle avec un système d’information. Ce système d’information expédie vers l’extérieur des informations récentes pour que tout le processus logistique garde un fonctionnement harmonieux. L’information actualisée proportionnée par ce système sert de base à la réponse du système physique et, quand c’est nécessaire, aux actions correctrices.

GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION

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• Il faut distinguer entre donnée et information:

• Les données sont des faits individuels, des évènements discrets auxquels manque l’intégration ou l’ordination nécessaire pour les convertir en information.

• L’information est le résultat de l’organisation des données.

GESTION DU FLUX DE L’INFORMATION

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SYSTÈMES D’INFORMATION LOGÍSTIQUES

• Les rôles des systèmes d’information en logistique sont :• Agir comme mécanismes déclencheurs, en générant des

instructions et des documents pour le début des autres activités. Le traitement de la commande initiera les activités de contrôle de crédit, de montage de la commande et de planification des charges.

• Planifier le processus logistique en faisant des prévisions de demande et en proportionnant l’information pour la planification des installations.

• Réaliser le suivi et le contrôle de l’action. On fournit à la direction l’information relative au comportement réel par rapport aux normes, comme par exemple les objectifs de service au client.

• Coordonner les fonctions de distribution et son interface avec les autres services, tels que financiers, de production et de ventes.

• Relier le système de l’entreprise avec les systèmes des fournisseurs, des clients et des transporteurs.

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Exemple : système d’information en logistique.

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L’ÉCHANGE ÉLECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I.

• Actuellement, les développements les plus importants ont lieu dans le domaine des communications. À travers l’échange électronique de données (EDI), l’information et les transactions générées par un ordinateur peuvent être transmises à d’autres ordinateurs, et dans les conditions de pouvoir être reçues et traités par ceux-ci.

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• Les premiers avantages obtenus sont les économies de tarifs postaux et le temps de contrôle des factures reçues, ainsi que l’élimination des erreurs. Cependant, les avantages les plus caractéristiques sont ceux qui dérivent de la réduction du temps du cycle commande-livraison, grâce à la transmission instantanée de l’information. Des temps de livraison plus courts permettent de réduire le niveau des stocks, et donc de réaliser des économies financières associées aux stocks

L’ÉCHANGE ÉLECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I.

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• Les flux d’information de ce type permettent le rapprochement des relations entre l’entreprise et ses clients, ou fournisseurs, ce qui facilite la coopération pour de futurs plans. De plus, ces flux d’information peuvent servir de base pour le succès de l’utilisation du Just in Time.

• Il semble évident que, dans les années à venir, la communication sera un facteur clef dans beaucoup d’autres développements. L’échange électronique de données est seulement l’un d’eux

L’ÉCHANGE ÉLECTRONIQUE DE DONNÉES - E.D.I.

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MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST)

• Les techniques de prévision (forecast) sont largement utilisées en logistique, ainsi que des critères et des formes spécifiques d’application qu’il convient de nuancer.

• En termes larges, forecast signifie tout système de prévision dans un future proche, (de par sa nature, il est incertain et aléatoire). De façon plus stricte, on parle du forecast des ventes pour se référer à un système de prévision de la demande, indépendamment du mécanisme qu'on a employépour la calculer.

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• Les diverses méthodes existantes pour la prévision de la demande ou des ventes se regroupent en deux types :

• Méthodes subjectives.• Méthodes objectives.•

Les méthodes subjectives se basent sur l’expérience personnelle et la connaissance du marché, et sur un jugement à priori du comportement de la demande. Bien sur, ces méthodes sont les plus populaires dans l’entreprise, et elles se caractérisent par le suivi d’un processus qui va du particulier au général. C’est à dire qu’on fait un pronostic de la vente à un niveau produit / zone géographique, ensuite on additionne à un niveau de famille de produit, pour arriver à un chiffre global des ventes de tous les produits de l’entreprise.

MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST)

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• Les méthodes objectives où d’extrapolation ne se basent pas sur ce qui est dit, mais sur ce qui a été fait, et comme leur nom l’indique, elles sont le résultat d’une projection mathématique, corrigée par les données historiques des ventes.

• Evidemment, le caractère dynamique de la logistique nous oblige àutiliser ces méthodes, une fois correctement introduites dans les équipements informatiques appropriés.

• Le principal problème qui se pose à l’entreprise est le rejet généralisé par les directeurs des ventes d’accepter les chiffres proposés. Il mettent en général en avant que:

• « Nos ventes sont trop aléatoires et irrégulières pour pouvoir être extrapolées »

• « La machine ne pourra jamais remplacer notre expérience »

MÉTHODE DE PRÉVISIONS (FORECAST)

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AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU PROGRAMME

UNIFORME

• En créant une connection entre la demande du marché et notre programme, il est essentiel de réduire le caractère aléatoire des demandes des clients. Pour obtenir cette connection, nous devons disposer de la flexibilité nécessaire pour répondre aux conditions changeantes du marché.

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• L’idée clef est de penser en terme de périodes de temps successives de demande uniforme, qui soient courtes et qui requièrent la moindre quantité possible de lead-time de planification avant l’exécution.

• Il faut faire la distinction entre les trois environnements de production que nous pouvons rencontrer.

AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU

PROGRAMME UNIFORME

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• Make-to-Stock• L’inventaire du produit final sert de tampon entre les fluctuations

aléatoires de la demande et les processus de production.• La planification et l’exécution de la production doivent prendre en

compte les considérations suivantes: • Les stocks de cycle doivent être définis en terme de couverture (par

exemple, le nombre de jours de provision de la consommation), avec une période de temps qui corresponde aux cycles de planification de production.

• Renouvellement de la demande: Une extension de l’idée de couverture temporelle : le renouvellement des ventes détermine une production égale à la quantité vendue pendant la dernière période, plus les ajustages d’inventaire considérés nécessaires.

• En ayant des livraisons fréquentes, on élimine pratiquement le stock de cycle et il ne reste que le stock de sécurité dans l’inventaire de distribution.

AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCHÉ AU

PROGRAMME UNIFORME

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• Make-to-Order• Dans un environnement make-to-order, le développement d’un

programme uniforme pour permettre la fabrication synchronisée est plus compromis que dans le cas antérieur. Une compagnie doit analyser ses produits et ses demandes pour gérer les aspects « synchronisables ». Nous devons considérer les points suivants:

• Dessin du client: Normalement, nous travaillerons avec des produits dessinés aux mesures du client. Quand le produit montéest unique, c’est difficile d’appliquer la synchronisation. Pour réussir une simplification des processus de fabrication, nous devons standardiser les processus et les composants achetés. Àpartir de ce moment, nous pourrons appliquer beaucoup des principes du JIT pour améliorer les opérations, en nous concentrant sur l’élimination du gaspillage.

• Gestion des retards: Dans beaucoup de cas, les commandes retardées représentent des renouvellements des inventaires de nos clients. Cela résulterait très avantageux que les clients passent les commandes de renouvellement en petits temps de cycle qui soient compatibles avec nos cycles de production.

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• Assemble-to-Order• Quand le produit final est fait à partir des configurations du

client, à partir de sous-montages standards, il y aura suffisamment d’activités répétitives pour permettre un degré de synchronisation significatif.

• Nous devons considérer les points suivants:• Déplacer le tampon: Nous devons mettre le tampon au point

à partir duquel la demande de nos produits fonctionne sous commande des clients.

• Équilibrer les retards et les lead-times des clients: Il est nécessaire d’accumuler un retard suffisamment important. Le conflit qu'on essaie d’équilibrer ce trouve entre le volume des retards et le lead-time des clients. Il faut développer une approximation qui permette une uniformité raisonnable du programme de production et maintenir les lead-times des clients aussi courts que possible.