JOURNEE 2.1

STRATEGIE ET DEVELOPPEMENTDE L’ENTREPRISE

19 mars 2021

Objectifs poursuivis& déroulé pédagogique

L’ENTREPRISE COOPERATIVE ET SON ENVIRONNEMENT

3

Jours Titre Objectifs Thèmes principaux abordés

19/03/21

AMLe diagnostic

stratégique

Approche externe

• Savoir organiser le diagnostic

stratégique de l’entreprise

• Connaître et utiliser les outils de

diagnostic externe

• Les outils du diagnostic externe

19/03/21

PMLe diagnostic

stratégique

Approche interne

• Savoir organiser le diagnostic

stratégique de l’entreprise

• Connaître et utiliser les outils de

diagnostic externe

• Tirer les conclusions du diagnostic

et faire émerger les enjeux

stratégiques

• Les outils du diagnostic externe

• La formulation des enjeux

stratégiques

OBJECTIF : le diagnostic stratégiques

et les enjeux stratégiques auxquels il renvoie

Le monde coopératif :comment ma coopse situe-t-elle ?

UN CADRE REGLEMENTAIRE STRICTE

• La société coopérative agricole est une société de personnes dont l’objet est de répondre aux besoinséconomiques, professionnels et de formation de ses associés. Ceux-ci sont des exploitants agricoles, personnesphysiques ou morales.

• Les agriculteurs détiennent le capital (parts sociales) et sont également utilisateurs des services de lacoopérative.

• Les coopératives sont gouvernées par des principes de fonctionnement qui sont inscrits dans des textes de loi :le Code Rural (livre V, titre II) et la loi du 10 septembre 1947 portant statut de la coopération.

• Elles doivent se conformer à des modèles de statuts homologués par le ministère de l’agriculture après avis duHaut Conseil de la Coopération Agricole (HCCA).

• Lors de leur création, elles font l’objet d’un agrément.

5

DES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT

STRUCTURANTS

6

Démocratie

Territorialité

Exclusivisme

A-capitalisme

Engagement

Un processus de décision particulier : « un homme-une voix »

Souscription du capital proportionnelle à l’activité réalisée avec la coopérative. Les

associés s’engagent à réaliser un certain volume d’affaires avec leur coopérative

L’action économique de la coopérative s’inscrit obligatoirement dans la

circonscription territoriale pour laquelle elle est agréée

Contrepartie aux avantages fiscaux octroyés. Possibilité de réaliser jusqu’à 20% de

l’activité avec des non adhérents

La répartition des résultats de la coopérative privilégie le long terme et le

financement des activités de ses adhérents.

DES VALEURS FORTES

7

Responsabilité

personnelle et solidaire

Démocratie

Equité et solidarité

Honnêteté

TransparenceResponsabilité

sociale

CHIFFRES CLES 2018

8

2 300entreprises coopératives

(coopératives, unions et SICA)

Plus de

190 000salariés

13 grands groupes, 150 ETI et plus de 93 % de PME ou TPE

85,4milliards d’euros

de chiffre d’affaires

global

74 % des sièges sociaux

se situent

en zone rurale

+ 11 740

CUMA(Coopérative d’Utilisation de

Matériel Agricole)

3 agriculteurs

sur 4 adhèrent à au

moins 1 coop

600coopératives

engagées dans le

bio

40 % du chiffre d’affaires

de l’agroalimentaire

français

1 marque

alimentaire sur

3

TOP 20 DES COOPERATIVES FRANCAISES

9

LA RECONFIGURATION EN COURS DU SECTEUR

10

Le dispositif de gouvernance :qui commande ?

PRINCIPALES INSTANCES DE GOUVERNANCE

12

Conseil d’Administration

Bureau

Végétal

Communication /

relation adhérents

Animal

Co

mm

issio

ns

Conseil Jeunes

Agriculteurs

Assemblée Générale

Comité

Direction

Grand Public

Assemblées de Section

REPARTITION DES RÔLES ET RESPONSABILITES

13

Conseil d’Administration

Bureau

Commissions Métiers

Commissions Support

Organisations de producteurs

Assemblées de section

• Réfléchit et prend les décisions stratégiques pour le Groupe, sur la base des dossiers instruits par le Bureau

• Instruit les dossiers stratégiques sur lesquels le CA devra travailler• S’assure de la correcte mise en œuvre de la stratégie• Organise le suivi des activités

• Instruisent en 1er niveau les dossiers des filières• Donnent un éclairage ou une expertise sur des sujets prédéfinis• Supervisent les filières en collaboration avec les responsables opérationnels

• S’assurent du respect de processus ou règles de gouvernance essentiels à la bonne marche de la Coopérative

• Donnent un éclairage ou une expertise sur des sujets prédéfinis

• Gèrent l’adéquation entre la demande et la production• Organisent la traçabilité de la production• Promeuvent des méthodes de production respectueuses de l’environ

• Elisent les délégués de section qui siègeront à l’assemblée générale• Favorisent l’échange entre administrateurs et adhérents• Préparent les assemblées générales

++++

+++

++

-

+

-

Instances ObjetPouvoirs de

décision

L’importance du territoire :La genèse de l’histoire

LE TERRITOIRE UN ELEMENT CLE

DE LA REFLEXION STRATEGIQUE

15

Terroir(s)

Climat(s)

Production(s)

Exploitation(s)

Zone(s) de

consommation

Géographie(s)

...

Les enjeux des coopératives :à quels enjeux ma coopérative est-elle confrontée ?

LES FACTEURS DE PRESSION

17

Evolution

de la typologie

des exploitations

Evolution du profil des

agriculteurs

Contraintes réglementaires

Foisonnement d’innovation

Baisse de valeur

des productions

Maîtrise des coûts

& diversification

sur les exploitations

Nouvelles exigences

du consommateur

Digitalisation des pratiques / des métiers

Nouvelle concurrence Nouveaux standards

Attractivité

Maîtrise de leur structure de coûts par les

organismes

Financement

§ Agrandissement, Spécialisation

§ Regroupement autour de décideur

§ Renouvellement des générations

§ Formation, maîtrise technique…

§ Interdictions de produits§ Contraintes locales (bassin versant)

§ Séparation vente / conseil

§ Multiplication des sollicitations§ Faible maturité des solutions

§ Concurrence internationale mature

§ Débouchés de proximité fragiles

§ Economies et performance

§ Nouvelles sources de revenus

§ Qualité sanitaire des productions

§ Empreinte environnementale

§ Bien être animal

§ Nouveaux outils, nouvelles technos§ Nouvelles façons de travailler

§ Main d’oeuvre qualité / quantité§ Pénibilité et engagement

§ Financement du BFR§ Financement du foncier (reprise)

§ Organisation des moyens internes§ Maillage territorial

§ Purs players Internet§ Standards de performance

Evolutions climatiques§ Multiplication des aléas

§ Conditions pédoclimatiques

Nouveaux modes de

consommation

§ Habitudes alimentaires

§ Locavore

Le diagnostic stratégique

LA CONSTRUCTION / L’AJUSTEMENT

DU BUSINESS MODEL

19

APPROCHE STANDARD DU DIAGNOSTIC

20

• Etablir une première compréhension des enjeux et problématiques rencontrés

• Identifier les hypothèses clés à tester

• Mettre en perspective les éléments d’analyse internes et externes

• Comprendre les points critiques des orientations stratégiques susceptibles d’être mises en œuvre et les facteurs clés de succès sur lesquels se concentrer

• Identifier les capacités et les limites (forces et faiblesses), de l’organisation au regard de son environnement

• Identifier les opportunités et les menaces de l’environnement compétitif et non-compétitif

2.1 Diagnostic externe

2.2 Diagnostic interne

3. Synthèse1. Cadrage

LES OUTILS DU DIAGNOSTIC EXTERNE

• L’objectif de ces outils est de permettre d’évaluer le niveau d’attractivité de l’environnement

dans lequel se trouve le secteur de l’entreprise ou de l’activité étudiée.

6 principaux outils ou axes d’analyse utilisés pour mener à bien le diagnostic externe

21

La courbe de maturité

Le niveaud’internationalisation

La matricePESTEL

La matrice de PORTER

La matrice BCG 2

Les facteurs fondamentaux

COURBE DE MATURITEIdentifier le niveau de maturité du produit ou du DAS étudié

22

Courbe de maturité• Lancement : phase d’investissement marquée par une

forte promotion du produit ou service. Absence depression pour un profit immédiat. Disponibilité limitéedu produit ou service.

• Croissance : La concurrence arrive avec des offressimilaires. Le domaine étudié devient rentable. Onobserve la mise en place d’alliances stratégiques.

• Maturité : Les ventes augmentent plus lentement etfinissent par se stabiliser. La concurrence est établie etintense. La pression sur les prix est forte. Le marché estsaturé. Des acteurs disparaissent du fait de leur faiblemarge.

• Déclin : Le marché ralentit. De nouveaux produits sontlancés ou les attentes du marché évoluent. Les prixbaissent. Il devient indispensable d’innover pour ne pasdisparaître.

• Commentaires :

• La durée de chaque étape varie fortement d’une industrie / secteur / DAS/ produit à l’autre

• Ils peuvent sauter des étapes. Ils peuvent très bien passer du lancement au déclin

MATRICE PESTELIdentifier et évaluer les influences clés de l’environnement dans lequel évolue le domaine étudié

23

Matrice PESTEL

Coopérative

Politique

Economique

Sociologique

Technologique

Ecologique

Légal

Critères Influences

Politique

• Stabilitégouvernementale• Politique fiscal

• Commerce extérieur• Protection sociale

Economique

• Politiqueéconomique• Tauxd’intérêtetinflation

• PNBetrevenudisponible• Politiquedel’emploietduchômage…

Sociologique

• Pyramidedesâgesetespérance devie• Niveaud’éducation

• Consumérisme• Mobilitésocialeetdespersonnes• Culture&traditions

Technologique

• Aidesaufinancementdelarecherche• Nouveauxbrevets

• Niveau d’automatisation,tauxd’obsolescence• DécouverteR&D…

Ecologique• Loisur laprotectiondel’environnement• Traitementdesdéchets

• Consommationd’énergie

Légal

• Loisurlesmonopoles• Droitdutravail

• Législation surlasanté• Normedesécurité

MATRICE DE PORTERQualifier et évaluer la pression concurrentielle exercée sur le produit ou le DAS étudié

24

Matrice 5+1 Forces de PORTER

Concurrence directe

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des clients

Produits de substitution

L’Etat

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

• La menace de nouveaux entrants : L’arrivée d’entrants

potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence

de barrières à l’entrée et à la sortie

• Pouvoir de négociation des clients : Il caractérise

l’influence des clients sur un marché en fonction de leur

capacité à négocier les prix et leurs attentes en matière de

service et de qualité

• La menace de produits de substitution : Les produits de

substitution sont une alternative à l’offre existante sur un

marché. Ils répondent aux mêmes besoins de manière

différente

• Pouvoir de négociation des fournisseurs : Il caractérise

la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres

conditions (coûts, niveau de qualité, etc.) sur un marché

• L’Etat : La législation des pouvoirs publics peut avoir un

impact fort lorsque, par exemple, l’entrée sur un marché est

soumise à un agrément ou une licence (ex : téléphonie

mobile), l’absence d’aides financières (subventions, etc.)…

• L’intensité concurrentielle intra-sectorielle : La rivalité

entre les concurrents en place sur un secteur d’activité

exerce une force sur l’ensemble des acteurs au niveau des

prix, de la communication…

LES OUTILS DU DIAGNOSTIC INTERNE

• Deux principaux objectifs :

-Identifier les ressources que l’organisation va pouvoir exploiter pour se démarquer,

-Identifier les faiblesses qu’elle va devoir combler afin de rester compétitif.

Plusieurs outils sont susceptibles d’être utilisés pour identifier les forces et faiblesses de l’activité :

25

Modèle BCG 1

Offres et

ServicesCapacité

organisationnelle

Ressources

financières

Cycle de maturité

Analyse financière

Analyse des compétences

Matrice Mc Kinsey

Chaîne de valeur

Matrice ADL

LA CHAINE DE VALEUR

Identifier, au sein de l’entreprise ou de l’organisation, les différentes activités clés créatrices de

valeur pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise, afin d’allouer les ressources et de

concentrer les efforts sur les activités clés de la chaine de valeur

26

La chaine de valeur • Optimiser l’affectation des ressources tout au long de la

chaîne peut conférer à l’entreprise un avantage

concurrentiel :

– un prix inférieur grâce à un processus de fabrication

optimisé ou à l’achat de MP à moindre coût,

– une nouvelle technologie ou une innovation qui

permet à l’organisation de se différencier…

• L’analyse permet de prendre des décisions quant à

l’organisation interne de l’entreprise,

• En cas d’organisation en filière, les entreprises

impliquées dans la filière apportent chacune une partie

de la valeur du produit final. Les chaînes de valeur de

chacun des acteurs se coordonnent et s’imbriquent

pour aboutir à un bien ou un service.

L’ordre d’enchaînement des activités, peut être différent en fonction de

l’entreprise, de ses produits ou services et de son mode de distribution

LA MATRICE BCG 1Fournir une évaluation de la position du produit ou de l’activité sur son marché ainsi que des

informations et des recommandations relatives à l’allocation de ressources (humaines, financières…).

27

Le modèle BCG 1

• Poids Mort : produit ou DAS qui ne contribue ni àla croissance ni aux profits

• Dilemme : produit ou DAS à potentiel decroissance qui demande des liquidités pour sedévelopper et dont la position concurrentielle estincertaine,

• Vedette : produit ou DAS qui rapporte de l’argent,s’autofinance et dont le potentiel de croissanceest important

• Vache à lait : produit ou DAS en phase dematurité, rentable mais dont le potentiel decroissance est limité

LE CYCLE DE MATURITEIdentifier le niveau de maturité du produits ou du DAS étudié

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Le cycle de maturité

• L’analyse du cycle de maturité du produit ou

du DAS permet de bien comprendre les

orientations stratégiques à privilégier pour

cette activité en terme d’investissement

(lancement) ou encore d’innovation (déclin)

par exemple.

Produit ou DAS

LA SYNTHESE DU DIAGNOSTICRésumer à travers une matrice, l’ensemble des éléments des diagnostics externe et interne, afin d’en tirer des

conclusions. Il apporte une meilleure visibilité sur la mise en place du projet stratégique et aide à prendre des

décisions pertinentes

29

Diagnostic externe Diagnostic interne Matrice SWOT

Opportunités

Menaces

Forces

Faiblesses+

Eléments positifs Eléments négatifs

Facteurs

internes

Forces (S)• XXX

• XXX

Faiblesses (W)• XXX

• XXX

Facteurs

externes

Opportunités (O)• XXX

• XXX

Menaces (T)• XXX

• XXX

• Rester réaliste

• Séparer l’audit de la situation actuelle et future

• Faire une étude pour chaque niveau d’analyse et croiser les données

• Etre objectif sur l’analyse de vos concurrents

• Réaliser une analyse pragmatique

LA CONSTRUCTION / L’AJUSTEMENT

DU BUSINESS MODEL

30

TRAVAIL A FAIREPOUR LE 26/03

COURBE DE VALEUR DU PRODUIT / SERVICE

32

COURBE DE VALEUR DU PRODUIT / SERVICE

33

Valeur

Perçue

par le client

Attributs

de l’offre

Nom du produit / service :