Savoir qui sont les acteurs de base du développement et de la … · 2019-02-19 · Directeur...

Un hôtelQuel modèle ?

Les bases du développement et de la planifi cation hôtelière

Contributeurs : Sevana Anahit Arat, Jean-Pierre Carlin et les étudiants : Vanessa Darioli, Maximilien Desroche, Sophie Emler,

Julien Hippenmeyer, Alexis Schaub.

Préface de Michel RochatDirecteur général de l’École hôtelière de Lausanne

Sous la direction de Ray F. Iunius et Stefan Fraenkel

LES MÉTIERS DU

TOURISMESavoir qui sont les acteurs de base du développement et de la planifi ca-tion hôtelière et quels sont leurs rôles et leurs intérêts constitue le premier pas vers la compréhension de la complexité du modèle économique du secteur de l’accueil.

Du consultant au développeur, de l’architecte à l’investisseur, du futur client à l’hô-telier, tous ont des objectifs et des moyens d’interaction différents. Il n’est pas facile pour un entrepreneur issu d’un univers autre que l’hôtellerie de comprendre qui fait quoi et à qui on doit s’adresser pour entamer et gérer ce processus. Parfois, même des managers hôteliers éprouvent des diffi cultés à comprendre ce mécanisme qui – malheureusement – n’est pas toujours une composante de leur formation.

Affaire immobilière et opérationnelle à la fois, le développement hôtelier né-cessite des compétences très diverses qui doivent être alignées pour le succès du projet. D’habitude, le maître d’œuvre de tout le projet est le consultant et/ou le développeur. De l’étude du marché en passant par l’étude de faisabilité et jusqu’au projet de pré-ouverture/ouverture, un bon consultant accompagne son client (le futur propriétaire-entrepreneur) tout au long de cette fabuleuse aventure.

Ce livre se veut une introduction dans cet univers complexe. Il s’adresse surtout à ceux qui souhaitent avoir une vue d’ensemble de cette ingénie-rie hôtelière qui concrétise souvent l’aboutissement de longues années d’expé-rience, assorties d’une expertise aiguë dans des domaines parfois divergents, mais complémentaires.

Ray F. IuniusRay F. Iunius est titulaire d’un Doctorat en Management de l’Université de Lausanne, d’un Doctorat en Sciences Techniques obtenu à l’Université Transylvanie de Brasov, d’un MBA de HEC Lausanne, ainsi que d’un MSc. En 1998, il rejoint l’École hôtelière de Lausanne afi n d’aider l’École à assurer son nouveau statut de membre de l’Université de sciences appliquées de Suisse occidentale (HES-SO), ainsi que pour la création de son premier Master in Hospitality Administration en collaboration avec HEC Lausanne. En 2000, il crée l’Institut d’Entreprenariat et de Technologie (EHLITE) regroupant les Projets Étudiants - Entreprises (Student Business Projects - SBPs), ainsi que le magazine EHLITE. En 2009, il fonde l’Institut de l’Innovation et l’Entrepreneuriat (INTEHL) qui est l’accélérateur et l’incubateur d’entreprises de l’École hôtelière de Lausanne. Depuis mars 2011, il dirige, en tant que membre de la Direction, le département du Développement des Affaires. Ray F. Iunius est l’auteur de plusieurs livres parmi lesquels « Industrie de l’accueil », « Hôtellerie de Luxe » et « La gestion des spas » - éditions de Boeck -, ainsi que de nombreux articles scientifi ques publiés dans des revues spécialisées.

Stefan FraenkelMuni d’un MBA de l’Université de Queen Margaret, d’un diplôme 3e cycle Matis en direction de projets de l’Université de Genève, Stefan Fraenkel est directeur Events & Conferences de l’École hôtelière de Lausanne, rattaché au Secrétariat général et chef de rubrique « Lifestyle » pour le magazine EHLITE. Au bénéfi ce d’une expérience prouvée dans le management du changement, l’analyse et le développement de stratégie alliant la conduite des hommes et l’excellence, son expérience lui a permis de devenir un généraliste avec une vision axée sur le futur. Son temps et son énergie sont principale-ment dédiés à comprendre les forces infl uençant les changements fondamentaux des métiers de l’accueil, afi n de pouvoir les intégrer de façon effective dans les stratégies d’entreprise. Stefan Fraenkel est également co-auteur des ouvrages dans la collection « les métiers du tourisme » de « Industrie de l’accueil », « Hôtellerie de Luxe » et « La gestion des spas », aux éditions de Boeck.

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ISBN 978-2-8041-8447-6

ISSN 1784-1909

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www.deboeck.com

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Les bases du développement et de la planification hôtelière

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les métiers du

tourisme

Cette ColleCtion, essentiellement tournée vers les métiers du tourisme, s’adresse à Celles et à Ceux qui souhaitent se former, Continuer leurs formations et/ou travailler dans Ce que les anglo-saxons appellent « The hospiTaliTy indusTry » ou « industrie de l’aCCueil ». Cette appellation renforCe la notion de d’aCCueil et la replaCe au Cœur des métiers du tourisme mais aussi dans de nouveaux seCteurs, entreprises et industries. elle déCoule du souCi de plaCer l’usager ou le Client au Centre de toute organisation, qu’elle soit privée ou publique.

les ouvrages de référenCe publiés dans la ColleCtion Les Métiers du tourisMe apportent aux professionnels du seCteur et aux étudiants un éClairage sur la première industrie de la planète. si vous souhaitez la déCouvrir, C’est que vous disposez d’une Curiosité et d’une envie de vous ouvrir aux autres.

Brethenoux-Seguin Francy Communiquer en anglais dans l’hôtellerie et la restauration.

Méthode d’apprentissage de l’anglais

Botti Laurent, Peypoch Nicolas, Solonandrasana Bernardin Ingénierie du tourisme. Concepts, méthodes, applications

Caccomo Jean-Louis Fondements d’économie du tourisme. Acteurs, marchés, stratégies

Decrop Alain Le touriste consommateur. Comprendre les comportements pour

améliorer son efficacité marketing

Fraenkel Stefan, Iunius Ray F. Industrie de l’accueil. Environnement et management

Iunius Ray F., Fraenkel Stefan Hôtellerie de luxe. Productivité, qualité, rentabilité

Iunius Ray F., Fraenkel Stefan Un hôtel, quel modèle ? Les bases du développement et

de la planification hôtelière

Minvielle Nicolas Design des lieux d’accueil. Créer de la valeur par la décoration

Schéou Bernard Du tourisme durable au tourisme équitable. Quelle éthique pour le tourisme de demain ?








les métiers du

tourisme


© De Boeck Supérieur s.a., 2013 1re éditionRue des Minimes 39, B-1000 Bruxelles Tous droits réservés pour tous pays.Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photoco-pie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : décembre 2013 ISSN 1784-1909 Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2013/0074/324 ISBN 978-2-8041-8447-6

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com


SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................ 5

PRÉFACE ..................................................................................................................... 7

AVANT-PROPOS ...................................................................................................... 9

CRÉDITS ET REMERCIEMENTS .......................................................................... 11

INTRODUCTION ..................................................................................................... 13

CHAPITRE 1 L’hôtellerie, de l’immobilier en souffrance ............... 15

CHAPITRE 2 Choisir, c’est renoncer…..................................................... 23

CHAPITRE 3 Indépendant, une liberté contrôlée…......................... 29

CHAPITRE 4 La location, modèle gagnant-gagnant… ................... 45

CHAPITRE 5 Le contrat de management, la voie royale… ........... 55

CHAPITRE 6 Contrat de management avec une société de gestion indépendante, le meilleur des deux mondes… .............................................................. 63

CHAPITRE 7 La franchise : modèle d’affaires à succès ? ................ 83

CHAPITRE 8 Chaînes volontaires .............................................................. 99

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... 113

LISTE DES FIGURES ..............................................................................................117

LISTE DES TABLEAUX .........................................................................................119

Hotmod.book Page 5 Mardi, 5. novembre 2013 6:38 18

PRÉFACE

Le développement et la planification hôtelière sont des métiers com-plexes et souvent mal connus, mais qui représentent le moteur de crois-sance du secteur de l’accueil. Développer, c’est aussi s’aventurer dans de nouveaux territoires, prendre des risques, faire confiance et fédérer des équipes autour de nouveaux projets. Cette capacité d’aller de l’avant requiert des qualités que nous partageons à l’École hôtelière de Lausanne. Celles de convaincre, d’écouter, de partager et cette idée, peut-être naïve, de contribuer au bonheur et au bien-être. Car nombreux sont les établisse-ments à travers le monde qui deviennent des ambassades du savoir-faire local et qui sont souvent des lieux de rencontres privilégiés. Pour l’indus-trie hôtelière, les contours se modifient au rythme de l’alimentation des « pipelines » du développement. Cette alimentation traduit à la fois l’attractivité des destinations concernées par les projets et la capacité des groupes hôteliers à mobiliser des partenaires financiers pour les accompa-gner. La volonté affichée des développeurs à renforcer leur présence sur telle ou telle zone géographique ne trouve pas toujours le bon écho auprès des investisseurs. Ces dernières années, nous assistons à une trans-formation profonde de notre industrie : les groupes hôteliers sortent de plus en plus du modèle opérationnel pour aller vers le modèle de la fran-chise. Leur plus grande force reste la marque et sa gestion. Nous assistons à une augmentation significative dans la décision des acteurs financiers (groupes d’investissement) très peu sensibles à l’art de l’accueil et souvent très concentrés sur la profitabilité à très court terme. Dans ce contexte, les groupes internationaux ne sont pas toujours les mieux armés face à des acteurs nationaux, dont l’appétit s’est éveillé sur les marchés émergents sous-équipés et qui détiennent les clefs de l’économie locale. Pour les opé-rateurs hôteliers qui ont une vocation internationale, plus que jamais « big is beautiful », car le marketing, la distribution et la technologie impliquent d’amortir les coûts unitaires sur un réseau très volumineux. La complexité des cycles économiques implique aussi de ne pas fragiliser le compte d’exploitation par une trop forte concentration sur un marché géographi-que dominant. Aujourd’hui, la plupart des groupes hôteliers n’ont qu’une hâte, celle de compléter leur diversification internationale pour capter le chiffre d’affaires là où il se développe et limiter l’impact des crises locales sur leur activité. Si les BRIC occupent encore le devant de la scène, on voit déjà se profiler les CIVETA (Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie, Afrique du Sud), objets de toute l’attention des développeurs. Durant les décennies précédentes, l’économie mondiale avait déjà parié, avec un certain succès, sur les « dragons » ou les « tigres » asiatiques. Tous ces pays sont caractérisés par un rythme de croissance supérieur à la croissance mondiale, générant la montée en puissance d’une classe moyenne active et dépensière. Ces pays ont également pour particularité d’être de « jeunes » démocraties ou de s’être récemment ouverts aux influences extérieures. Ce qui s’accompagne régulièrement de chaos et de contesta-tions politiques. On comprend que les groupes hôteliers occidentaux, très


8 UN HÔTEL, QUEL MODÈLE ?

attirés par le potentiel de croissance, soient beaucoup plus réticents à y investir leur propre argent. Les BRIC entrent aujourd’hui dans une phase plus incertaine, mais globalement le marché international est toujours en croissance et l’industrie hôtelière a encore de très beaux jours devant elle.

Michel ROCHAT, Directeur général de l’École hôtelière de Lausanne


AVANT-PROPOSSavoir qui sont les acteurs de base du développement et de la planifica-

tion hôtelière et quels sont leurs rôles et leurs intérêts constitue le premier pas vers la compréhension de la complexité du modèle économique du secteur de l’accueil. Du consultant au développeur, de l’architecte à l’inves-tisseur, du futur client à l’hôtelier, tous ont des objectifs et des moyens d’interaction différents. Il n’est pas facile pour un entrepreneur issu d’un univers autre que l’hôtellerie de comprendre qui fait quoi et à qui on doit s’adresser pour entamer et gérer ce processus. Parfois, même des mana-gers hôteliers éprouvent des difficultés à comprendre ce mécanisme qui – malheureusement – n’est pas toujours une composante de leur formation. Affaire immobilière et opérationnelle à la fois, le développement hôtelier nécessite des compétences très diverses qui doivent être alignées pour le succès du projet. D’habitude, le maître d’œuvre de tout le projet est le consultant et/ou le développeur. De l’étude du marché en passant par l’étude de faisabilité et jusqu’au projet de pré-ouverture/ouverture, un bon consultant accompagne son client (le futur propriétaire-entrepreneur) tout au long de cette fabuleuse aventure. Ce livre se veut une introduction dans cet univers complexe. Il s’adresse surtout à ceux qui souhaitent avoir une vue d’ensemble de cette ingénierie hôtelière qui concrétise souvent l’aboutissement de longues années d’expérience assorties d’une expertise aiguë dans des domaines parfois divergents, mais complémentaires.

Ray F. Iunius et Stefan Fraenkel


CRÉDITS ET REMERCIEMENTSCet ouvrage est le fruit d’un travail collectif. Il fut entrepris grâce à

l’aide et à la motivation d’un groupe d’étudiants de l’École hôtelière de Lausanne que nous remercions et souhaitons « bon vent » dans leur futur vie professionnelle.

Nous souhaitons également remercier tout particulièrement les person-nes suivantes pour leur expertise, ainsi que leurs contributions et encouragements :

– Antoine Attia (AEHL), propriétaire et Directeur de l’Hôtel Plage Beau Rivage, Nice.

– Jean-Pierre Carlin, Conseil des métiers de la finance et d’optimisation des fonctions Finance-Gestion, France.

– Benoit-Étienne Domenget, Directeur opérationnel, ACCOR Suisse.

– Fernand Donnet (AEHL), Fondateur et Directeur général, Sophos Hotels SA, Lausanne.

– Jean-Jacques Gauer (AEHL), Directeur général, Lausanne Palace & Spa, Lausanne.

– Yves de Gunten (AEHL), membre du conseil d’administration, Domaine du Signal SA, Puidoux.

– Richard Guyon, Directeur de l’association Relais & Châteaux pour la Suisse et le Liechtenstein.

– Andrea Kracht (AEHL), Directeur général de Leading Hotels of the World et propriétaire de l’Hôtel Baur au Lac, Zurich.

– Christian Nader (AEHL), Head of Development, Shaza Hotels, Genève.

– Christian Michel (AEHL), VP Development Central & Eastern Europe, Wyndham Hotel Group International, Suisse.

– Cris Micut, Senior Associate, Trend Hospitality, Bucarest.

– Georges Meurisse (AEHL), Senior consultant, BNP Paribas Real Estate Hotels, Paris.

– Bryan Rimmer, CEO, Director of Executive Education, tycoons Systems, Espagne.

– Christian G. Windfuhr, CEO, Grand City Hotels & Resorts, Allemagne.


INTRODUCTIONCet ouvrage ne cherche pas à donner au lecteur la recette exacte du

succès d’un investissement hôtelier. En présentant la diversité qui existe au sein même des différents modes de management, il cherche à éveiller sa curiosité, à lui donner des pistes de réflexion, à lui fournir un guide de questions à se poser pour arriver lui-même au modèle qui lui réussira. Ce questionnement se déroule autour de trois axes :

1. Quel est le contexte de mon projet ?Mes ressources (terrain/bâtiment/cash disponible).Mon environnement (emplacement/marché/tendances).Ma situation (reprise d’un établissement/Green Field).

2. Quels sont mes objectifs ?Ma vision à court et long terme de mon projet.Les résultats (financiers, marketing, etc.) que je souhaite atteindre.Mes priorités (ce que je ne négocie pas/ce que je suis prêt à concéder).

3. Quel modèle d’exploitation répond le mieux à ce contexte et à mes objectifs ?Perspectives financières de chaque modèle.Degré de contrôle de mon établissement.Niveau de dépendance à un tiers.

Une comparaison entre les avantages et inconvénients de chaque modèle permet une prise de décision plus consciente de l’investisseur. Le choix du modèle n’est donc pas un théorème mathématique, mais une solution sur mesure élaborée au cas par cas. « Il n’y a pas un mode d’exploitation prédéfini pour un hôtel, c’est en effet à l’hôtel de détermi-ner son propre mode d’exploitation. »

Cet ouvrage vous apportera les connaissances essentielles pour vous aider, dans le cadre de votre projet hôtelier, à chaque étape du cycle de vie de votre investissement. Vous trouverez les réponses aux questions clefs liées aux méthodes de gestion ainsi que les informations nécessaires pour vous accompagner dans le choix du meilleur modèle d’affaires et dans le développement de votre hôtel. Le monde de l’hôtellerie est considéré comme une valeur sûre en matière d’investissement financier comparé à d’autres industries, même durant la période de crise actuelle. Ses rende-ments sont certains avec une performance moyenne et progressive d’année en année dans un secteur en plein essor sur le plan mondial. Néanmoins, le succès de votre projet dépendra de votre implication qui doit être prudente au niveau de l’acquisition, de la détention et de la gestion de votre hôtel, car les résultats de cet investissement personnel



dépendront de vous et de vous seul. Goethe disait qu’« un bâtiment doit avoir trois caractéristiques : un bon emplacement, des fondations sûres et une exécution sans faille ».

Par conséquent, dans un premier temps, une perspective globale du marché servira d’introduction pour vous présenter l’industrie dans laquelle vous allez investir. Suivra un exposé sur le processus décisionnel type d’un futur propriétaire d’hôtel détaillant les différentes étapes du développe-ment d’un projet ainsi que les implications et les interactions avec ses dif-férentes parties prenantes. Enfin, une présentation des différents modèles d’affaires de cette industrie, avec leurs points forts et leurs points faibles, vous aidera à choisir le modèle le plus adapté à vos besoins. À la fin de l’ouvrage, des fiches techniques vous rappelleront les éléments essentiels ainsi que les étapes liées au développement de chaque modèle d’affaires.

Les outils et les notions abordés dans ce livre n’auront plus de secret pour vous et nous espérons, comme le disait Albert Schweitzer, que « le succès n’est pas la clef du bonheur. Le bonheur est la clef du succès. Si vous aimez ce que vous faites, vous réussirez ».


CHAPITRE 1L’HÔTELLERIE, DE L’IMMOBILIER

EN SOUFFRANCE…

1. Les caractéristiques du secteur hôtelier

Afin de clarifier notre propos, nous vous proposons brièvement quelquespoints clefs de compréhension du secteur hôtelier qui réunit :

Tableau 1.1 - Les caractéristiques du secteur hôtelier

2. Perspective globale du marché

L’Europe représente encore, avec autour de 7 millions de chambres surenviron 19 millions (2013), le plus grand agglomérat hôtelier mondial.

Des acteurs diversPropriétaire des mursPropriétaire du fond/exploitantPropriétaires d’une enseigne :franchise/chaînes volontaires

Des produits différenciésSelon la catégorie/la localisation/la taille, etc.

Une activité cyclique et saisonnièreSelon la catégorie/la localisation/la taille, etc.

Différents types d’investissements– Investissements matériels– Investissement de capacité :

construction immobilière– Investissement de remplacement – rénovations– Investissements immatériels : formation/publicité/marketingNote : Importance du long termeet des coûts fixesdans l’investissement hôtelier



Tableau 1.2 - L’offre hôtelière globale par continent

Source MKG 05/2013

Avec une croissance lente (une augmentation de seulement 0,5 % dunombre de chambres en 2011 pour la France, premier marché européenselon l’INSEE), l’Europe demeure encore en tête malgré un héritagehôtelier « familial » bien présent. Ce marché hétérogène composéencore à 75 % d’établissements indépendants appartenant à des parti-culiers ou à des groupes hôteliers de petite taille approche aujourd’huide sa maturité, malgré une part d’environ 40 % dans les grandes capi-tales européennes. Un des meilleurs exemples du reflet de l’évolutiontouristique et hôtelier en Europe, depuis le début du XIXe siècle en cequi concerne la capacité hôtelière, est la Suisse avec 71,5 % d’établisse-ments hôteliers de moins de 50 chambres, soit 3 414 établissements sur4 773 hôtels répertoriés en 2011. Un profil similaire à l’Autriche, autredestination touristique populaire. Le secteur hôtelier a subi, commequasi tous les segments de consommation, une diminution notable desvolumes de ventes durant les dernières années, marqué par un contextemondial de récession économique. Les consommateurs ont vu leursrevenus disponibles s’amoindrir en raison d’une faible croissance éco-nomique et d’une pression inflationniste des biens de consommation(tels que les carburants, la nourriture et les logements). L’incertitudeéconomique prolongée a directement affecté la confiance et l’envie dedépenser du consommateur.

Offre hôtelière globale par continentGlobal hotel supply by continent

5,4

6,6

1,6

1,2

4,6

– 3,7 (69 %)

– 1,7 (26 %)

– 0,4 (23 %)

– 0,3 (25 %)

– 1,5 (33 %)

Offre Globale (millions de chambres)Global Supply (millions of rooms)

Offres Chaînes incluses (millions de chambres)Included Chain Supply (millions of rooms)


L’hôtellerie, de l’immobilier en souffrance… 17

Tableau 1.3 - La variation du pouvoir d’achat 2004-2011

Malgré la cyclicité de la fréquentation de certaines destinations touristi-ques (due à une saisonnalité très marquée, notamment pour les stationsbalnéaires ou de ski) et les aléas économiques évoqués, les loisirs restentun poste de dépense non négligeable pour les ménages, soit, selon l’INSEE,une dépense de 2 à 3 % des revenus des ménages.

Tableau 1.4 - Consommation par poste, selon le niveau de vie du ménage – Insee, 2006

Intitulé

Revenu disponible brut

Pouvoir d’achat

Pouvoir d’achat par personne

Pourvoir d’achat par ménage

Pouvoir d’achat par unité de consommation

Consommation finale des ménages

Consommation effective des ménages

Taux d’épargne (en niveau)

2004 2005 06’’ 07’ 08’ 09’ 10’ 11’

4,4 3,1 4,6 5,1 3,3 0,5 2,0 2,6

2,3 1,3 2,5 3,0 0,4 1,2 0,9 0,5

1,6 0,5 1,8 2,4 – 0,2 0,6 0,3 0,0

1,0 0,1 1,3 1,9 – 0,6 0,2 – 0,2 – 0,5

1,6 0,6 1,9 2,4 – 0,3 0,6 0,3 – 0,1

3,9 4,4 4,3 4,4 3,2 0,6 2,5 2,3

3,9 4,3 4,2 4,3 3,3 0,5 2,8 2,4

15,7 14,7 14,9 15,4 15,5 16,4 15,9 16,1

Consommation par poste, selon le niveau de vie du ménage

Transp

orts

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7 000 €

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06 1er quartile 4e quartile moyenne



En partant moins longtemps et plus souvent, pour des séjours capsules, descity breaks, des mini vacances, des week-ends d’escapade, de courts séjoursurbains, etc., ces derniers ont fait évoluer leur mode de consommationvers des séjours moins longs et dans des établissements de catégories infé-rieures. Cette nouvelle manière de consommer implique pour les hôteliersde réorienter leur mode d’exploitation et leurs opérations. Selon leSystème Régional d’Observation et d’Analyse du Tourisme (S.R.O.A.T), lemarché du court séjour en Europe se caractérise par 3 points :

– une demande en forte augmentation ;

– une offre en mutation (métamorphose des villes) ;

– mais aussi par une concurrence accrue (augmentation des destinationséligibles).

Concernant la croissance des sites de ventes de voyages en ligne (OTA –pour Online Travel Agency) qui conduit aujourd’hui à un net recul dunombre d’intermédiaires, son succès semble fléchir quelque peu. Nouspouvons noter les points suivants illustrant cette évolution, selon le siteTendanceHôtellerie.fr, un webzine dédié à l’hôtellerie :

– le contexte économique global, et tout particulièrement les zonescomme l’Europe frappée par la crise de la dette, avec les risques dechange inhérents impactant les revenus de ce modèle exclusivementtourné vers le tourisme ;

– la seule façon de maintenir une croissance artificielle seraitd’augmenter les commissions, tout particulièrement dans le contexte deplusieurs pays où les prix moyens ont tendance à se replier ;

– la compétition augmente sans cesse :

– dans le giron classique des OTAs ;

– chez les producteurs qui deviennent plus agressifs sur Internet,Roomkey en étant le fer de lance ;

– les grands portails généralistes comme Yahoo Travel ou Bing Travel ;

– les métamoteurs : Kayak, Trivago, HotelsCombined, etc. ;

– les portails de voyage ayant la fonctionnalité de métamoteur commeTripAdvisor ou Travelzoo ;

– les opérateurs historiques : les GDS, les TO et grossistes ;

– et maintenant Google.

Nous pouvons aussi citer :

– les ventes privées et les ventes groupées ;

– les réseaux sociaux et notamment Facebook, même si à ce jour on n’yachète pas vraiment de voyages ni de chambres d’hôtel ;

– les changements de mentalité des clients ou plutôt de segmentscroissants de clientèle qui font plus attention à ce qu’ils achètent etcomment ils l’achètent.



Dans ce contexte où la technologie favorise et simplifie la relation directeentre le client et les tarifs des compagnies aériennes, des hôtels et desloueurs de véhicules, le métier d’agent de voyage se redessine voire dispa-raît au profit des plateformes marchandes ou de nouveaux entrants sur latoile.

3. La marque « aux yeux de hibou »,

vous n’y échapperez pas !

Ce n’est plus un secret : les sites d’avis de voyageurs sont aujourd’huiincontournables. Laisser un avis ou un commentaire suite à une expériencedevient une habitude. Consulter les commentaires pour faire son choix dedestination est aussi devenu une habitude, voire un réflexe pavlovien. Leclient a le sentiment d’exercer un pouvoir croissant dans sa décisiond’achat et les sites tels que TripAdvisor deviennent des outils privilégiésdans la préparation d’un voyage. Mais, depuis peu, les chambres d’hôtes etles hôtels indépendants ne sont plus les mal-aimés des sites de voyageurs.La marque « aux yeux de hibou », TripAdvisor, a en effet annoncé un par-tenariat avec 210 systèmes de réservation pour le lancement d’une nou-velle plateforme, TripAdvisor Connect, justement destinée à ces acteursindépendants et souvent dépourvus d’outils marketing pour mieux se faireconnaître. Au total, plus de 135 000 hôtels indépendants et chambresd’hôtes vont pouvoir bénéficier de ce service, indique le groupe dans uncommuniqué qui ajoute que les 210 signataires représentent 48 pays. Nousattirons l’attention du lecteur sur le décryptage du comportement du con-sommateur et de l’acheteur. Cette dimension est indispensable dans l’ana-lyse et la pratique du marketing. Et même pour les choix stratégiquesd’alliance et d’enseignes. Ces apports sont essentiels autant à la réflexionstratégique qu’au marketing opérationnel. La consommation de loisirs estdevenue un débat de société et une bonne compréhension des nouveauxacteurs s’avère indispensable pour tout développement hôtelier.

4. Le poids du tourisme

4.1 Les défis

– L’arrivée des touristes, jalon de mesure du trafic, dépassera les1,4 milliards pour 2020 et 1.8 milliards pour 2030.

– En 2030, tous les jours, plus de 30 millions de personnes traverserontdes frontières internationales pour les loisirs ou les affaires.

– En 2015, les économies émergentes dépasseront celles d’aujourd’hui etseront considérées comme plus avancées en accueillant plus d’unmilliard de touristes en 2030.



– L’Asie et le Pacifique seront dans le peloton de tête.– L’Asie du Sud-Est sera la région avec la plus forte croissance.– Les voyages pour visiter la famille, les amis, les sites religieux et autres

seront plus importants que les voyages à but de loisirs ou d’affaires.– La population mondiale passera la barre des 9 milliards d’ici 2050.– Un hôtelier européen moyen dépense 33 % de ses revenus en frais de

personnel.– Le taux moyen de turnover – l’indicateur décrivant le rythme de

renouvellement du personnel d’une organisation – dans l’hôtellerie estde 31 %.

– L’Union européenne vise une réduction des émissions de CO2 de 20 %d’ici 2020.

– Pour le développement hôtelier, les zones à bâtir se réduisentrapidement.

– Les législations deviennent de plus en plus contraignantes.– Les taux hypothécaires et le coût de l’argent sont sous perfusion.– La bataille des talents ne fait que commencer.

4.2 Les opportunités

– L’Inde est le pays ayant le plus grand potentiel de croissance du volumede chambres avec actuellement un ratio de 9 000 habitants par chambred’hôtel. À titre de comparaison, la Chine a un ratio de 130 :1, l’Europe100 :1, les USA 78 :1

– Le vieillissement des baby-boomers – un baby-boomer est une personnenée lors de l’explosion démographique ayant suivi la Seconde Guerremondiale, entre 1946 et 1964 – et la croissance des classes moyenneschinoises et indiennes constituent les deux critères démographiques quiauront le plus fort impact sur la demande touristique.

– D’ici 2020, les départs de touristes indiens atteindront 50 millions ; celareprésentera 10 % des 500 millions de voyages d’affaires effectuésmondialement chaque année.

– Le management des relations clients sera effectué principalement autravers d’applications mobiles.

– 1,4 jours : ce sera la durée moyenne de séjour dans un hôtel lors d’unvoyage d’affaires ; cette durée augmentera jusqu’à 3,6 en 2020.

– L’émergence des réseaux sociaux permettant au consommateurd’échanger sur ses expériences représente à la fois une menace et uneopportunité pour les opérateurs hôteliers.



Tableau 1.5 - Le poids du tourisme dans le monde – OMT, 2012

Points clefs

9 %GDP 1/11 JOBS

US$1.3 TRILLION

6 %OF WORLD.S

EXPORTS

6 %EXPORTSOF LEAST

DEVELOPEDCOUNTRIES

(Direct, indirect and induced)


CHAPITRE 2CHOISIR, C’EST RENONCER…

Cette affirmation d’André Gide, qui notamment laisse supposer qu’existeun déchirement entre le choix opéré et celui qui aurait pu l’être, invite lelecteur ou le futur entrepreneur qui envisage de se lancer dans le secteurde l’hôtellerie à des choix stratégiques dès les prémices du processus dedéveloppement de son projet.

Le futur hôtelier doit se poser les questions suivantes avant de se lancerdans ce type d’investissement :

1. Souhaite-t-il placer son argent ?

2. Développer et valoriser un terrain ?

3. Développer et exploiter un bâtiment ayant comme activité principaleun hôtel ?

4. Développer et exploiter un bâtiment non-hôtelier ?

Figure 2.1 -Pourquoi devenir hôtelier ?

Placerson argent

Exploiterun terrain

Exploiterun bâtimentnon-hôtelier

Exploiterun bâtiment

hôtelier

Devenirhôtelier



1. Processus décisionel que tout hôtelier

doit suivre

Certes, décider c’est choisir, mais pour clarifier notre propos, un retour surla définition de la décision s’impose. Selon une source d’URFIST, Lemoignepropose la définition suivante : « La prise et l’exécution des décisions sontles buts fondamentaux de toute organisation, de tout management. Touteorganisation dépend, structurellement, de la nature des décisions qui sontprises en son sein et non par des décideurs, qu’ils soient individuels ou col-lectifs, etc. ». Selon Mintzberg, une décision, qu’elle soit individuelle oubasée sur un travail de groupe, peut être définie comme « l’engagementdans une action, c’est-à-dire une intention explicite d’agir ». Selon Lévine,le but d’une décision est de résoudre un problème qui se pose à l’organisa-tion ou à l’individu. Mais la décision peut correspondre à un changementde l’environnement (comportement réactif) ou au désir de saisir uneopportunité et ainsi changer l’environnement (comportement d’anticipa-tion). Cet aspect concerne directement l’intelligence économique. Ces dif-férentes définitions nous permettent de distinguer les différents types dedécisions : la décision individuelle et la décision collective/distribuée. Cettedistinction se fera en fonction du contexte de la décision, c’est-à-dire ledomaine, l’objet, la nature, la portée, et l’auteur ou les auteurs de la déci-sion. La décision, qu’elle soit collective ou individuelle, peut être structuréeou non. Le processus décisionnel est propre à chaque projet et peut se pré-senter schématiquement sous la forme suivante :

Tableau 2.1 - Phasage du processus décisionnel

Étape 1 Étape 2 Étape 3 Étape 4 Étape 5 Étape 6 Étape 7

Dans quelenvironnement

suis-je ?

Quel seramon offre ?

Quel modèled’exploitation

Commentannoncer

mon projet ?

Commentaborder

mon projet ?

Superviserles travaux

Avantl’ouverturede l’hôtel

Étude del’environnement

Développementdu concept Indépendant

Recherchede financement

Planificationde projet

ConstructionRecrutement

personnel

Recherchede fournisseur

Aménagement

Venteet Marketing

Réservation

Transformation

Étude de marchéLocation

Franchisé

Contratde management

PropriétaireConsultant

PropriétaireConsultant

BanquierInvesisseur

BanquierInvestisseur

DéveloppeurArchitecte

DéveloppeurIngénieur


TABLE DES MATIÈRES

Préface .................................................................................................................7

Avant-Propos .................................................................................................9

Crédits et remerciements ..............................................................11

Introduction ...............................................................................................13

chapitre 1L’hôtellerie, de l’immobilier en souffrance… .........................................................................15

1 Les caractéristiques du secteur hôtelier ............................................15

2 Perspective globale du marché..........................................................15

3 La marque « aux yeux de hibou », vous n’y échapperez pas ! ........19

4 Le poids du tourisme..........................................................................194.1 Les défis ......................................................................................194.2 Les opportunités ........................................................................20

chapitre 2Choisir, c’est renoncer… .................................................23

1 Processus décisionel que tout hôtelier doit suivre ...........................241.1 Dans quel environnement suis-je ? ..........................................251.2 Quelle sera mon offre ? ............................................................251.3 Quel modèle d’exploitation ? ...................................................261.4 Comment financer mon projet ? ..............................................261.5 Comment aborder mon projet ? ..............................................261.6 Comment superviser les travaux ? ............................................271.7 Avant l’ouverture ? ...................................................................27

2 Parties prenantes de l’entreprise.......................................................27

chapitre 3Indépendant, une liberté contrôlée…...................29

1 Définition du modèle.........................................................................29

2 L’hôtellerie indépendante – un aperçu.............................................292.1 De l’auberge reculée à la chaîne internationalement

implantée....................................................................................30

3 Le choix du modèle ............................................................................31



3.1 L’hôtellerie indépendante est-elle faite pour moi ? ................313.2 Quels sont les inconvénients de ce modèle ? ...........................323.3 Indépendant ou affilié à une chaîne.

Quelles sont les conséquences ? ................................................333.4 Je souhaite être propriétaire. Quelles sont les options ?.........33

4 Le fonctionnement du modèle..........................................................404.1 Comment dois-je distribuer mon produit ? ..............................404.2 La visibilité d’un hôtel passe-t-elle forcément

par l’adhésion à une marque ?..................................................42

5 La fidélisation est-elle primordiale pour un hôtelier indépendant ? ....................................................................................43

chapitre 4La location, modèle gagnant-gagnant… .............45

1 Définition du modèle.........................................................................451.1 Le bailleur ...................................................................................461.2 Le locataire .................................................................................461.3 Les sociétés foncières .................................................................46

2 Choix du modèle ................................................................................472.1 Le loyer........................................................................................472.2 La durée du bail..........................................................................482.3 Les facteurs qui motivent les hôteliers à la location ................482.4 La stratégie « asset light » .........................................................492.5 Les avantages et inconvénients de la location .........................49

3 Fonctionnement du modèle ..............................................................50

4 Propriété spécifique au modèle ........................................................50

chapitre 5Le contrat de management, la voie royale… .55


2 La massification du tourisme .............................................................55

3 Choix du modèle ................................................................................593.1 La vision du propriétaire pour son bien....................................59

4 Les différents types de contrat de management .............................604.1 Contrat de management avec une chaîne hôtelière ...............60


Table des matières 123

chapitre 6Contrat de management avec une société de gestion indépendante, le meilleur des deux mondes… .........................................63

1 Pour les PME, une alternative avec une société de gestion indépendante .....................................................................................63

2 Fonctionnement du modèle ..............................................................65

3 Procédures et tarifs ............................................................................68

4 Les services liés à la préouverture .....................................................694.1 Les clauses clefs du contrat ........................................................70

5 La durée du contrat............................................................................70

6 Le package de rémunération de l’opérateur....................................72

7 Clauses de rupture du contrat ...........................................................75

8 Rupture du contrat pour performances insuffisantes......................75

9 Rupture du contrat du fait de la vente de l’hôtel............................779.1 Rupture du contrat sans raison apparentes..............................789.2 Rupture du contrat du fait de dommages................................789.3 Autres raisons possibles de rupture de contrat ........................789.4 Les budgets et les rapports financiers .......................................78

10 L’employeur ........................................................................................7910.1 Le cas des employés....................................................................7910.2 Le cas du directeur général........................................................80

11 Conclusion et pistes de réflexion.......................................................80

chapitre 7La franchise : modèle d’affaires à succès ? .....83


2 Les débuts de la franchise hôtelière..................................................85

3 Franchise dans le monde....................................................................86

4 Les grands franchiseurs ......................................................................87

5 La franchise : un modèle à suivre ? ...................................................87

6 Votre hôtel en franchise : un modèle qui impacte votre performance dans le plus grand respect de votre projet ? ....................................88

7 Devenir une franchise : les avantages...............................................90

8 Les risques du contrat de franchise ...................................................92

9 Choix de franchise ..............................................................................929.1 Le statut juridique du franchisé ................................................939.2 Le droit d’entrée.........................................................................94



9.3 Comment sont calculées les redevances financières ? .............949.4 La durée du contrat....................................................................959.5 Le renouvellement du contrat...................................................959.6 Le partenariat franchise & franchisé .........................................959.7 Les contrôles de la chaîne ..........................................................969.8 Les litiges liés à la vie du contrat...............................................96

10 Conclusion...........................................................................................96

11 Procédures et tarifs ............................................................................97

chapitre 8Chaînes volontaires ..................................................................99


2 L’affiliation, une stratégie de « soft branding » ............................1002.1 Deux types d’affiliation............................................................101

3 Choix du modèle ..............................................................................101

4 Comment choisir la bonne chaîne volontaire ?..............................103

5 Fonctionnement du modèle ............................................................1045.1 Les différents services proposés par les chaînes volontaires..1045.2 Quelles sont les exigences ?.....................................................1045.3 Combien ça coûte ? ..................................................................104

6 Quels sont les avantages et les inconvénients de l’affiliation à une chaîne volontaire ? ................................................................1056.1 Cas du propriétaire-gérant ......................................................1056.2 Cas du contrat de management .............................................106

7 Cas de location crédit-bail ...............................................................107

8 Les contrôles .....................................................................................109

9 Le contrat..........................................................................................110

10 Conclusion.........................................................................................111

Bibliographie ................................................................................113

Liste des figures ............................................................................117

Liste des tableaux ..........................................................................119



Les bases du développement et de la planifi cation hôtelière





LES MÉTIERS DU

TOURISMESavoir qui sont les acteurs de base du développement et de la planifi ca-tion hôtelière et quels sont leurs rôles et leurs intérêts constitue le premier pas vers la compréhension de la complexité du modèle économique du secteur de l’accueil.

Du consultant au développeur, de l’architecte à l’investisseur, du futur client à l’hô-telier, tous ont des objectifs et des moyens d’interaction différents. Il n’est pas facile pour un entrepreneur issu d’un univers autre que l’hôtellerie de comprendre qui fait quoi et à qui on doit s’adresser pour entamer et gérer ce processus. Parfois, même des managers hôteliers éprouvent des diffi cultés à comprendre ce mécanisme qui – malheureusement – n’est pas toujours une composante de leur formation.

Affaire immobilière et opérationnelle à la fois, le développement hôtelier né-cessite des compétences très diverses qui doivent être alignées pour le succès du projet. D’habitude, le maître d’œuvre de tout le projet est le consultant et/ou le développeur. De l’étude du marché en passant par l’étude de faisabilité et jusqu’au projet de pré-ouverture/ouverture, un bon consultant accompagne son client (le futur propriétaire-entrepreneur) tout au long de cette fabuleuse aventure.

Ce livre se veut une introduction dans cet univers complexe. Il s’adresse surtout à ceux qui souhaitent avoir une vue d’ensemble de cette ingénie-rie hôtelière qui concrétise souvent l’aboutissement de longues années d’expé-rience, assorties d’une expertise aiguë dans des domaines parfois divergents, mais complémentaires.

Ray F. IuniusRay F. Iunius est titulaire d’un Doctorat en Management de l’Université de Lausanne, d’un Doctorat en Sciences Techniques obtenu à l’Université Transylvanie de Brasov, d’un MBA de HEC Lausanne, ainsi que d’un MSc. En 1998, il rejoint l’École hôtelière de Lausanne afi n d’aider l’École à assurer son nouveau statut de membre de l’Université de sciences appliquées de Suisse occidentale (HES-SO), ainsi que pour la création de son premier Master in Hospitality Administration en collaboration avec HEC Lausanne. En 2000, il crée l’Institut d’Entreprenariat et de Technologie (EHLITE) regroupant les Projets Étudiants - Entreprises (Student Business Projects - SBPs), ainsi que le magazine EHLITE. En 2009, il fonde l’Institut de l’Innovation et l’Entrepreneuriat (INTEHL) qui est l’accélérateur et l’incubateur d’entreprises de l’École hôtelière de Lausanne. Depuis mars 2011, il dirige, en tant que membre de la Direction, le département du Développement des Affaires. Ray F. Iunius est l’auteur de plusieurs livres parmi lesquels « Industrie de l’accueil », « Hôtellerie de Luxe » et « La gestion des spas » - éditions de Boeck -, ainsi que de nombreux articles scientifi ques publiés dans des revues spécialisées.

Stefan FraenkelMuni d’un MBA de l’Université de Queen Margaret, d’un diplôme 3e cycle Matis en direction de projets de l’Université de Genève, Stefan Fraenkel est directeur Events & Conferences de l’École hôtelière de Lausanne, rattaché au Secrétariat général et chef de rubrique « Lifestyle » pour le magazine EHLITE. Au bénéfi ce d’une expérience prouvée dans le management du changement, l’analyse et le développement de stratégie alliant la conduite des hommes et l’excellence, son expérience lui a permis de devenir un généraliste avec une vision axée sur le futur. Son temps et son énergie sont principale-ment dédiés à comprendre les forces infl uençant les changements fondamentaux des métiers de l’accueil, afi n de pouvoir les intégrer de façon effective dans les stratégies d’entreprise. Stefan Fraenkel est également co-auteur des ouvrages dans la collection « les métiers du tourisme » de « Industrie de l’accueil », « Hôtellerie de Luxe » et « La gestion des spas », aux éditions de Boeck.

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ISBN 978-2-8041-8447-6

ISSN 1784-1909

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www.deboeck.com

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