L’ industrie hôtelière française en 2020 - kpmg-pulse.fr

L’ industrie hôtelièrefrançaise en 2020Etude43e édition

kpmg.fr

Septembre 2020

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LES HORTENSIAS DU LACHossegor

© Yann Deret

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par François Bloch, Directeur Général de KPMG FranceEditorial

KPMG et ses équipes Hospitality sont heureux de vous présenter la 43e édition de leur publication annuelle sur « L’Industrie Hôtelière Française ».

Depuis plus de 40 ans, KPMG accompagne la filière Tourisme et les Hébergements Touristiques Marchands (Hôtels, Villages Vacances, Résidences de Tourisme, Hôtellerie de Plein Air, et Immobiliers à usage d’exploitation). A vos côtés, KPMG vous apporte son expertise pluridisciplinaire afin d’extraire une valeur ajoutée à toutes les étapes de vos projets.

Plus de 50 consultants et experts des Hébergements Touristiques Marchands, répartis sur toute la France vous accompagnent de la faisabi-lité économique et financière, au financement, à l’éva-luation en passant par la transaction et la transmission de votre patrimoine.

Aussi, l’Industrie Hôtelière Française 2020 présente les résultats de l’exercice écoulé en France, ainsi que des analyses sectorielles dédiées aux grandes révo-lutions du tourisme et des hébergements marchands pour vous aider dans vos prises de décisions.

Marquée par une baisse inédite de la fréquen-tation hôtelière liée à la crise de la Covid-19, l’année 2020 apporte de nouveaux défis pour l’avenir de l’ensemble de la filière touristique française.

Dans ce contexte sans précédent, et après une décade de crises et de rebonds, cette nouvelle édition fait le point sur la conjoncture touristique et hôtelière, propose une vision des grandes tendances de l’offre et de la demande en hébergements touristiques qui devraient s’intensifier sur la période à venir, mais sur-tout pose le constat de la résilience du secteur dans le temps.

Des analyses sur l’investissement hôtelier et le finan-cement, le tourisme durable, l’activité des Palaces et des résidences de tourisme sont également présen-tées pour vous offrir une vision complète du secteur.

Au travers de ces éléments, KPMG espère pou-voir vous guider dans les défis à venir et les inves-tissements à engager. Nous vous souhaitons d’entreprendre avec succès dans ce secteur résilient et offrant, toujours, de nombreuses opportunités.

Merci de votre confiance et bonne lecture.

L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE FRANÇAISE EN 2020

ÉTUDE | KPMG 4

Avant-proposL’équipe KPMG Hospitality a le plaisir de vous présenter la 43e édition de son étude annuelle, l’Industrie Hôtelière Française.

Depuis plus de quatre décennies, cette publication s’illustre par :

– son envergure, tant dans la durée (43e année de parution) que dans l’étendue du panel (environ 3 000 participants). Ce succès dans le temps s’explique à la fois par la généreuse collaboration des hôteliers et chaînes participants que nous remercions vivement, et par le traitement strictement confidentiel de leurs données par nos consul-tants dans le respect de la déontologie de notre Cabinet ;

– son contenu et sa vocation, à savoir le suivi statistique des principaux ratios d’exploitation, au-delà des seuls indicateurs clas-siques d’occupation et de recette moyenne chambre ;

– l’expertise de nos consultants spécialisés et experts métiers pilotage, juridique, fiscal et patrimonial, dont le champ d’ac-tions regroupe une pluridisciplinarité passant du conseil opération-nel et financier à l’évaluation, de la structuration de financements à la transaction dans toutes les filières de l’Hébergement Touristique Marchand (hôtels, résidences de tourisme, auberges de jeunesse, vil-lages vacances).

Pour tous renseignements supplémentaires, vous pouvez :

– consulter notre présentation d’activité à la fin de ce document ;

– nous retrouver sur www.kpmg.fr, rubrique hôtellerie ;

– contacter notre équipe à [email protected]

L’ensemble de l’équipe et de ses Associés vous souhaitent une excel-lente lecture et restent à votre disposition.

STÉPHANE BOTZASSOCIÉ KPMG HOSPITALITY

DIRECTEUR NATIONAL FRANCE

TÉL. +33 (0)1 55 68 69 [email protected]

RÉGIS CHEMOUNY, FRICSASSOCIÉ KPMG AUDIT

RESPONSABLE DU SECTEUR REAL ESTATE & HOTELS

TÉL. +33 (0)1 55 68 68 [email protected]

Cette étude a été réalisée par les consultants de KPMG Hospitality, dirigée par Stéphane Botz, Associé KPMG Hospitality, pilotée par Olivia Sichi et Luc Jaeckel, avec la collaboration de Yannick Depouez, Nicolas Grall, Eliott Jouannic, Sean Knight, Maylis Knispel, Romain Lecomte, Dorothée Leneutre, Pénélope Marbler, Charles de Molliens, Baptiste Otmani, Thibaut Rivière et l’appui des équipes Expert-Comptables ainsi que des équipes KPMG Sustainability Services : Fanny Houlliot, Associée KPMG Sustainability Services, Julie Petithomme, Raffaele Gambino, Hortense Josserand et Audrey Kraskowski.

Remerciements spéciaux à l’équipe communication, dirigée par Chrystel Pepin Lehalleur, Directrice de la Communication avec la collaboration de Virginie Blanchet et Magali Dalaigre.

43e ÉDITION

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CASTEL BEAU SITEPerros-Guirec© Gwénaëlle Hoyet

MAISON BARBILLONGrenoble© Fabrice Rambert

HÔTEL STANLEY BY HAPPYCULTURENancy© Giuliano Ottaviani

ULTIMATE PROVENCELa Garde-Freinet© Francis Amiand


ÉTUDE | KPMG 6

Sommaire

UNE CRISE PAS COMME LES AUTRES : PERSPECTIVES POUR LE TOURISME ET L’HÔTELLERIE 09

TENDANCES ET NOUVEAUX PRODUITS : PRATIQUES TOURISTIQUES, MIXITÉ DES USAGES ET RÉVERSIBILITÉ DES ACTIFS Emergence de destinations touristiques, regain d’attractivité des territoires et slow tourisme : comment la crise de la Covid-19 pourrait accélérer certaines tendances de consommation touristique ? 20

Montée en puissance des activités annexes à l’hébergement en zone urbaine : (re)valorisation des centres de profit et espaces niés 28

L’accélération de la réversibilité des actifs 32

� LA VALORISATION DES SITES PATRIMONIAUX ET HISTORIQUES PAR LE DÉVELOPPEMENT D’HÉBERGEMENTS MARCHANDS 34

� LE TOURISME DURABLE : UN DÉFI COLLECTIF NÉCESSITANT L’IMPLICATION DE L’ENSEMBLE DES ACTEURS DU SECTEUR 42

CONFIANCE DES ACTEURS DANS L’INVESTISSEMENT ET LE FINANCEMENT HÔTELIERS2019 : année record pour les transactions hôtelières en Europe, premier marché mondial du tourisme 48

Financement du secteur hôtelier soutenu par la confiance des investisseurs et des banques 52

� MODÈLES DE CAPITAL INVESTISSEMENT DANS L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE FRANÇAISE 54

Les valeurs hôtelières soumises aux incertitudes des conjonctures économiques et touristiques 58

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43e ÉDITION

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OBSERVATOIRE 2019 DES PALACESPrincipaux indicateurs commerciaux et d’exploitation des palaces en 2019 62

L’ÉQUIPE HOSPITALITY 106

GLOSSAIRE 108

OBSERVATOIRE 2019 DES RÉSIDENCES DE TOURISME À CARACTÈRE URBAINPrincipaux indicateurs commerciaux et de fréquentation d’un panel de résidences à caractère urbain 76

RÉSULTATS DE L’EXERCICE 2019Cadre de l’étude : panel et classifications 84

Performances commerciales 86

Chiffre d’affaires et structure des ventes 90

Principaux coûts d’exploitation 96

Résultat Brut d’Exploitation 100

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CITIZENM PARIS CHAMPS ELYSÉESParis© citizenM

U N E C R I S E P A S C O M M E L E S A U T R E S : P E R S P E C T I V E S P O U R L E T O U R I S M E E T L’ H Ô T E L L E R I E


ÉTUDE | KPMG 10

L A N É C E S S A I R E

RECONSTRUCTION D E L ’ H Ô T E L L E R I E

LA CRISE COMME UN RÉVÉLATEUR DE TENDANCES

La question n’est pas tant de savoir si la pandémie de la Covid-19 est comparable ou non à la grippe espagnole, que d’identifier les éléments constitutifs de cette crise, pour essayer d’en prévoir les effets, et d’en anticiper la sortie.

Parmi les crises qui ont émaillé les 30 dernières années, deux se distinguent par leur origine géopolitique. L’invasion du Koweït par l’Irak en 1990, doublée de l’intervention militaire américaine, a pro-voqué une chute des Bourses mondiales similaire à celle d’octobre 1987. Les effets de cet événement géopolitique se manifestèrent non seulement sur les cours du pétrole, mais également par l’arrêt brutal de la récente baisse des taux d’intérêt.

Une décennie plus tard se produisit un autre cataclysme géopoli-tique : les attentats du 11 septembre. Alors que le système finan-cier fut touché, à Manhattan, en plein cœur, causant une paralysie technique des places financières s’ajoutant à l’état mondial de stu-péfaction, la crise systémique fut évitée grâce à la réaction immé-diate, illimitée, puis concertée de la Fed et des principales banques centrales mondiales.

Ces deux crises présentent des points communs quant à leur nature géopolitique, leur survenance localisée, et leur impact finan-cier global. Cependant, au cours des dernières décennies, d’autres crises se distinguent par leur nature financière. Parmi celles-ci, on peut citer la crise du système monétaire européen (SME) en 1992-93, la crise asiatique de 1997, l’éclatement de la bulle Internet en 2000, et bien sûr, celles particulièrement présentes dans nos esprits depuis le début de l’année, la crise des subprimes et la récession de 2007-2009.

Si l’ampleur de leurs effets est variable, leur principal point commun réside dans le fait que toutes ces crises ont trouvé leur cause pre-mière dans les limites des systèmes financiers dont elles sont issues : surinvestissement, surendettement, surévaluation des actifs, etc. A ce titre, la crise des subprimes constitue probable-ment un modèle du genre. Grandeur et décadence : le système des prêts hypothécaires américains entraîna ainsi dans sa chute l’économie mondiale, qu’il avait gangrénée par voie de titrisation. Cet effondrement loin d’être le paroxysme, n’était que le prélude de ce qui deviendra la Global Financial Crisis (la Grande Récession).

Depuis le début de l’année, analyses, débats et rétrospectives en tous genres tentent d’expliquer la nature et la portée de la crise provoquée par le coronavirus. S’il appartient à chacun de se forger son opinion sur la meilleure façon d’abor-der les prochains mois, un certain nombre d’observations sur le contexte de cette crise devrait permettre de nourrir les réflexions. Le secteur du tourisme a connu d’autres crises économiques, d’autres chocs de demande. Ce n’est pas la première fois que la clientèle déserte les établissements, pourtant l’ampleur du phénomène est inédite.

43e ÉDITION

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Puisque cette crise a pris la forme d’une contagion mondiale, il est tentant de la regarder comme une référence, qui permettrait de nous indiquer la voie à suivre pour sortir de la crise provoquée par la pandémie de la Covid-19. Ce serait une erreur, pour deux raisons. D’abord parce que, selon une citation attribuée à Confucius, « l’ex-périence est une lanterne que l’on porte sur le dos et qui n’éclaire jamais que le chemin parcouru », et ensuite parce que cette crise financière mondiale était matérialisée à la fois par une crise de liqui-

dité, une crise de solvabilité, et une crise de confiance à l’égard du système bancaire. Rien de tout cela n’est vrai aujourd’hui.

Si l’on observe ces crises selon un prisme hôtelier, on constate que trois d’entre elles ont provoqué une contraction mondiale de la demande hôtelière : la récession du début des années 1990, les suites des attentats du 11 septembre, et la crise de 2008 qui fut la plus brutale d’entre elles.

Source : CBRE, données STR

Evolution du RevPAR (Etats-Unis) (en %)

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20012000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020(projections)

-6,70%-2,50% -1,90%

-16,70%

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Attentats du11 septembre

Crise dessubprimes

Crisesanitaire

de la Covid-19


ÉTUDE | KPMG 12

Les effets de la pandémie sont cependant sans commune mesure avec ces épisodes et ils sont surtout d’une ampleur iné-dite puisqu’aucun pays n’est épargné. Mais ils ne doivent pas faire oublier qu’avant la survenance de cette crise, le tourisme mondial avait déjà commencé à montrer des signes d’essoufflement : les mesures prises localement pour contrer le phénomène de sur-tourisme dans les hauts lieux touristiques mondiaux, la faillite de Thomas Cook, ou encore la stagnation depuis 2013 du volume de touristes chinois dans le monde, largement aggravée en 2019 par

la guerre commerciale entre Pékin et Washington ainsi que les manifestations à Hong Kong, destination attirant près d’un tiers du tourisme extérieur chinois.

Est-ce à dire que, Covid ou pas, l’heure de la crise allait sonner pour l’hôtellerie mondiale ? Ces autres symptômes sont-ils des signaux faibles, invitant à repenser l’industrie hôtelière ? Et s’il y a quelque chose à repenser, de quoi s’agit-il, vers quoi devons-nous tendre ?

Evolution du taux d’occupation hôtelier (en %)

1984 1988 1992 1996 2000 2004 2008 2012 2016 2019

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1 étoile/2 étoiles 3 étoiles 4 étoiles 5 étoiles

Criseimmobilière

Attentats du11 septembre

Attentatsde Toulouse

Coupedu Mondede Football

Coupe du Mondede Rugby

Crise immobilière

Coupedu Mondede Football Grippe Aviaire,

SRAS,Guerre en Irak

Criseéconomiqueet financière

Attentatsde Paris

et de Nice

Source : Industrie Hôtelière Française - KPMG Hospitality

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DES CONSÉQUENCES IMMÉDIATES...

Qu’elle soit volontaire ou subie, la nécessaire et immédiate adaptation au nouveau paradigme que représente la pandémie s’est manifestée dans trois domaines principaux : les flux mondiaux, le digital et bien sûr l’économie.

Relocalisation forcée

En période d’épidémie, la peur de l’Autre prévaut, essentiellement par souci de préservation. A l’échelle individuelle, il s’agit de se tenir éloigné des autres individus, et à l’échelle collective, la défiance s’exprime face à ce qui est étranger, vecteur potentiel de la mala-die. En raison des mesures de confinement adoptées massivement à travers le monde, cette pandémie a poussé encore un peu plus loin cette logique, en matérialisant pour tout un chacun la nécessité de s’isoler.

Malgré les plans de soutien mis en place par la grande majorité des Etats européens et mondiaux, les difficultés économiques n’ont pas épargné la portion la plus précaire de la population, car même les mesures de préservation de l’emploi n’ont pu empêcher la rupture anticipée de périodes d’essai, de CDD, ni la perte de revenus liée à l’activité partielle, ou tout simplement la possibilité de retrouver un travail en période de confinement.

Cette accumulation plus ou moins subtile de repli sur soi, difficultés économiques, et tensions sociales, constitue une vraie difficulté à l’échelle des continents. Il semble que des politiques de protection-nisme économique soient mises en place à travers le monde, à plus ou moins grande échelle, de façon plus ou moins pérenne, puisque les flux mondiaux des personnes et des biens sont affaiblis. Ces boucliers protectionnistes seront d’autant plus faciles à justifier que les sommes injectées par les gouvernements pour préserver les économies nationales sont importantes. Il apparaîtra normal que les politiques économiques des Etats recherchent une forme de retour sur investissement, sur les montants investis en soutien aux économies nationales.

Ce coup d’arrêt momentané à la globalisation a cependant eu au moins un effet positif. Il a incité les entreprises, si ce n’est même les particuliers, à repenser leurs modes d’approvisionnement vers des fournisseurs plus locaux, et des circuits plus courts, pour déjouer les perturbations causées aux circuits mondiaux d’appro-visionnement. Ces nouvelles relations commerciales seront autant de leviers qui contribueront à la relance des économies nationales… le moment venu.

Extension du domaine digital

Lors du confinement, les possibilités offertes par les outils digi-taux ont fini par s’imposer au détriment des activités présentielles, devenues impossibles. Dans le meilleur des cas, comme celui du commerce, où le digital avait déjà trouvé sa place, l’hybridation des canaux a été profondément chamboulée, en faveur du digi-tal. Cette capacité d’adaptation soudaine et insoupçonnée nous pousse à nous interroger sur la place que les secteurs d’activité dits traditionnels peuvent accorder au digital, pour leur propre bien. Dans le métier de l’hôtellerie et de la restauration, dès la réouver-ture des établissements, les QR codes ont remplacé les menus et le check-in en ligne s’est banalisé. Si certains opérateurs avaient déjà largement amorcé le virage de l’expérience « sans contact », d’autres devront s’engager dans une voie inconnue et surtout contrintuitive pour qui a choisi ce métier pour le contact humain. Et comme dans toutes les étapes majeures de l’évolution industrielle, la question de la pérennité des emplois se pose. Peut-on imaginer un hôtel sans personnel de réception ? Quel sens et quelle valeur ajoutée attribuer à cette fonction, s’il ne s’agit plus d’être le premier sourire à accueillir le client ?


ÉTUDE | KPMG 14

A contrario, au cœur même du digital, la sharing economy ou éco-nomie collaborative, vient de connaître un coup d’arrêt à sa courbe de croissance. Qui, en période d’épidémie, veut ouvrir la porte de sa maison ou de sa voiture à un inconnu ou emprunter la perceuse de ce voisin qu’on l’enjoint à ne même pas croiser dans l’ascen-seur ? Il serait naïf de penser que la pandémie sonnera le glas des plateformes de location meublée. Il suffit pour s’en convaincre d’ob-server les tendances sur Google Trends, en comparant les termes de recherche Airbnb et Booking.com. Sur les 5 dernières années, ces deux courbes se suivent de près dans les variations saison-nières, année après année, en se rejoignant immanquablement à

leur point bas, pendant la période des fêtes de fin d’année, avant de repartir à la hausse pour atteindre leur point haut à la bascule estivale, entre juillet et août. Les deux courbes se rapprochent à nouveau lors de leur redescente opérée à l’heure de la rentrée des classes. Si Airbnb devance généralement Booking, l’avance prise dans le moteur de recherche représentait cet été un record, sur les 5 dernières années, en faveur de Airbnb. Certes, les recherches Google ne préjugent pas des réservations effectuées, mais elles démontrent en tout cas que la clientèle ne s’est pas détournée d’Airbnb.

Evolution hebdomadaire de l’intérêt pour la recherche par mot clé dans Google (France)

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Airbnb Booking

Source : Google Trends

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Explosion de l’endettement public et privé

Les sommes déployées par les Etats pour faire face à cette crise sont aussi inédites que la crise elle-même. L’Allemagne a ainsi annoncé un plan de relance à 130 Md€ après avoir débloqué des aides d’urgence de 1 100 Md€ en mars. En France, les aides d’ur-gence de 110 Md€ ont été doublées par le plan de relance de 100 Md€, soit deux fois plus que la contribution publique suite à la crise de 2008. Enfin, à l’échelle communautaire, ce sont 750 Md€ que l’Europe a décidé d’allouer au soutien des économies euro-péennes, par la voie de subventions (390 Md€) et d’emprunts (360 Md€) dont l’échéance est prévue en 2058.

A situation exceptionnelle, mesures exceptionnelles, et consé-quences exceptionnelles... La dette française devrait atteindre 120% du PIB à la fin de l’année, du jamais vu en temps de paix. Alors que les prévisions ministérielles de début d’année visaient un déficit public aux alentours des 2% à la fin 2020, les indicateurs

prédisent désormais un niveau de déficit supérieur à 10%. Bercy a déjà annoncé son intention de cantonner la dette Covid à hau-teur de 150 Md€ dans une Caisse d’amortissement, comme cela avait été fait pour la dette sociale en 1996. Cantonnée ou pas, cette dette devra être remboursée, et pèsera sur les finances publiques au moins jusqu’en 2042, si tant est que le retour de la croissance ne se fasse pas trop attendre.

Du côté du secteur privé, les chiffres ne sont pas au beau fixe. Le niveau d’endettement des entreprises a bondi suite au recours massif aux PGE. Au pointage de mi année, l’encours de la dette brute des entreprises s’élevait à 1 866 Md€. Le seuil symbolique des 2 000 Md€ devrait être franchi d’ici la fin de l’année. Si l’attribu-tion des PGE s’accompagne mécaniquement d’une augmentation des flux de dépôts, il n’en demeure pas moins que l’endettement net des sociétés financières se maintient à des niveaux supérieurs à la moyenne constatée depuis 3 ans.

Si le taux de croissance annuel du crédit aux entreprises a atteint +12,1% à l’issue du premier semestre, il a été majoritairement porté par les crédits de trésorerie plutôt que par les crédits d’investis-sements, et relève donc d’une posture défensive de la part des entreprises, plus qu’il ne démontre une capacité à assurer les inves-tissements futurs, indispensables à la reprise de l’économie dans

les mois à venir. Et cette tendance risque d’être difficile à infléchir, puisque le Haut Conseil de stabilité financière a prolongé jusqu’au 1er semestre 2021 la limite de 5% de leurs fonds propres, imposée aux banques pour leur exposition aux entreprises françaises les plus endettées.

Variation d’encours mensuelle des crédits à l’équipement et des crédits de trésorerie (en Md€)

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Crédits de trésorerie - Variation d'encours mensuelle

Crédits de trésorerie - Moyenne sur 3 mois Crédits à l'équipement - Moyenne sur 3 mois

Crédits à l'équipement - Variation d'encours mensuelle

Source : Banque de France - retraitement KPMG Hospitality


ÉTUDE | KPMG 16

... ET DES EFFETS DURABLES SUR NOS ÉCONOMIES ET LA CONSOMMATION

Sur les finances de l’Etat

Un soutien efficace de l’économie passe à la fois par l’offre et par la demande. Si les premières mesures de soutien de l’offre ne se sont pas fait attendre, la relance de la consommation va être le véritable enjeu des prochains mois.

L’INSEE ne s’y trompe pas avec son indicateur sur la confiance des Français, en-deçà de sa moyenne à long terme, même en plein cœur des vacances d’été. Et un consommateur méfiant est un consommateur prudent comme le montre l’indicateur sur l’opportu-nité d’épargner, qui a atteint son plus haut niveau depuis 6 ans. Les 55 Md€ d’épargne forcée du confinement se sont transformés, à l’issue de celui-ci, en épargne de précaution pour atteindre 75 Md€ sur la période courant du 17 mars au 5 juillet, et 100 Md€ estimés à fin septembre. Toutes ces sommes que les ménages ne réinjectent pas dans l’économie sont autant de bouffées d’air qui font défaut à la trésorerie des entreprises.

Un rebond assez dynamique a pu être constaté dans les premières semaines du déconfinement pour certains types de biens de consommation. Cependant, rien ne permet d’en conclure qu’il s’agit d’une tendance de fond. Cette embellie plus précoce que prévue, ne suffit pas à compenser les effets du confinement, et pourrait même obérer les signes de reprise attendus pour le 2e semestre. Parmi les facteurs susceptibles de rassurer les consommateurs et d’influer positivement sur le moral des ménages, il y a bien sûr l’évolution de la situation sanitaire avec la mise en œuvre d’un vaccin fiable, car toute mesure destinée à transférer du pouvoir d’achat aux ménages s’avérera vaine tant que persistera le risque sanitaire.

L’activité partielle, en préservant l’emploi, a également joué comme une mesure encourageant la consommation, même s’il s’agit d’abord et avant tout d’un aspect central du vaste plan de soutien apporté par le gouvernement à l’offre, au même titre que les PGE. Ces mesures ne seront que peu d’effet sans une action à moyen et long terme, à même de relancer l’outil productif national.

Avec les niveaux d’endettement record, la nécessité de transformer les mesures d’urgence en mesures de longue durée, est une véri-table réflexion de fond.

Sur l’investissement immobilier

Cette incertitude sur les transformations prévisibles de nos écono-mies s’ajoute à toutes celles pesant actuellement sur les investis-seurs. En matière immobilière, la plus grande incertitude concerne probablement la question des valorisations. A l’instar de la crise de 2008, la pandémie a mis un coup d’arrêt temporaire à une grande partie des transactions, en cours ou à venir. Impossible donc d’éva-luer l’ampleur de la correction du marché à court terme par l’obser-vation des transactions comparables. Seule une approche au cas par cas est possible, sans pour autant être simple.

Il en va de même pour l’évolution attendue de l’investissement immobilier : la réaction du marché sera différente, voire opposée selon les classes d’actifs. Il va sans dire que le résidentiel et le retail ne sont pas logés à la même enseigne. Pourtant, un certain nombre d’éléments nous donnent à penser qu’un effondrement de l’immo-bilier n’est pas à l’ordre du jour.

Dans toutes les sphères de l’immobilier à usage d’exploitation les relations bailleur-preneur se sont tendues pendant et après le confinement. Cette situation jouera le rôle de révélateur pour un grand nombre d’opérateurs sur la nécessité de maîtriser leur outil de travail, tant à travers le fonds de commerce que par les murs. Les plus chanceux d’entre eux viendront d’ici peu grossir les rangs des acheteurs.

Du côté des propriétaires, qu’ils soient investisseurs ou utilisateurs, le besoin de vendre devrait également se faire sentir à relativement brève échéance. Pour les investisseurs, l’arbitrage d’aujourd’hui ouvre la porte à l’investissement de demain, et nombreux sont ceux qui se préparent à saisir les opportunités créées par la crise. Pour ceux des utilisateurs pour qui l’immobilier ne représente pas un actif stratégique, la vente pure et simple, ou des opérations de sale and leaseback seront l’occasion de dégager des liquidités et se recentrer sur leur cœur de métier et la performance des niveaux de marges. Le grand questionnement de l’asset light / asset right refera ainsi surface dans de nombreuses instances dirigeantes.

Si acheteurs et vendeurs devraient donc toujours être présents malgré la crise, qu’en sera-t-il des moyens de financement ? Contrairement à la crise de 2008, nous ne faisons face aujourd’hui ni à une crise de liquidités, ni à une crise de confiance à l’égard du système bancaire.

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En matière immobilière, les levées de fonds de 2019 ont atteint un niveau record, évalué à 136 Md€. Pour autant, le niveau des transactions est resté inférieur à 2018, ce qui signifie que des mon-tants importants de fonds propres restaient à placer avant même le coup d’arrêt infligé au secteur en début d’année. Mais si les fonds propres ne sont pas à la peine, est-il possible d’en dire autant du côté de la dette ? Les banques sont au cœur du dispositif de soutien aux entreprises mis en place par l’Etat. Sous l’effet de la garantie par l’Etat, des prêts ont été accordés malgré le risque d’impayés. Et les provisions sont déjà mobilisées par les banques pour faire face à ce risque. Mécaniquement, les cordons de la bourse se resserrent du côté des banques.

Du côté des emprunteurs, la conjonction de la diminution des reve-nus et de l’accroissement de l’endettement crée tout aussi méca-niquement une capacité d’emprunt réduite. De l’aveu même des principales banques européennes, interrogées par la BCE dans le cadre de son lending survey, les conditions de crédit vont se res-serrer d’ici à la fin de l’année, en raison d’un accroissement, réel ou perçu, du risque, et de l’incertitude pesant sur les évolutions macroéconomiques.

Sur le tourisme

Entre pointages intermédiaires, projections à moyen ou long terme, et quête effrénée de signes positifs, oscillants entre rationalité et ésotérisme, tous les professionnels du tourisme s’interrogent sur ce que l’avenir nous réserve.

La saison estivale a été qualifiée de « meilleure que prévue » dès fin août, mais en matière de bilans comme de prévisions, tout est question de nuances et perspectives. Les disparités territoriales sont extrêmement marquées. Le parc hôtelier français était peut-être ouvert à 80% (en nombre de clés) à la mi-août, mais il n’atteignait même pas 50% à Paris à la même date. La seule règle qui prédomine pour décrire cette saison, c’est justement qu’il n’y a pas de règle : villes, littoraux, campagnes et montagnes ont tous connu des saisons différentes. Au sein d’une même région, hôteliers et restaurateurs ont tiré parti de clientèles différentes. Campings et meublés de tourisme ont pu, par endroit, attirer une clientèle qui a échappé aux hôteliers. Certains professionnels ont choisi de rester fermés, d’autres ont limité la casse et quelques-uns ont réalisé une saison inespérée. Tous annonçaient un été des plus noirs, et chacun aura finalement écrit sa propre histoire, plutôt positivement hors des zones urbaines.

C’est peut-être ce relativisme qu’il faut avoir en tête pour le dernier trimestre de 2020 où tous les regards se tournent vers le retour potentiel du tourisme d’affaires. La cohérence de l’offre faite au client sera une condition nécessaire à la reprise de l’acti-vité : cohérence du produit avec la politique tarifaire, les canaux de commercialisation, les besoins de la clientèle, etc. Condition nécessaire mais pas suffisante : même une proposition parfaitement cohérente ne suffira pas à faire venir un client international qui a décidé de limiter ses déplacements.

Le gouvernement doit encore accompagner la filière des hébergements en 2021, avec la transformation du PGE en prêt long terme, le maintien du chômage partiel, les aménagements sur les loyers. La reprise est perceptible pour 2022-2023, mais doit être soutenue en raison de son importance pour le PIB français, les économies locales et l’emploi.

LE GRAND QUARTIERParis© Romain Ricard

T E N D A N C E S E T N O U V E A U X P R O D U I T S : P R A T I Q U E S T O U R I S T I Q U E S , M I X I T É D E S U S A G E S E T R É V E R S I B I L I T É D E S A C T I F S


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E M E R G E N C E D E D E S T I N A T I O N S T O U R I S T I Q U E S , R E G A I N D ’ A T T R A C T I V I T É D E S T E R R I T O I R E S E T S L O W T O U R I S M E :

C O M M E N T L A C R I S E D E L A C O V I D - 1 9 P O U R R A I T A C C É L É R E R C E R T A I N E S T E N D A N C E S D E C O N S O M M A T I O N T O U R I S T I Q U E ?

La limitation des déplacements internationaux causée par l’épidémie de la Covid-19 pourrait favoriser une forme de relocalisation touristique bénéficiant à l’ensemble du territoire français et participant à l’évolution des comportements des consommateurs : voyagez oui mais moins loin, moins longtemps et moins cher. Aussi, le développement du slow tourisme pourrait s’accélérer, comme en témoigne la popularité actuelle de pratiques opposées au tourisme de masse.

L’ATTRACTIVITÉ CROISSANTE DES MÉTROPOLES FRANÇAISES : DE L’HYBRIDATION DES PRODUITS À L’ÉMERGENCE DE TIERS LIEUX

Depuis une dizaine d’année, les grandes villes de région connaissent un rajeunissement indéniable de leur offre d’hébergements touris-tiques, notamment sur les gammes 3 et 4 étoiles. D’abord traduite par la création d’hôtels lifestyle, cette mutation s’accélère, avec de nouvelles typologies de produits, hybridées (en termes d’inven-taire mixant chambres, studios et appartements), et de nouvelles enseignes qui amorcent leur développement hors de Paris.

– Ciblant à la fois les backpackers (jeunes voyageurs itinérants), les familles ou encore les groupes d’amis, l’enseigne d’héberge-ments hybrides Meininger a ouvert en 2019 un établissement à Lyon après une première ouverture, en France, à Paris. Ce dernier compte 169 chambres pour un total de 590 lits ainsi qu’un bar, une cuisine à la disposition des clients et un espace ludique.

– Après Lille et Tours, la marque française The People Hostel devrait prochainement ouvrir deux établissements à Marseille et Strasbourg. Cette enseigne participe au renouveau du marché français des auberges de jeunesse, démarré à Paris et dans quelques villes de région depuis plusieurs années déjà.

Ce renouvellement de l’offre apparaît concomitant à la croissance de l’attractivité de certaines métropoles françaises – hors Paris, dont l’attractivité est perçue à l’international, comme en témoignent :

– la croissance importante des nuitées étrangères sur de nom-breuses destinations urbaines (+12% par an en moyenne à Bordeaux depuis 2013 par exemple – hors année 2020) ;

– la mise en avant récurrente dans les médias étrangers d’autres métropoles que Paris (le New-York Times a notamment posi-

tionné Lyon – 36e et Marseille – 39e parmi les 52 lieux à voir dans le monde en 2019).

L’attractivité touristique des métropoles françaises est également portée par la transformation de zones anciennement industrielles en « Tiers-Lieux ». Ces espaces se définissent comme :

– des lieux partagés et intégrés dans leurs environnements de proximité ;

– des espaces physiques prévus pour accueillir des communautés afin de permettre à ces dernières de partager librement res-sources, compétences et savoirs ;

– des espaces urbains destinés à être des lieux de rencontres entre per-sonnes et compétences, favorisant l’émergence de projets collectifs.

Ces nouvelles centralités, souvent en périphérie de grandes villes, qui rassemblent entreprises innovantes, lieux de restauration, d’évènementiel et de fête semblent ainsi constituer un terreau favo-rable au développement d’hébergements touristiques de natures variables (hôtels, résidences, hostels, coliving, etc.) :

– le quartier en mutation de la Bastide à Bordeaux verra en 2021 la création d’un établissement MOB Hotel équipé – en plus de ses 120 chambres et de son bar – de potagers, d’un cinéma en plein air ainsi que d’une piscine intégrée à une serre tropicale ;

– à Toulouse, le quartier de La Cartoucherie accueillera bientôt un hôtel écoresponsable Eklo de 100 clés, implanté dans une tour en bois qui regroupera également logements et commerces.

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Ce regain d’attractivité des métropoles françaises, renforcé par la conjoncture actuelle (tensions géopolitiques, Covid-19, etc.) et des transformations de fond (défiance croissante vis-à-vis du transport aérien par exemple ou une consommation de plus en plus raison-née, etc.) pourraient impacter durablement les modes de consom-mation touristique, en favorisant la pratique de city-break à l’échelle domestique, jusqu’à aujourd’hui majoritairement monopolisée par des destinations low-cost européennes.

La montée en puissance du voyage en train devrait aussi venir ren-forcer la « relocalisation touristique » en cours, en lien avec la pro-bable fermeture des liaisons aériennes de moins de 2h30 (annoncée par Bruno Le Maire, ministre de l’Economie, en juin 2020).

IMPLANTATIONS EN RÉGIONS ET POSITIONNEMENT PLUS HAUT DE GAMME : L’OFFRE HÔTELIÈRE DE CAMPAGNE POURSUIT SON RENOUVEAU

Initié par des produits comme le Barn (2018) ou Les Maisons de Campagne - Château de Villiers-le-Mahieu (2019), par Les Hôtels (très) Particuliers, tous deux situés dans les Yvelines, le renouveau de l’hôtellerie de campagne se poursuit et pourrait se renforcer dans les années à venir. En effet, après des mois de confinement, la crise du coronavirus pourrait renforcer l’engouement pour des hôtels à l’esprit « maison de campagne » (à la frontière avec la maison d’hôtes), aisément accessibles depuis les grandes métro-poles pour de courts séjours, notamment auprès d’une population urbaine, ne possédant pas de résidence secondaire.

A ce sujet, on observe un renforcement de l’offre sur le segment haut de gamme voire luxe, à l’image de Maison Céronne, qui allie l’intimité d’une maison d’hôtes aux équipements d’un hôtel de luxe (piscines intérieure et extérieure chauffées, sauna, hammam, bain nordique, salle de sport, salle de cinéma, bar, etc.).

Dans cet esprit, plusieurs établissements devraient prochainement ouvrir leurs portes au-delà du bassin parisien, en Normandie, dans la vallée de la Loire ou encore en Champagne. Ces produits, parfois accompagnés par des enseignes de renom, offrent la possibilité de renouer avec la nature le temps d’un week-end et mettent en avant une dimension expérientielle à travers une offre variée d’activités et de services.

– Lancé en juillet 2020 au sein d’une forêt privée de 300 hectares, le Loire Valley Lodges propose 18 cabanes haut de gamme, per-chées dans les arbres, toutes équipées d’un bain à remous ou d’un sauna privé. La décoration de chaque cabane a été confiée à un artiste contemporain. Un restaurant et un bassin de nage viennent compléter l’offre. Enfin, des « bains de forêt » (sylvo-thérapie) accompagnés par des praticiens sont proposés, avec pour objectif une reconnexion à la nature et l’amélioration de sa respiration.

– Porté par les créateurs des Sources de Caudalie, l’établisse-ment Les Sources de Cheverny disposera de 49 chambres, deux restaurants (gastronomique et traditionnel) et un spa Caudalie. L’hôtel, qui est ouvert depuis le mois de septembre 2020, est implanté au sein d’un domaine composé d’un château et d’an-ciens corps de ferme.

– Egalement dans la vallée de la Loire, le groupe hôtelier de luxe Six Senses, connu pour ses engagements écologiques, prévoit de créer un établissement de 88 suites et villas, deux restaurants, un bar, un spa signature ainsi que deux parcours de golf. L’hôtel, initialement prévu pour 2022, s’intégrera à un site de 560 hec-tares comportant, entre autres, un centre équestre, des courts de tennis, une ferme biologique, un parc animalier ainsi qu’un lac bordé de plages. Enfin, 70 villas supplémentaires seront propo-sées à la vente et pourront ponctuellement compléter la capacité de l’établissement.

– Le Mutigny Resort Hotel, visant un classement 4 étoiles et posi-tionné sur l’oenotourisme, devrait ouvrir en 2022 au cœur du vignoble champenois. L’établissement sera doté d’environ 100 chambres, un restaurant, un bar-vinothèque proposant plus de 3 000 références ainsi qu’une offre bien-être composée d’un spa et d’une piscine extérieure chauffée.

– Les Domaines de Fontenille prévoie également l’ouverture d’un hôtel d’une trentaine de chambres à l’ouest de Paris en 2021.


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MAISON CÉRONNESainte-Céronne-lès-Mortagne© DR Maison Céronne

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LA FOLIE BARBIZONBarbizon

© Marilyn Clark


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LE RENFORCEMENT DE LA PRATIQUE DU SLOW TOURISME COMME RÉPONSE À LA CRISE SANITAIRE ?

La crise du coronavirus a eu pour effet immédiat de porter un coup d’arrêt au tourisme de masse. L’accélération de la prise de conscience écologique et les mesures de distanciation sociale qui lui succèdent pourraient renforcer certaines pratiques touristiques, comme le slow tourisme.

Ce mouvement est centré autour de la qualité de l’expérience, l’immersion au sein de la destination ainsi que la préservation de l’environnement. Certains territoires, à l’image du département de l’Aube, qui a créé un incubateur spécialisé dans le tourisme durable, ont misé sur cette tendance pour mettre en avant leurs atouts (patrimoine, nature, culture).

Constituant le maillon d’un écosystème touristique plus large, l’hé-bergement marchand semble de plus en plus ouvert sur son envi-ronnement immédiat, dont il peut se servir pour développer une identité propre. Celui-ci peut ainsi être un prétexte pour faire vivre au client des expériences locales, aux formes aussi diverses qu’une matinée d’échange avec un artisan, un apéritif avec des habitants du quartier, ou une excursion encadrée par un guide autochtone.

La croissance de ce phénomène a entrainé ainsi différentes évolu-tions impactant le marché des hébergements marchands, pouvant être illustrées par les concepts suivants :

– en lien avec la tendance du glamping, Slow Village propose au sein de son dernier site du Val de Loire différents hébergements tels que des tiny houses, bivouacs, lodges et emplacements pour camping-car ainsi qu’une guinguette festive disposant d’une offre de restauration locale et biologique. Différentes activités (tennis, pétanque, football, etc.) ainsi qu’un parc aquatique, dont l’eau est directement pompée dans la Loire puis filtrée écologiquement, sont également proposées par le site et à proximité immédiate de ce dernier. De par sa localisation, il bénéficie également de la proximité des châteaux de la Loire, du vignoble de l’Anjou et de la Loire, permettant différentes pratiques sportives (canoë, croisière en gabare, Loire à vélo, etc.) et culturelles ;

– implanté en Alsace, l’hôtel 48° Nord dispose de 14 hyttes (cabanes scandinaves) en bois, indépendantes les unes des autres ainsi que de plusieurs saunas et bains nordiques. L’offre alimentaire est intégralement biologique et locale, voire ultra-locale, l’hôtel étant situé sur un terrain certifié « Agriculture Biologique » et doté de son propre potager. Enfin, l’établissement propose une large palette d’activités externalisées telles qu’une dégustation d’eau de vie à la distillerie, une visite guidée de Colmar ou une randonnée en traîneau tiré par des huskys durant l’hiver.

Avec le slow tourisme, l’objectif est de transformer les faiblesses du territoire en forces, en mettant en avant des valeurs telles que le patrimoine, la recherche d’authenticité, les rencontres avec les locaux, le luxe de la terre et du produit tracé et connu, le temps retrouvé, l’histoire. »

CHRISTELLE TAILLARDATDIRECTRICE AUBE EN CHAMPAGNE TOURISME ET CONGRÈS

Cet écosystème créé par l’hôtelier s’inscrit comme une nouvelle proposition, un parcours client alternatif renforçant l’expérience touristique. »

NICOLAS GRALLDIRECTEUR KPMG HOSPITALITY

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Dans un contexte post-confinement lié à une crise sanitaire mondiale, ces hébergements marchands diffus sur des sites de grande superficie permettent un isolement choisi et de profiter d’une certaine auto-nomie en pleine nature.

Inspirante également, l’ouverture en 2020 de la Folie Barbizon par Lionel Bensemoun (groupe Full Moun), une résidence d’artistes avec 6 studios, 14 chambres d’hôtel et une table. A l’instar de Villa Lena, en Toscane, site d’agrotourisme autosuffisant ouvert par le groupe en 2013, l’ambition est de faire de ce nouveau produit d’hébergement un lieu marqué par l’engagement écolo-gique et le partage (restaurant végétarien, séances de yoga, ateliers de céramique, conférences sur l’écologie, auxquelles participeront des écrivains ou des ONG).

En matière de comportements touristiques, le dévelop-pement des pratiques suivantes, liées au phénomène du slow tourisme, témoignent aussi du renforcement de ce dernier :

– avec une hausse de 15% des immatriculations durant la saison 2018-2019, le marché du van semble connaître un regain d’intérêt, notamment auprès d’un public jeune. De nouveaux acteurs émergent, tels que des agences de location de véhicules amé-nagés (particulièrement actives sur les réseaux sociaux) à l’image de Nomadism ou des plateformes mettant en relation propriétaires de terrain et voya-geurs comme HomeCamper ;

– issus des tendances du slow tourisme et de la stay-cation, on voit aussi naître la micro-aventure qui consiste à privilégier une excursion locale visant à la découverte de son environnement de proximité plutôt qu’un voyage vers une destination lointaine. Celle-ci répond notamment à la recherche d’une expérience unique, caractéristique de la clientèle millenal. Parmi les acteurs de ce marché, la plate-forme Chilowé, créée en 2017, propose une grande variété de micro-aventures à réaliser à proximité des grandes villes françaises, accompagnées d’un guide. Celles-ci incluent entre autres : un stage d’autonomie dans la forêt, la découverte des îles du Morbihan à la voile ou encore la traversée du Vexin avec un âne.

HÔTEL AMOUR NICENice© Przemysław Nieciecki

Petit glossaire des nouveaux termes de l’industrie touristiqueFlygskam : terme désignant la « honte de prendre l’avion » en suédois. Né d’une revendication écologiste, ce mouvement se transforme peu à peu en une nouvelle façon de voyager.

Train brag : « La fierté de prendre le train », par opposition au flygskam, s’inscrit dans la mouvance du slow tourisme.

Staycation : fait de passer des vacances chez soi, dans sa ville ou à proximité immédiate.

Slow tourisme : par opposition au tourisme de masse, cette manière de voyager vise à prendre le temps de la découverte et utiliser des moyens de transport moins polluants que l’avion.

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LOIRE VALLEY LODGESEsvres-sur-Indre© Anne Emmanuelle Thionouvert en 2020, 18 lodges

LÉGENDE

SLOW VILLAGE LOIRE VALLÉELes Ponts-de-Cé© Nicolas Plessisouvert en 2020, 8 lodges, 20 bivouacs et 69 emplacements

48° NORDBreitenbach© Agence Joli Rougeouvert en 2020, 14 lodges

3.

2.

1-4.

1.

2.

Des projets s’inscrivant dans la tendance du slow tourisme, qui proposent des hébergements souvent éco-conçus et diffus

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3. 4.


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M O N T É E E N P U I S S A N C E D E S A C T I V I T É S A N N E X E S À L ’ H É B E R G E M E N T E N Z O N E U R B A I N E :

(RE)VALORISATIOND E S C E N T R E S D E P R O F I T E T E S P A C E S N I É S

La charge immobilière toujours croissante et la nécessité de se distinguer de la concurrence poussent les hôteliers à repenser les autres centres de profit ou espaces disponibles au sein de leurs établissements afin de capter de nouvelles clientèles et diversifier les sources de revenus. Dépassant la restauration et le bien-être, cette recherche de rentabilité des m² et de différenciation vise notamment à monétiser des espaces traditionnellement inexploités tels qu’une pièce aveugle ou un sous-sol, voire lorsque cela est possible, un toit ou un jardin.

LA RESTAURATION HÔTELIÈRE, D’UN SERVICE À LA RENTABILITÉ MARGINALE À UNE ACTIVITÉ CRÉANT DE LA VALEUR

La restauration hôtelière s’est transformée ces der-nières années. D’un côté, la mise en place de corners gérés par la réception, permettant de s’affranchir des contraintes liées à l’exploitation d’un restaurant. De l’autre, un parti-pris pour la création d’offres plus sophistiquées participant à la notoriété globale de l’établissement.

L’histoire de la diversification hôtelière ne s’est pas arrê-tée à Mama Shelter, qui fut autrefois pensé par Serge Trigano comme « un restaurant avec des chambres au-dessus ». Les années 2010 ont, ainsi, vu naître toute une nouvelle génération d’hôtels capables d’attirer une clientèle locale venant consommer un cocktail au bar, dîner sur place, ou travailler quelques heures dans le lobby en profitant d’un espace de convivialité, d’une connexion wifi, de collations équilibrées et « instagram-mables ». Des établissements récemment ouverts comme le Grand Quartier et l’Hôtel Rochechouart à Paris, l’Hôtel Amour à Nice ou encore l’Hôtel Kaijoo à Strasbourg s’inscrivent dans cette tendance.

Ces derniers parviennent ainsi à générer des effets ver-tueux, en lien avec la complémentarité de leurs clien-tèles : l’attractivité importante de ces hôtels auprès des locaux leur permet de bénéficier d’un ancrage et d’une

authenticité recherchés par les voyageurs, notamment étrangers.

Le succès de ce modèle semble séduire les grands groupes hôteliers, comme en témoignent les créations ou acquisitions d’enseignes suivantes :

– Hilton, en lançant la marque et concept Canopy, sou-haite que ses établissements deviennent les street lamp* des quartiers dans lesquels ils s’implantent. L’enseigne prévoit l’implantation de deux hôtels à Paris en (fin d’année) 2020 et 2022, respectivement situés à proximité du Trocadéro et du Quartier latin. Un autre projet devrait voir le jour à Bordeaux, dans le quartier des Chartrons, en 2021 ;

– en acquérant 50% du capital de sbe Entertainment Group, Accor semble vouloir renforcer sa position sur la scène de l’hôtellerie « festive ». En effet, ce portefeuille compte notamment des marques comme SLS, Delano, Hyde ou Mondrian, principale-ment présentes outre-Atlantique, et proposant des concepts de restauration distinctifs, leur permettant de capter une part importante de clientèle extérieure. En France, la première ouverture annoncée concerne l’emblématique Grand Hôtel de Cannes, qui sera le premier hôtel sous enseigne Mondrian dans le pays.

* Réverbère en anglais, les établissements sont pensés comme des points de repères, ouverts à tous

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Enfin, certains établissements choisissent de mettre une partie de leurs espaces à disposition d’un exploi-tant tiers afin de limiter les risques commerciaux ou de gestion liés à l’internalisation de leur offre de restaura-tion. Toutefois, les modalités de mise en œuvre peuvent varier suivant les spécificités de chaque établissement, comme l’illustrent les deux exemples suivants :

– implanté dans un cadre naturel d’exception, La Bastide de Gordes met en avant depuis 2019 deux nouveaux restaurants pour lesquels des partena-riats avec des spécialistes de la restauration ont été noués. Le premier, Clover, est une enseigne créée par le Chef Jean-François Piège, déjà implantée à Paris (deux sites). Le second, TIGrr, présent à

Megève et Saint-Tropez, propose une cuisine d’ins-piration asiatique dans un cadre festif. Ces associa-tions permettent ainsi de renforcer l’attractivité de l’établissement, désormais doté de concepts de restauration distinctifs ;

– à l’inverse, au Renaissance Paris Vendôme, le restau-rant Balagan est doté de sa propre entrée sur la rue ainsi que de canaux de communication différenciés (site internet, réseaux sociaux). Initialement lancé par l’Experimental Group et les chefs israéliens Uri Navon et Assaf Granit, Balagan illustre une opération de valorisation du pied d’immeuble, complétement distincte de l’établissement qu’elle occupe.

MEININGER HOTEL LYON CENTRE BERTHELOT

Lyon© MEININGER Hotels


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FRENCH THEORYParis© French Theory

VERS LA MONÉTISATION DE TOUS LES ESPACES DISPONIBLES DE L’HÔTEL

Capter une part de clientèle locale peut aussi passer par le déve-loppement d’une offre de services de proximité, à l’image des initiatives lancées par les groupes Accor ou Logis Hotels, respec-tivement nommées ALL Local (cours de mixologie, réservation de salle de réunion, etc.) et Auberge de Pays (offrant au minimum trois services tels que dépôt de pain, épicerie, presse, etc.).

Longtemps sous-exploités, les pieds d’immeuble d’hôtels devraient poursuivre le développement de leur attractivité dans le futur, qui pourrait s’étendre aux espaces niés (sous-sols, toits, couloirs, etc.). Ces espaces peuvent servir à du stockage de colis ou à la création de lieux de loisirs ne nécessitant pas la lumière du jour (salles de sport, espaces de jeux en immersion, etc.).

Dans un contexte de crise sanitaire mondiale ayant stoppé net la fréquentation étrangère au sein des hôtels, la capacité à générer des recettes grâce à une clientèle locale et sur des centres de profit

annexes à l’hébergement sera un enjeu d’autant plus fort. En ce sens, les initiatives suivantes paraissent inspirantes :

– suivant une importante rénovation signée par le designer Tom Dixon, le Pullman Paris Bercy dispose désormais d’une salle de cinéma privatisable de 18 places, pouvant se prêter à différents usages tels que séminaire atypique, visionnage de film ou partie de jeux vidéo. A noter que l’établissement propose aussi une programmation évènementielle au sein de son lobby, permettant d’attirer une part de clientèle extérieure ;

– organisant également des évènements culturels sur toute l’an-née, l’hôtel French Theory, ouvert en 2019 à Paris, au cœur du Quartier latin, dispose en sous-sol d’un studio d’enregistrement privatisable ;

– enfin, le Radisson Blu Resort & Spa Ajaccio Bay propose depuis quelques années un espace d’escape game.

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PULLMAN PARIS CENTRE-BERCYParis

© Peer Lindgreen


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L ’ A C C É L É R A T I O N D E L A

REVERSIBILITED E S A C T I F S

Face à l’accélération des mutations territoriales et sociétales, à la densification urbaine et aux objectifs de dévelop-pement durable, les enjeux de réversibilité et de modularité apparaissent cruciaux pour le développement immobilier et hôtelier en milieu urbain, mais également sur des destinations touristiques en bord de mer ou en campagne.

UN BESOIN CROISSANT DE FLEXIBILITÉ POUR RÉPONDRE AUX NOUVEAUX BESOINS ET USAGES

La réversibilité d’un actif se définit comme la capacité d’un bâti-ment à changer de « destination » (usage) à court, moyen, ou long terme pour répondre à de nouveaux besoins et usages sans avoir à intervenir sur le gros œuvre. La crise sanitaire de la Covid-19 pour-rait cristalliser de nouvelles façons de travailler, de produire et de consommer. En France, le confinement a généralisé le recours au télétravail, au moins dans le secteur tertiaire. La cohabitation forcée entre sphère personnelle et sphère professionnelle a donné lieu à des usages inattendus : des hôtels américains ont ainsi loué leurs chambres comme des espaces paisibles de télétravail ; au Japon, le gouvernement soutient la pratique du Workation (contraction de Work et Vacation), en prenant à sa charge une partie du coût d’une chambre réservée afin de télétravailler. Au-delà de l’anecdote, les faits ont démontré que face à une demande réelle, l’hôtellerie est capable de se réinventer.

A l’inverse des plateformes de location « peer to peer » (P2P), les hôteliers ont pu et su déployer des mesures sanitaires à la hauteur des enjeux permettant ainsi, de rassurer et d’attirer les télétravail-leurs salariés, indépendants ou issus des professions libérales. La pandémie participera probablement à une hausse de la demande d’espaces consacrés au télétravail offrant des perspectives de reve-nus complémentaires pour les exploitations hôtelières. Certains groupes ont déjà capitalisé sur ce marché comme le groupe Accor avec son concept Easywork qui propose des espaces de travail « connectés et fonctionnels » pour répondre aux besoins des travailleurs nomades. Accor est également rentré au capital de Wojo (anciennement Nextdoor) via une joint-venture à 50/50 avec Bouygues Immobilier. Près de 1 200 espaces de coworking Wojo devraient ainsi ouvrir leurs portes dans les hôtels Accor d’ici 2020.

En termes d’hébergement, les produits de coliving effacent la fron-tière entre les différents concepts en proposant une solution flexible et adaptée à des durées de séjour variables. En France, les pionniers du secteur comme Colonies et Babel Community multiplient les opérations de développement mais doivent désormais rivaliser avec les promoteurs immobiliers qui investissent depuis peu le marché, comme Bouygues Immobilier avec sa marque Koumkwat, Vinci avec Bikube ou encore Quartus avec Livinghomes et the Opener. De nouveaux acteurs pourraient arriver sur le marché à l’instar des opérateurs Selina et Outsite, proposant de nouveaux modes d’hé-bergement à destination de travailleurs nomades. Selina exploite 70 hostel lifestyle (22 000 lits) dans près de 16 pays et prévoit d’at-teindre 400 sites (130 000 lits) à l’horizon 2023. Outsite, spécialiste du coliving et du coworking, a ouvert son premier établissement en France à Biarritz, fin 2019, et étudie de nouvelles opportunités d’implantations, notamment à Paris et à Chamonix.

L’idée d’une hôtellerie figée dans ses usages, caractérisée par son irréversibilité, semble révolue, il faut la réinventer en prévoyant autant que possible les mutations des comportements et les besoins des clientèles. »

STÉPHANE BOTZASSOCIÉ KPMG HOSPITALITYDIRECTEUR NATIONAL FRANCE

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LA RÉVERSIBILITÉ, UNE OPPORTUNITÉ POUR LE DÉVELOPPEMENT HÔTELIER

Face aux coûts des investissements et la raréfaction du foncier ou des possibilités de construction, les enjeux de transformation et de réversibilité offrent également des opportunités pour le développe-ment hôtelier via le renouvellement de l’existant.

Dans certaines métropoles où le parc hôtelier est en sous-capacité et où les opportunités de créations hôtelières sont rares, la trans-formation d’immeubles de bureaux ouvre des perspectives pour les exploitants et les investisseurs. Plusieurs opérations de recon-version ont été réalisées ces dernières années comme le CitizenM Gare de Lyon (338 chambres) niché au cœur de la Tour Gamma D et le Courtyard Paris Gare de Lyon (249 chambres) développé au sein de la tour voisine Paris-Lyon. Si ces opérations concernent bien souvent une hôtellerie d’affaires, certains produits haut de gamme peuvent également être développés. C’est le cas de la Poste du Louvre, anciennement le plus grand centre de distribution du courrier en France, qui accueillera un hôtel 5 étoiles de 82 clés à partir de 2021. Du fait de leurs caractéristiques architecturales (structures allégées, grands plateaux, faible cloisonnement, etc.) les immeubles de bureaux sont particulièrement réversibles, impli-quant des coûts de transformation plus faibles.

Ainsi, la réversibilité encourage la réhabilitation et le recyclage urbain en contribuant à la réalisation des objectifs de la ville durable et mixte. La rénovation de l’ancienne cité administrative Morland à Paris, dans le cadre de l’appel à projets urbains « Réinventer Paris », répond à ces enjeux de mixité fonctionnelle et de flexibilité programmatique. Le projet prévoit notamment de mêler bureaux, logements, un hôtel de 161 chambres, une auberge de jeunesse, une crèche et une piscine. L’auberge de jeunesse d’environ 400 lits serait exploitée par France Hostels sous son enseigne The People Hostel. Ces programmes mixtes permettent aux investisseurs hôteliers de se positionner rapidement sur des marchés, en capi-talisant sur des surfaces existantes et en limitant ainsi les coûts de construction (gros œuvre) et les contraintes d’un développement en propre.

La transformation de bâtiments en hébergements marchands touche aussi les zones rurales et le littoral, permettant de donner une seconde vie à des sites de charme et historiques. Ainsi, à Bedous, dans les Pyrénées-Atlantiques, l’hôtel-restaurant Transhumance & Cie, créé en 2019, occupe l’ancienne gare du village, dont l’exis-tence remonte à 1914.

Néanmoins, si elle peut apparaître séduisante, cette réversibilité pose souvent un ensemble de contraintes techniques et réglemen-taires (circulation, accessibilité, sécurité incendie, etc.) pouvant générer des surcoûts. En lui-même, le changement de destination du bien peut également engendrer des problématiques d’ordre juri-dique. Il s’avérera parfois plus compliqué s’il est voulu par le seul porteur de projet que s’il s’inscrit dans une démarche urbaine glo-bale, portée ou au moins soutenue par les autorités locales.

L’intégration de la réversibilité dès la conception pourrait devenir un pré-requis sur des programmes neufs en milieu urbain. Quelques opérations de construction d’immeubles réversibles ont récem-ment été mises en œuvre comme les trois tours Black Swans, au cœur de la presqu’île André Marlaux à Strasbourg, qui intègrent un programme mixte et réversible, ou encore à Lyon où le projet Eureka Confluence prévoit, d’ici fin 2020, la construction de deux bâtiments mêlant bureaux et logements facilement convertibles et interchangeables. Si ces opérations concernent principalement de l’immobilier professionnel et résidentiel, ces innovations pour-raient à l’avenir intégrer des usages hôteliers. Ainsi, bien que la généralisation de la réversibilité soit un processus qui s’inscrit dans un temps long, son développement progressif devrait, à court et moyen terme, ouvrir de nouvelles perspectives de développement pour les exploitants et les investisseurs hôteliers.


ÉTUDE | KPMG 34

Alors que la richesse du patrimoine culturel et architectural français participe sans conteste à l’attractivité touristique de la France, la préservation et la restauration de ces sites engendrent des coûts financiers importants qui mettent en péril un certain nombre de monuments.

Dans ce contexte, le développement d’une offre hôtelière au sein de sites patrimoniaux et historiques apparaît comme une opportunité pour développer une exploitation en mesure de supporter des coûts d’investissements élevés tout en proposant des offres hôtelières authentiques voire atypiques, expérientielles et enracinées dans leurs territoires.

UN ATTRAIT RENOUVELÉ POUR LE DÉVELOPPEMENT D’HÉBERGEMENTS MARCHANDS AU SEIN DE SITES PATRIMONIAUXLe phénomène d’implantation d’établissements hôteliers au cœur de sites patrimoniaux ou de bâtiments historiques n’est pas nouveau. La France compte plusieurs réseaux et chaînes volontaires regroupant des biens dits « de caractère » ayant forte une dimension patrimoniale et historique comme Relais et Châteaux (149 adresses), les Collectionneurs (274 adresses), ou encore Relais du Silence (210 adresses).

Néanmoins, on observe depuis quelques années un regain d’in-térêt de certains opérateurs pour les monuments historiques et patrimoniaux. Les grands groupes internationaux ciblent ces sites au travers de leurs enseignes haut de gamme comme Accor avec MGallery, Marriott International avec Autograph, ou encore Hyatt avec Andaz, afin de diversifier leur parc en propo-sant une offre déstandardisée. Ces opérations de réhabilitation souvent très médiatisées contribuent également à augmenter la visibilité et la notoriété des enseignes.

Parmi les récents projets emblématiques, on ne manquera pas de mentionner la rénovation de l’hôtel Dieu à Lyon en 2019 (144 chambres) dont l’exploitation est portée par le groupe IHG dans le cadre d’un mandat de gestion. Cette opération est connue pour être la plus grande opération de reconversion privée d’un monument historique en France. La promotion de cette opé-ration a été réalisée par le groupe Eiffage associé à la société Generim, pour un montant de travaux estimé à 190 millions d’euros (pour la totalité de l’opération de reconversion soit 51 000 m²). En 2014, Eiffage a signé un bail à construction de 99 ans avec les Hospices Civils de Lyon, bail qui a été cédé l’an-née suivante au Crédit Agricole Assurances et à la Métropole de Lyon.

Deux ouvertures sont également attendues d’ici l’année prochaine :

– hôtel du Grand Contrôle porté par le Groupe LOV Hotel Collection sous la marque Airelles Collection. Situé dans le domaine du Château de Versailles, 14 chambres et suites sont prévues dans cet hôtel 5 étoiles ainsi qu’un restaurant gastronomique opéré par le Chef Alain Ducasse ;

– le Domaine de la Reine Margot Hôtel&Spa à Issy-Les-Moulineaux, porté par le groupe Accor sous l’enseigne MGallery, prévoit la réhabilitation d’un bâtiment historique (le Foyer de la Solitude) ainsi que l’édification d’une extension pour un total de 83 chambres. L’ensemble du domaine étant classé, l’aménagement des extérieurs se fera aussi dans le respect des tracés historiques.

Des groupes hôteliers plus modestes se sont également spé-cialisés dans la réhabilitation et l’exploitation de sites patrimo-niaux à l’instar du Groupe Millésime qui a récemment rénové l’hôtel le Soleil d’Or à Megève (28 chambres et suites situées dans un périmètre protégé) ou encore le family office américain Pilot Hotel qui a transformé le Château du Grand Lucé en hôtel de luxe (17 suites).

L’importance des coûts d’investissement et de réhabilitation pèse fortement sur la charge immobilière que seul un posi-tionnement relativement haut de gamme peut supporter. Les biens concernés sont en majorité des produis hôteliers classés 4 et 5 étoiles.

L A V A L O R I S AT I O N D E S

S I T E S P AT R I M O N I A U X E T H I S T O R I Q U E S P A R L E D É V E L O P P E M E N T D ’ H É B E R G E M E N T S M A R C H A N D S

34

43e ÉDITION

35

LES ENJEUX QUI ENTOURENT LA CONCEPTION DE L’OFFRE TOURISTIQUE : L’AUTHENTICITÉ COMME SOURCE D’IMMERSIONLa réhabilitation de l’ancien suscite un fort intérêt auprès des clientèles car elle véhicule une histoire et une authenticité souvent absentes des produits neufs. Les porteurs de projets misent sur l’authenticité du bâti et de ses extérieurs pour construire un storytelling cohérent (« histoire des lieux ») se manifestant au travers des agencements, des matériaux, et de la conceptualisation globale du projet. La préservation du caractère artistique et historique du bâti est un prére-quis indispensable pour garantir le prestige et l’attractivité de l’hôtel en propo-sant des séjours d’exception.

Néanmoins, les enjeux liés à de telles rénovations sont complexes car ils néces-sitent de combiner tradition et modernité sans pour autant tomber dans les biais de la reconstitution d’époque et les travers d’une offre désuète.

Sur les établissements haut de gamme, les porteurs de projets sont souvent accompagnés par des architectes et décorateurs de renom : Jean-Michel Wilmotte pour le Domaine de la Reine Margot ; Jean-Philippe Nuel pour l’InterContinental Lyon - Hôtel Dieu ou encore l’agence CALQ de Jean-Philippe Le Bœuf pour l’hôtel Le Grand Contrôle à Versailles.

HÔTEL CHÂTEAU DU GRAND-LUCÉLe Grand-Lucé

© Michael Spengler

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La réhabilitation de l’ancien suscite un fort intérêt auprès des clientèles car le bâti raconte une histoire, il constitue un récit, un imaginaire qui porte une charge émotionnelle intense. Le client vit le patrimoine, l’expérience est unique et le prestige incomparable. »

JEAN-PHILIPPE NUELARCHITECTE DÉCORATEUR


ÉTUDE | KPMG 3636

Pour les travaux portant sur les biens protégés, la réhabilita-tion est encadrée par les services de la Direction Régionale des Affaires Culturelles (DRAC) notamment les architectes des Bâtiments de France (ABF), qui veillent à la bonne imbrication des éléments neufs dans l’ancien. L’enjeu de telles rénovations est la préservation du caractère histo-rique et esthétique du bâti tout en répondant aux exigences réglementaires, et aux attentes de confort de la clientèle. Si les directives imposées par les ABF peuvent être contrai-gnantes, les opérateurs savent qu’ils doivent privilégier des relations constructives.

Avant chaque projet il faut mener des recherches historiques quasi-universitaires sur le bâtiment, le quartier et la ville. Il s’agit d’ancrer au mieux le projet dans un contexte historique, géographique mais également culturel. Un projet doit nécessairement conserver les liens avec le lieu où il est construit. »

JEAN-PHILIPPE NUELARCHITECTE DÉCORATEUR

Nous essayons toujours d’entretenir de bonnes relations avec les ABF. Le plus difficile sur ce type d’opération est de concilier le caractère historique du bâti et l’adaptation du bien à l’usage commercial tout en intégrant les normes de sécurité propres à un établissement recevant du public. »

PHILIPPE MONNINFONDATEUR DU GROUPE MILLÉSIME

GRAND HÔTEL DU SOLEIL D’ORMegève© Millésime

43e ÉDITION

37

UN ÉQUILIBRE ÉCONOMIQUE DEMEURANT SENSIBLELa viabilité économique d’un projet de réha-bilitation repose sur l’adéquation du mon-tage juridico-financier, l’équilibre entre le potentiel touristique de la destination et le coût de l’investissement.

Les critères d’accessibilité et d’attractivité sont essentiels car ils conditionnent la faisa-bilité économique des opérations. Les pro-jets de reconversion et de réhabilitation situés dans des destinations touristiques peu établies sont souvent contraints, l’opé-rateur n’étant pas en mesure de supporter la charge immobilière. Dans le cadre d’un bail, par exemple, le loyer doit à minima couvrir les charges de financement relevant de l’in-vestissement total (acquisition et travaux).

Le succès d’une opération de réhabilitation repose en grande partie sur la pertinence du montage juridico-financier qui dépend du statut du propriétaire (public, privé) et ses dispositions vis-à-vis du projet.

37

L’ appétence pour ce type d’investissement invite les opérateurs à proposer des modèles de gestion « sur mesure » adaptés aux particularités du site et de leur projet. »THIBAUT RIVIÈRESENIOR MANAGER KPMG HOSPITALITY

INTERCONTINENTAL LYON - HÔTEL DIEULyon© Nicolas Matheus


ÉTUDE | KPMG 3838

Nos opérations sont davantage immobilières qu’hôtelières. Nous achetons des biens dits de « caractère » et nous valorisons via une réhabilitation et la création d’un fonds de commerce avant de les céder. C’est un modèle capitalistique porté à 7-8 ans où le taux de rendement annuel varie entre 11 et 13% en fonction des caractéristiques du bien immobilier. »

PHILIPPE MONNINFONDATEUR DU GROUPE MILLÉSIME

L’ opération du Château Fort de Sedan illustre parfaitement les avantages du partenariat public-privé. Le coût global du projet hôtelier dans sa composante immobilière, hors travaux à charge des Monuments Historiques, s’est élevé à 6,2 millions d’euros financés par deux sociétés distinctes (SCI et SAS) via un usufruit de 30 ans accordé par la ville de Sedan (propriétaire des lieux). Le coût global du mobilier et des équipements (FF&E) a été supporté par la société d’exploitation Hôtels et Patrimoine pour un montant total de 1 million d’euros. En année de croisière, le chiffre d’affaires HT de l’hôtel s’élevait à 2,1 millions d’euros et le taux d’effort avoisinait les 15%. »

OLIVIER GOURIOFONDATEUR DU GROUPE HÔTELS ET PATRIMOINE

D’autres optent pour un modèle économique mixte dimi-nuant ainsi le risque de chaque opération, à l’instar du groupe Domaines et Demeures dont les établissements combinent un modèle hôtelier (le château constitue le bâtiment central et accueille les chambres et les services) et un modèle résidentiel (les villas construites sur le domaine sont vendues à des proprié-taires individuels). Les villas sont mises en location par le groupe pour des séjours touristiques uniquement sur les périodes où celle-ci-sont inoccupées par leurs propriétaires.

Enfin, la durée de l’exploitation est également déterminante pour la viabilité du modèle économique. La mixité des usages et la diversité des centres de profit permettent de maintenir une fréquentation constante sur la zone (entre semaine et week-end ou journée et soirée), d’optimiser la rentabilité de l’exploitation et de limiter le risque. La rénovation de l’Hôtel Richer de Belleval à Montpellier porte sur un programme mixte qui prévoit le déve-loppement d’un boutique-hôtel de 15 chambres, un restaurant gastronomique et une fondation d’art contemporain. Le dévelop-pement d’offres de restauration, d’espaces séminaires, d’offres bien-être et de ressourcement ou encore d’évènements cultu-rels et artistiques sont particulièrement prisés dans les sites patrimoniaux et historiques.

Dans le cadre de biens publics, les propriétaires exploitent rare-ment les équipements hôteliers et font souvent appel à des opérateurs privés principalement via des baux emphytéotiques ou par autorisation d’occupation temporaire. Le portage public d’une opération permet notamment de souscrire à une dette long terme et d’obtenir d’éventuelles subventions impliquant une charge immobilière (loyer) plus modérée, préservant ainsi la ren-tabilité de l’exploitation. Le montage public/privé préconise ainsi une relation « gagnant-gagnant », où le preneur verse un loyer raisonnable fixé en fonction des travaux et des rénovations pris en charge par le bailleur ; de son côté, la collectivité valorise son patrimoine tout en restant propriétaire. Par ailleurs, les activités développées par l’opérateur privé profitent également à la collec-tivité puisqu’elles participent au développement économique et à l’attractivité du territoire. A la différence des montages entière-ment privés, le partenariat public-privé appelle souvent un inves-tissement de long terme.

Les opérations portées par le groupe Hôtels et Patrimoine comme le Château Fort de Sedan (52 chambres), le Couvent Royal de Saint-Maximin (67 chambres) ou encore l’Abbaye Ecole de Sorrèze (52 chambres) ont été menées sous forme de parte-nariat public-privé. Dans ces différents exemples, la viabilité du modèle reposait en grande partie sur des mécanismes de défis-calisation (Loi Malraux) et un recours important aux subventions.

Néanmoins, malgré ces avantages, certains opérateurs préconisent un développement en propre permettant une gestion plus agile et dynamique de l’actif immobilier, indispensable pour s’adapter aux évolutions et aux attentes de la demande. C’est le cas notamment du groupe Millésime qui opte pour un montage 100% privé, où la création de valeur repose en grande partie sur la plus-value générée lors de la cession de l’actif plus que sur la rentabilité de l’exploitation.

43e ÉDITION

3939

LES PRÉREQUIS NÉCESSAIRES POUR GARANTIR LA FAISABILITÉ D’UN PROJET – Un territoire attractif sur le plan touristique et une accessibilité

aisée garantissant des performances d’exploitation soutenues dans un marché désaisonnalisé. L’optimisation du chiffre d’affaires à la clé est un prérequis au montage de ce type d’opération.

– Le capital immobilier/culturel et historique du bien (taille, architecture, état de conservation) et son potentiel d’adaptation à l’usage commercial (capacité d’accueil en nombre de chambres, surfaces, espaces extérieurs & intérieurs etc.) vont orienter l’activité et définir les contours du projet.

– Le statut du propriétaire et ses dispositions vis-à-vis du projet : l’implication du propriétaire, ses moyens financiers, sa foi dans le projet, sa connaissance du marché touristique sont autant d’éléments qui vont déterminer la réussite d’un projet et conditionner le montage juridico-financier. La gestion est soit directe (modèle du propriétaire/exploitant) soit confiée à un gestionnaire via contrat d’affermage, concession, bail emphytéotique, AOT (autorisation d’occupation temporaire), etc.

– Le soutien des pouvoirs publics locaux et la contribution du projet à l’affirmation touristique d’un territoire.

La mixité des usages est indispensable, le mono-produit n’est pas viable. Les projets doivent nécessairement être conçus pour accueillir plusieurs typologies de clientèles. »OLIVIER GOURIOFONDATEUR DU GROUPE HÔTELS ET PATRIMOINE

LE CHÂTEAU DE SACYSacy© Millésime

ÉTUDE | KPMG 40

AIRELLES CHÂTEAU DE VERSAILLES, LE GRAND CONTRÔLEVersailles© Fotoliaouverture prévue en 2021, 14 chambres et suites

LÉGENDE

HÔTEL CRILLON LE BRAVECrillon-le-Brave© Mr Tripperouvert en 2019, 33 chambres

LES SOURCES DE CHEVERNYCheverny© Marie-Pierre Morelouvert en 2020, 49 chambres et suites

1.

2-3.

4.

1.

2.

La récente conversion de plusieurs bâtiments historiques en hôtels

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3.

4.

Si la crise sanitaire de la Covid-19 a engendré des transformations socio-économiques sans précédent et mis en évidence certaines limites de notre modèle économique mondialisé, elle a toutefois permis une accélération de la prise de conscience des enjeux envi-ronnementaux, sociétaux et éthiques liés à nos modes de consommation et nos activités économiques. A l’heure où le secteur du tourisme entame une reprise progressive de son activité, cette crise aura notamment permis aux professionnels du tourisme et de l’hôtellerie-restauration de prendre du recul et d’envisager un après Covid-19. L’année 2020 marquerait ainsi le début d’une transition vers un modèle de tourisme durable, basé sur l’inclusion sociale et la protection de l’environnement.

UN CRITÈRE DE PLUS EN PLUS DÉTERMINANT LORS DE L’ORGANISATION D’UN SÉJOURBien plus qu’une simple tendance de voyage grandissante, le sujet du tourisme durable est aujourd’hui une priorité, sinon un devoir « moral » qu’il est nécessaire d’intégrer lors de chaque décision stratégique et opérationnelle pour permettre au secteur du tourisme de réduire son empreinte carbone et de créer un écosystème plus résilient et responsable.

Une enquête réalisée par Booking.com en 2019, analysant les habitu-des de consommation des voyageurs, a notamment montré que l’enga-gement durable des établissements hôteliers était un critère de plus en plus déterminant pour les clients lors de l’organisation de leur séjour.

Une autre enquête réalisée par Accor dans le cadre de la conception de son programme « Planet 21-2016-2021 » a également révélé que si bien des clients sont conscients de l’importance du développement durable, au moment de la réservation, le poids que prend le degré d’en-gagement d’un établissement en faveur du développement durable est variable. Les femmes et les moins de 25 ans apparaissent aujourd’hui comme les plus intéressés par le développement durable et les plus enclins à prendre des mesures concrètes pour le soutenir.

Si l’engagement écologique et social des établissements est un critère d’aide à la décision important pour les voyageurs, et si ces derniers sont prêts à s’engager et à s’impliquer volontairement dans des initiatives durables, à l’heure actuelle, ils manquent manifestement d’outils de lecture transparents leur permettant d’identifier facilement les établissements engagés. »

STÉPHANE BOTZASSOCIÉ KPMG HOSPITALITYDIRECTEUR NATIONAL FRANCE

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L E T O U R I S M E D U R A B L E : U N D É F I C O L L E C T I F N É C E S S I TA N T L’ I M P L I C AT I O N D E L’ E N S E M B L E D E S A C T E U R S D U S E C T E U R

C H I F F R E S C L É S

87%DES VOYAGEURS INTERNATIONAUX

AFFIRMENT VOULOIR VOYAGER DE MANIÈRE PLUS RESPONSABLE

67%SERAIENT PRÊTS À PAYER LEUR SÉJOUR PLUS CHER SI CELA ASSURAIT D’AVOIR UN FAIBLE IMPACT ENVIRONNEMENTAL

34%CHOISISSENT DES HÉBERGEMENTS RESPONSABLES POUR VIVRE UNE

EXPÉRIENCE AUTHENTIQUE ET LOCALE

HÔTEL ALMANARRE PLAGEHyères

© Photo DR

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Alors que l’obtention de labels et certifications environnementales valide l’engagement de limiter l’impact environnemental, elle s’effectue aujourd’hui sur la base du volontariat et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue. S’il y avait un véritable intérêt à les rendre obligatoire afin d’assurer des résultats, il ne faudrait toutefois pas qu’elles soient perçues ni comme des contraintes supplémentaires par les exploitants, ni simplement comme des arguments commerciaux superficiels par les voyageurs. »

FANNY HOUILLOTASSOCIÉE KPMG SUSTAINABILITY SERVICES

VERS UNE NORMALISATION D’UN SYSTÈME DE CERTIFICATION ET DE LABÉLISATION ENVIRONNEMENTALE ?L’hébergement durable en France gagne en popularité depuis quelques années, notamment grâce au regain d’attractivité de l’hôtellerie de plein air et l’essor des nouvelles formes d’hébergements insolites et au plus près de la nature, tout en étant à proximité de grands centres urbains. La France s’impose par ailleurs aujourd’hui comme une destination leader en matière de tourisme durable en Europe, avec près de 650 établissements labélisés « Clé verte / Green Key » et environ 200 établissements affichant l’Eco Label Européen.

Le marché de la certification environnementale dans les domaines touristique et hôtelier n’est toutefois pas nouveau. Si plus d’une centaine de programmes ont vu le jour depuis les années 90 dans une volonté d’uni-formiser les pratiques et de créer des dispositifs permettant de structurer les démarches écologiques du tou-risme et des hébergements marchands (Green Key, Green Globe, ISO 14001, etc.), il n’en demeure pas moins que la grande majorité des voyageurs ignore l’existence de labels spécifiques décernés aux hébergements respectueux de l’environnement. Par voie de conséquence, la perception et la compréhension de ces labels demeurent floues aux yeux du public. Ces derniers doivent donc progresser en notoriété.

La certification environnementale à travers l’obtention d’une étiquette environnementale, délivrée par la société Betterfly Tourisme en collaboration avec le Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire, apparaît alors comme une démarche facilitant l’identification d’une offre d’hébergement durable à l’échelle nationale. Ce sup-port semble notamment efficace pour sensibiliser et communiquer de manière concrète sur l’impact environ-nemental des différentes initiatives mises en place au sein des hébergements marchands sur la base de quatre critères (impact sur le climat, consommation d’eau, consommation de ressources non renouvelables, part des produits bio ou écolabellisés dans les approvisionnements). 67 établissements ont fait le choix d’adhérer à l’affichage d’une étiquette environnementale depuis l’année dernière, pour officialiser, mesurer et concrétiser leurs démarches durables en complément de l’obtention de labels indépendants.

CONRAD BORA BORA NUIBora Bora© Photo DR

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UNE APPROCHE ÉCONOMIQUE QUI REPOSE SUR L’APPROPRIATION DES ENJEUX ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIÉTAUX ET LE DÉVELOPPEMENT DE RÉSEAUX D’ACTEURS LOCAUXA l’image d’exemples inspirants comme Les Maisons Marcon à Saint-Bonnet-le-Froid, le Monte-Carlo Beach à Roquebrune-Cap-Martin, ou encore le Conrad Bora Bora Nui à Bora Bora, de plus en plus d’établissements intègrent le développement durable comme une démarche de progrès constante et porteuse de sens, qui s’inscrit au cœur de leur gestion quotidienne.

Le développement durable est, bien souvent, et à tort, réduit à la mise en œuvre d’actions à visée environnementale, permettant notam-ment de réduire les charges d’exploitation et les dépenses énergétiques (gestion de l’énergie et de l’eau, tri des déchets, réduc-tion de l’usage de plastiques à usage unique, etc.). Il ne faut toutefois pas oublier la dimen-sion sociale et sociétale du développement durable, qui passe par des actions visant à améliorer l’impact des entreprises sur leur ter-ritoire (pérennisation des emplois, conditions de travail des salariés, formation interne, mise en avant de produits issus de fournisseurs locaux, etc.).

Certains établissements créent éga-lement des réseaux et des synergies avec des fournisseurs, des prestataires et des partenaires locaux partageant une démarche durable, afin de propo-ser une offre plus cohérente s’inscri-vant dans l’intégralité du parcours et de l’expérience client.

En complément à l’impulsion donnée tant par des initiatives durables inspirantes d’établis-sements indépendants, que par de grands groupes et réseaux hôteliers comme Best Western France (qui compte plus de 60 éta-blissements écolabélisés toutes gammes confondues), d’autres acteurs du secteur ont un rôle essentiel à jouer dans la transition vers un tourisme durable.

Le développement durable n’est probant que s’il est incarné par l’ensemble des membres du personnel et s’il s’inscrit au cœur d’une réflexion plus globale de notre façon de faire de l’hôtellerie, tant au niveau de la conception du bâti, de l’offre de services que nous proposons, mais aussi dans le rapport que nous forgeons avec l’ensemble de nos partenaires et les collectivités territoriales. »

STÉPHANE PERSONENIDIRECTEUR GÉNÉRAL DE LILY OF THE VALLEY

Acteur de l’économie sociale et solidaire bénéficiant du statut d’entreprise adaptée, nos liens privilégiés avec les acteurs associatifs et économiques locaux nous permettent de favoriser l’insertion professionnelle de personnes en situation de handicap, et de proposer à nos clients de véritablement s’impliquer dans la vie économique et sociale de notre territoire au cours de leur séjour. »

SOLÈNE LAGATHUDIRECTRICE DE L’ARA HÔTEL LANDERNEAU

En parallèle à nos actions environnementales et à notre souhait de devenir un hôtel à impact positif, nous sommes portés par la volonté de participer au développement du tourisme local en proposant à nos clients des activités à faible impact environnemental et des expériences de vie locale, permettant de préserver et de découvrir autrement les richesses du territoire varois sur les thèmes du bien-être, des sports nature et du patrimoine. »

NATHALIE ARTAYETDIRECTRICE DE L’HÔTEL ALMANARRE PLAGE

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LES OTAS ET LES AGENCES DE VOYAGE ONT ÉGALEMENT UNE PART DE RESPONSABILITÉLe programme « EcoLeader » de TripAdvisor et le programme « Ecolo » de Booking.com, qui décernent des badges environne-mentaux aux établissements se démarquant par une démarche environnementale active, font figure d’exception dans le pay-sage des OTAs. L’absence de critères et de filtres écologiques sur de nombreux canaux de distribution en ligne constitue pour les voyageurs une nouvelle barrière à l’identification d’établisse-ments responsables sur ces plateformes. Il devient ainsi néces-saire d’accélérer la mise en place de critères relatifs à l’impact environnemental et sociétal parmi les filtres disponibles chez les OTAs comme Expedia ou encore Agoda.

Par ailleurs, si l’on observe depuis plusieurs années l’émer-gence d’agences de voyages spécialisées dans l’organisation de circuits touristiques équitables (Double Sens ou Terranea Voyages pour ne citer qu’elles), notons que ces dernières proposent principalement des destinations à l’étranger, en Amérique Latine, en Afrique ou encore en Asie. A l’heure où l’ancrage local et la conscience carbone prennent de plus en plus de place dans le cœur des voyageurs, il semble désormais nécessaire pour les acteurs du tourisme de proposer des offres de voyages alternatifs et écologiques en France, permettant de maîtriser l’impact environnemental des séjours et de participer à la création de richesse sur nos territoires. Outre l’opportu-nité de redécouvrir la diversité des régions, des terroirs et des savoir-faire qui font de la France la première destination touris-tique mondiale, il s’agit de soutenir des artisans, des produc-teurs et l’ensemble des acteurs locaux, afin d’engendrer des retombées économiques pour nos territoires. L’ACCOMPAGNEMENT NÉCESSAIRE

DES COLLECTIVITÉS LOCALES ET DES INSTITUTIONS PUBLIQUESDe nombreux hôteliers partagent et expriment aujourd’hui le besoin d’un accompagnement plus soutenu de la part des col-lectivités territoriales et des institutions publiques, qui leur per-mettrait d’identifier des réseaux de partenaires économiques engagés, et de répondre aux éventuelles difficultés, notam-ment réglementaires, qu’ils rencontrent lorsqu’ils souhaitent mettre en place des démarches durables structurées.

Il est par ailleurs dans l’intérêt des organismes gouvernemen-taux et régionaux de sensibiliser leur écosystème touristique sur les enjeux environnementaux et sociétaux par le développe-ment d’une offre de tourisme durable, mais aussi par le soutien et le développement du tourisme social et associatif afin d’en faire une alternative durable, aux côtés des acteurs privés.

L’étude du degré d’engagement des différentes régions fran-çaises dévoile d’importantes disparités territoriales. Les CRT des régions Bretagne, Auvergne-Rhône-Alpes, Occitanie et Normandie (membres de l’association Acteurs du Tourisme Durable) se distinguent notamment par la mise en avant d’alter-natives durables et une ambition affichée d’encourager le déve-loppement d’un tourisme plus équilibré et créateur de valeurs économiques, sociales et environnementales qui permettra d’élever leurs régions au rang de destinations touristiques euro-péennes durables et solidaires.

Le département Sustainability Services de KPMG accom-pagne depuis plus de 15 ans de nombreux groupes et entreprises dans l’élaboration et l’amélioration de leurs démarches de Responsabilité Sociétale d’Entreprise (RSE), en apportant une vision des enjeux et des attentes du marché, et en proposant des services, des outils et des méthodologies adaptées à leur contexte et à leur organisation.

En particulier, il travaille sur la vérification des infor-mations RSE publiées dans les Déclarations de Performances Extra-Financières (DPEF) dans le cadre de la Directive Européenne sur le reporting extra-finan-cier, pour des entreprises aux secteurs d’activité variés dont l’hôtellerie. Ses experts interviennent également en accompagnement à l’intégration de la RSE dans la straté-gie globale d’entreprise, à travers différentes offres telles que la cartographie des risques RSE, le reporting intégré, le devoir de vigilance, la finance durable ou encore les enjeux climat.

LILY OF THE VALLEYLa Croix-Valmer

© Ambroise Tezenas

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NEST PARIS LA DÉFENSE - MGALLERYPuteaux© Karel Balas

C O N F I A N C E D E S A C T E U R S D A N S L’ I N V E S T I S S E M E N T E T L E F I N A N C E M E N T H Ô T E L I E R S


ÉTUDE | KPMG 48

2 0 1 9 : A N N É E R E C O R D P O U R L E S

TRANSACTIONSH Ô T E L I È R E S E N E U R O P E , P R E M I E R M A R C H É

M O N D I A L D U T O U R I S M E

Malgré un ralentissement de la croissance du nombre de touristes selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), l’Europe reste le premier marché mondial du tourisme avec 741 millions de visiteurs en 2019.

Le marché hôtelier a continué d’attirer toujours plus d’inves-tisseurs avec un volume de 25,4 milliards d’euros de transac-tions hôtelières (+25% par rapport à 2018), soit le plus haut montant de transactions enregistré.

Cette forte hausse traduit le volume élevé de capitaux dispo-nibles, notamment en provenance d’Asie et d’Amérique du Nord, et l’intérêt croissant de certains investisseurs pour les

actifs hôteliers. La croissance du volume d’acquisitions est portée par les acteurs institutionnels (+189% par rapport à 2018), les fonds d’investissements immobiliers (+118% par rapport à 2018) et les propriétaires exploitants (+102% par rapport à 2018). A l’inverse, sur la même période, les fonds de Private Equity ont vu leurs volumes d’acquisitions dimi-nuer de 60%.

Attirés par la compression des taux de rendement, ces acteurs ont principalement réalisé des transactions en porte-feuille, en hausse de 67% par rapport à 2018. A l’inverse de 2018, les actifs isolés représentent en 2019 une plus faible part du volume total de transactions en Europe (44%).

Sources : HVS, Christie & Co, CBRE, retraitement KPMG Hospitality

Volume des transactions hôtelières en Europe (en Md€)

0

2010

6,5

2011

7,5

2012

6,2

2013

7,9

2014

14,02

2015

22,2

2016

18,3

2017

20,9

2018

20,3

2019

25,4

5

10

15

20

25

30

en M

d€

43e ÉDITION

49

CHÂTEAU DE LA MESSARDIÈRESaint-Tropez

© David Grimbert


ÉTUDE | KPMG 50

Cinquième marché européen en 2018, le marché français a atteint un volume de transactions de 2,3 milliards d’euros en 2019, en troisième place derrière le marché anglais (5,3 Mds € en 2019, repré-sentant 23% du marché européen) et le marché allemand (4 Mds € en 2019).

L’année 2019 sur le marché français s’est caractérisée par une forte activité de ces-sions de portefeuille, notamment autour d’actifs opérés par le groupe B&B. Covivio Hotels a cédé deux portefeuilles de murs de 88 hôtels B&B à Primonial REIM pour un total de 378 millions d’euros. A l’échelle européenne, le groupe B&B Hotels, qui détient 486 hôtels dont 277 en France, a été cédé en 2019 par PAI Partners à Goldman Sachs pour 1,9 milliard d’euros.

Les transactions d’actifs isolés en France sont en hausse de 93%, avec un prix moyen inchangé à 30 millions d’euros par actif (i) et un prix à la clé en baisse de 6% à 205 K€. La taille des actifs vendus est passée de 129 à 146 chambres en moyenne. Paris et la Côte d’Azur ont res-pectivement concentré 29% et 17% du volume des transactions d’actifs isolés en 2019. La transaction la plus significative est l’acquisition par LOV Group Invest de l’Hôtel Château de la Messardière pour 154 M€.

(i) Les ratios indiqués sont estimés sur la base des transactions effectuées à des prix de vente supérieurs à 7,5 M€ (source : HVS).

Volume des transactions hôtelières en France (en Md€)

0

2014

2,2

2015

2,7

2016

2,4

2017

0,9

2018

1,4

2019

2,3

0,5

1

1,5

2

2,5

3

en M

d€

Sources : JLL, BNP Real Estate, HVS, CBRE, retraitement KPMG HospitalityNB : Compte tenu de l’implantation internationale de B&B Hotels, la cession du groupe par PAI Partners n’est pas comptabilisée dans ce graphique.

THE PEOPLE HOSTEL MARSEILLEMarseille© DR

43e ÉDITION

51

Principales transactions européennes en 2019 (portefeuilles)

TransactionPays / zone géographique

Nombre d'hôtels Nombre de chambres Prix de vente en M€

Belmond LVMH acquisition Monde 34 3 100 2 815

B&B acquisition Europe 486 42 832 1 900

Grange Portfolio London Royaume-Uni 4 1 311 1 162

Accor's 85,8% stake in Orbis acquired by AccorInvest Europe 128 21 000 1 060

Blackstone centerparcs portfolio Europe 7 4 897 1 058

Marathon Portfolio Royaume-Uni 17 3 481 535

AXA 11 hotels Pan European portfolio Europe 11 2 339 531

K+K Hotel Portfolio 2019 Europe 10 1 192 385

Covivio B&B Portfolio France 88 6 500 378

Minor Portugal Hotel Portfolio Portugal 3 704 313

Credit Suisse Switzerland Hotel Portfolio Suisse 8 640 301

Castello Hotel Portfolio Italy Italie 15 1 600 300

Pandox German HR Group Portfolio Allemagne 7 1 532 290

Alliance Hospitality Portfolio France 12 1 911 235

Sources : HVS, Les Echos, LVMH, retraitement KPMG Hospitality

Après une année record pour les transactions hôte-lières en Europe en 2019, la tendance s’est poursui-vie sur le premier trimestre 2020 avec un volume de transactions en hausse de 6% par rapport au premier trimestre 2019, traduisant l’appétit des investisseurs et leur volonté pour certains de se diversifier.

La crise sanitaire de la Covid-19 a mis un coup d’arrêt à l’investissement hôtelier et le volume de transactions en 2020 en sort fortement impacté à fin août 2020.

Toutefois, la présence d’importantes liquidités sur le marché ainsi que l’analyse favorable des sous-jacents du secteur hôtelier sont autant de signaux positifs pour la reprise de l’investissement soit de gré à gré, soit sous forme d’opportunité à horizon 2021-22. Par ailleurs, le fort ralentissement des projets de déve-loppement devrait majoritairement se traduire par un décalage de quelques mois plutôt que par un arrêt d’ac-tivité, au moins pour les projets qui avaient déjà trouvé leur financement.


ÉTUDE | KPMG 52

F I N A N C E M E N T D U S E C T E U R H Ô T E L I E R S O U T E N U P A R L A C O N F I A N C E D E S

INVESTISSEURSE T D E S B A N Q U E S

Pendant la période d’arrêt de l’activité touristique, les efforts réalisés conjointement par le gouvernement, les investisseurs, les banquiers et les opérateurs du secteur ont permis de maintenir, dans l’ensemble, la solvabilité des propriétaires et exploitants hôteliers. La mise en place d’amortisseurs financiers (chômage partiel et exonérations de charges notamment), les demandes de report vis-à-vis de banques et le pilotage de la trésorerie ont ainsi été pleinement pratiqués par les hôteliers et investisseurs.

En complément des aides financières et des reports d’échéances, plus de 60% des hôteliers ont eu recours à de l’endettement via les Prêts Garantis par l’Etat

(PGE) pour pallier la chute du chiffre d’affaires et de trésorerie d’exploitation. Dans les cas où ils sont uti-lisés, ces PGE représentent un nouvel endettement pour les hôteliers venant alourdir leur ratio de capacité de remboursement, avec en parallèle des niveaux d’Ebitda prévisionnels détériorés. Ainsi, ces outils de financement ont été accompagnés par des aides en fonds propres proposées par les banques et acteurs institutionnels. Particulièrement active sur ce segment, Bpifrance a créé les fonds France Investissement Tourisme 2 (FIT 2) et Fonds Aide Soutien Tourisme (FAST) positionnés sur de larges fourchettes de tickets d’investissement allant respectivement de 0,4 M€ à 7 M€ et de 50 K€ à 400 K€.

Nous sommes confiants dans les sous-jacents du marché hôtelier et donc dans les investisseurs du secteur. Les horizons d’investissements de ces acteurs sont bâtis sur du moyen et long terme (7 ans et plus), permettant d’absorber les pertes de valeur temporaires liées au choc épidémique de la Covid-19. »PEDRO NOVODIRECTEUR EXÉCUTIF BPIFRANCE

43e ÉDITION

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En plus de pérenniser les structures, les stratégies de fonds propres sont principalement employées pour permettre la réalisation des projets de transformation et de développement des hôteliers. Ces stratégies de développement, s’inscrivant dans des réflexions de long terme, ont été fortement ralenties pendant la période de fermeture, éclipsées par la gestion des urgences sanitaires et économiques. Une fois la gestion de crise passée, elles pourraient rapidement revenir au cœur des réflexions des opérateurs et investisseurs.

Malgré les fortes incertitudes conjoncturelles, nous comprenons que le secteur hôtelier inspire toujours la confiance de ses principaux opérateurs, investisseurs et banquiers valorisant la solidité des sous-jacents de marché. Les différents projets de développement se poursuivent, certains acteurs pouvant même béné-ficier des aides de financement proposées pendant la crise sanitaire.

Cette confiance des acteurs dans le secteur semble se tra-duire également dans les conditions de financement. La hausse des taux OAT (Obligations Assimilables du Trésor) en mars s’est suivie par une baisse progressive des taux, redevenant négatifs à partir de fin avril. De nos échanges avec les partenaires bancaires, nous comprenons que les critères d’attribution des financements bancaires n’ont pas évolué (plus d’equity, qualité de l’opérateur ou de l’exploi-tant). Les dossiers restent étudiés avec vigilance, incluant une mise à jour régulière des business plans selon des scénarios prenant en compte la réalité actuelle du marché et d’éventuels sursauts de la crise sanitaire. Ainsi, le changement des résultats des analyses d’octroi de finan-cement ne devrait concerner que les projets qui souf-fraient déjà d’un équilibre financier fragile avant la crise. Nul doute que l’antériorité et la solidité des relations bâties avec les prêteurs faciliteront la faisabilité des projets futurs, sans pour autant constituer une garantie absolue.

S’ils parient sur la résilience du secteur, les investisseurs institutionnels accordent une importance croissante aux projets construits dans le respect d’une démarche de développement durable dans le cadre de leurs alloca-tions de fonds. Encore peu mesurés et encadrés, ces nouveaux critères concernent à la fois l’immobilier et les opérations, avec par exemple le bilan énergétique des projets, la durabilité des filières d’approvisionne-ment des matériaux, la valorisation des circuits courts, la certification des fournisseurs et des prestataires de services, etc.

B&B HOTELS PARIS PORTE DES LILASParis© DR


ÉTUDE | KPMG 54

Au cœur des dynamiques d’investissements hôteliers français, le capital investissement regroupe trois catégories d’acteurs, se distin-guant principalement par leur ticket moyen et leur typologie d’investissements : les Fonds Large-cap Paneuropéens, les Fonds Smid-cap régionaux et les propriétaires exploitants hôteliers.

PRINCIPAUX ACTEURS EN CAPITAL INVESTISSEMENT DANS L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE EN EUROPE ET EN FRANCE

(1) Données financières publiques les plus récentes pour l’activité hôtellerie - (2) Donnée pour l’activité globale - (3) Données financières consolidées avec les participations

Sources : Recherches documentaires, Entretiens experts, Analyse KPMG Hospitality

M O D È L E S D E

C A P I TA L I N V E S T I S S E M E N T D A N S L’ I N D U S T R I E H Ô T E L I È R E F R A N Ç A I S E

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FONDS ÉTUDIÉTICKET

D’INVESTISSEMENT

ASSETS UNDER MANAGEMENT

TOURISME (NB ACTIFS)

CHIFFRE D’AFFAIRES(1)

(MARGE D’EBITDA)LOCALISATION DES BUREAUX

Schroders Real Estate Hotels

> 50 m€ (majoritaire)

2,4 mds€ (51) 10 m€ Londres, Paris, Bruxelles

Covivio Hotels> 50 m€

(majoritaire)6,5 mds€

(300) 76 m€ Paris, Madrid

Catella Hospitality Europe

> 20 m€ (majoritaire) ~500 m€ n.a. Paris

La Française Real Estate Partners

> 15 m€ (majoritaire) n.a n.a. Paris

Atream Hotels5 - 25 m€

(majoritaire)187 m€

(15) 26 m€(2) Paris

Fonds Hôtellerie5 – 20 m€


(220) 36 m€(2) Paris

Fonds Hôtellerie5 – 20 m€

(majoritaire)2 mds€

(216) 20 m€ Paris

Fonds Hôtellerie< 20 m€


(40) 12 m€(2) Paris, Lille, Lyon, Marseille, Metz

Fonds Tourisme Occitanie

< 4 m€ (minoritaire)

101 m€ (~50) n.a. Toulouse, Paris, Nice,

Montpellier, Bordeaux

Grape Hospitalityn.a.

(majoritaire)~500 m€

(87) 220 m€(3) Paris, Luxembourg

INDEVHOn.a.

(majoritaire)n.a.(60) 123 m€(3) Marseille

43e ÉDITION

55

CATÉGORIE DES PRINCIPAUX ACTEURS IDENTIFIÉS

Sources : Recherches documentaires, Entretiens experts, Analyse KPMG Hospitality

55

Chacune des trois catégories d’acteurs présente un positionnement stratégique spécifique en termes d’actifs ciblés, de modalités d’in-vestissement et de modèle de collecte.

La rareté des actifs matures de grande taille dans l’hôtellerie urbaine pousse les fonds Large-cap et les propriétaires exploitants à adop-ter une couverture géographique européenne, tandis que les fonds Smid-cap investissent principalement des plus petits tickets dans des hôtels indépendants ou des franchisés locaux avec des besoins de financement en fonds propres.

Selon Thibaut Léonard de Schroders, « leurs investissements s’ef-fectuent prioritairement dans les capitales européennes sur des deals à plus de 50 millions d’euros ». A l’opposé, David Aversenq et Marc Trubert de M Capital mettent en avant un « accompagnement des projets et des entrepreneurs régionaux ».

Les canaux de distribution et les véhicules de financement répondent aux besoins des investisseurs ciblés par chaque modèle. Les fonds Large-cap offrent une combinaison de véhicules dis-crétionnaires de grande taille – alignés avec une stratégie d’inves-tissement historique et claire – et fléchés de moindre taille pour capter agilement les opportunités plus ponctuelles de création de valeur. Les fonds Smid-cap ont davantage recours à une distribu-tion mixte et des véhicules fléchés qui s’adressent aux particu-liers et répondent à leurs envies de connaître l’actif dans lequel ils investissent.

Le modèle de création de valeur des trois catégories de fonds diffère selon leur choix respectif de typologie d’investissement.

Ainsi, les flux monétaires varient selon la typologie d’investisse-ment : murs seuls ou murs et fonds de commerce. Par exemple, dans le cadre d’une stratégie d’investissement murs seuls, les fonds d’investissement pourront toucher des loyers sur les actifs détenus, permettant d’assurer une rente annuelle pour les investis-seurs institutionnels et particuliers. Dans le cadre d’une stratégie d’investissement murs et fonds de commerce, les remontées de

cash se feront principalement au moment de la revente de l’actif par le fonds d’investissement. Selon Frédéric Josenhans de Grape Hospitality, « l’immobilier hôtelier reste une valeur refuge » et François Cédelle complète en indiquant que « Grape Hospitality aide les fonds de Private Equity à aller chercher de la valeur ».

De même, l’usage des leviers de création de valeur varie selon le modèle d’activité choisi. Si les trois catégories de fonds de capital investissement affichent des stratégies de rénovation et de montée en gamme des actifs, les propriétaires exploitants ont davantage recours aux leviers d’optimisation des coûts opérationnels et de synergie (build-up). A l’inverse, les fonds Large-cap et Smid-cap utilisent davantage les leviers financiers comme le recours à l’endettement.

Enfin, les rendements annuels observés varient selon la typologie et la durée d’investissement choisie. L’agilité des fonds Smid-Cap leur permet d’investir sur des actifs détenus en murs et fonds de commerce offrant des rendements compris entre 10% et 15% sur 5 à 8 ans, comme sur des actifs murs seuls avec deux stratégies distinctes :

– value-added : taux de rendement compris entre 7% et 10% avec une durée de détention comprises entre 1 et 3 ans ;

– core : taux de rendement compris entre 4% et 6% avec une durée de détention comprise entre 15 et 20 ans.

Les fonds Large-Cap paneuropéens investissent généralement sur des durées plus longues, en murs seuls ou murs et fonds de com-merce. Pascal Savary insiste sur la nécessité pour le fonds Atream « d’accompagner sur le long terme les opérateurs. Nous nous inscri-vons dans la durée ». La stratégie d’investissement des propriétaires exploitants concerne des détentions murs et fonds de commerce pour des durées d’investissement comprises entre 5 et 8 ans et offrant des rendements compris entre 10% et 15% en moyenne. Ces derniers peuvent également se positionner sur des fonds de commerce hôteliers seuls avec des taux de rendement plus élevés.

Taille duticket moyen

Typologied’investissements

Modèlemurs seuls

Modèle murs+ fonds

Groupehôtelier

50 m€

20 m€

Fonds Small &Mid-cap régionaux

PropriétairesExploitants Hôteliers

Fonds Large-capPaneuropéens


ÉTUDE | KPMG 5656

IBIS STYLES PARIS GENNEVILLIERSGennevilliers© DR

43e ÉDITION

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EXEMPLES DE MODÈLES DE STRUCTURATION JURIDIQUE DISPONIBLES SUR LE MARCHÉ

La typologie d’investissement des différents acteurs influence leur organisation opérationnelle, notamment leur structure juridique et la seg-mentation des activités d’investissement et de gestion d’actifs. On trouve sur le marché trois principaux modèles de structuration juridiques, qui se distinguent principalement par leurs structures de levée et de gestion des fonds :

CHAÎNE D’ACTIVITÉ DU CAPITAL INVESTISSEMENT

Les fonds Large-cap segmentent en général leurs activités par expertise fonctionnelle (investissement, asset management) et sectorielle, offrant la capacité d’adresser en parallèle un large volume d’investissement complexe. Les fonds Smid-cap segmentent davantage leurs activi-tés par portefeuille d’actifs, offrant une agilité appréciée des investisseurs. Selon Alexis de Maisonneuve de Turenne Capital, « il est important de s’adresser à nos partenaires avec un esprit d’entrepreneur ». Si les activités de sourcing, de levée de fonds, de structuration, d’investisse-ment, d’asset managment et de sortie sont internalisées chez ces fonds, la gestion opérationnelle est souvent externalisée, notamment chez les fonds Large-cap.

A l’inverse, les propriétaires exploitants hôteliers concentrent leurs activités sur la gestion opérationnelle et gèrent généralement chaque actif de manière autonome. Les fonctions liées à la levée de fonds, à la structuration, à l’investissement et à la sortie sont partiellement, voire tota-lement externalisées.

Revenus récurrents via frais de gestionPas de risque de perte de contrôle dans un modèle complètement privéContraintes de reporting limitées dans un modèle complètement privé

Capital bloqué sur toute la durée d’investissementRisque d’investissement accru sur des fonds moins diversifiés et millésimésPas de réinvestissement possible des recettesMontant minimum d’investissement (>100 k€ en FPCI)

Accès au financement public - Absence de montant minimum d’investissement et liquidité des fonds pour les actionnaires

Risques mitigés via différents millésimes

Réinvestissement possible des recettes

Volatilité de la valeur de l’actionFaibles revenus récurrents hors co-investissementManque de contrôle sur le capital flottant (e.g. risque d’activisme)Contraintes de reporting fortes

Accès au financement publicPermet de porter des projets plus longs (e.g. construction ex-nihilo puis cession avec bail)

Détention des fonds de commerces limitée à 20% du montant totalVolatilité de la valeur de l’actionManque de contrôle sur le capital flottant Contraintes de reporting fortes

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Société degestion privée

Investisseurs

Investisseurs

Fonds #1 à #N Fonds #1 à #N

Participation #1

Participation #1

Société degestion cotée ActionnairesActionnaires Société de

gestion privée

SIIC1Marque #1 Marque #N Marque #1

Co-financement

Investissement direct

Marque #N

Participation #N Participation #1 à #N

Participation #1 à #N

Participation #N

Modèle 100% privé(e.g. Turenne)1 Modèle hybride coté

(e.g. Eurazeo & Grape Hospitality)2 Modèle foncière cotée(e.g. Covivio)3

Levéede fonds Sourcing Structuration Investissement Asset

ManagementGestion

Opérationnelle Sortie


ÉTUDE | KPMG 58

L E S V A L E U R S H Ô T E L I È R E S S O U M I S E S A U X

INCERTITUDESD E S C O N J O N C T U R E S É C O N O M I Q U E S

E T T O U R I S T I Q U E S

Avec plus de 90% des hôtels fermés pendant le confinement et leurs réouvertures progressives entre mai et septembre, 2020 sera une année marquée par des pertes d’exploitation inédites pour les hôteliers. L’ampleur de ce déficit est variable selon la localisation, la gamme, la souplesse et la solidité financière de chaque propriétaire/exploitant. Ainsi, les actifs visant les clien-tèles MICE ou étrangères présentent des perspectives de retour aux performances passées (2018/2019) plus lentes que les hôtels économiques et moyen de gamme, positionnés sur un marché domestique.

Si on ne peut pas ignorer les effets de la crise sanitaire et éco-nomique sur le secteur touristique, rappelons l’importance du contexte dans lequel sont réalisées les estimations de valeur des actifs hôtelier. Bien que le contexte actuel et … à venir pourrait permettre d’envisager des méthodes d’évaluation alternatives pour des actifs distressed (hypothèse de conversion, de recons-truction, de prix d’assurances, etc.), correspondant aux four-chettes basses de valeur (voir valeur liquidative), les avis de valeur restent majoritairement réalisés dans une perspective de conti-nuité d’exploitation et sur la base de méthodologies fondées sur les flux de trésorerie actualisés et les multiples transactionnels, retenant la moyenne de ces deux méthodologies afin de refléter la rentabilité de l’actif et sa valeur sur le marché transactionnel.

Notre confiance dans les hébergements touristiques s’accompagne d’un maintien de notre stratégie d’investissement à moyen terme, malgré la pandémie de la Covid-19. Toutefois, le contexte actuel nous rend attentiste à court terme, en particulier sur les actifs hôteliers et de résidences de tourisme. »PIERRE DUPUY-CHAIGNAUDDIRECTEUR ASSOCIÉ 123 INVESTMENT MANAGERS

43e ÉDITION

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L’approche de modélisation des business plans qui consiste à intégrer une baisse des flux de trésorerie (2020 - 2022) devrait ainsi impacter les valeurs de façon modérées. Si certains investisseurs ne prennent pas en compte le tassement des multiples de transac-tion, ils s’attendent toutefois à de légères décotes de valeur, liées à des niveaux de chiffre d’affaires et de performance d’exploitation (EBITDAR) plus faibles. Cela pourrait créer des opportunités pour les quelques actifs présents sur le marché. Mais force est de consta-ter l’attentisme de potentiels vendeurs, ces derniers, dont les établissements ne souffrent d’aucune fragilité structurelle, mais uniquement d’un manque de perfor-mances commerciales, se contenteront d’attendre un retour à de meilleures circonstances avant de déclen-cher une cession.

L’analyse des sous-jacents de marché du secteur hôte-lier présage d’une certaine résilience des valeurs dans un secteur qui a prouvé sa capacité à rebondir après plusieurs crises majeures. Le temps de retour des valeurs à des niveaux normatifs reste variable selon des critères divers : la localisation, l’enseigne, le positionne-ment, le modèle d’exploitation ou encore le mode de détention. Alexis de Maisonneuve, de Turenne Capital, confirme que « le marché hôtelier est porteur avec une vraie capacité de rebond à moyen terme ». Ainsi, les actifs «murs et fonds de commerce» bénéficiant d’une localisation prime gardent naturellement une plus grande liquidité sur le marché, à l’inverse des fonds de

commerce qui subissent davantage les effets conjonc-turels de la crise, et dont la santé financière peut même être mise à mal (trésorerie, difficulté de rénovation, repositionnement sur le marché).

Ainsi, lors des travaux d’évaluation qui sont confiés à notre équipe Hospitality, les spécificités des actifs sont étudiées au cas par cas lors de la mise en œuvre de méthodologies multicritères. Plusieurs scénarios de business plans sont ainsi modélisés sur la base d’élé-ments opérationnels pour sensibiliser les incertitudes de la reprise d’activité. L’avis de valeur est ainsi encadré par les estimations résultant des analyses de sensibilité, permettant d’appréhender les variations éventuelles des primes de risque liées au contexte actuel.

Bertrand Pullès d’Extendam insiste « sur la nécessité de diversifier les typologies d’investissements dans l’industrie des hébergements et autres secteurs du tourisme ». Cette confiance dans le secteur semble également partagée par les opérateurs et les investis-seurs hôteliers qui poursuivent leurs développements avec des calendriers de livraison entre 2021 et 2023, période de reprise d’activité et du retour « à la nor-male » du marché pressentie par les professionnels de l’industrie sous réserve d’un redémarrage des flux tou-ristiques (aériens et terrestres). En cette période, les stratégies de développement évoluent, hésitant entre un développement en « gré à gré » et « un attentisme opportuniste » pour 2021.

Si l’on peut prévoir des baisses de valeur modérées à court terme en relation avec les pertes d’exploitation, nous restons confiants dans la résilience des performances du marché et ainsi des valeurs des actifs hôteliers sur le moyen et long termes. »STÉPHANE BOTZASSOCIÉ KPMG HOSPITALITYDIRECTEUR NATIONAL FRANCE

HÔTEL LUTETIAParis© DR

O B S E R V A T O I R E 2 0 1 9 D E S P A L A C E S


ÉTUDE | KPMG 62

Au 31 août 2020 la distinction Palace d’Atout France concernait 31 hôtels, représentant un parc de 3 102 chambres réparties entre la Côte d’Azur, Paris, les Alpes, le Sud-Ouest, la Provence et les Caraïbes.

Les chiffres présentés résultent de l’étude des don-nées recueillies auprès d’un échantillon de près de 2 000 chambres, soit environ 65% du parc homo-logué Palace.

Une sous-segmentation par marché, sur la base de cri-tères géographiques, a été réalisée, dans le respect de la confidentialité statistique :

– le panel Paris représente 55% de la capacité en nombre de chambres, soit environ 1 000 chambres et suites ;

– le panel Riviera est composé de près de 70% de la capacité en nombre de chambres, soit environ 300 chambres et suites (environ 200 jours d’ouverture par an en moyenne) ;

– le panel Courchevel est composé d’environ 80% de la capacité en nombre de chambres, soit près de 200 chambres et suites (environ 100 jours d’ouverture par an en moyenne) – les Palaces de montagne étant tous localisés à Courchevel ;

– le panel Autres régions, qui n’inclut pas les hôtels localisés sur la Riviera et à Courchevel, est composé de plus de 350 chambres et suites (environ 280 jours d’ouverture par an en moyenne).

A noter que l’ajout du panel Courchevel en 2019 entraîne une rupture de série sur la moyenne France. Par ailleurs, un élargissement du panel, essentiellement lié à l’attribu-tion de la distinction Palace à 6 nouveaux établissements en 2019, explique en partie les évolutions observées sur le panel « Autres régions ».

P R I N C I P A U X I N D I C A T E U R S C O M M E R C I A U X E T D ’ E X P L O I T A T I O N D E S

PALACES E N 2 0 1 9

LE K2 PALACECourchevel© DR

VILLA LA COSTELe Puy-Sainte-Réparade© Richard Haughton

43e ÉDITION

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UNE ANNÉE 2019 EN DEMI-TEINTE POUR LES PALACES FRANÇAIS

Après une année 2018 marquée par une belle progression des per-formances commerciales, 2019 était plus mitigée, notamment sur le marché parisien, impacté par plusieurs évènements (grèves, mani-festations) :

– le taux d’occupation, toutes régions confondues, atteint 60,2% (-0,8 point par rapport à 2018), se maintenant toutefois au-delà des niveaux de 2016 et 2017. L’évolution est contrastée en fonc-tion des territoires avec, d’une part, une baisse de 2 points du taux d’occupation moyen pour les Palaces parisiens (57,2% en 2019) et, d’autre part, une légère progression des taux d’occupation obser-vés sur la Côte d’Azur (76,8% en 2019) ;

– le prix moyen, toutes régions confondues, atteint 1 061 € HT, avec toutefois d’importants écarts entre les panels (2 692 € HT pour les Palaces de Courchevel en moyenne contre 508 € HT pour les Palaces du panel « Autres régions »). Le prix moyen des Palaces parisiens est parvenu à se maintenir à 1 037 € HT, limitant l’impact sur le RevPAR.

L’analyse du panel révèle que 50% des Palaces du panel ont un prix moyen supérieur à 900 € HT tandis qu’ils sont 50% à avoir un taux d’occupation supérieur à 65%. En revanche environ 25% des établis-sements ont un RevPAR inférieur à 400 € HT en 2019, soit 180 € HT de plus que les hôtels 5 étoiles Supérieurs en France en moyenne.

Le Résultat Brut d’Exploitation a été impacté à la baisse sur Paris (18% du chiffre d’affaires total en 2019, contre près de 20% en 2018). Au niveau national, il se maintient autour de 24% du chiffre d’affaires total, avec des niveaux supérieurs à 35% sur les marchés saisonniers (respectivement 38% et 36% pour les Palaces de la Côte d’Azur et de Courchevel). Le RBE par chambre disponible en France était de 277 € HT pour les Palaces toutes régions confondues, avec des écarts importants entre Paris (181 € HT) et Courchevel par exemple (1 123 € HT).


ÉTUDE | KPMG 64

2020 : UNE FORTE DÉPENDANCE AUX CLIENTÈLES INTERNATIONALES QUI RENFORCE L’INCERTITUDE, CES DERNIÈRES CUMULANT PRÈS DE 90% DES NUITÉES EN MOYENNE DANS LES PALACES FRANÇAIS

Des pertes estimées à plus de 70% du chiffre d’affaires annuel pour les Palaces parisiens*

Après une réouverture courant septembre pour la plupart des Palaces parisiens, les nombreuses incertitudes quant au retour des clientèles internationales demeurent pour la fin d’année 2020. Notons que la clientèle nord-américaine est la principale clientèle des Palaces parisiens (25% des nuitées), suivie de près par la clientèle du Moyen-Orient qui représente plus de 23% des nuitées. La clientèle française ne représente que 8% des nuitées et, plus lar-gement, les clientèles européennes représentent environ 25% des nuitées.

Une saison estivale mitigée pour les Palaces de la Côte d’Azur

Sans les clientèles américaines et russes, les pertes sont également estimées à près de 70% du chiffre d’affaires* pour de nombreux Palaces de la Côte d’Azur sur la saison estivale. En effet, ces dernières représentent près de 50% des nuitées des Palaces de la destination, la clien-tèle française représentant seulement 5% des nuitées. A noter toutefois que la situation est contrastée à l’échelle de la région, les établissements localisés à Saint-Tropez, historiquement plus fréquentés par une clientèle euro-péenne et domestique, ayant profité d’un afflux important de clientèle.

L’optimisme des Palaces de Courchevel à l’approche de la saison 2020

A Courchevel, où l’impact sur la saison 2019-2020 a été limité, les Palaces abordent la prochaine saison avec optimisme* malgré les restrictions encore en cours depuis la plupart des principaux marchés émetteurs de clientèles (les marchés de la Russie et du Moyen-Orient représentent plus de 50% des nuitées, le marché français moins de 5%).

MANDARIN ORIENTALParis© DR

*Estimations sur la base des informations collectées entre juin et juillet 2020

43e ÉDITION

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2021 : LE PALACE, COMME LA NATURE, A HORREUR DU VIDE

L’année 2021 s’annonce déjà comme remplie d’enjeux pour les Palaces parisiens ! Ils ne bénéficient ni d’un engouement saisonnier fort comme cela a été le cas à Saint-Tropez cet été ou pourrait l’être à Courchevel cet hiver, ni de la clientèle française comme on l’observe dans les Palaces de province.

Si le retour à un niveau d’avant-crise reste encore très hypothétique (au moment et dans le contexte où nous écrivons ces lignes), cette période inédite pourrait offrir des opportunités de positionnement et ciblage de clientèles, principalement fran-çaise voire européenne dans un second temps.

En attendant une reprise franche et le retour des clientèles internationales, quelques leviers identifiés pour permettre le redémarrage d’une activité presque arrêtée :

– revoir la commercialisation et la distribution de l’hébergement auprès des clien-tèles françaises, notamment au travers d’une politique tarifaire ajustée voire packagée ;

– remettre en question certains procédés et l’organisation de la masse salariale (synergies, polyvalence des postes, aménagement des horaires, etc.) ;

– développer des sources de revenus sur des espaces encore sous-utilisés (expé-riences confidentielles, concepts éphémères, actions de co-branding avec des marques de l’univers ultra-luxe, évènements, etc.) ;

– renouveler la communication et les fondamentaux de l’offre, s’adapter aux besoins et attentes des consommateurs français en temps de crise sanitaire (famille, espace, extérieurs, non-ostentatoire, confidentialité, réconfort, digitalisation, etc.).

Les clientèles françaises et européennes pourraient voir leurs habitudes de consommation changer : moins de voyages lointains, l’envie de partage au travers d’expériences haut de gamme avec ses proches, un hédonisme post-crise, etc. »STÉPHANE BOTZASSOCIÉ KPMG HOSPITALITYDIRECTEUR NATIONAL FRANCE


ÉTUDE | KPMG 66

Performances commerciales en 2019

2016 2017 2018 2019 Évolution 2018/19

TAUX D’OCCUPATION (EN %)

Paris 53,8 55,8 59,2 57,2 -2,0 pts

Riviera 71,3 73,7 75,8 76,8 1,0 pt

Courchevel - - - 76,1 -

Autres régions 57,8 59,2 58,2 57,8 -0,4 pt

Moyenne France 56,2 58,3 61,0 60,2 -0,8 pt

PRIX MOYEN (EN € HT)

Paris 969,6 977,4 1 033,3 1 037,7 0,4%

Riviera 1 359,0 1 386,3 1 487,5 1 548,1 4,1%

Courchevel - - - 2 692,4 -

Autres régions 376,8 424,9 449,6 508,8 13,2%

Moyenne France 901,0 910,7 983,0 1 061,1 7,9%

REVPAR (EN € HT)

Paris 521,6 544,9 611,3 593,9 -2,8%

Riviera 969,5 1 022,3 1 126,8 1 188,8 5,5%

Courchevel - - - 2 294,3 -

Autres régions 218,2 251,6 261,8 294,0 12,3%

Moyenne France 503,8 531,4 599,8 638,6 6,5%

Source : KPMG Hospitality

Q1 Médiane Q3

Taux d'occupation (en %) 59,0 65,0 77,5

Prix moyen (en € HT) 777,8 908,2 1 675,9

RevPAR (en € HT) 410,4 580,9 1 336,0

I N D I C AT E U R S D E D I ST R I B U T I O N D E C L I E N T È L E

1. Etats-Unis & Canada : 25% 2. France : 17%3. Moyen-Orient 11%

Canaux de distribution*

44%DES RÉSERVATIONSEN DIRECT

Indice de fréquentation

1,5PERSONNE

Typologie de clientèle*

70%LOISIRS

Durée moyenne de séjour

3,8JOURS

Origine de clientèle*

89%ÉTRANGERS

* Pourcentage des nuitées enregistrées dans les Palaces du panel | Source : KPMG Hospitality

Segmentation du panel : 50% des Palaces affichent un prix moyen supérieur à 908 € HT

Note : Q1 et Q3 correspondent aux taux d’occupation, prix moyens et RevPAR au dessus desquels se situent respectivement 75% et 25% des établissements. La médiane indique que 50% des établissements sont au-dessus ou en dessous de la donnée.

43e ÉDITION

67

LE K2 PALACECourchevel© DR


ÉTUDE | KPMG 68

*Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

Compte de résultat USALI* - Global France Marges opérationnelles

DÉPARTEMENTS OPÉRATIONNELS

Hébergement

Recettes 100%

Total Frais de personnel 18%

Autres dépenses 11%

Commissions 5%

Total Autres dépenses 16%

Marge directe Hébergement 66%

Restauration

Recettes 100%

Nourriture (en % des recettes Restauration) 62%

Boissons (en % des recettes Restauration) 30%

Autres recettes (en % des recettes Restauration) 8%

Coûts directs

Nourriture 16%

Boissons 7%

Total coûts directs 23%

Frais de personnel 58%

Autres dépenses 9%

Marge directe Restauration 10%

Spa

Recettes 100%

Coûts directs 24%


Autres charges 25%

Marge directe Spa -22%

Autres départements opérationnels

Recettes 100%

Marge directe Autres départements opérationnels 50%

Total marges départements opérationnels 49%


C O N ST R U C T I O N D U C H I F F R E D ’A F FA I R E S E T D E L A M A R G E B R U T E E N 2 019

Répartition du chiffre d’affaires

Recettes moyennes restauration

Contribution des centres de profit à la marge brute

Petit-déjeuner

47€ HTPAR COUVERT

Restaurants*

95€ HTPAR COUVERT

* Note : le ticket moyen « Restaurants » correspond aux recettes d’offres de restauration variées, hors petit-déjeuner, bar et room service.

61%Hébergement

31%Restauration

8%Spa & Divers

84%Hébergement

8%Restauration

8%Spa & Divers

43e ÉDITION

69

Performances d’exploitation en 2019

2016 2017 2018 2019 Évolution 2018/19

RBE PAR CHAMBRE DISPONIBLE (EN €)

Paris 135,5 145,2 202,4 181,4 -10,4%

Riviera 418,5 491,1 663,8 711,0 7,1%

Courchevel - - - 1 123,4 -

Autres régions 82,7 93,9 114,5 165,6 44,6%

Moyenne France 150,8 172,7 240,5 276,8 15,1%

RBE (EN % DU CA TOTAL)

Paris 15,9 16,0 19,6 18,0 -8,2%

Riviera 28,3 30,9 37,0 38,2 3,1%

Courchevel - - - 36,5 -

Autres régions 20,0 21,5 22,8 25,7 12,7%

Moyenne France 18,3 19,3 23,8 24,6 3,2%


*Uniform System of Accounts for the Lodging Industry

Compte de résultat USALI* - Global France Charges non réparties

CHARGES NON RÉPARTIES (EN % DU CA TOTAL)

Administration / Général


Autres charges 5%

Total Administration / Général 12%

Marketing / Promotion


Autres charges 4%

Total Marketing / Promotion 6%

Energie 2%

Entretien


Autres charges 3%

Total Entretien 5%

Total charges non réparties 25%


F R A I S D E P E R S O N N E L E N 2 019 ( 4 5 % D U C A TOTA L )

Ventilation des effectifs

61 K€DE COÛT SALAIREPAR EMPLOYÉ

143 K€DE CA HT

PAR EMPLOYÉ

2,3 PERSONNESPAR CHAMBRE DISPONIBLE

LOYER

16%DU CHIFFRE D’AFFAIRES

EN MOYENNE

45%Restauration

29%Hébergement

5%Entretien

4%Marketing

9%Administration

4%Autres départements opérationnels

4%Spa

ÉTUDE | KPMG 70

1.

2.

Le développement de produits hôteliers plus intimes et confidentiels, reprenant les codes de l’hôtel particulier

71

HÔTEL PARTICULIER VILLEROYParis 8e

© DRouvert en 2020, 11 chambres, suites et appartements

LÉGENDE

HÔTEL DE POURTALÈSParis 8e

© Stephan Julliardrouvert en 2020, 11 appartements

COUR DES VOSGESParis 4e

© Guillaume de Laubierouvert en 2019, 12 chambres et suites

1.

2-3.

4.

3. 4.

STAYCITY APPART’ HÔTELS PARIS MARNE LA VALLÉEBailly-Romainvilliers© Daithi Taylor

O B S E R V A T O I R E 2 0 1 9 D E S R É S I D E N C E S D E T O U R I S M E À C A R A C T È R E U R B A I N


ÉTUDE | KPMG 74

Les performances de l’année 2020 devraient être fortement impactées par la crise sanitaire de la Covid-19, avec de fortes disparités entre les différentes localisations. En effet, les résidences urbaines sont celles qui devraient enre-gistrer la plus forte baisse de leur chiffre d’affaires (moins 30 à 60% par rapport à 2019) s’expliquant par la difficile reprise du tourisme d’affaires après le confinement. D’après le SNRT, 25% des résidences de tourisme en zone urbaine seraient rester fermées cet été. Ces fermetures concernent principalement des résidences haut de gamme (4 étoiles et 5 étoiles) qui semblent plus affectées que les résidences économiques (3 étoiles) et super-économiques (2 étoiles), dont la reprise devrait s’avérer plus encourageante, répondant à un besoin fonctionnel moins impacté par les circonstances.

A la différence des résidences urbaines, les résidences de vacances (mer, campagne, montagne), ont été moins affectées, même si le retard sur l’année 2019 reste important.

L’annulation de congrès, salons et autres grands rendez-vous professionnels, ajoutés à la peur d’une deuxième vague, inquiètent les opérateurs de résidences sur la reprise du tourisme d’affaires dans les métropoles françaises. »PASCALE JALLETDÉLÉGUÉE GÉNÉRALE DU SNRT

Par rapport à l’année dernière, les résidences de vacances ont enregistré une baisse de leur chiffre d’affaires de 70% sur le mois de juin, de 30 à 40% pour le mois de juillet et d’environ 20 à 30% pour le mois d’août.»PASCALE JALLETDÉLÉGUÉE GÉNÉRALE DU SNRT

APPART’CITY CONFORT TOULOUSE DIAGORA LABÈGE

Labège© Appart’City

43e ÉDITION

75

Les résidences de vacances, situées à proximité de bassins de population importants (Normandie, Côte d’Azur, littoral aquitain) qui réalisent habituellement un bon début de saison (avril-juin), devraient enregistrer une baisse de leur chiffre d’affaires plus importante que les résidences plus éloignées des centres urbains (Côte Ouest et Montagne notamment), où l’activité se concentre sur les mois de juillet et d’août.

Les opérateurs de résidences de tourisme ont particuliè-rement apprécié la réactivité et l’effectivité des mesures prises par le gouvernement.

Sources : Entretien avec Patrick Labrune (Président du Syndicat National des Résidences de Tourisme) et Pascale Jallet (Déléguée Générale du Syndicat National des Résidences de Tourisme).

Les opérateurs de résidences de tourisme ont constaté deux grandes tendances, à savoir une hausse des séjours de longue durée (deux à trois semaines) et le retour d’une clientèle de proximité. »PATRICK LABRUNEPRÉSIDENT DU SNRT

Les mesures gouvernementales de soutien aux entreprises (chômage partiel, reports de charges, etc.) ont été saluées par l’ensemble de la profession. »

PATRICK LABRUNEPRÉSIDENT DU SNRT

APPART’HÔTEL ODALYS CITY L’ATRIUMAix-en-Provence© Antoine Gouedard Comte

D’après le SNRT, des changements structurants de comporte-ments ont été observés. Les opérateurs ont enregistré une hausse des réservations en direct, ce qui a participé à rapprocher les opéra-teurs des clients. Cette baisse d’intermédiation peut s’expliquer par un besoin de proximité, de rassurance, voire de solidarité des clien-tèles vis-à-vis des hébergeurs.

Ainsi, la crise de la Covid-19 semble faire émerger de nouvelles ten-dances de consommation. Qu’ils soient temporaires ou pérennes, ces changements de comportements pourraient accélérer certaines mutations au sein du secteur des résidences de tourisme. Les enga-gements environnementaux, le renforcement de la digitalisation, l’insertion dans le territoire, l’affirmation de la dimension humaine et de la proximité (fournisseurs locaux, circuits courts, démarches soli-daires, baisse d’intermédiation, etc.) sont autant d’engagements et d’investissements qui pourraient être rendus évidents par les circons-tances pour repenser et affiner les modèles existants.


ÉTUDE | KPMG 76

Dans l’ensemble, les performances commerciales de 2019 s’inscrivent dans la continuité de l’année 2018 avec des niveaux de RevPar en légère hausse. Les diminutions du taux d’occupation, hormis dans la région PACA, ont été compensées par des augmentations du prix moyen.

Les résultats présentés ci-après peuvent mettre en évidence des disparités entre les années. Au-delà des évolutions conjoncturelles, ces évolutions peuvent également s’expliquer par des évolutions de panel.

Les ratios ci-dessous sont issus d’un panel de plus de 350 appart’hôtels affiliés à des enseignes, totalisant plus de 41 000 appartements, soit près de 75% de l’offre disponible en zone urbaine en France en 2019. (Source : SNRT 2020)

PERFORMANCES COMMERCIALES

En 2019, la fréquentation est en recul pour l’ensemble des gammes des résidences et sur toutes les localisations géographiques, hormis pour la région PACA. Cette diminution s’explique notamment par l’impact des mouvements sociaux (grèves, gilets jaunes), plus important en Ile-de-France et à Paris que dans les autres régions françaises.

Taux d’occupation (en %)

2015 2016 2017 2018 2019 Evolution 2018/19

4 ÉTOILES

Paris 73,4 70,4 80,7 81,5 79,4 -2,1 pts

Ile-de-France hors Paris 73,9 68,6 75,0 76,1 72,9 -3,2 pts

PACA 72,4 66,7 71,7 72,2 72,8 0,6 pt

Autres régions 67,2 68,3 72,3 72,1 71,5 -0,6 pt

Moyenne France 72,1 68,9 75,6 75,8 74,2 -1,6 pt

3 ÉTOILES

Paris 83,5 78,6 81,4 81,7 81,3 -0,5 pt

Ile-de-France hors Paris 77,8 71,9 75,9 78,0 76,6 -1,4 pt

PACA 73,1 70,7 72,6 72,0 76,1 4,1 pts



2 ÉTOILES

Ile-de-France 84,3 85,4 N.S. N.S. 82,6 N.S.

PACA 70,0 73,6 N.S. N.S. 75,0 N.S.


Moyenne France 74,9 74,6 76,9 75,5 76,3 0,7 pt

N.S. : Non significatif | Source : KPMG Hospitality

P R I N C I P A U X I N D I C A T E U R S C O M M E R C I A U X E T D E F R É Q U E N T A T I O N D ’ U N P A N E L D E

RESIDENCESÀ C A R A C T È R E U R B A I N

43e ÉDITION

77

RESIDHOME MARSEILLEMarseille© A. Fernando - Studio PH2B


ÉTUDE | KPMG 78

Prix moyen (en € HT)

2015 2016 2017 2018 2019 TCAM 2015/19

4 ÉTOILES

Paris 152,6 136,5 135,7 138,0 153,7 0,2%

Ile-de-France hors Paris 89,8 98,0 90,6 99,2 100,6 2,9%

PACA 97,9 100,5 99,1 104,0 104,7 1,7%

Autres régions 81,6 79,6 80,8 79,2 82,9 0,4%

Moyenne France 111,1 105,1 101,1 103,2 111,4 0,1%

3 ÉTOILES

Paris 106,4 102,4 106,3 103,6 110,5 1,0%


PACA 57,9 57,9 55,1 56,0 57,8 0,0%

Autres régions 48,4 49,1 50,0 52,8 54,8 3,2%

Moyenne France 55,2 56,0 56,5 59,1 63,2 3,4%

2 ÉTOILES

Ile-de-France 49,0 48,8 N.S. N.S. 53,8 2,4%

PACA 40,6 37,0 N.S. N.S. 48,7 4,7%

Autres régions 42,2 43,2 45,2 45,2 46,7 2,5%

Moyenne France 43,3 43,7 47,0 47,0 49,0 3,2%

TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen | N.S. : Non significatif | Source : KPMG Hospitality

RevPAR (en € HT)

2015 2016 2017 2018 2019 TCAM 2015/19

4 ÉTOILES

Paris 112,0 96,1 109,5 112,5 122,1 2,2%


PACA 70,8 67,0 71,0 75,1 76,2 1,8%

Autres régions 54,8 54,4 58,4 57,0 59,2 1,9%

Moyenne France 80,1 72,4 76,5 78,2 82,7 0,8%

3 ÉTOILES

Paris 88,9 80,5 86,5 84,7 89,8 0,3%


PACA 42,3 41,0 40,0 40,3 44,0 1,0%

Autres régions 34,3 35,8 37,2 39,4 40,2 4,1%

Moyenne France 40,7 40,8 42,4 44,5 47,4 3,9%

2 ÉTOILES

Ile-de-France 41,3 41,6 N.S. N.S. 44,4 1,8%

PACA 28,4 27,2 N.S. N.S. 36,5 6,5%

Autres régions 31,1 31,9 34,4 33,5 34,5 2,6%

Moyenne France 32,4 32,6 36,2 34,7 37,4 3,6%

TCAM : Taux de Croissance Annuel Moyen | N.S. : Non significatif | Source : KPMG Hospitality

Les prix moyens ont tous augmenté sur l’année 2019, témoignant d’une stratégie de Yield Management favorisant le développement du prix moyen. Les prix moyens ont notamment dépassé leurs niveaux de 2015, d’autant plus pour les résidences 4 étoiles de Paris et sa région.

43e ÉDITION

79

CHARGES D’EXPLOITATION

Frais de personnel (en % du CA) (frais d’entretien direct ou sous-traité)

2015 2016 2017 2018 2019 Evolution 2018/19

4 ÉTOILES

Paris 16,5 16,8 18,1 18,5 17,6 -0,9 pt


PACA 23,1 21,0 27,3 N.S. N.S. N.S.

Autres régions 24,2 24,4 22,6 21,3 23,2 1,9 pt


3 ÉTOILES

Paris 24,1 24,9 24,6 24,6 24,2 -0,4 pt


PACA 21,6 23,3 21,6 25,4 25,7 0,3 pt



2 ÉTOILES


PACA 12,3 15,0 17,9 N.S. 18,7 N.S.




Energie (en % du CA)

2015 2016 2017 2018 2019 Evolution 2018/19

4 ÉTOILES

Paris 3,1 2,4 2,4 2,2 2,4 0,0 pt

Ile-de-France hors Paris 3,9 3,9 3,7 N.S. N.S. N.S.

PACA 2,7 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.



3 ÉTOILES

Paris 2,7 2,7 2,9 2,2 2,4 -0,4 pt


PACA 5,0 5,7 5,4 5,2 4,5 -0,8 pt



2 ÉTOILES

Ile-de-France 7,7 N.S. N.S. 0,1 0,1 N.S.

PACA 5,2 N.S. 5,8 0,1 5,1 -0,6 pt





ÉTUDE | KPMG 80

RÉSULTAT D’EXPLOITATION

RBE (en % du CA HT)

2015 2016 2017 2018 2019 Evolution 2018/19

4 ÉTOILES

Paris 52,5 51,5 58,6 59,0 58,5 -0,5 pt

Ile-de-France hors Paris 40,5 35,0 39,2 41,4 45,0 3,6 pts

PACA 43,5 38,2 N.S. N.S. N.S. N.S.


Moyenne France 45,9 42,6 45,2 47,1 N.S. N.S.

3 ÉTOILES

Paris 53,2 50,7 53,4 52,4 50,5 -1,9 pt

Ile-de-France hors Paris 47,4 45,7 46,9 50,1 51,3 1,2 pt

PACA 44,2 40,9 43,1 44,9 45,0 0,0 pt



2 ÉTOILES


PACA 50,4 52,0 N.S. N.S. 49,7 N.S.




CITADINES CONFLUENT NANTESNantes© Fabrice Rambert

43e ÉDITION

81

RBE (en € HT / appartement loué)

2015 2016 2017 2018 2019 Evolution 2018/19

4 ÉTOILES

Paris 84,1 76,1 90,9 91,9 107,3 16,8%

Ile-de-France hors Paris 47,7 39,5 40,5 47,3 43,0 -9,1%

PACA 46,3 41,9 N.S. N.S. N.S. N.S.

Autres régions 37,0 38,0 39,5 45,2 47,4 4,9%

Moyenne France 56,0 50,0 49,8 55,9 71,1 27,2%

3 ÉTOILES

Paris 59,6 54,4 57,8 57,8 68,2 19,7%


PACA 27,4 25,6 26,2 26,5 25,6 -3,3%

Autres régions 26,3 26,4 28,5 28,8 29,7 3,3%

Moyenne France 29,3 28,9 31,1 32,4 33,1 2,1%

2 ÉTOILES


PACA 22,1 20,8 N.S. N.S. 24,8 N.S.

Autres régions 24,5 25,8 25,6 25,4 23,9 -6,0%

Moyenne France 24,6 25,1 25,9 26,1 24,6 -5,7%


APPART’ HÔTEL ADAGIO LILLE CENTRE GRAND PLACELille© Abacapress - Giuliano Ottaviani

Dans un contexte de relative stabilisation des charges d’exploitation et des performances commerciales, les résidences affichent des niveaux de RBE constants, hormis pour la catégorie 4 étoiles d’Ile-de-France. Néanmoins, les niveaux de RBE par appartement loué sont en progression sur la majorité des territoires et des catégories, s’expliquant en partie par la progression des niveaux de RevPAR, portée par la hausse des prix moyens.

R É S U L T A T S D E L’ E X E R C I C E 2 0 1 9


ÉTUDE | KPMG 84

Les données présentées dans ce rapport résultent de l’exploitation des données recueillies auprès d’un échantillon élargi d’hôtels, dont les caractéristiques sont exposées dans le tableau ci-dessous.

Les 2 878 hôtels du panel représentent une capacité totale de 233 582 chambres, soit 42,8% du parc en chambres homologué français.

Pour rappel, nous considérons que les différentes catégories d’établissements s’apparentent aux segments suivants :

– l’hôtellerie classée 1 étoile et 2 étoiles fait référence au segment « super-économique » ;

– l’hôtellerie classée 3 étoiles correspond à la catégorie économique ;

– de la même manière, le transfert de nombreuses marques ou enseignes hôtelières du classement 3 étoiles vers le classement 4 étoiles tend à définir ce dernier comme étant le marché moyen, voire selon le cas, haut de gamme de l’hôtellerie française ;

– enfin pour permettre une meilleure lisibilité, nous distinguons, sur le segment 5 étoiles, l’hôtellerie haut de gamme (5 étoiles Standard) de l’hôtellerie de luxe (5 étoiles Supérieur).

A noter que les hôtels 5 étoiles qui ont reçu la distinction Palace sont exclus du panel depuis 2016 et font l’objet d’une analyse spécifique.

Cadre de l’étude : panel et classifications

Panel et classification en 2020

CatégorieNombre de

chambres FranceNombre de

chambres IHF% de la capacité

totale France 2019

Nombre d'établissements

France

Nombre d'établissements

IHF

% de la capacité totale France 2019

Taille moyenne par hôtel (IHF)

5 ÉTOILES SUPÉRIEUR24 518 8 970 36,6% 390 75 19,2%

123

5 ÉTOILES STANDARD 116

4 ÉTOILES 134 424 73 503 54,7% 1 998 731 36,6% 101

3 ÉTOILES 244 618 81 778 33,4% 6 000 1 158 19,3% 71

1-2 ÉTOILES 141 858 69 331 48,9% 4 480 914 20,4% 76

Total 545 418 233 582 42,8% 12 868 2 878 22,4% 81

Source : INSEE - Juillet 2020


ÉTUDE | KPMG 86

Taux moyen d’occupation des chambres (en %)Average occupancy rate (in %)

2015 2016 2017 2018 2019Evol.

2018/2019

5 ÉTOILES SUPERIEUR

Paris 78,6 73,6 77,1 80,8 78,5 -2,3 pts

PACA 64,7 67,3 63,6 62,0 58,6 -3,4 pts

Autres Régions 63,4 64,9 63,2 66,2 64,3 -1,9 pt


5 ÉTOILES STANDARD

Paris 80,5 68,4 77,9 85,1 82,5 -2,6 pts

PACA 58,7 55,0 67,1 68,7 68,5 -0,2 pt

Province 58,6 60,5 64,4 65,6 64,1 -1,5 pt


4 ÉTOILES

Paris 76,7 69,9 77,7 81,7 81,1 -0,6 pt


Province 59,4 60,8 64,2 64,8 65,8 +1,0 pt


3 ÉTOILES

Paris 78,3 70,1 78,3 83,9 82,2 -1,7 pt


Province 60,5 63,0 64,8 64,7 65,1 +0,4 pt


1-2 ÉTOILES

Paris 74,2 68,5 74,2 73,6 75,0 +1,4 pt


Province 61,5 62,5 64,6 63,7 63,8 +0,1 pt

Moyenne France 64,5 63,8 67,3 66,1 66,1 +0,0 pt


TAUX D’OCCUPATION : STABILISATION DES PERFORMANCES DE FRÉQUENTATION EN 2019

Au niveau national, les performances de fréquentation hôtelières sont res-tées stables en 2019 sur les segments super-économique, économique et moyenne gamme, malgré un contexte social tendu, lié à la médiatisation de divers mouvements sociaux (« gilets jaunes », grèves relatives au projet de réforme des retraites, etc.). Ces perturba-tions semblent avoir davantage impacté le segment haut de gamme, et ce sur l’ensemble du territoire, avec une part de report non négligeable de la clientèle étrangère vers d’autres destinations.

La stabilisation des taux d’occupation sur les autres segments a été portée par les régions, soutenue par la clientèle domestique qui a compensé une baisse de la fréquentation étrangère, observée au niveau national. A l’inverse, les hôtels de Paris et d’Ile-de-France semblent avoir davantage subi les effets de la médiatisation des mouvements sociaux, notamment les établissements implan-tés sur le parcours des manifestations, ou ceux dont l’activité est principalement supportée par la clientèle internationale. Dans l’ensemble, les performances de 2019 s’inscrivent dans la lignée de l’an-née 2018, reconnue comme une année record.

A noter que la baisse de taux d’occupation des hôtels 5 étoiles supérieur de Provence-Alpes-Côte d’Azur (-3,4 points) s’explique également par une évolution du panel entre 2018 et 2019.

Performances commerciales

43e ÉDITION

87

Prix moyen par chambre louée (en €, hors taxes, service compris)Average daily room rates (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 419,5 307,7 323,9 351,5 355,7 -4,0%

PACA 490,2 451,0 465,4 473,7 444,5 -2,4%

Autres Régions 254,2 230,9 254,5 270,8 278,2 +2,3%

Moyenne France 380,8 311,3 341,6 352,2 340,2 -2,8%

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 180,9 177,7 200,7 225,9 228,2 +6,0%

PACA 194,4 194,2 207,7 229,5 259,5 +7,5%

Province 178,7 172,7 187,9 192,1 202,2 +3,1%

Moyenne France 180,5 177,2 195,6 216,3 226,5 +5,8%

4 ÉTOILES

Paris 131,6 126,6 141,7 153,1 160,6 +5,1%

Ile-de-France hors Paris 106,2 101,1 98,5 114,5 115,1 +2,0%

Province 101,7 106,9 107,2 110,4 108,1 +1,5%

Moyenne France 109,6 110,6 112,6 120,3 120,3 +2,4%

3 ÉTOILES

Paris 88,5 85,1 85,2 92,7 97,7 +2,5%


Province 67,5 72,9 69,1 70,8 72,6 +1,8%

Moyenne France 72,3 74,8 71,1 74,6 76,8 +1,5%

1-2 ÉTOILES

Paris 53,9 53,9 53,6 61,9 63,4 +4,1%


Province 41,6 42,5 43,3 45,4 46,9 +3,0%

Moyenne France 45,3 43,5 44,3 47,1 48,9 +1,9%

*TCAM : taux de croissance annuel moyen / CAGR : compounded average growth rate | Source : KPMG Hospitality

PRIX MOYENS : UNE CROISSANCE DES PRIX MOYENS QUI TOUCHE QUASIMENT TOUS LES SEGMENTS D’OFFRE

Les performances de prix moyen des hôtels français ont bénéficié d’une dynamique de croissance en 2019 sur l’ensemble des segments, à l’exception des hôtels 5 étoiles supérieur, impactés par une moindre attractivité auprès des clientèles étrangères en fin d’année 2019, en lien avec la conjoncture. Les hôtels 5 étoiles standard et 4 étoiles ont réalisé les croissances les plus importantes de l’année, avec des hausses respectives de +6,0% et +2,3%.

A noter que le retrait des Palaces du panel après 2015 créé une rupture de série sur le segment 5 étoiles Supérieur, ce qui explique en partie les baisses observées sur ce segment en 2016.

Enfin, la baisse de prix moyen des hôtels 5 étoiles supérieur de Provence-Alpes-Côte d’Azur (-2,4%) s’explique également par une modification du panel entre 2018 et 2019.


ÉTUDE | KPMG 88

Revenu moyen par chambre disponible (RevPAR) (en €, hors taxes, service compris)Room revenue per available room (RevPAR) (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 329,7 226,4 249,6 284,1 279,2 -4,1%

PACA 317,0 303,5 296,0 293,7 260,7 -4,8%

Autres Régions 161,2 149,9 160,8 179,2 179,0 +2,7%

Moyenne France 268,8 214,5 236,3 248,0 234,7 -3,3%

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 145,7 121,5 156,3 192,1 188,7 +6,7%

PACA 114,2 106,9 139,3 157,8 177,8 +11,7%

Province 104,8 104,6 121,0 126,0 129,7 +5,5%

Moyenne France 131,3 117,3 138,6 165,7 171,6 +6,9%

4 ÉTOILES

Paris 101,0 88,5 110,1 125,0 130,2 +6,6%


Province 60,5 65,1 68,7 71,4 71,1 +4,1%

Moyenne France 70,6 69,6 75,5 84,4 84,3 +4,5%

3 ÉTOILES

Paris 69,2 59,6 66,7 77,7 80,3 +3,8%


Province 40,8 46,0 44,5 45,7 47,3 +3,8%

Moyenne France 46,5 48,3 48,0 51,4 52,8 +3,2%

1-2 ÉTOILES

Paris 40,0 36,9 39,8 45,5 47,5 +4,4%


Province 25,6 26,5 28,0 28,9 29,9 +4,0%

Moyenne France 29,2 27,8 29,7 31,1 32,3 +2,6%

*TCAM : taux de croissance annuel moyen / CAGR : compounded average growth rate | Source : KPMG Hospitality

REVENU MOYEN HÉBERGEMENT PAR CHAMBRE DISPONIBLE (REVPAR) : UNE AUGMENTATION DU REVPAR PORTÉE PAR LE PRIX MOYEN

L’évolution combinée des taux d’occupation et des prix moyens par chambre louée s’analyse au travers du revenu moyen Hébergement par chambre disponible, ou RevPAR.

En lien avec une stabilisation des taux d’occupation, et une croissance du prix moyen, les RevPAR de la majorité des catégories d’établisse-ments ont connu une hausse en 2019. Seuls les hôtels 5 étoiles supérieur ont enregistré une baisse de RevPAR en 2019, en lien avec les per-formances de fréquentation en diminution observées à Paris et en Provence-Alpes-Côte d’Azur.

A noter que le retrait des Palaces du panel après 2015 créé une rupture de série sur le segment 5 étoiles Supérieur, ce qui explique en partie les baisses observées sur ce segment en 2016.

La baisse du RevPAR des hôtels 5 étoiles supérieur de Provence-Alpes-Côte d’Azur (-4.8%) s’explique également par une modification du panel entre 2018 et 2019.


ÉTUDE | KPMG 90

REVENU TOTAL PAR CHAMBRE DISPONIBLE (TREVPAR)

Le tableau suivant traduit l’évolution du TRevPAR, à savoir les recettes totales (hébergement, restauration et autres) par chambre disponible. Cet indicateur donne ainsi le chiffre d’affaires moyen par chambre disponible.

Le tableau ci-après identifie le niveau des recettes totales par chambre disponible, par catégorie et par zone géographique. Cet indicateur se présente en complément du RevPAR et permet d’identifier la performance de l’ensemble des centres de profits par chambre louée.

A noter que le retrait des Palaces du panel après 2015 créé une rupture de série sur le segment 5 étoiles Supérieur, ce qui explique en partie les baisses observées sur ce segment à partir de 2016.

Chiffre d’affaires et structure des ventes

Recettes totales par Chambre Disponible (TRevPAR) (en € hors taxes, service compris)Total revenue per available room (TRevPAR) (in €, excl. VAT, incl. service charge)

Catégorie 2015 2016 2017 2018 2019

5 ÉTOILES SUPÉRIEUR 529,9 372,6 349,6 359,9 320,2

5 ÉTOILES STANDARD 211,3 182,2 217,2 233,8 242,3

4 ÉTOILES 108,0 102,1 115,0 126,7 128,6

3 ÉTOILES 60,9 64,7 65,0 67,7 69,5

1-2 ÉTOILES 28,4 30,6 31,8 33,6 35,0


Recettes totales par Chambre Disponible (TRevPAR) (en € hors taxes, service compris)Total revenue per available room (TRevPAR) (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2019 2019 2019

5 ÉTOILES SUPERIEUR 4 ÉTOILES 1-2 ÉTOILES

Paris 364,6 Paris 172,6 Paris 48,9

PACA 362,7 Ile-de-France hors Paris 111,2 Ile-de-France hors Paris 40,8

Autres Regions 276,2 Province 114,5 Province 30,2

5 ÉTOILES STANDARD 3 ÉTOILES


Paris 214,7 Paris 89,6

PACA 322,1 Ile-de-France hors Paris 76,6

Autres Regions 224,8 Province 61,2

43e ÉDITION

91

RECETTES TOTALES PAR CHAMBRE LOUÉE

Les tableaux suivants présentent la moyenne du chiffre d’affaires total (hébergement, restauration, autres départements opérationnels et autres ventes) rapportée à la chambre louée. Les données sont en euros, hors taxes et service compris.

Recettes totales par chambre louée (en € hors taxes, service compris)Total revenue per room sold (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 726,9 423,1 417,3 488,5 498,4 -9,0%

PACA 769,8 667,1 708,0 747,0 589,9 -6,4%

Autres Régions N.S. 494,6 466,0 431,0 435,3 N.S.

Moyenne France N.S. 543,0 505,3 522,3 479,3 N.S.

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 257,8 245,6 284,0 284,7 292,0 +3,2%

PACA 365,5 304,7 389,2 440,8 473,5 +6,7%

Province 375,8 376,0 320,0 332,5 358,7 -1,2%

Moyenne France 295,8 270,9 304,4 332,3 356,4 +4,8%

4 ÉTOILES

Paris 163,9 146,8 186,5 200,0 214,7 +7,0%


Province 145,2 160,8 166,7 177,3 166,9 +3,5%

Moyenne France 157,2 156,7 167,2 177,3 179,3 +3,3%

3 ÉTOILES

Paris 94,5 102,6 101,7 106,7 111,3 +4,2%


Province 80,4 97,7 94,1 93,9 96,1 +4,6%

Moyenne France 85,8 102,3 95,5 97,5 100,2 +4,0%

1-2 ÉTOILES

Paris 53,9 N.S. N.S. 67,4 66,6 +5,4%


Province 47,2 46,9 44,4 46,7 45,8 -0,7%

Moyenne France 48,3 48,3 45,5 49,0 50,4 +1,1%

*TCAM : taux de croissance annuel moyen / CAGR : compounded average growth rate | N.S. : Non Significatif / Non Representative | Source : KPMG Hospitality


ÉTUDE | KPMG 92

Recettes totales par chambre louée - Distinction hôtel avec / sans restaurant (en € hors taxes, service compris)Total revenue per room sold - Hotels with / without restaurant (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2019

Avec restaurantWith restaurant

Sans restaurantWithout restaurant


Paris 498,4 -

PACA 589,9 -

Autres Régions 435,3 -

Moyenne France 479,3 -

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 292,0 -

PACA 473,5 -

Province 358,7 -

Moyenne France 356,4 -

4 ÉTOILES

Paris 271,6 160,3

Ile-de-France hors Paris 166,0 145,3

Province 184,2 124,4

Moyenne France 197,5 143,7

3 ÉTOILES

Paris 113,9 108,1


Province 100,6 86,6


1-2 ÉTOILES


Province 75,4 43,0


N.S. : Non Significatif / Non Representative | Source : KPMG Hospitality

Les recettes totales par chambre louée présentent des écarts Paris/Province légèrement moins marqués que les prix moyens par chambre louée. En effet, les prix moyens par chambre louée de Province, traditionnellement inférieurs à ceux de la région parisienne, sont souvent compensés par des recettes hors hébergement plus développées, notamment au niveau de la restauration et des autres centres de profits tels que les spas & instituts de beauté, la location d’espaces de séminaires/réunions, etc.

43e ÉDITION

95

STRUCTURE DES VENTES PAR CATÉGORIE D’HÔTEL AVEC / SANS RESTAURANT

Le tableau suivant présente la répartition des ventes entre les principales sources de revenus. La structure des ventes a une incidence directe sur la marge d’exploitation réalisée, en raison de la différence de contribution entre les marges réalisées par les différents départements opérationnels.

Structure des ventes par catégorie d’hôtel – hôtels avec / sans restaurant (en % des recettes totales hors taxes, service compris)Sales mix by hotel typology – hotels with / without restaurant (in % of total sales, excl. VAT, incl. service charge)

HébergementRooms

Nourriture & BoissonsFood & Beverage

AutreOther sales








Paris 71,6% 23,5% 4,8%

PACA 69,5% 26,2% 4,3%

Autres Régions 62,9% 30,7% 6,4%

Moyenne France 67,5% 27,1% 5,4%

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 79,3% 19,0% 1,7%

PACA 60,3% 36,1% 3,6%

Province 57,1% 38,5% 4,4%

Moyenne France 64,0% 32,6% 3,2%

4 ÉTOILES

Paris 72,4% 90,4% 25,3% 8,6% 2,4% 1,1%

Ile-de-France hors Paris 65,6% 81,8% 31,5% 16,3% 2,9% 1,9%

Province 64,1% 86,0% 31,9% 12,5% 4,0% 1,6%

Moyenne France 66,9% 87,2% 29,9% 11,4% 3,2% 1,4%

3 ÉTOILES

Paris 74,9% 92,7% 22,5% 6,4% 2,7% 0,9%


Province 67,0% 84,9% 32,1% 14,1% 0,8% 1,0%

Moyenne France 68,9% 87,9% 29,8% 10,9% 1,3% 1,3%

1-2 ÉTOILES

Paris N.S. 90,2% N.S. 7,3% N.S. 2,5%


Province 75,3% 89,5% 23,9% 9,8% 0,8% 0,7%

Moyenne France 75,7% 89,8% 23,6% 8,9% 0,7% 1,3%


Les ventes F&B (Nourriture & Boissons) représentent une part des ventes totales plus importante dans les hôtels de Province que dans les hôtels d’Ile-de-France. Cette particularité s’explique notamment par :

– une offre dense de restauration à Paris augmentant l’évasion de la clientèle des hôtels parisiens alors que le restaurant de l’hôtel en Province s’avère parfois être la seule alternative le soir ;

– une meilleure pénétration de l’hôtellerie de Province sur les marchés locaux de la restauration (repas d’affaires, banquets, évènements familiaux, etc.).


ÉTUDE | KPMG 96

La présentation des données d’exploitation hôte-lière suit le modèle comptable Uniform System of Accounts for the the Lodging Industry.

Ce système de présentation des comptes dis-tingue les charges attribuables aux départements opérationnels (produisant des revenus), et qui peuvent donc être précisément réparties dans les départements concernés (hébergement, res-tauration, etc.), et les charges des départements fonctionnels (administration, marketing, entretien, énergie, etc.). Ces charges distribuables sont les coûts directs (coût des ventes), les frais de per-sonnel et les dépenses directement liées à l’acti-vité d’un département.

Les charges non distribuées sont celles dont l’ori-gine ne peut être imputée directement à un dépar-tement opérationnel, à savoir :

– les frais de personnel et les dépenses liées à l’activité des départements fonctionnels ;

– le coût du marketing et de la promotion ;

– les coûts d’énergie, autres que ceux attri-buables à l’activité restauration ;

– les coûts d’entretien.

Ce système offre l’avantage de dégager un Résultat Brut d’Exploitation Gross Operating Profit entièrement imputable à l’exploitation, dans la mesure où sont exclues les charges de capital intrinsèques à l’immeuble ou à son équipement (taxe foncière, impact du financement, loyer, amortissement, assurance immeuble, etc.). Il cor-respond à un schéma fréquent de dissociation de la composante immobilière et de la composante exploitation.

Cette notion de Résultat Brut d’Exploitation est, de manière universelle, utilisée contractuellement comme base de détermination d’une partie des honoraires de gestion des chaînes hôtelières internationales.

Les charges analysées dans les tableaux suivants sont exclusivement celles engendrées par l’ex-ploitation, donc les charges qui, soustraites des recettes, permettent la détermination du Résultat Brut d’Exploitation.

Principaux coûts d’exploitation

HOLIDAY INN EXPRESS ROUEN CENTRE - RIVE GAUCHERouen

© InterContinental Hotels Group

43e ÉDITION

97

FRAIS DE PERSONNEL

Dans une industrie de services, les frais de personnel constituent un poste essentiel dans la structure de coûts des exploitations hôtelières. Les frais de personnel, détaillés ci-après, comprennent la totalité des salaires et des charges sociales, ainsi que le service distribué, les repas du personnel et les primes et avantages divers. La sous-traitance du ménage est intégrée dans le ratio de frais de personnel par rapport au chiffre d’affaires total. En revanche, la sous-traitance n’est pas prise en compte dans le ratio de coût moyen par employé, qui est strictement basé sur les effectifs salariés des hôtels.

Le nombre d’employés par chambre tend à s’élever à mesure que le standing de l’établissement augmente, et donc que le niveau d’expé-rience et de service s’accroît. Les écarts se réduisent cependant, voire s’effacent, au niveau de l’hôtellerie économique et milieu de gamme. A noter que le retrait des Palaces du panel après 2015 créé une rupture de série sur le segment 5 étoiles Supérieur, ce qui explique en partie les baisses observées sur ce segment à partir de 2016.

Statistiques de personnel par catégorie d’hôtel (frais de personnel en % du CA total hors taxes, service compris, effectifs moyens)Payroll and headcount by hotel category (payroll in % of total sales excl. VAT, incl. service charge, average number of employees)

Frais de personnelPayroll expenses

Effectif moyen par chambre disponibleAverage number of employees per available room

Effectif moyen par chambre louéeAverage number of employees per room sold

2017 2018 2019 2017 2018 2019 2017 2018 2019


Paris 38,1 36,2 37,2 0,92 1,07 1,02 1,18 1,35 1,42

PACA 33,1 35,2 34,5 0,68 1,12 0,95 1,20 1,98 1,64

Autres Régions 42,2 34,8 32,2 0,96 0,89 0,76 1,57 1,37 1,28

Moyenne France 37,4 35,4 34,6 0,89 1,01 0,85 1,31 1,48 1,34

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 37,7 29,4 35,4 0,54 0,68 0,66 0,70 0,84 1,02

PACA 44,0 41,0 40,4 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.

Province 43,2 37,3 36,1 0,71 0,54 0,80 1,13 0,83 1,29

Moyenne France 40,5 35,7 36,7 N.S. 0,65 0,78 N.S. 0,93 1,21

4 ÉTOILES

Paris 32,5 28,3 26,7 0,35 0,35 0,37 0,45 0,45 0,48

Ile-de-France hors Paris 35,3 29,2 28,1 0,27 0,28 0,30 0,41 0,40 0,43

Province 33,6 31,9 28,8 0,30 0,31 0,46 0,45 0,46 0,66

Moyenne France 33,7 30,1 27,9 0,30 0,31 0,39 0,44 0,44 0,54

3 ÉTOILES

Paris 31,6 25,7 25,1 0,18 0,18 0,18 0,24 0,23 0,22

Ile-de-France hors Paris 32,1 30,2 N.S. 0,18 0,19 N.S. 0,25 0,24 N.S.

Province 33,4 33,0 30,6 0,21 0,21 0,23 0,31 0,31 0,31

Moyenne France 32,7 30,7 N.S. 0,20 0,20 N.S. 0,29 0,28 N.S.

1-2 ÉTOILES

Ile-de-France hors Paris 28,0 28,4 N.S. 0,09 0,10 N.S. 0,13 0,14 N.S.

Province 28,9 32,0 30,4 0,11 0,12 0,14 0,16 0,18 0,21

Moyenne France 28,8 29,9 N.S. 0,10 0,11 N.S. 0,15 0,17 N.S.



ÉTUDE | KPMG 98

COÛTS DE L’ÉNERGIE

Les ratios de coût de l’énergie (incluant l’eau) sont présentés en pourcentage des recettes totales (hors taxes, service compris) et en montant par chambre disponible (en euros hors taxes). Après une période de hausse globale au cours des dernières années, les rénovations et ouver-tures d’établissements moins consommateurs d’énergie ont permis d’amorcer une diminution des coûts.

Coût de l’énergie (incluant l’eau) par catégorie d’hôtelEnergy costs (including water) by hotel category

2019

En % des recettes totales (HT)In % of total sales (excl. VAT, incl. Service charge)

Montant par chambre disponible (€)Amount per available room (in €)


Paris 2,9 9,0

PACA 3,0 10,2

Autres Régions 2,6 7,7


5 ÉTOILES STANDARD

Paris 2,1 5,3

PACA 2,6 9,5

Province 3,5 5,6


4 ÉTOILES

Paris 2,3 4,4


Province 3,0 4,3


3 ÉTOILES

Paris 2,5 2,2


Province 4,0 2,7


1-2 ÉTOILES

Ile-de-France hors Paris NS N.S.

Province 4,4 1,3

Moyenne France NS N.S.



ÉTUDE | KPMG 100

Résultats Brut d’Exploitation (RBE) par chambre louée (en €, hors taxes, service compris)Gross Operating Profit (GOP) per room sold (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 218,3 125,1 104,9 121,1 112,1 -15,3%

PACA 235,1 264,5 245,5 265,7 173,5 -7,3%

Autres Régions 140,1 94,9 81,6 115,3 124,8 -2,8%

Moyenne France 219,2 184,7 141,3 148,9 124,5 -13,2%

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 122,1 66,8 73,2 89,9 87,1 -8,1%

PACA N.S. 64,0 N.S. N.S. N.S. N.S.

Province 94,1 99,1 N.S. 76,0 73,6 -6,0%

Moyenne France N.S. 71,9 N.S. N.S. N.S. N.S.

4 ÉTOILES

Paris 80,1 50,0 67,8 75,4 83,5 +1,0%


Province 43,9 49,2 49,2 53,6 51,7 +4,2%

Moyenne France 52,1 48,9 51,5 57,6 60,1 +3,6%

3 ÉTOILES

Paris 39,9 32,8 36,7 43,4 44,9 +3,0%


Province 25,0 26,2 27,6 29,8 34,2 +8,1%

Moyenne France 29,1 27,1 29,9 34,3 38,6 +7,3%

1-2 ÉTOILES

Paris N.S. N.S. 17,4 25,5 24,0 N.S.


Province 11,3 12,7 14,9 14,7 14,0 +5,5%

Moyenne France N.S. N.S. 15,3 16,5 17,6 N.S.


Le RBE, équivalent dans cette étude au Gross Operating Profit (GOP), est une marge comptable qui correspond au résultat avant imputation des rede-vances de gestion et frais de siège, et avant imputation des charges telles que le loyer, les taxes professionnelles et fon-cières, l’assurance immeuble, les frais financiers, les amortissements, tel que défini par le Uniform System of Accounts for the Lodging Industry.

Les hôtels 5 étoiles supérieur de Paris et de Provence-Alpes-Côte d’Azur sont les seuls à avoir connu une baisse du Résultat Brut d’Exploitation en 2018, notamment en lien avec une diminution de la fréquentation. Suivant la stabilisa-tion du taux d’occupation et la croissance du prix moyen, l’ensemble des autres catégories d’hôtels affichent des perfor-mances de Résultat Brut d’Exploitation en augmentation.

A noter que le retrait des Palaces du panel après 2015 créé une rupture de série sur le segment 5 étoiles Supérieur, ce qui explique en partie les baisses observées sur ce segment à partir de 2016.

Résultat Brut d’Exploitation

43e ÉDITION

101

Résultats Brut d’Exploitation (RBE) par catégorie d’hôtel (en % des recettes totales, hors taxes, service compris)Gross Operating Profit (GOP) by hotel category (in % of total sales, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 28,7 27,5 25,0 24,8 22,9 -1,5 pt

PACA 26,8 30,6 36,0 37,0 31,9 1,3 pt

Autres Régions 12,3 17,7 18,6 26,7 28,7 4,1 pt


5 ÉTOILES STANDARD

Paris 38,8 33,2 29,8 31,6 30,0 -2,2 pt

PACA 23,5 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.

Province 29,1 24,0 20,2 22,8 20,5 -2,2 pt

Moyenne France 32,9 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.

4 ÉTOILES

Paris 37,4 39,9 35,0 37,7 38,8 0,3 pt

Ile-de-France hors Paris 25,1 27,1 24,9 29,1 28,3 0,8 pt

Province 21,8 21,7 28,8 30,0 30,6 2,2 pt


3 ÉTOILES

Paris 48,5 41,4 37,0 40,5 40,0 -2,1 pt


Province 32,1 26,1 29,8 31,0 33,0 0,2 pt


1-2 ÉTOILES


Province 40,3 31,2 33,1 32,1 30,5 -2,5 pt



HILTON GARDEN INN PARIS ORLY AIRPORT Rungis© Hilton

43e ÉDITION

103

Le tableau ci-dessus présente pour l’année 2019 les niveaux de Résultat Brut d’Exploitation en distinguant les hôtels avec et sans restaurant. Les marges brutes étant généralement plus faibles sur la partie restauration que sur la partie hébergement, le ratio RBE / recettes totales apparaît plus élevé dans les hôtels ne disposant pas de restauration.

Résultats Brut d’Exploitation (RBE) par catégorie d’hôtel – hôtels avec / sans restaurant (en % des recettes totales, hors taxes, service compris)Gross Operating Profit (GOP) by hotel category – hotels with / without restaurant (in % of total sales, excl. VAT, incl. service charge)

RBE en % des recettes totalesGOP in % of total sales

RBE par chambre louéeGOP per room sold

RBE par chambre disponibleGOP per available room








Paris 22,9 112,1 82,4

PACA 31,9 173,5 101,6

Autres Régions 28,7 124,8 79,2

Moyenne France 26,6 124,5 81,9

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 30,0 87,1 67,4

PACA N.S. N.S. N.S.

Province 20,5 73,6 46,1

Moyenne France N.S. N.S. N.S.

4 ÉTOILES

Paris 36,5 42,7 99,1 68,4 79,7 55,2

Ile-de-France hors Paris 26,9 33,2 45,7 48,2 31,5 32,4

Province 28,7 37,5 53,5 47,2 36,9 34,0

Moyenne France 30,7 39,3 61,8 57,0 44,0 42,6

3 ÉTOILES

Paris 36,1 44,3 41,5 48,6 32,9 40,3

Ile-de-France hors Paris 36,0 39,3 39,4 41,0 31,0 29,6

Province 30,2 38,1 32,0 38,1 22,2 27,0

Moyenne France 33,4 40,7 36,4 42,4 27,0 31,8

1-2 ÉTOILES

Moyenne France 37,3 34,3 35,5 17,2 29,4 12,5



ÉTUDE | KPMG 104

Résultats Brut d’Exploitation (RBE) par chambre disponible (en €, hors taxes, service compris)Amount of Gross Operating Profit (GOP) per available room (in €, excl. VAT, incl. service charge)

2015 2016 2017 2018 2019TCAM/CAGR*

2015/2019


Paris 171,7 94,9 81,3 92,6 82,4 -16,6%

PACA 151,9 178,0 156,1 174,2 101,6 -9,6%

Autres Régions 80,6 57,0 52,6 74,8 79,2 -0,4%

Moyenne France 147,2 127,6 96,6 102,7 81,9 -13,6%

5 ÉTOILES STANDARD

Paris 102,9 48,2 56,4 73,7 67,4 -10,0%

PACA 40,4 35,2 N.S. N.S. N.S. N.S.

Province 51,1 59,0 N.S. 49,6 46,1 -2,5%

Moyenne France 82,1 48,9 55,9 N.S. N.S. N.S.

4 ÉTOILES

Paris 64,2 40,1 53,9 61,1 67,2 +1,1%


Province 26,3 29,9 32,6 36,1 36,1 +8,2%

Moyenne France 35,3 32,6 35,8 41,4 43,5 +5,4%

3 ÉTOILES

Paris 30,9 24,2 28,9 35,9 36,4 +4,2%


Province 15,3 16,6 18,4 19,9 23,9 +11,8%

Moyenne France 19,3 17,8 20,9 24,6 28,8 +10,5%

1-2 ÉTOILES

Paris N.S. N.S. 12,6 17,3 17,7 N.S.


Province 7,2 8,3 10,2 10,1 9,9 +8,3%

Moyenne France N.S. N.S. 11,0 11,6 12,8 N.S.


ANALYSE DU GOPPAR, INDICATEUR UNIVERSEL DE GESTION HÔTELIÈRE

Le Gross Operating Profit Per Available Room (GOPPAR) est un indicateur de performance de l’exploitation hôtelière. Son calcul est similaire à celui du RevPAR Revenue Per Available Room. Il divise le GOP (ou RBE) par le nombre de chambres disponibles dans l’établissement.

Ainsi, un GOPPAR de 60€ signifie que chaque chambre construite génère par jour 60€ HT de résultat brut. Cet indicateur permet de présenter les performances d’exploitation en fonction d’un dénomina-teur commun comparable avec la concur-rence, le nombre de chambres de l’hôtel.

Cette approche permet de pondérer l’importance du chiffre d’affaires dans la rentabilité de l’actif en intégrant la compo-sante de gestion des coûts d’exploitation.

Le GOPPAR est un outil utile pour étudier la rentabilité en valeur dégagée par un hôtel et la comparer aux moyennes de son marché de référence.

43e ÉDITION

105

DISTRIBUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES ENTRE LES CHARGES D’EXPLOITATION ET LE RBE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

COÛT DES VENTES FRAIS DE PERSONNEL AUTRES CHARGES RÉSULTAT BRUT D'EXPLOITATION

2017 2018 2019

5 ÉTOILES SUPÉRIEUR

2017 2018 2019

5 ÉTOILES STANDARD

2017 2018 2019

4 ÉTOILES

2017 2018 2019

3 ÉTOILES

2017 2018 2019

1-2 ÉTOILES

35,4

16,6

18,8

29,2

36,6

14,5

21,0

27,8

34,6

20,8

18,0

26,6

35,7

14,7

24,8

24,8

36,3

17,6

21,9

24,2

36,7

21,3

20,3

21,7

30,1

14,6

23,1

32,2

32,5

14,6

22,9

30,0

27,9

18,6

20,5

33,0

30,7

14,2

20,8

34,3

32,4

14,0

22,0

31,6

27,3

16,6

20,1

36,0

29,9

13,3

22,7

34,1

27,8

13,7

24,5

34,1

26,2

15,0

24,4

34,4

OKKO HOTELS TOULON CENTREToulon© Jérôme Galland


ÉTUDE | KPMG 106

UNE PRÉSENCE SUR L’ENSEMBLE DU TERRITOIREConstituée de 15 consultants spécialisés dans 5 villes et accompagnée par près de 30 experts métiers KPMG (experts-comptables, avocats, consultants, fiscalistes, auditeurs, etc.) au plus près des bassins touristiques, l’équipe est à votre service pour des missions de conseils, d’évaluations, de structurations financières et de transactions.

Notre équipe Hospitality assiste les professionnels du Tourisme (groupes hôteliers, family office, banques, fonds d’investissements, promoteurs immobiliers, investisseurs institutionnels ou privés, etc.) transformant leurs projets stratégiques en résultats compétitifs.

L’équipe intervient sur toutes les branches du secteur touristique et de l’immobilier à usage d’exploitation : les hébergements marchands (hôtels, hostels, résidences de tourisme, hébergements hybrides, coliving, campings, etc.), la restauration et les équipements loisirs et affaires (équipements bien-être et de spa, parc d’attraction, golf, centre des congrès, coworking, etc.).

L’équipe Hospitality

LA DIVERSITÉ DE NOS 70 000 CLIENTS

100%des groupes du CAC 40

200sociétés cotées ou faisant appel public à l’épargne

30%des PME de plus de 50 salariés

47 000petites entreprises, artisans, commerçants et profesions libérales

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6 000collectivités publiques

LA SINGULARITÉ DE NOTRE ANCRAGE TERRITORIAL EN FRANCEDepuis un siècle, notre cabinet est profondément engagé dans le développement du tissu économique français, des grands groupes du CAC 40 à l’entrepreneur indépendant. Nous contribuons activement au dynamisme des régions et sommes fiers de promouvoir l’économie territoriale.

La mobilisation de nos

10 000COLLABORATEURSenracinés et ouverts sur le monde pour préserver l’avenir des entreprises françaises et soutenir le patrimoine local

200BUREAUXLa densité de notre maillage territorial pour être au plus près de nos clients

C.A. 2019

1,143 MDS €+ 6% DE CROISSANCE

KPMG INTERNATIONALPrès de

150PAYS

29,75 Mds $DE CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2019

Près de

220 000COLLABORATEURS

Paris

La Rochelle

La Roche-sur-Yon

Quimper

Perpignan

Saint-Jean-de-LuzMarseille

Montpellier

Strasbourg

Colmar

Lyon

Bordeaux

Caen

Valence

Equipe Hospitality Experts métiers

Lille

Metz

Rennes

Nice

Chambéry

43e ÉDITION

107

UNE OFFRE MIXANT CONNAISSANCES SECTORIELLES ET TECHNIQUES

Expertise indépendante (évaluation indépendante, opinion financière, etc.)

Conseil (diagnostic stratégique de la valeur et positionnement boursier, gouvernance financière, etc.)

Due Diligence Financière et Comptable

ÉVALUATION & STRATÉGIE FINANCIÈRE

LEVÉE DE FONDS & ACCOMPAGNEMENT

TRANSACTION & TRANSMISSION

STRATÉGIE & OPÉRATIONS

OUTILS DE PILOTAGE & DIGITALISATION

GESTION COMPTABLE, FISCALE & SOCIALE

Due Diligence stratégique et de positionnement, commerciale, opérationnelle et financière

Etude de faisabilité, benchmark sectoriels, diagnostic d‘exploitation

Modélisation du potentiel de croissance de l’ensemble des centres de profit du Business

AMO Conseil : recommandation produit / concept, revue organisationnelle, programmation spatiale

Assistance à la négociation de contrat de gestion

Equity story & modélisation d’un business plan Optimisation de la structuration des financements

Financement d’actifs (dont leasing)

Conseil en refinancement

Dashboarding (Power BI en lien avec la base de l’industrie hôtelière française)

Benchmark, cartographie et géomarketing

Optimisation de la gestion de l’exploitation / site

Conseil en Cession / Acquisition & Transmission

Situations spéciales : reprise d’activités en difficulté, analyse d’alternatives stratégiques, accompagnement pour le refinancement

Conseil en gestion financière, protection du patrimoine, transmission

Recherche d’opérateurs et investisseurs

Tenue de comptabilité, déclarations fiscales, comptes annuels, information financière

Etablissement des bulletins de paies, déclarations sociales, contrats de travail

Mise en place de la modulation et annualisation

Mise en conformité avec les obligations légales

F I N A N C E D ’ E N T R E P R I S E C O N S U LT I N G E T G E ST I O N


ÉTUDE | KPMG 108

TAUX D’OCCUPATION DES CHAMBRESIl s’obtient en divisant le nombre de chambres occupées par le nombre de chambres disponibles.

INDICE DE DOUBLE OCCUPATION OU INDICE DE FRÉQUENTATION DES CHAMBRESC’est le total de clients présents, divisé par le nombre total de chambres occupées.

PRIX MOYEN PAR CHAMBRE LOUÉEIl se calcule en divisant le chiffre d’affaires hébergement (hors taxes, service compris) par le nombre de chambres louées.

REVENU MOYEN HÉBERGEMENT PAR CHAMBRE DISPONIBLE (REVPAR)Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires hébergement (hors taxes, service compris) par le nombre de chambres disponibles sur l’année (c’est-à-dire le nombre de chambres de l’établissement multiplié par le nombre de jours d’ouverture). Il peut également s’obtenir en multipliant le prix moyen par chambre louée, par le taux d’occupation.

RECETTES TOTALES MOYENNES PAR CHAMBRE LOUÉEC’est le rapport du chiffre d’affaires total net par le nombre de chambres louées.

RECETTES HÉBERGEMENTCe sont les recettes correspondant à la location des chambres, quelle que soit la durée (une partie de la journée, journée entière, longue durée). Ces chiffres, dont sont déduites toutes remises, sont nets de taxes, mais incluent le service lorsqu’il est applicable. Les locations de salons, généralement destinées à la vente de nourriture et boissons, ne sont pas prises en compte dans cette rubrique.

RECETTES NOURRITUREElles découlent de la vente de nourriture dans les restaurants ou par le service des étages et les banquets. Les bars ont une faible partie de leur recette considérée comme nourriture (café, jus de fruits frais, etc.). Les réductions offertes et la nourriture destinée aux employés ne sont pas incluses dans ce chiffre (hors taxes et service compris).

RECETTES BOISSONSElles découlent de la vente de boissons (vins, alcools, bières, jus de fruits, eaux minérales, etc.). Les réductions offertes et les boissons destinées aux employés ne sont pas incluses dans ce chiffre (hors taxes et service compris).

RECETTES TÉLÉPHONE/FAX/MULTIMÉDIACeci correspond aux recettes de téléphone, fax et multimédia facturées à la clientèle.

AUTRES RECETTESCe sont celles des autres départements tels que : parking, blanchisserie, pressing, piscine et équipements sportifs ou récréatifs, boutiques, gérés directement par l’hôtel. Ce sont aussi les recettes émanant des locations et concessions d’espaces à des activités diverses (boutiques, vitrines, concession coiffeur, journaux, agences de transport, etc.). Enfin, ce sont les recettes diverses telles que le bénéfice sur le change, les commissions reçues, etc. Selon la taille de l’unité, ces diverses autres recettes peuvent être différenciées dans des départements spécifiques selon le Uniform System of Accounts for the Lodging Industry.

Glossaire

43e ÉDITION

109

COÛT NOURRITURE ET BOISSONSCeci correspond au coût de la nourriture et des boissons vendues aux clients, incluant les frais de transport ou autres frais de livraison, déduction faite des éventuelles remises. Les coûts de repas du personnel sont imputés aux services correspondants, mais ne sont pas inclus dans ces deux chiffres.

COÛT TÉLÉPHONE/FAX/MULTIMÉDIACeci correspond au coût total du téléphone, du fax et du multimédia correspondant à l’utilisation de ces services par les clients (facturation des appels et coût de location des équipements).

FRAIS DE PERSONNELIls correspondent à l’ensemble des salaires bruts versés, au service distribué, aux charges sociales et salariales afférentes. Ils comportent également les congés payés, les primes et gratifications diverses ainsi que les repas des employés et autres avantages en nature. Selon les principes du Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, les frais de personnel se ventilent entre divers départements :

– les départements générateurs de chiffre d’affaires, tels que les départements hébergement, restauration, spa, etc. ;

– les départements « centres de coûts » tels que administration-gestion, marketing, entretien et travaux, etc.

COÛT MOYEN PAR EMPLOYÉC’est le résultat du rapport frais de personnel sur effectif moyen.

PRODUCTIVITÉ PAR EMPLOYÉElle se définit comme le rapport des recettes totales sur le nombre moyen d’employés, c’est-à-dire le chiffre d’affaires moyen par employé et par an.

INDICE DE PRODUCTIVITÉIl correspond au rapport des recettes totales sur le montant des frais de personnel (ou bien le rapport du chiffre d’affaires moyen par employé par le coût moyen par employé).

AUTRES DÉPENSES D’EXPLOITATIONSelon la terminologie du Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, elles recouvrent toutes les dépenses d’exploitation directement imputables aux divers départements opérationnels et fonctionnels, en dehors des frais de personnel et des coûts sur ventes. De la même façon que pour les frais de personnel, ces dépenses sont réparties par département.

RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATIONIl correspond, dans le cadre de cette étude, au Gross Operating Profit défini par le Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Il s’agit du résultat brut découlant directement de l’exploitation avant imputation des charges fixes ou de celles résultant du coût du capital (taxe foncière, professionnelle, assurance immeuble, loyer, frais financiers, amortissements, etc.).

NNNouvelles Normes.

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