Rapport d Analyse Strategique Fnac

Rapport danalyse stratgique

Mathilde Guyot Cyrille Blandin de Chalain Bertrand de Castelbajac

Sommaire

TAF 1 : Prsentation gnrale

Principaux faits et chiffres Vision, mission, buts, objectifs, valeurs

TAF 2 : Analyse environnementale (PEST) TAF 3 : Analyse interne (Chane de valeur) TAF 4 : Portefeuille dactivits

Segmentation stratgique Reprsentation du portefeuille dactivits (BCG) 5 forces de Porter (pour chaque segment)

TAF 5 : Analyse de la stratgie corporate

TAF 1 : Prsentation gnrale

rappelez les grandes dates, principaux faits et chiffres de celle-ci (historique, grandes tapes de dveloppement, acticit(s), CA, PdM, etc.) puis dfinissez la Vision et la Mission, les Buts, les Objectifs et ventuellements les Valeurs affichs par celle-ci.

Les grandes dates de la FNAC : loffre

1954 : cration de la Fdration Nationale dAchat des Cadres par deux anciens militants marxistes

matriel cinmatographique et photographique leur engagement : de 7 25% de rabais par rapport aux concurrents

1974 : la Fnac largit son assortiment aux livres 1975 : la Fnac se lance dans l'autoradio et la vido 1976 : lancement de la Fnac Service 1996 : lancement du site de vente en ligne fnac.com

1998 : cration du Rseau France Billets (partenariat Fnac/Carrefour)

Les grandes dates de la FNAC : lexpansion

1972 : 1er magasin en province (Lyon) 1980 : introduction en Bourse 1981 : 1re implantation ltranger (Bruxelles)

1994-96 : prise de participation par le Groupe PPR, puis rachat2000 : acquisition de Surcouf

2004 : fusion des deux filiales enfants de la Fnac en une seule : Fnac Eveil & Jeux

La FNAC aujourdhui : les produits6% 5% 10% 38% 3% 3% micro-informatique disques livres photographie son TV et vido 17% 19% jeux autres services

Les services Fnac : billetterie, formations et assistance informatique, dveloppement photo, partenariat tlphonie avec Orange

La FNAC aujourdhui : rpartition gographique

En septembre 2007 :

72 magasins dans 56 villes de France

49 magasins rpartis dans sept pays (Espagne, Belgique, Portugal, Taiwan, Italie, Suisse, Brsil et Grce)

La FNAC aujourdhui : chiffre daffairesEn 2006, le CA consolid de la Fnac tait de 4,538 milliards d'euros

Ce chiffre d'affaires la place parmi les 20 premires entreprises de distribution franaisesLa Fnac est leader de la distribution de produits culturels et technologiques en France, Belgique, Espagne et Portugal

Rpartition gographique du CA :Espagne : 9%

Portugal : 6%

Franc e : 75%

Autres pays : 10%

La FNAC aujourdhui : les filialesFnac Eveil & Jeux : distribution de produits de loisir pour la jeunesse (livres, jouets et jeux, bricolage, multimdia) Surcouf : distribution de matriel informatique (avec un objectif dexhaustivit) Fnac.com : le site de la Fnac, ddi la vente en ligne Fnac Voyages :agence de voyages avec rductions pour les adhrents Fnac Le Ple Spectacles : vente de billets de spectacles en partenariat avec le groupe Carrefour

Vision et Mission de la FNACVisionun libre accs pour tous au domaine culturel (musique, littrature, arts, cinmatographie) et aux appareils audiovisuels qui en permettent la diffusion

Missionproposer en France et l'international des matriels et des contenus de qualit des prix accessibles

Valeur historique : dfense du consommateur par la comptence et l'indpendance du vendeur

Buts et Objectifs de la FNACLes buts

Les objectifs

former des vendeurs comptents implanter des magasins en France et dans le monde rester la pointe en matire de culture

faire de fnac.com le 1er magasin de lenseigne

poursuivre louverture de magasins "spcialiss" (Fnac numrique, par exemple)dvelopper les "Forums de la Fnac" et autres vnements culturels : rencontres avec des artistes, des auteurs, des cinastes... dans les locaux de la Fnac

encourager la "techno-convergence" actuelle : interaction de tous les quipements numriques dans les foyers

TAF 2 : Analyse environnementale (PEST)

Ralisez l'analyse environnementale de votre entreprise selon la ou les mthodes complmentaires que nous avons abordes en cours (PEST, OffreDemande-Concurrence,...) ; au choix...

Analyse PEST - PolitiqueLivres : dbat sur la modernisation de la loi Lang

Depuis 1981 cette loi impose un prix unique du livre pendant deux ans ; durant cette priode un rabais de 5% maximum est autoris Un amendement a t rcemment propos pour porter la dure lgale du prix unique un an au lieu de deux. Cet amendement pour linstant rejet a rencontr une forte opposition la fois chez les petits libraires et chez les diteurs Lassouplissement de la loi Lang profiterait largement aux grands distributeurs, au premier rang desquels la FNAC

Tlchargements : contexte de durcissement de la lutte contre le tlchargement illgal

Analyse PEST - EconomiqueCroissance relativement faible Baisse du pouvoir dachat Cot du ptrole : augmente les charges de transport et de livraison

Analyse PEST Socio-culturelLe tlchargement est pass dans les habitudes de consommation baisse des ventes de disques (-13,5 % de ventes en 2006). Dmocratisation de linformatique ventes de matriel technologique en hausse Les Franais achtent de moins en moins de livres.

Analyse PEST - TechnologiqueConvergence des technologies : tendance au tout-numrique qui garantit une demande durable en produits informatiques Expansion dInternet : la grande majorit des foyers sont dsormais connects Le march technologique se caractrise par une dure de vie des produits trs rduite ; les distributeurs suivent cette fuite en avant vers la nouveaut

TAF 3 : Analyse interne (Chane de valeur)

Ralisez l'analyse interne de votre entreprise partir des diffrents outils abords en cours (chane de valeur) afin de mettre en vidence les atouts de celle-ci (comptences stratgiques et ressources rares matrises).

La chane de valeur

Sige social Clichy, avec fonctions supports. Nombreux magasins. 20 000 salaris (plan de reclassement en 2007 de 1000 personnes, administratifs et disquaires) Dveloppement technologique : fnac.com 2me magasin de lenseigne, fnaclive Process de rationalisation des achats avec 20 fournisseurs (catalogues des fournisseurs en ligne via SAP) Logistique: Centre spcifique pour la vente distance Production: aucune Commercialisation: Points de vente et Internet Services: Vendeurs qualifis, conseil Service aprsvente

Ressources rares et comptences stratgiquesRessources ncessairesRessources financires : CA de 4,6 milliards en 2007 Ressources humaines : env. 19 000 salaris Ressources intangibles : formation et expertise de la force de vente Ressources physiques : 78 magasins en France, 65 linternational

Ressources raresNom connu, marque qui inspire confiance

Implantation quilibre sur le territoire franais

Comptences seuilGestion logistique efficace, y compris pour la vente distance

Comptences fondamentalesGestion optimale du site Internet et communication ad hoc sur ce site

Service aprs-vente

Tables rondes, rencontres avec des artistes permet laugmentation de la renomme

Une domination par les cots cible sur les adhrents

Fin de la rduction automatique de 5% sur les livresPoursuite des rductions accordes aux adhrents :

-5% sur tous les produits cumul de points ouvrant droit des chques cadeau offres spciales saisonnires

Devenir adhrent, cest aussi soutenir le concept Fnac : laccs la culture encourag pour tous.La Fnac soutient aussi son image par cette politique de semi-domination par les cots.

Une diffrenciation toujours revendiqueQualit des produits Expertise des vendeurs (ils ne sont pas rmunrs la commission et demeurent donc thoriquement indpendants vis--vis de la marque) Autour dun axe unique (la culture), offre multiple (les supports trs divers de la culture) : on trouve tout sur un mme point de vente

TAF 4 : Portefeuille dactivits

Je demande maintenant de segmenter (ou resegmenter) l'activit de votre entreprise pour identifier les principaux segments stratgiques. Si vous en identifiez plus de trois, choisissez-en au moins 3 (les plus importants ou les plus intressants) et conduisez une analyse "5 Forces de Porter" ainsi qu'une analyse interne sur chacun d'entre eux afin d'identifier le degr de matrise des facteurs cls de succs sur le march de chacun des segments. Puis reprsentez l'ensemble du portefeuille sur un mapping au choix(Mc Kinsey ou ventuellement BCG, ADL, Shell,...) en fonction des informations disponibles et de ce que vous voulez mettre en vidence.

Les segments stratgiques Notre choix de segmentation : par produit Quatre segments principaux :

CD /DVD Tlchargement musical Livres Matriel multimdia : ordinateurs, logiciels, hi-fi, TV, tlphonie

Matrice BCG des principaux segments

Croissance du segment

Tlchargements CD/DVD Livres Matriel informatique

10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

Segment CD / DVDForces de Porter 1/2

Intensit concurrentielle :

FNAC = 28 % de part de march Croissance du secteur : -25% Principaux concurrents : Amazon.fr Cdiscount.com Virgin Megastore Disquaires de quartiers Supers et hypermarchs

Entrants potentiels :

CD/DVD : segment en dcroissance, donc pas de risque dentrants potentiels

Segment CD / DVDForces de Porter 2/2

Pouvoirs de ngociation des fournisseurs

Puissance des fournisseurs car le march des producteurs de contenu musical est trs concentr. Les principaux acteurs sont quatre grandes majors (EMI, Warner, Universal, SONY BMG) et quelques labelsindpendants.

Pouvoir de ngociation des clients

Les clients sont plus attentifs au prix car ils peuvent se tourner vers le tlchargement.

Produits de substitution :

Musique et vido numriques (tlchargement).

Segment CD / DVDRecommandations 1/2



10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

Segment vache lait : rentabilit forte, faibles besoins financiers, gnre un surplus de liquidits Segment en dcroissance (-25%), qui empche absolument larrive de nouveaux entrants potentiels. Mais part de march trs importante (28%).

Segment CD/DVDRecommandations 2/2

Daprs lanalyse de Porter

Nombreux concurrents ; Produit de substitution vident : le tlchargement.

Cest un segment stratgique vache lait mais qui est en train de devenir poids mort, cause de la dcroissance du secteur (-25%), essentiellement imputable la baisse des ventes de CD. Prconisations idales : abandonner progressivement les CD mais conserver les DVD. Cependant, risque de perte de clients car la Fnac perdrait son identit de distributeur qui met la culture porte de tous.

Segment tlchargementForces de Porter 1/2

Intensit concurrentielle

Fnac : 20% de part de march Croissance du secteur : 54% Principaux concurrents tlchargement :

Virginmega.fr Starzik.com


Tlchargement : les oprateurs tlphoniques comme Orange, SFR et Bouygues Tlcom

Segment TlchargementForces de Porter 2/2

Pouvoirs de ngociation des fournisseurs :

Puissance des fournisseurs car le march des producteurs de contenu musical est trs concentr. Les principaux acteurs sont quatre grandes majors (EMI, Warner, Universal, SONY BMG) et quelques labels indpendants

Pouvoir de ngociation des clients :

Tlchargement : les clients sont tents par la version illgale (P2P)


Tlchargement : version illgale

Segment TlchargementRecommandations 1/2Croissance du segment


10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

Segment dilemme : rentabilit faible, forts besoins financiers, absorbe des liquidits. Segment en forte croissance (54%), qui implique une forte concurrence et prsage de larrive imminente de nouveaux entrants. Mais part de march importante (20%).

Segment TlchargementRecommandations 2/2

Il faut investir fortement car cest un march en forte croissance(54%), pour challenger iTunes et viter dtre rattrap par les nouveaux entrants. Pour ces investissements, on peut utiliser les liquidits encore issues de la vente des CD/DVD.

Synthse de larbitrage CD/DVD/TlchargementAbandon des CD Avantages :Se dgager dun segment en dcroissance, utiliser les liquidits produites pour dynamiser les tlchargements

Maintien des CD Avantages :La Fnac conserve toute la diversit de son offre pour toucher une cible large (car les tlchargements ne concernent pas encore tout le monde)

Limites :La Fnac altre son image de distributeur de culture et risque le conflit avec les majors du disque (ses fournisseurs)

Limites :Ce segment risque de perdre toute rentabilit en devenant un poids mort quil faudra supporter

Segment LivresForces de Porter 1/2


FNAC = 16 17 % de part de march (leader en France)Enseignes concurrentes

Gibert et autres grandes librairies de province Virgin Megastore Grandes surfaces Editeurs et leurs structures de diffusion amazon.com alapage.com chapitre.com abebooks.com

Sur Internet :


peu de risque tant donn la faible croissance du secteur (3%), ltat de la lgislation (prix unique du livre), les cots fixes importants (stockage des livres) le dveloppement de la vente de livres sur Internet est cependant une menace

Segment LivresForces de Porter 2/2

Pouvoir de ngociation des fournisseurs : faible

Fournisseurs nombreux (diteurs) Pas de diffrenciation des produits Distribution de dtail : pas de possibilit dintgration en aval

Pouvoir de ngociation des clients : faible Produits de substitution :

vente en ligne livre numrique (encore peu dvelopp)

Segment LivresRecommandations 1/2



10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

Segment vache lait : rentabilit forte, faibles besoins financiers, gnre un surplus de liquidits Croissance de lactivit faible (3%) qui dissuade les nouveaux entrants potentiels.

Segment LivresRecommandations 2/2

Le segment des livres nest pas en forte croissance, mais la Fnac est leader sur son segment avec une trs forte avance sur ses concurrents (16.5% de part de march). Il importe de conserver cette avance et de continuer rentabiliser ce segment stratgique.

Segment Matriel informatiqueForces de Porter 1/2


FNAC = 20 % de part de march, leader du march de la micro ;Enseignes concurrentes :

Darty, But, Conforama, Boulanger La Redoute, Les 3 Suisses et autres VPC ; Grandes surfaces. rueducommerce.com ; pixmania.com ; cdiscount.com ; amazon.com

Sur Internet :


Essentiellement nouvelles enseignes Internet : croissance de la vente par correspondance concomitante la dmocratisation dInternet. Sinon, cots fixes importants, donc peu nombreux.

Segment Matriel informatiqueForces de Porter 2/2

Pouvoirs de ngociation des fournisseurs et clients :

Du ct fournisseurs : plutt faible, la FNAC est leader sur le march de la micro ; Du ct client : plus lev en raison du nombre de concurrents, mais il reste faible.


Produits prix plus faible avec un SAV beaucoup moins dvelopp (garantie constructeur, etc.), do stratgie de diversification de a FNAC qui permet de limiter le nombre de produits concurrents.

Segment Matriel informatiqueRecommandations 1/2



10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

- Segment poids mort : rentabilit faible, faibles besoins financiers ; - Croissance de relativement importante (8 %), mais march oligopolistique, ce qui devrait dissuader dventuels nouveaux entrants ; - Part de march relative plus faible (1,33), mais tout de mme leader dans le domaine ; - 1er segment concernant la contribution au CA.

Segment Matriel informatiqueRecommandations 2/2

Le segment du matriel informatique nest pas en forte croissance, mais la Fnac est leader sur son segment avec une relle avance sur ses concurrents (20% de part de march). Pour conserver cette avance, il faut faire porter leffort financier aussi sur ce segment, et profiter de la situation de leadership pour augmenter la rentabilit, et faire passer lactivit dans le segment vache lait .

TAF 5 : Analyse de la stratgie corporate

soit vous approfondissez lanalyse de la stratgie corporate en exploitant au maximum le modle danalyse de portefeuille utilis et en discutant lquilibre du portefeuille, son avenir, les synergies ou les complmentarits entre les activits - soit vous choisissez une activit en particulier et vous analysez la stratgie concurrentielle de lentreprise (SWOT, Groupes Stratgiques, FCS, Atouts, Stratgie suivie par lentreprise, nouveaux dfis, valorisation des comptences stratgiques de l'entreprise, etc.)-

quilibre et avenir du portefeuille

Un portefeuille lgrement vieilli :

Pas dactivits vedettes, poids morts tout de mme relativement rentables ; Lensemble tmoigne dun relatif vieillissement du portefeuille, mais le secteur du tlchargement manifeste la capacit de renouvellement de lentreprise ; Un quilibre relatif atteint par la minimisation du risque sectoriel, du risque concurrentiel, du risque financier.Croissance du segment


10% 5.00 2.00 -1.00

-50%

PDM relative

Il sagit donc de lutter contre le vieillissement de ce portefeuille pour assurer son avenir.


Un modle de dcision particulier :

Une dimension organisationnelle :

Les problmes sont fractionns entre des units ayant des pouvoirs, des perceptions et des priorits diffrentes ; Laction est le rsultat de procdures routinires prtablies et stables qui vitent lincertitude et conditionnent le mode de recherche des solutions ;

Une dimension rationnelle :

Par unit et au niveau du groupe, des objectifs stratgiques prcis ; On mesure en terme de cots et bnfices les diffrentes consquences des diffrentes voies quil est objectivement possible dentreprendre pour choisir la voie qui maximise les objectifs de lentreprise.

Une dimension politique : le rle des syndicats.

Ce modle est assez souple et confre la FNAC une certaine capacit dadaptation.


Une structure matricielle, avec ses limites :

Conflits frquents entre coordinateurs horizontaux et coordinateurs verticaux ; Problmes lis la situation des acteurs situs l intersection.

Mais ce type de structure cumule les avantages des structures divisionnelle et fonctionnelle :

Meilleure capacit de raction face aux changements de lenvironnement ; Meilleur suivi des rsultats => mobilisation des responsables ; Spcialisation accrue des services ; Chaque unit correspond une base d'exprience et de cots homognes contrlables ; Interdpendance pas trop forte entre units permettant exercice d'une responsabilit effective. Ce modle est assez souple et confre la FNAC une certaine capacit dadaptation.


Perspectives pour lavenir :

La ncessit de se concentrer sur les secteurs performants :

Fermeture de Fnac Service (dveloppement de photos) en 2006 en raison dune baisse de 50% des ventes en 3 ans ; Arrt de la diffusion du magazine gratuit Epok fin 2006 ; Miser sur le secteur du tlchargement.

La gestion problmatique du secteur informatique :

38% du CA => cession pouvant conduire au dsquilibre ; Une rentabilit qui nest pas nulle ; Ncessit dinvestir dans ce secteur en vue den faire crotre la rentabilit ; ncessit aussi dy diversifier loffre.

Un certain retard sur loffre des produits techniques : la FNAC cherche tendre son offre vers le multimdia :

La FNAC ne vend que 7 % des tlviseurs, noccupe que 1.5 % de PDM dans le secteur des mobiles ; La FNAC se dirige vers un affrontement croissant avec les enseignes de produits techniques, de Darty aux spcialistes sur le Net.

Bilan sur la stratgie corporateTendances gnrales

Laccent mis sur linnovation :

Pour rajeunir un portefeuille vieilli (tlchargement) ; Pour diversifier loffre dans les secteurs plus faible rentabilit (matriel informatique, multimdia); Et pour diversifier les procds de vente (fnac.com).

La prise de conscience de la ncessit dune diversification mesure :

Diversifier loffre permet dquilibrer le portefeuille et de minimiser les risques; Mais il est par ailleurs ncessaire de concentrer leffort sur certaines activits, do labandon de certains secteurs (Photo Service, Epok, etc.) ; Quid du secteur des CD ?

Bilan sur la stratgie corporateTendances gnrales

Une stratgie de diffrenciation :

Laccent mis sur la qualit des services accessoires la vente (SAV, conseil, carte FNAC, etc.) ; Entretien de limage de lenseigne : agitateur de curiosit , la FNAC se veut la pointe de la culture (dveloppement des "Forums de la Fnac" et autres vnements culturels dans les locaux de la Fnac) ; Insistance sur le fait que la FNAC serait porteuse dun message, celui de la dmocratisation de la culture : par l, elle prtend tre plus quun simple magasin (tradition de dfense et de conseil du consommateur par la comptence et l'indpendance du vendeur).

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