PLANIFICATION STRATEGIQUE 2016-2021

26 avril 2016

TABLE DES MATIÈRES

2

SECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL .................................................................... 3 Introduction .............................................................................................................................................. 3 Les caractéristiques de la présente période ................................................................................................ 3

Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres ................................................................................. 4

Le contexte du Québec ...................................................................................................................... 4 L’Outaouais : Une région frontalière .............................................................................................. 7

La Relance en 2015 ................................................................................................................................... 8

Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté? .................................................... 8 Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée ................................................ 9 Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ? .................................. 10 La structure de l’entreprise ............................................................................................................ 11

Un portrait à partir de données financières ............................................................................................ 13

Restructuration ou décroissance? .................................................................................................. 13 Qui sont les partenaires financiers? .............................................................................................. 13 La place centrale du STLR .............................................................................................................. 15 L’importance relative de ses entreprises ...................................................................................... 15 L’importance relative de ses programmes ................................................................................... 16

Les services et produits de La Relance .................................................................................................... 17

Portrait synthèse de ses clientèles ................................................................................................. 17 Les consultations auprès des clientèles et des partenaires ........................................................ 19

L’environnement externe ........................................................................................................................ 20

Le gouvernement fédéral et Industrie Canada ............................................................................ 20 Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec ................................................ 21 Le milieu régional et municipal ..................................................................................................... 22 Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration ............................................... 22

Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes ................................................................. 22 L’environnement interne ........................................................................................................................ 22

La gestion financière ....................................................................................................................... 23 Les communications et la promotion des services et des produits .......................................... 25 La gestion .......................................................................................................................................... 26 Les ressources humaines ................................................................................................................ 28 La gouvernance ................................................................................................................................ 30

SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE ........................................................................................... 32

3

SECTION 1 – LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Introduction

La démarche pour réaliser cette planification stratégique s’est déroulée sur une

période de six mois d’octobre 2015 à avril 2016.

Elle a mobilisé d’abord, les membres du Comité de gestion. Grâce à la

participation de ses membres, il a été possible d’établir un diagnostic

organisationnel et d’identifier des objectifs à réaliser.

Les membres du Comité d’orientation stratégique ont, pour leur part, suivi

chacune des étapes de la démarche pour assurer une cohésion d’ensemble des

questions abordées et de bien répondre aux attentes du conseil d’administration.

Cette planification stratégique de La Relance s’appuie également sur de

nombreuses consultations : des partenaires financiers et associatifs, des clients de

ses entreprises, des participants à ses programmes, de ses employés et de son

conseil d’administration. Toutes les personnes rencontrées ont fait preuve d’une

grande générosité et d’une exceptionnelle ouverture. Leurs témoignages ont été à

la fois éclairants et inspirants.

Les caractéristiques de la présente période

La Relance traverse présentement une période de transition marquée par

d’importants changements. Avec le départ de son président fondateur, monsieur

Jacques Bertrand en 2014, une période de restructuration a été amorcée.

Tout en reconnaissant l’immense contribution de monsieur Bertrand, ce

changement à la direction a été l’occasion de revoir en profondeur les

orientations et les objectifs d’une organisation complexe. C’est dans cette

perspective qu’a été réalisée cette planification stratégique.

Sur le plan de la vie de l’organisation, plusieurs importants chantiers sont déjà en

cours :

Une gestion axée sur la responsabilité et la coopération est affirmée. Cette

approche s’incarne dans le rôle du Comité de gestion qui développe les

assises de décisions collégiales et solidaires.

4

Les systèmes d’information de gestion sont revus, notamment sur le plan

financier, pour permettre une plus grande efficience.

Des plans d’affaires sont développés pour chacune des entreprises.

L’élaboration d’un plan de communication est entamée.

Un état de situation du Programme entreprises d’insertion a été effectué.

Le décloisonnement des programmes en employabilité qui assouplit les

structures tout en accroissant les exigences professionnelles des conseillers

en emploi est implanté.

Un aperçu de l’environnement en quelques chiffres

Cette première section n’a pas la prétention de faire le tour complet de l’ensemble

des caractéristiques sur le plan économique, social et de l’emploi du présent

contexte au Québec et en Outaouais. Elle se limite à fournir des données

factuelles et évoquer quelques repères sur les enjeux sociaux ou économiques qui

touchent l’intervention de La Relance dans son milieu dans le cadre de cette

planification stratégique.

À la lumière de ces informations, même si elles sont partielles, il n’y a pas de

doute qu’elles illustrent que les besoins sont toujours d’actualité pour une action

concertée tant pour le développement d’entreprise d’économie sociale, que pour

développer des solutions à la fois durables et efficaces aux problématiques de

l’exclusion de personnes vulnérables.

Le contexte du Québec

De tous les territoires et provinces, le Québec est la région dont le revenu

disponible par ménage est le plus bas au Canada.1

Revenus disponibles par ménage

Canada 30 070 $

Québec 26 046 $

Ontario 29 687 $

La majorité des prévisions économiques pour les cinq années anticipent une

faible croissance au Canada. Selon les budgets déposés récemment, le Canada

1 Institut de la statistique du Québec

5

prévoit une croissance de 1,4% en 2016 et de 2,0% pour les années suivantes. Ces

taux sont de 1,1% à 1,5% pour le Québec durant la même période.

Malgré la prospérité, les inégalités sociales sont croissantes. Un des indicateurs de

cette situation est le nombre de personnes qui doivent faire appel aux banques

alimentaires.

Chaque mois, plus de 400 000 personnes fréquentent les banques alimentaires au

Québec.2 :

Portrait des personnes fréquentant

les banques alimentaires en 2016

Personnes seules 43 %

Familles avec

enfants

48 %

Personnes ayant un

revenu d’emploi

10,5 %

Plusieurs facteurs peuvent être à la source des difficultés économiques des

ménages et des personnes. Parmi ceux-ci, le faible niveau d’éducation est

généralement reconnu comme un des plus influents. Au Québec, près de 20% des

jeunes de 20 ans n’ont pas de diplôme d’études secondaires.

Même si la situation s’est améliorée, le taux de décrochage c’est-à-dire le taux de

sortie sans diplôme ni qualification pour l’ensemble du Québec demeure

important. Il était de 16 % en Ontario en 2013.3

Taux de décrochage des élèves du

secondaire au Québec 4

2000 27,9 %

2013 19,8%

En 2009, en Outaouais seulement, 967 élèves du secondaire n’ont pas obtenu ni

diplôme ni qualification. Cette année-là, le taux de décrochage était de 26,8% en

Outaouais comparativement à 21,3% pour l’ensemble du Québec.5

2 Site internet des Banques alimentaires du Québec, banquesalimentaires.org, 2016

3 Indicateurs de l’éducation au Canada, Statistiques Canada

4 Diplomation et qualification, par commission scolaire – Édition 2014

5 Portrait statistique de l’éducation, région de l’Outaouais, 2015

6

Le décrochage touche particulièrement les personnes ayant des difficultés

d’adaptation et d’apprentissage (EHDAA), les enfants issus de milieux

défavorisés, et les enfants d’immigrants surtout ceux qui sont arrivés depuis

moins de 5 ans.

Répartition des décrocheurs selon

certaines caractéristiques au

Québec en 2011-2012 6

EHDAA7 46,7 %

Enfants

d’immigrants

30 %

Milieux

défavorisés

33 %

Le nombre de personnes qui ont bénéficié des programmes d’aide sociale était de

439 367 en 2015 comparativement à 794 000 en 1997, soit une diminution de 45%.

L’amélioration du marché de l’emploi, l’augmentation du salaire minimum et les

places en garderie expliquent cette diminution. La proportion des personnes qui

bénéficient de l’aide sociale est de 6,5% en Outaouais en février 2016 et de 6,7

pour l’ensemble du Québec.8

Le Québec a fixé à 60 000 à partir de 2016, le nombre annuel de nouveaux

arrivants provenant de l’immigration, soit une augmentation de 20 000

personnes. Cette situation posera de grands défis à l’intégration à l’emploi

comme l’indiquent les données suivantes de 2015.

Situation comparative de l’emploi des

immigrants au Québec en 2011-2012 9

Taux de chômage au Québec 7 %

Femmes immigrantes

arrivées depuis 5 ans

24,5 %

Hommes immigrants arrivés

depuis 5 ans

13 %

6 Bulletin statistique de l’éducation, mai 2015

7 Élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage (EHDAA)

8 Rapport statistique sur la clientèle des programmes d’assistance sociale – Février 2016

9 Ministère de l’emploi et de la solidarité sociale

7

L’Outaouais : Une région frontalière

« La région de l’Outaouais comptait 369 175 habitants au recensement de 2011. Il

s’agit d’une augmentation de 8,2% par rapport au recensement de 2006, ce qui lui

confère le quatrième rang pour la croissance démographique à l’échelle des 17

régions du Québec. » 10

Malgré la tendance générale du vieillissement,« sa population est relativement

plus jeune que celle de l’ensemble du Québec, puisqu’elle compte

proportionnellement plus de personnes de 0 à 14 ans (17,1% contre 15,9%) et

moins de personnes de 65 ans et plus (12,8% contre 15,9%) » 11

Les personnes immigrantes représentent 8,6% de la population de l’Outaouais, en

comparaison à 12,3% pour l’ensemble du Québec.

Les décideurs de l’Outaouais ont relevé à plusieurs reprises la faiblesse relative

des investissements de la province de Québec dans la région tant dans les

domaines de la santé, de l’éducation et que des services sociaux. De l’avis de

plusieurs, les changements administratifs en cours ont pour effet de centraliser

les décisions et d’affaiblir l’autonomie des régions.

« Le taux de chômage régional a augmenté entre 2013 et 2014, passant de 6,6% à

7,4%. Il s’agit d’une augmentation qui situe l’Outaouais à 0,3 point de

pourcentage des résultats de l’ensemble du Québec (7,7%). »12 En 2015, il était de

7,4%, légèrement inférieur à la moyenne du Québec à 7,6%.

Le taux de chômage des jeunes de 15 à 24 ans s’élève à 13,2% ce qui représente 8,7

points de plus que celui de l’ensemble de la population.

10 Portrait de la main-d’œuvre et de l’emploi, Région de l’Outaouais, Emploi Québec, 2015, p. 28 11 Op. cit. p. 28

12 Plan d’action régional 2015-2016, Emploi-Québec Outaouais, p.8

8

La Relance en 2015

Quelle a été la contribution de La Relance à la communauté?

i) Une entreprise d’insertion

La Relance a été créée d’abord autour d’un projet d’insertion à l’emploi de

jeunes éloignés du marché du travail. Elle remplit ce rôle depuis 1983 et à ce

jour 2 280 jeunes entre 16 et 29 ans ont bénéficié d’un encadrement en milieu de

travail afin d’acquérir les compétences de base et ainsi leur permettre de

répondre aux exigences d’un emploi. Jusqu’à maintenant, 60 jeunes par années

ont eu droit à une immersion dans une entreprise pour une période de 20

semaines. La Relance est membre du Collectif des organismes d’insertion du

Québec.

ii) Un réseau d’entreprises

Pour faciliter l’insertion, La Relance a développé ses propres entreprises dès le

début de son incorporation. Plusieurs initiatives ont aussi eu pour but de

diversifier les activités et assurer la pérennité de l’organisme. Il y a

eu notamment: une station-service (Mécanessence), un lave-auto (F1), une

entreprise d’entretien ménager commercial (Hebdo-Ménage), un centre de

récupération des matières électroniques (Service technologique La Relance), un

centre de recyclage du matériel électronique (Valoritec), une entreprise de

produits d’ébénisterie artisanale (Souvenir unique), une entreprise de transport

de matériel (Transport La Relance) et enfin une boutique de produits

électroniques (Boutique en ligne). La dernière initiative (Outaouais

Qualifié.com) a été réalisée grâce à la participation au réseau Québec-Qualifié

qui dispense des services de gestion de main d’œuvre. Toutes ces entreprises

ont fourni un lieu de travail à de nombreuses personnes et plusieurs ont

participé directement au succès de la mission sociale de La Relance.

iii) Un membre du réseau des organismes en employabilité de l’Outaouais

Depuis 33 ans, La Relance compte parmi les organismes, qui grâce au

partenariat avec Emploi-Québec, dispensent des services d’aide à l’emploi sans

discrimination d’âge ou de conditions particulières. Des centaines de personnes

ont fait appel à ses services et profité de ses compétences. La Relance s’est

distinguée par sa fiabilité, la qualité de son engagement social, sa forte présence

9

auprès des personnes vivant avec un handicap physique ou mental, l’étendue

de ses compétences notamment par ses services bilingues et sa relation étroite

avec les entreprises de son milieu.

iv) Un mandataire du Programme OPE du gouvernement du Canada

C’est en 1993 que le gouvernement fédéral instituait le programme ordinateur

pour les écoles (OPE). Ce programme prévoit que le matériel informatique du

gouvernement soit récupéré, trié et restauré afin qu’il puisse trouver une

nouvelle utilisation dans les écoles ou le milieu associatif. Chaque province se

charge de gérer son propre flux d’appareils. En même temps le Service

technologique La Relance devient un immense entrepôt central dans lequel on

recueille, répare et remet à neuf les ordinateurs excédentaires provenant aussi

bien des institutions publiques que du secteur privé.

En 2010 le programme pancanadien avait distribué 1 000 000 d’ordinateurs et en

2011 le STLR a célébré le don de son 300 000e ordinateur.13

Les axes d’intervention de La Relance et de son identité éclatée

Qu’est ce qu’il y a de commun entre toutes les entreprises et tous les programmes

de La Relance?

L’identité de La Relance est souvent confondue avec celle de son centre de

services qui héberge la gestion de ses programmes ce qui laisse dans l’ombre une

importante partie de sa réalité, soit celle de ses entreprises. Dans cette

perspective, La Relance est souvent comparée à Carrefour jeunesse emploi même

si cette comparaison est boiteuse, car les différences sont plus grandes que les

ressemblances.

Une autre définition largement utilisée est celle « d’entreprise d’insertion ». Cette

définition a pour sa part, le mérite de mettre en valeur le lien entre la mission

économique de ses entreprises et la mission sociale d’aider des personnes plus ou

moins éloignées du marché du travail à développer des compétences essentielles

pour occuper des emplois. C’est la définition la plus partagée par les employés.

Elle ne doit cependant pas être confondue au seul Programme d’insertion du

13 La Relance 30 ans à entreprendre, p. 67

10

gouvernement du Québec, car elle touche différents groupes sociaux et

différentes approches.

À cette mission sociale s’est greffée une conscience environnementale de par la

nature de l’intervention de certaines entreprises. Cet aspect, important à l’interne

n’est pas connu à l’externe et ne fait pas partie de la personnalité publique de La

Relance.

Entreprise d’insertion, économie sociale ou développement durable ?

La Relance est une entreprise d’insertion et cet aspect de sa réalité est clairement

affirmé. Pour porter ce titre, il est nécessaire de répondre à 7 critères clairement

définis et être officiellement accrédité. Au Québec, seulement une cinquantaine

d’entreprises peuvent se prévaloir de ce titre.

Toutes les entreprises d’insertion font partie de la grande famille des entreprises

d’économie sociale qui réunit au Québec plus de 7 000 organismes et plus de

150 000 emplois (4% de l’emploi au Québec). Ce secteur d’activité est de plus en

plus reconnu socialement parce qu’il participe activement à relever le double défi

du développement économique et social.

11

Pour sa part, le développement durable est une appellation générale devenue

populaire (parfois même utilisé à contre-emploi). Le développement durable

propose tout à la fois de travailler au maintien de l’intégrité de l’environnement,

d’assurer l’équité sociale et de viser l’efficience économique.

Pour La Relance, l’emploi de l’un ou l’autre de ces termes mérite toujours à être

explicité, car ces concepts ne sont pas nécessairement partagés par l’ensemble de

la population. Ils doivent surtout être incarnés dans des orientations et des

actions concrètes.

La structure de l’entreprise

Pourquoi réunir un conglomérat de sept entreprises associé à un Centre de

services d’aide à l’emploi qui propose un nombre impressionnant de neuf

différents programmes?

Le premier objectif est celui de la complémentarité entre les services à l’emploi et

des milieux permettant l’insertion au travail.

12

Le second objectif est sans doute aussi celui de la pérennité de La Relance.

L’orientation prise depuis le début a été celle de la diversification tant dans les

entreprises que dans les programmes d’aide à l’emploi où on a répondu à toutes

les catégories de clientèles sans discrimination.

Le troisième est celui de l’autonomie relative par rapport au financement public

et des subventions. Les organismes entièrement subventionnés se voient souvent

contraints de s’adapter à des situations sans préavis.

À cette étape de son développement, il est devenu essentiel pour La Relance de

vérifier quel est le rôle de ses initiatives et comment chacune d’entre elles

contribue à la mission de l’organisme.

De plus, il est loin d’être certain que l’ajout de nouvelles unités, ou de nouveaux

programmes, ou de nouveaux bailleurs de fonds contribuent automatiquement à

garantir l’avenir de La Relance. L’essentiel des objectifs de consolidation ou de

diversification ne tiendrait-il pas bien davantage de la vitalité de chacune des

parties et de l’intégration de l’ensemble des unités et des programmes en un tout

cohérent?

13

Un portrait à partir de données financières

Restructuration ou décroissance?

La Relance est entrée, au cours des dernières années, dans une période de

restructuration et de consolidation financières. Les déficits de 2012 et 2013 ont été

jugulés principalement par la vente de Mécanessence et par la fermeture du lave-

auto F1.

Le montant total des revenus autonomes et des programmes a diminué au cours

de cette période. Cette tendance risque d’être encore présente au cours des

prochaines années.

Qui sont les partenaires financiers?

Les trois partenaires financiers sont Industrie Canada, Emploi Québec et Sphère

Québec. Le montant combiné des subventions accordées à La Relance représente

près de 40% de ses revenus.

14

Le Service technologique La Relance est mandataire d’Industrie Canada qui

finance la totalité des couts de son fonctionnement. À cette subvention s’ajoute un

montant pour l’accueil de stagiaires qui complètent leur formation scolaire par

un stage en entreprise. Ce soutien représente 25 % du budget total et les mandats

sont donnés sur une période de 3 ans.

Emploi-Québec pour sa part subventionne des programmes de recherche

d’emploi ou de soutien à l’intégration au marché du travail dispensé par le Centre

de services. Les mandats et les conditions du financement sont renouvelables

chaque année. En Outaouais, quatorze organismes qui interviennent en

employabilité sont également subventionnés.

Sphère Québec est un organisme financé par le Fonds d’intégration pour les

personnes handicapées du gouvernement du Canada. Sa mission est dédiée à

l’accès au marché du travail de personnes en situation de handicap. Sphère

Québec subventionne des projets qui ne sont pas récurrents. Présentement, La

Relance bénéficie de deux subventions : Le Pont et l’Épicerie pour un montant

respectif d’environ 50 000 $.

Comme le démontre le tableau précédent, le montant des subventions est

demeuré à peu près stable au cours des cinq dernières années.

15

La place centrale du STLR

Pour bien comprendre la dynamique de La Relance, il est essentiel de saisir la

place centrale qu’occupe le STLR, dont le fonctionnement est, rappelons-le,

entièrement subventionné par Industrie Canada.

Si on établit le lien entre le STLR et les entreprises qui opèrent dans son rayon

d’influence ainsi que les programmes qui y sont intégrés, il est possible d’arriver

à une proportion d’environ 50% du budget total de l’entreprise.

L’importance relative de ses entreprises

Les entreprises de La Relance ne sont pas égales entre elles, certaines occupant

une position plus stratégique tant sur le plan financier que de la main d’œuvre.

Le STLR, Valoritec et Hebdo-Ménage occupent présentement plus de 57 % du

budget de La Relance et embauchent plus de 75% de ses employés.

Ce serait une erreur de tenir pour acquis les résultats des trois entreprises qui

sont à la base de l’activité de La Relance.

Par ailleurs, il serait aussi important de ne pas généraliser les enjeux comme les

besoins des unités. Il est essentiel de traiter chacune d’entre elles à partir

d’analyses spécifiques de leurs potentiels et de leurs défis.

L’importance relative de ses entreprises

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

STLR Valoritec Hebdo-

Ménage

Vente en ligne Transport Outaouais -

Qalifié

Souvenir

unique

Budget de dépenses des entreprises

2015

16

L’importance relative de ses programmes

Il en va de même pour les programmes. Le Programme d’insertion occupe à lui

seul 21% des montants de subventions accordées à La Relance par Emploi-

Québec. Il est composé d’un montant pour les opérations et d’un montant pour

accorder un salaire (au niveau du salaire minimum) aux participants au

programme pour une période de 20 semaines.

Une autre enveloppe nommée « Services à l’emploi » couvre des subventions aux

programmes : Clubs de recherche d’emploi, Stratégie de recherche d’emploi et de

Services spécialisés de main d’œuvre. Ce dernier ainsi que ceux du Soutien

structuré, le Pont et l’Épicerie sont destinés à des personnes vivant avec un

handicap intellectuel ou physique.

Il est à noter que le programme Form Action est auto financé par les usagers et

celui de Rétro Actif ne reçoit aucune subvention spécifique.

L’importance relative de ses programmes

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

900 000

Programme

entreprise

d'insertion

Club de

recherche

d,emploi

Stratégiqe de

recherche

d'emploi

Form-Action Rétro-Actif Soutien

structuré

Le Pont L"Épicerie

Montant des subventions par programme

17

Les services et produits de La Relance

Portrait synthèse de ses clientèles

Le terme clientèle réfère à un concept qui relève d’une réalité complexe à La

Relance. Ce terme fait généralement référence aux personnes qui fréquentent le

Centre de services d’aide à l’emploi qui remplit des besoins en insertion et en

recherche d’emploi. Mais le terme « client » s’applique aussi aux entreprises et

recouvre une réalité spécifique pour chaque unité.

Entreprise Clients

Service technologique La Relance Les commissions scolaires de l’Outaouais et de l’Est

ontarien qui bénéficient du matériel électronique

reconditionné

Valoritec ARPE Québec et OES14

Hebdo Ménage Des institutions et des commerces de l’Outaouais

Transport La Relance Valoritec, STLR et des clients commerciaux

Boutique en ligne Des consommateurs individuels rejoints par internet

Outaouais Qualifié Des entreprises de l’Outaouais

Souvenir unique Des clients institutionnels et commerciaux et des

individus de la région de la Capitale nationale

Au Centre de services d’aide à l’emploi, le terme client désigne toutes personnes

qui font appel aux services professionnels qui sont offerts. Pour chaque

programme, des segments de la population sont clairement identifiés et des cibles

quantitatives sont généralement fixées.

Programmes Clients Programme Entreprise d’insertion Soutien à l’insertion à l’emploi de jeunes en

situation d’exclusion sociale et professionnelle âgés

de 16 et 29 ans

Club de recherche d’emploi Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui

connaissent des difficultés à différents niveaux qui

les empêchent d’effectuer leur recherche de façon

autonome

Stratégie de recherche d’emploi Soutien à la recherche d’emploi de personnes qui ont

besoin d’un coup de pouce dans leur démarche

14 Ce sont les fournisseurs de matériel à recycler provenant du Québec et de l’Ontario. Leur position stratégique pour

l’entreprise leur confère un statut de client-fournisseur prioritaire.

18

Programmes Clients FormAction Soutien à la recherche d’emploi de personnes en

emploi qui désirent changer de travail

Rétro-Actif Soutien à la recherche d’emploi de personnes de 50

ans et plus

Service spécialisé de main-d’oeuvre Soutien à la recherche d’emploi de personnes vivant

avec des limitations fonctionnelles persistantes –

Soutien structuré Soutien à l’intégration à l’emploi de personnes

vivant avec des limitations fonctionnelles

persistantes

Le Pont Soutien à l’intégration en emploi de personnes

vivant avec une déficience intellectuelle

L’Épicerie Soutien à l’intégration en emploi de personnes

vivant avec une déficience intellectuelle

Programme d’acquisition d’une expérience

professionnelle (PAEP)

Étudiants stagiaires provenant des niveaux collégial

et secondaire

Le nombre de personnes qui fréquentent le Centre de services de La Relance varie

de manière importante selon les objectifs du programme comme le démontre le

tableau suivant.

Il faut cependant indiquer qu’il s’agit du nombre de personnes. Cette donnée ne

rend pas une image fidèle de la fréquentation qui devrait être comptabilisée selon

le nombre d’heures de services pour être comparable. Ces données ne sont pas

présentement disponibles.

19

Les consultations auprès des clientèles et des partenaires

i) Les entreprises

Les consultations menées auprès d’Industrie Canada, de l’organisme

Ordinateurs pour les écoles Québec (OPEQ), de la Commission scolaire des

Draveurs, de la Commission scolaire du Portage et de la Ville de Gatineau

sont reliées aux entreprises.

Ces consultations ont révélé que ces organismes reconnaissent l’expertise de

La Relance dans les domaines d’intervention de ses entreprises. Elles ont mis

en lumière l’importance de la productivité pour certaines d’entre elle et la

portée stratégique de l’acquisition et du maintien des accréditations pour

celles qui appliquent des processus industriels (ISO, OSHA, etc.).

La qualité constitue l’élément central pour les entreprises qui offrent des

services comme pour Hebdo-Ménage.

Par ailleurs, l’engagement social de La Relance dans ses entreprises ne peut

être évoqué comme argument de vente. La Relance doit donc faire face à la

concurrence commerciale tout en menant en parallèle sa mission sociale.

ii) Les programmes

Emploi-Québec, Le Collectif des entreprises d’insertion et Carrefour Jeunesse

Emploi ont été consulté pour ce qui concerne les programmes d’aide à

l’emploi.

L’importance de La Relance dans les domaines de l’insertion et la recherche

d’emploi est largement reconnue. On la considère comme un organisme fort

qui occupe une place importante dans le domaine de l’employabilité en

Outaouais. Cependant dans ce domaine on peut constater aussi l’importance

de la comparaison à Carrefour Jeunesse emploi et des faiblesses sur le plan de

l’image et des communications ont été notées.

D’un autre côté, des consultations ont été menées auprès des participants aux

programmes d’employabilité : des stagiaires (PAEP), des participants aux

20

Clubs de recherche d’emploi, au programme d’insertion et une personne qui

a reçu un support à sa démarche d’emploi.

La qualité de l’encadrement, l’attitude du personnel, l’écoute, le travail

d’équipe, l’adaptation aux besoins ont été notés. Beaucoup de ce qui pourrait

être amélioré relève de l’organisation matérielle et technique de

l’environnement. Par exemple, on note, la vétusté des logiciels, les outils

désuets, les lacunes dans l’informatisation des documents ainsi que les bris

dans la chaine des communications.

L’environnement externe

Plusieurs facteurs touchent l’environnement de La Relance et les conditions de la

réalisation de sa mission changent rapidement. Le but ici n’est pas tant de prédire

l’avenir, mais d’identifier les potentiels et les défis des changements annoncés au

cours des cinq prochaines années.

Cette section repose sur la connaissance que les membres du Comité de gestion ont

de leur milieu et de consultations qui ont été menées auprès d’une dizaine de

partenaires influents.

Le gouvernement fédéral et Industrie Canada

Les opportunités :

La volonté du gouvernement fédéral d’investir dans les infrastructures

pour relancer l’économie. Les 11,6 milliards qui seront investis au cours

des 5 prochaines années par le gouvernement du Canada pour stimuler

l’économie auront de multiples retombées dans des projets et

programmes. La Relance devra rester informée sur les potentiels de

développement de projets dans ses champs de compétence.

L’engagement pris par le gouvernement fédéral de s’associer aux

gouvernements des provinces et des municipalités pour protéger

l’environnement. La Relance a développé une expertise dans

l’optimisation et la gestion des matières recyclables qui pourrait être

mise à contribution dans ce cadre.

21

La volonté manifestée jusqu’à présent de maintenir le programme

Ordinateurs pour les écoles (OPE).

La longue expérience de collaboration de La Relance dans la gestion

des opérations de procédés industriels pour le recyclage des

ordinateurs.

Les menaces :

Les exigences de la gestion du programme OPE par Industrie Canada

qui resserrent l’application de règles et qui ont des effets directs sur les

stratégies de gestion de La Relance.

Les changements technologiques et l’intérêt des écoles pour le matériel

recyclé au cours des prochaines années.

Le gouvernement provincial et les priorités d’Emploi Québec

Les opportunités

Les investissements dans les entreprises d’économie sociale – le Plan

d’action gouvernemental en économie sociale 2015-2020 qui prévoit

l’injection de 100 millions durant cette période.

La sensibilité aux questions environnementales et l’importance accrue

de la gestion des matières résiduelles.

L’importance du développement de l’employabilité pour les personnes

éloignées du marché du travail.

L’importance sur le plan social et économique d’intervenir sur les

problématiques de ce qui advient des décrocheurs qui n’ont pas

obtenu de diplôme d’études secondaires.

Les menaces

L’état de l’économie du Québec et la diminution des dépenses

publiques.

La diminution de l’intérêt du gouvernement dans les programmes

d’insertion.

La loi 30 et les stratégies pour obliger les nouveaux prestataires d’aide

sociale à s’intégrer au marché du travail.

La volonté manifestée par Emploi Québec de redistribuer les mandats

entre les organismes en employabilité en Outaouais.

Les besoins de produits technologiques recyclés dans les écoles.

Les changements structurels dans la gestion du gouvernement du

Québec et la diminution de l’autonomie des régions.

22

Le milieu régional et municipal

Les opportunités

L’importance, sur le plan municipal, accordée aux questions

environnementales.

Les besoins municipaux en matière de gestion des déchets.

Les relations de La Relance avec les entreprises et les milieux

d’affaires.

Les menaces

La faible reconnaissance de La Relance sur le plan environnemental au

niveau municipal.

Le leadership de La Relance dans ses réseaux de collaboration

Les opportunités

L’importance et la profondeur de son expertise pour la réalisation de

mandats avec de nombreux partenaires.

L’étendue et l’importance de ses affiliations - (cet élément peut être

aussi négatif s’il est synonyme de dispersion).

Les menaces

Le nombre important et la complexité des dossiers à suivre dans les

relations externes.

L’importance de la concurrence pour certaines de ses entreprises et de

ses programmes.

Les liens de confiance à rétablir avec les organismes communautaires

du milieu de l’employabilité en Outaouais.

Les principaux enjeux de ses entreprises et des programmes

L’annexe 1 présente un portrait sommaire de chacune des entreprises et des

programmes.

L’environnement interne

23

La gestion financière

i) Comment consolider la santé financière de La Relance?

Les surplus financiers dégagés à La Relance ont été faibles au cours des

dernières années et tout indique que la situation financière demeurera fragile

durant la prochaine période.

Dans ce contexte, la nécessité d’assurer une consolidation durable des revenus

se pose avec insistance.

L’essentiel de cette réponse se trouve dans la croissance des revenus

autonomes et de l’atteinte de l’équilibre budgétaire de chacune des

entreprises.

Pour faciliter la compréhension des enjeux, il est possible de répartir les

revenus en trois catégories : la première comprend les subventions qui

occupent plus de 40% du budget total.

La seconde concerne les revenus autonomes qui proviennent essentiellement

des entreprises commerciales d’Hebdo ménage, de Souvenir unique et

d’Outaouais qualifié.

Enfin, une troisième catégorie est celle des revenus de programmes qui sont

des revenus autonomes qui sont reliés à l’existence d’un programme de

subvention.

Cette distribution met en lumière l’importance de maintenir les subventions à

un niveau équivalent ou supérieur; d’augmenter les revenus des entreprises

dont l’activité est indépendante et finalement de réduire la dépendance des

entreprises qui sont reliées à des programmes en diversifiant leurs clientèles et

leur rayon d’action.

24

Pour un effet optimum, les activités de réorganisation et de consolidation

seront appuyées en même temps par des activités de développement

planifiées, intégrées à l’expertise et à l’ensemble de la structure déjà existante.

ii. Se doter d’instruments de gestions adéquats

Dans ce contexte, il est impérieux que le système d’information financière soit

pertinent, exact et à jour. C’est une condition essentielle pour permettre aux

La proportion des revenus autonomes

2 032 240

2 129 301

3 880 094

Provenance des revenus en 2015

Autonomes

Programmes

Subventions

25

gestionnaires comme à la gouvernance de prendre les mesures nécessaires

pour agir à la source des difficultés.

Il est va de même de la gestion du risque dans les développements de

nouveaux projets.

Les communications et la promotion des services et des produits

Une démarche est déjà en cours pour doter La Relance d’un plan de

communication qui reflète adéquatement la relation qu’elle entretient avec son

milieu.

Pour être performant ce plan :

Donnera à La Relance une identité forte permettant d’établir le lien entre

toutes ses parties (entreprises et programmes) sur la base de sa mission.

Répondra aux besoins d’information de sa communauté et de ses clients

individuels et institutionnels (en opposition à la simple promotion de

l’image de La Relance).

Permettra un accès facile et accessible, quelle que soit la situation de ses

interlocuteurs.

Sera vivant (axé sur les personnes) et facilement adaptable.

26

La gestion

ii) La philosophie de gestion

La consultation des employés a mis en lumière l’impact de l’attitude des

gestionnaires et de la direction à leur endroit. Les employés ont explicitement

exprimé leur appréciation d’être écouté comme de pouvoir s’exprimer

librement sur ce qu’ils apprécient comme sur ce qui devrait être modifié dans

leur travail.

L’attitude d’ouverture, généralement adoptée par les gestionnaires, n’est pas

encore intégrée sur le plan d’une culture organisationnelle. Pour ce faire,

l’énoncé d’une philosophie de gestion qui clarifierait les engagements de la

direction envers les employés et les attentes à leur endroit permettrait de

franchir un pas de plus dans le sens de la cohésion générale de La Relance.

27

iii) Les défis de la cohésion

Outre la mission sociale de La Relance, il y a généralement peu de lien

organique entre chacune des entreprises ou entre les entreprises et les

programmes.

De là l’importance stratégique de bien identifier ce qui réunit tous les

employés de La Relance et d’encourager, chacun à sa manière, à contribuer à

des objectifs communs. Il est normal que les groupes d’appartenance se

développent dans l’environnement immédiat. Cette affiliation naturelle

devient cependant contreproductive lorsqu’elle s’exprime en opposition avec

l’ensemble de l’organisation.

Le personnel d’encadrement a un grand rôle à jouer pour développer et

maintenir cet esprit de corps. Au premier titre, le Comité de gestion prend

une position responsable et solidaire de l’ensemble des décisions prises par le

groupe. Chaque membre du comité aussi évite les dissociations et l’opposition

entre « eux » et « nous ».

Chaque gestionnaire détient l’information nécessaire pour prendre et

appliquer, dans un délai raisonnable, les décisions qui ont un impact sur

l’ensemble de la vie de l’organisation. De plus, les objectifs et les

responsabilités à chaque niveau sont clairement identifiés.

Mais au-delà des systèmes, des valeurs fortes unissent toutes les personnes

qui se côtoient à l’intérieur de l’organisation. Parmi celles-ci, la coopération et

l’entraide, compte parmi les plus importantes. Ces valeurs sont déjà présentes

dans les unités et constituent un élément positif qui est ressorti lors des

consultations. Il peut cependant être développé davantage sur la base

d’attentes concrètement identifiées, dans les comportements et les attitudes.

Il reste aussi beaucoup à faire dans les relations entre la mission économique

et la mission sociale. Ce sentiment de division s’exprime concrètement dans la

relation du Centre de services et des unités. Cette coopération inter services

passera sans doute par des attitudes et des valeurs, mais aussi par des façons

de faire et des manières de s’organiser.

28

Les ressources humaines

i) Le personnel

Le personnel constitue une des plus grandes forces de La Relance. En

majorité, il est composé de personnes compétentes, engagées à la fois dans les

objectifs de production et la mission sociale de La Relance. La majorité des

employés aiment leur travail et participent dès qu’on les invite à apporter des

améliorations dans les processus et les méthodes utilisées.

Plusieurs trouvent dans leurs relations avec les personnes en insertion ou en

stage (la mission sociale) une motivation supplémentaire bien que cet aspect

puise être également cause de tensions.

ii) Le climat de travail

Le climat de travail est généralement bon. Il peut être cependant perturbé par

les fluctuations de la production dans les entreprises et les sentiments

d’insécurité lors de mises à pied.

Il pourrait être amélioré par l’application d’une philosophie de gestion basée

sur la coopération, l’approche des gestionnaires, les communications avec le

personnel, la mise à contribution des employés et la reconnaissance.

29

iii) La répartition des responsabilités

La structure de La Relance se définit davantage par une réponse spécifique

aux besoins de ses différentes unités que par des descriptions cohérentes de

catégories de personnel. Il y a là un important chantier pour apporter plus

d’intégration et de répondre au sentiment d’iniquité.

Le tableau suivant donne un aperçu de la répartition des effectifs.

Les définitions de tâches et les conditions de travail des cadres datent de

2004. Tous les postes du personnel d’encadrement auraient avantage à être

définis à partir de profils de compétences (en opposition à de simples

définitions de tâches). Ces définitions permettraient de faciliter le

développement des capacités de gestion tant sur une base individuelle que

collective. Il aurait aussi pour effet de mettre en lumière le champ de

responsabilité de chacun des niveaux et faciliterait l’initiative et l’innovation.

iv) Les fluctuations de sa main-d’œuvre

Les fluctuations de main-d’œuvre ont été marquantes au cours des dernières

années. Cette situation a mis en évidence l’importance de maintenir une

grande capacité d’adaptation à tous les niveaux de la structure face aux

changements inévitables dans la vie de l’organisation.

Un cadre général des ressources humaines (conditions d’embauche,

conditions d’intégration, rémunération, conditions de travail, conditions de

redéploiement ou de mises à pied) serait essentiel pour établir et maintenir le

bon fonctionnement.

30

Un plan de relève pour les cadres et les professionnels complèterait

avantageusement cette planification.

La gouvernance

Le conseil d’administration de La Relance joue un rôle important dans la vie de

l’organisation. Il est composé de neuf membres dont l’étendue des expertises et

des compétences couvre le large spectre des aspects financier, juridique, social et

des communications. Leur engagement constitue une force de La Relance.

Considérant la complexité de l’organisation, l’intégration des nouveaux membres

représente un véritable défi. La planification stratégique pourra jouer un rôle

positif en ce sens.

La consultation par questionnaire des membres du conseil a révélé d’abord une

grande cohésion sur l’évaluation que font les membres individuellement des

principaux aspects de la vie de l’organisation. Leur niveau d’appréciation est

élevé pour ce qui touche au fonctionnement du conseil, à la gestion financière et à

la gestion des obligations légales.

31

Des améliorations pourraient être apportées sur l’utilisation par le conseil d’outils

de planification financière, sur l’information qui leur est transmise concernant les

besoins et les opinions du personnel, sur l’amélioration continue des services et

enfin sur l’ensemble du dossier des communications.

32

SECTION 2 – LE PLAN STRATÉGIQUE

La mission

La Relance s’engage à offrir, à chaque personne qui le désire, de s’intégrer à un emploi

qui lui convient, par ses services et ses entreprises.

La vision

La Relance encourage l’innovation pour mettre en œuvre des solutions durables au

développement de l’emploi, à l’insertion sociale et au respect de l’environnement. Elle

mobilise pour ce faire, les talents de tous ses employés et s’associe aux compétences des

partenaires de son milieu.

Les valeurs

Respect

Dans toutes nos relations, chacun traite les autres avec bienveillance et nous faisons

preuve d’ouverture devant les différences. Le respect s’exprime de toutes parts par la

courtoisie, la tolérance, la protection de la confidentialité et le souci de ne pas porter

atteinte à la personne.

Équité

Nous sommes sensibles à l’objectif de l’équité sociale et nous croyons que l’occupation

d’un emploi est un moyen pour faciliter l’inclusion et la contribution citoyenne. Nous

reconnaissons le droit à chaque personne d’être traitée de manière juste et équitable.

Collaboration

Nous travaillons ensemble à la réalisation de buts et objectifs communs avec notre

milieu. Par la collaboration nous valorisons l’esprit d’équipe, l’entraide et la solidarité.

33

Initiative / Innovation

À l’écoute des besoins de notre communauté et ouverts aux changements, nous

encourageons l’innovation et les initiatives dans le but d’améliorer les services à la

clientèle.

Respect de l’environnement

Nous prenons activement part à la préservation de notre environnement et à tout ce qui

peut permettre de transmettre cet héritage aux générations futures.

Engagement

Nous croyons que la mobilisation de chacun est indispensable pour atteindre des

objectifs ambitieux, autrement impossibles à réaliser.

34

Axe I - Des produits et des services complets, intégrés et de qualité

LES OBJECTIFS PRIORITAIRES

Améliorer les services à la clientèle

et assurer la qualité de tous les

produits des entreprises de La

Relance

Renforcer le haut niveau de

qualité et d’efficience du

programme Entreprises

d’insertion dédié à des jeunes

éloignés du marché du travail

Établir et appliquer des standards

élevés de qualité des

programmes en employabilité sur

la base des besoins de la

communauté et des meilleures

pratiques

Pour tous les produits et services,

faire preuve d’innovation et

mettre en place un processus

d’amélioration continue

LES RÉSULTATS ATTENDUS

Un niveau élevé de satisfaction

des clients dans les ententes

contractuelles comme avec les

clients individuels supérieure à

90%

Le maintien d’une très bonne

réputation dans les champs

spécialisés d’intervention et de

production

Le développement du

programme Entreprises

d’insertion sur des bases

renouvelées

Le développement d’un

réseau de collaboration avec

la recherche universitaire, les

milieux des services sociaux

et de l’éducation pour

apporter des solutions

durables aux difficultés

d’intégration de jeunes

éloignés du marché du travail

Un enrichissement des

pratiques sur la base de

l’analyse des expériences

Une reconnaissance

académique de l’expérience

acquise par les personnes

Une offre de services

renouvelée, accessible à tous

et adaptée aux besoins de la

communauté

Un accroissement de

l’achalandage

Une meilleure intégration des

technologies de l’information

et des communications

Une attention soutenue et

renouvelée pour répondre

aux besoins des personnes

vivant avec un handicap

intellectuel ou physique

Une évaluation rigoureuse

annuelle des produits et

services

Le développement de

solutions proactives pour

s’adapter aux changements

35

bénéficiant du programme

Entreprises d’insertion

(diplomation – attestation

d’études)

Des budgets équilibrés

LES ACTIONS À POSER

Revoir les services offerts à la

clientèle pour l’ensemble des

entreprises de La Relance

(approches, produits, processus,

moyens, mécanisme

d’amélioration et de mesure)

Utiliser une méthode

rigoureuse et reconnue pour

faire les analyses et identifier

les améliorations continues

(ex. : Parcours de performance

du mouvement québécois de la

qualité)

Participer activement à la

démarche du Collectif pour

démontrer les bénéfices

économiques et sociaux, à

court et long terme, du

programme d’insertion

S’associer à des chercheurs

universitaires pour établir les

meilleures pratiques dans le

domaine de l’insertion des

jeunes éloignés du milieu du

travail

Produire un état de situation

sur l’expérience en insertion

de La Relance et identifier les

mesures concrètes pour

améliorer et maintenir la

cohérence et la qualité du

programme

Associer le milieu de

l’éducation pour faire

reconnaître les acquis et les

expériences reliés à ce

programme.

Pour chaque programme,

définir des résultats à

atteindre sur la base des

besoins des clientèles et

réaliser annuellement une

analyse qualitative des

résultats

Mettre en place des

mécanismes simples et

efficaces d’évaluation des

services par les clientèles

Faire rayonner les services

disponibles et renforcer les

stratégies proactives pour

rejoindre les clientèles

potentielles

Assurer l’équilibre financier

de tous les programmes

Poursuivre et renforcer les

relations avec les entreprises

Définir des critères et mettre

en place un processus simple

et efficace d’évaluation

annuel pour tous les produits

et services

Intégrer des mesures qui

encouragent le personnel à

apporter des critiques

constructives pour

l’amélioration des produits et

services (implantation,

maîtrise, optimisation)

36

Axe II – Une relation étroite avec la communauté, les partenaires et les clientèles

LES OBJECTIFS PRIORITAIRES

Promouvoir l’économie sociale qui établit le lien entre l’activité

économique, l’engagement social et environnemental dans les

relations de La Relance avec son milieu, ses partenaires et ses

clientèles

Entretenir une relation productive et mutuellement respectueuse avec

l’ensemble du réseau des partenaires et du milieu

LES RÉSULTATS ATTENDUS

Une identité renouvelée facilement perceptible

Des communications simples et efficaces qui s’adressent et

répondent aux besoins des interlocuteurs

Un engagement affirmé sur les questions environnementales

Une entente renouvelée de 5 ans avec Industrie Canada sur de

nouvelles bases adaptées aux réalités actuelles de la récupération

du matériel technologique

Une collaboration étroite avec Emploi Québec et un dialogue

fructueux sur les objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre

Une meilleure intégration dans le réseau des organismes en

employabilités en Outaouais et un meilleur partage des expertises

et des collaborations

Une connaissance des besoins de la communauté

La consolidation de nos relations avec les entreprises et les

employeurs de la région

Une participation active et mutuellement bénéfique aux réseaux

associatifs sur les plans provincial ou national

37

38

Axe III – Des entreprises profitables au service de la communauté

LES OBJECTIFS PRIORITAIRES

Assurer la profitabilité de chacune des entreprises et la continuité des

services et ainsi faire progresser la mission sociale

Poursuivre le développement de nouvelles initiatives d’affaires en

cohésion avec la mission de La Relance

LES RÉSULTATS ATTENDUS

L’atteinte et le maintien d’un budget équilibré pour La Relance

avec un objectif supérieur au budget actuel et l’identification de

cibles de profitabilité

L’augmentation des ventes des services et produits des entreprises

L’obtention d’une subvention au Programme de soutien des

entreprises d’économie sociale 2015-2020 du gouvernement du

Québec

Le développement des conditions pour assurer la rétention du

personnel et diminuer le recours aux mises à pieds temporaires

Le maintien et l’amélioration des conditions de l’offre des milieux

de stages et d’insertion dans les entreprises

L’ajout de nouveaux projets ou entreprise qui répondent aux

critères d’intégration de La Relance

L’augmentation des revenus autonomes sur une période de 5 ans

LES ACTIONS À POSER

Développer et appliquer rigoureusement des plans d’affaires pour

chacune des entreprises

Développer des stratégies de représentation et de marketing des

services et produits

Implanter des mécanismes de veille dans le but d’être proactif dans

l’obtention de contrat pour chacune des entreprises

Poursuivre l’amélioration du système d’information financier pour

favoriser une prise de décision efficace et permettre à la

Développer un cadre d’analyse des nouveaux projets en identifiant

des critères sur les plans économique, social et environnemental

Se doter de méthode d’analyse du risque et l’appliquer

rigoureusement

39

gouvernance de jouer pleinement son rôle

Accorder la priorité à l’application et au maintien des normes ISO

dans les principales entreprises

40

Axe IV- Une gestion dynamique et compétente qui favorise

l’engagement de tous les employés

LES OBJECTIFS PRIORITAIRES

Définir la philosophie de gestion

et renforcer la culture de

coopération dans les unités et

entre les unités

Mettre en place une structure

organisationnelle souple et

adaptée aux objectifs stratégiques

et aux besoins de l’organisation.

Améliorer la performance globale

de la gestion des ressources

humaines sur le plan

organisationnel

Favoriser le développement des

compétences et reconnaître la

contribution du personnel

LES RÉSULTATS ATTENDUS

Des employés engagés qui

mettent leurs compétences au

service de la mission

Une communication fluide

entre tous les niveaux de

direction et les employés

De meilleures capacités à

résoudre les difficultés de

manière constructive avec la

participation des personnes

concernées

Un encadrement qui s’appuie

sur la confiance et le dialogue

avec les employés

Un climat de travail sain et

productif dans toutes les

unités

Un sentiment d’appartenance

Un organigramme révisé

Une meilleure compréhension

des rôles et responsabilités

Une plus grande capacité

d’adaptation pour faire face

aux changements dans

l’environnement interne et

externe.

Une meilleure utilisation des

ressources humaines et

financières

Une plus grande équité de

traitement entre les catégories

d’emploi et les entreprises

Une plus grande cohésion

entre les unités

Un cadre et des mécanismes

de gestion connus et intégrés

par l’ensemble du personnel

Une approche valorisant la

performance et le

développement du mieux-

être collectif

Une approche-conseil du

département des ressources

humaines

Une connaissance des

compétences à parfaire

Des moyens optimaux

facilitant les apprentissages

nécessaires

Une approche valorisant le

développement des

compétences et le

dépassement de soi

Une approche valorisant la

proactivité dans les services à

la clientèle et les stratégies

d’affaires

41

commun

Une meilleure maitrise et

coordination du travail

Un meilleur partage des

expertises et des meilleures

pratiques

Des employés qui se sentent

reconnus et qui participent

aux changements

Un meilleur arrimage du

social et de l’économique

LES ACTIONS À POSER

Établir, diffuser et appliquer

une nouvelle philosophie de

gestion basée sur la

responsabilité individuelle et

la collaboration

Reconnaître les contributions

individuelles et collectives des

employés

Tenir des rencontres formelles

dans les unités de travail pour

échanger avec le personnel sur

les améliorations souhaitables

à apporter à l’organisation du

travail et du climat de travail

Revoir le plan d’organisation

et l’organigramme de La

Relance

Réviser l’ensemble des

définitions de tâches du

personnel et identifier les

compétences recherchées

Préciser les mécanismes pour

favoriser la mobilité interne

chez le personnel selon les

besoins, intérêts et contraintes

Réviser le cadre et les

procédures reliés au service

de dotation afin de soutenir le

développement des

Ressources humaines de

façon continue :

- conditions d’embauche

- plan d’intégration

- mode de rémunération

- conditions de travail

- plan de développement

- mécanisme d’évaluation et

de soutien

Planifier les besoins de

personnel selon les cycles

Identifier les besoins de

perfectionnement chez le

personnel

Élaborer un plan de

développement des

compétences

Implanter des mécanismes de

reconnaissance

42

sur une base biannuelle

Organiser des activités et

évènements d’échange et de

socialisation dans, avec et

entre les unités

annuels

Identifier les besoins de

développement des

compétences des employés et

mettre en place des stratégies

appropriées

Harmoniser les répertoires

(conditions de travail et de

salaire) de toutes les

catégories de personnel

Développer un plan de relève

pour les cadres et les

professionnels