Analyse strategique youtube_master_spécialisé_mdce_skema_janvier_2017

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Analyse stratégique Isabelle Poujois Valérie Paillocher Mathilde Cuperlier Soumaya Dziri Margaux Fosse Thibaud Goualard Myriam Khenfri Cynthia Tchakounte

Transcript of Analyse strategique youtube_master_spécialisé_mdce_skema_janvier_2017

Analyse stratégiqueIsabelle Poujois

Valérie Paillocher

Mathilde Cuperlier

Soumaya Dziri

Margaux Fosse

Thibaud Goualard

Myriam Khenfri

Cynthia Tchakounte

Créé en mai 2005 et racheté par Google en 2006, YouTube

permet à des millions d'internautes de découvrir, de regarder

et de partager des vidéos originales. YouTube fait également

office de forum dans lequel les utilisateurs des quatre coins

du globe se rencontrent, s'informent et partagent leurs

expériences.

INTRODUCTION

Source: Wikipédia

Ce forum fonctionne comme une plate-forme de distribution

destinée aux créateurs de contenus originaux et aux

annonceurs, quelle que soit leur taille.

YouTube est le 3ème site le plus consulté au monde, derrière

Google et Facebook avec plus d’1 milliard d’utilisateurs actifs

et plusieurs dizaines de millions de chaînes.

SOMMAIRE

I - Corporate Strategy

1 - Formulation stratégique

2 - Méso segmentation

3 - DAS retenu

II - Business Strategy

1 - Analyse concurrentielle

Les critères qui influencent le partage de contenu musical gratuit : analyse Pestel

Les caractéristiques intrinsèques du secteur en France

La filière économique de YouTube

Analyse des forces en présence : matrice de Porter

Les facteurs clés de succès du DAS

Les groupes stratégiques : distances et barrières intra groupes

Matrice des groupes stratégiques

La stratégie générique

Plan d’action pour exploiter les FCS

SOMMAIRE

II - Business Strategy

2 - Analyse et audit interne des ressources et compétences

Capacité stratégique : ressources et compétences

Capacités seuil et distinctive

Capacité stratégique dynamique

Modèle VRIN

Attractivité intrinsèque et relative

III - Corporate strategy

1 - Outils de décision stratégique

Matrice Mac Kinsey

Matrice Swot

2 - Formulation d’une stratégie future

Logique actuelle de développement

Recommandations

IV - Bibliographie

I. Corporate Strategy

CORPORATE STRATEGY

1. Formulation stratégique

2. Méso segmentation

3. DAS retenu

MISSION : “Broadcast

Yourself” : permettre à tous

d’être son propre diffuseur

en mettant à disposition une

plateforme d’hébergement,

de partage et de diffusion

de vidéos

Schéma interprétatif, valeurs et croyances

● Donner le pouvoir aux utilisateurs vis à vis des marques : “empowerment”,

chacun peut devenir son propre média.

● Partage

● Offrir une expérience utilisateurs unique : innovation technologique constante pour

un service de qualité, simplicité, accessibilité.

● Gratuité (hors premium) pour le plus grand nombre

Mise en oeuvre

FORMULATION STRATÉGIQUE

Buts : Rester le leader de

l’hébergement et de la

diffusion de vidéos en ligne

en BtoB/ BtoC/CtoC. Etre

LA référence

Faire de YouTube

l’équivalent de la télé sur le

web

MÉSO SEGMENTATION

Partage de

contenus vidéoPublicitéTechnologieMétiers

Segments

stratégiques

Produits

(exemples)

Musique Gaming FilmsChaînes

de You-

Tubers

émissions

TV/actu

clips/

vidéos

artistes

Live

partenariat

hébergem

-ent

Régie

pub

innovation

constante

Vue 360°

YouTube Red (abonnement sans pub), YouTube Kids, YouTube gaming

DAS RETENU

YouTube c’est :

- 1 milliard d’internautes chaque mois

- 6 milliards d’heures de vidéos regardées

- 4% des pages internet vues dans le monde

- La plateforme préférée des internautes français pour écouter de la musique en ligne (49%) loin devant

Deezer et Spotify (25% à eux deux)

Types de contenus : 16 catégories dont Musique, Sport, Jeux vidéo, Emissions TV, Actualité, En direct,

Vidéo à 360 degrés.

Les plus vues : Musique : 25% des consultations YouTube, Jeux vidéos : 20%, Sites humoristiques : 14%

PARTAGE DE CONTENU MUSICAL STREAMING EN FRANCE

II. Business Strategy1 - Analyse concurrentielle

BUSINESS STRATEGY : Analyse concurrentielle

1. Les critères qui influencent le partage de contenu musical gratuit : analyse Pestel

2. Les caractéristiques intrinsèques du secteur en France

3. La filière économique de YouTube

4. Analyse des forces en présence : matrice de Porter

5. Les facteurs clés de succès du DAS

6. Les groupes stratégiques : distances et barrières intra groupes

7. Matrice des groupes stratégiques

8. La stratégie générique utilisée sur le secteur

9. Plan d’action pour exploiter les FCS

1 - ANALYSE PESTEL : critères qui influencent le DAS

Sociologique

1-Adaptation aux cultures

(sous-titres…)

2-Modification des

comportements de

consommation de la musique

(snapchat, consommation sur

mobile, développement du

streaming payant)

Pour aller plus loin (non

étudiés) : politique (Youtube

interdit dans certains pays),

fiscal (Taxe Youtube),

environnemental et

économique

Juridique / Légal

1 -Reversement droits d’auteurs

2-Utilisation et reprise des oeuvres

sans autorisation de l’auteur :

en cas de non respect du copyright

durcissement des règles vers les

utilisateurs voire suppression des

contenus en cas de fraude

3-Responsabilité/contenus violents

Technologique

1-Innovation technologique

constante dans les domaines Son-

Image-Informatique : Forte R&D

2-Expérience utilisateur de qualité

(responsive, design, ux…)

DAS : partage

de contenu

musical

Scénarios de l’analyse Pestel

- Scénario #1 “Catastrophe” dans le cadre Juridique/Légal :

Nouvelle réglementation liée à un durcissement des règles liées aux droits d’auteurs

- Réaction de Youtube : Youtube enlève et abandonne tous les contenus musicaux de sa plateforme

puisqu’il n’est plus capable de les contrôler légalement. Il se recentre sur ses autres DAS et

notamment le gaming et les YouTubers

- Scénario #2 “Positif” dans le cadre Juridique/Légal :

Aide et Subvention de la part de l'Etat aux créateurs de contenus musicaux

- Réaction de Youtube : Youtube crée des partenariats avec les nouveaux créateurs en vue de

développer leurs contenus sur leur plateforme

2 - CARACTÉRISTIQUES INTRINSÈQUES DU SECTEUR EN FRANCE

➢ En 2015 : la musique numérique a généré plus de revenus dans le monde que le physique (45% contre 39%) grâce

à la croissance exponentielle du streaming (+45% entre 2011 et 2015, soit un marché de 3mds de $)

➢ C’est le modèle de l’abonnement qui porte cette dynamique avec une croissance de 66% alors que ceux du modèle

financé par la publicité sont en légère baisse (-2%)

➢ Internet représentait en 2015 43% de l’ensemble du marché français de la musique

➢ 62% des visiteurs uniques de YouTube s’y sont connectés depuis leur smartphone, 55% pour Deezer et 47% pour

Spotify

➢ L’arrivée de nouveaux acteurs comme Apple Music permet d’élargir le marché et permet de développer encore plus

la nouvelle pratique de l’écoute de la musique en ligne.

➢ Secteur encore jeune et en plein développement

➢ La conversion des utilisateurs “gratuits” en “payants” = enjeu majeur pour les plateformes. Les utilisateurs gratuits

représentent l’essentiel

➢ Tous les acteurs se sont adaptés aux nouvelles technologies

➢ Des modes de consommation de musique qui évoluent considérablement : mobilité et streaming

➢ Les consommateurs les + jeunes sont très attachés à la musique : 82% des 13-15 ans écoutent de la musique

➢ L’accès à ces plateformes en mobilité est un succès : partout et tout le temps

La problématique des droits d’auteurs et de leur respect est un problème majeur

3 - FILIÈRE ÉCONOMIQUE YOUTUBE

Offre musicale originale

Maisons de disque

Artiste

Personne privée/YouTubers

Radios

Consommateurs

de musiques/vidéos

Appréciation du

contenu, commentaires,

recommandation,

partage

Propose

monétisation

MonétisationRégie

Publicitaire

Diffusion

de publicités

Interdépendance entre

fournisseur et Youtube:

avec plus de poids

Youtube

4 - LES FORCES DE PORTER : analyse des forces en présence

Position de force

des clients : -> vues,

abonnement chaîne,

zapping (refus de la

pub = pas de

rémunération), avis

(mauvais

commentaires) + like

Pouvoir fournisseurs : fournisseurs de

contenu de vidéos musicales (maisons de

disque, artistes, radios…)

-> indispensable à Youtube mais

YouTube indispensable pour eux

Menace des produits de substitution :

CD, Disque Vinyle, DVD, Chaîne

musicale TV

Intensité de la

concurrence

Dailymotion, Viméo,

Spotify, Deezer, Tidal,

Apple Music,

Soundcloud, Facebook

live

(Faible)

(Forte)

(Faible)

(Forte)

Pouvoir Etat :

Copyright et droits d’auteur,

taxes sur revenus pub,

réglementation contenu

sensible

Menaces nouveaux

entrants :

Le potentiel du secteur

de streaming musical

attire de nouveaux

acteurs tels que Groove

Music (Microsoft), ou des

acteurs de la grande

distribution :E.Leclerc

avec Reglo Musique, la

Fnac avec Jukebox

(Forte)

5 - LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU DAS

● Contenu de qualité et originalité du contenu musical

● Maîtrise et respect des règles juridiques (droits d’auteur, oeuvres originales)

● Freemium : Mixité Gratuité (free) / Premium (mium)

● Notoriété

● Solidité financière car modèles gratuits peu rentables

● Technologie : plateforme efficace, son, image HD..

● Partenariats avec les fournisseurs de contenus ( Vevo Sony et Warner)

● Expérience utilisateur simple, accessible à tous (pour les fournisseurs comme pour les consommateurs de musique)

● Accessibilité multi/devices et hors-ligne

● Capacité générer du trafic

>SUR LE MARCHÉ DU PARTAGE DE CONTENU MUSICAL

6 - LES GROUPES STRATÉGIQUES : DISTANCES ET BARRIÈRES

Engagement client

(nombre de visiteurs

actifs)

Payant

Freemium

Gratuit

Modèle

économique

7 - MATRICE DES GROUPES STRATÉGIQUES

Note sur 5

FCS

Apple music

(Itunes)

Spotify Deezer Dailymotion Vimeo Soundcloud Youtube

Qualité du contenu,

originalité

4 4 4 3 3 3 5

Mixité gratuité/freemium 1 5 4 1 1 5 4

Juridique & légal 5 5 5 5 5 5 5

Solidité financière 5 5 5 2 2 3 5

Notoriété 4 5 4 1 2 3 5

Technologie 4 4 5 4 4 5 5

Partenariats 5 4 4 4 4 4 5

Expérience utilisateur 5 5 4 2 2 2 5

Accessibilité/multi device 2 5 5 5 5 5 4

Capacité à générer du trafic 4 4 4 2 2 1 5

TOTAL 40 45 44 29 30 36 48

Légende :

1 : Très faible

2 : Faible

3 : Moyen

4 : Fort

5 : Très Fort

Commentaires de la matrice :

D’un point de vue “contenu

musical”, Spotify et Deezer

restent les principaux

concurrents de Youtube.

Concernant les hébergeurs de

vidéo, Dailymotion et Viméo

apparaissent comme étant des

concurrents plutôt faibles.

Youtube semble être le leader du

partage de musique sur internet

notamment grâce à sa très forte

notorieté.

8 - STRATÉGIE GÉNÉRIQUE

Stratégie Hybride : Différenciation & Domination par les coûts

Youtube souhaite rester leader du partage de musique sur Internet.

Différenciation: Qualité de la

plateforme, facilité d’accès, moteur de

recherche, expérience utilisateur,

innovation technologique (vidéo HD),

communauté

Domination par les coûts : Gratuité sans

impact sur l’offre

9 - PLAN D’ACTIONS POUR EXPLOITER LES FCS

II. Business Strategy2 - Analyse et audit interne

des ressources et compétences

BUSINESS STRATEGY : analyse et audit interne des ressources

et compétences

1. Capacité stratégique : ressources et compétences

2. Capacités seuil et distinctive

3. Capacité stratégique dynamique

4. Modèle VRIN

5. Attractivité intrinsèque et relative

1 - CAPACITÉ STRATÉGIQUE DE YOUTUBE

Ressources

Tangibles Data Center puissant

Ressources

humaines

120 personnes, dirigeants

technophiles et innovants

Ressources

financières

Appui Google qui pousse

l’innovation + monétisation +

injection de fonds (atout coût)

Intangibles ● Plateforme

● Notoriété

● Algorithme du moteur de rech

● Partenariats

● Contenus pertinents

● communauté

Compétences

Fonctionnelles ● IT

● marketing/pub

● juridique

● partenariat

Transversales

intra entreprise

● Innovation

● Gestion de l’expérience

client

● Capacité à fédérer/fidéliser

(communauté)

2 - CAPACITÉS SEUIL ET DISTINCTIVES

Ressources Compétences

Capacité seuil ● Data center puissant - Plateforme

● Appui financier solide

● Dirigeants innovants

● IT

● Marketing/pub

● Juridique

● Innovation

Capacité

distinctive

● Notoriété

● Algorithme moteur de recherche

combiné à celui de Google

● Partenariats

● Contenus capables de générer

des millions de visites : soit

artistes connus, soit créativité des

jeunes artistes

● Retours utilisateurs / communauté

● Gestion de l’expérience client

● Gestion de la communauté

● Partage simple des vidéos

● Capacité de négociation avec les

fournisseurs

3 - CAPACITÉ STRATÉGIQUE DYNAMIQUE

CAPACITÉ STRATÉGIQUE DISTINCTIVE CAPACITÉ STRATÉGIQUE DYNAMIQUE

Ressources

Notoriété Continuer à développer la reconnaissance auprès des médias et des partenaires : par la puissance des utilisateurs qui assurent

la notoriété des artistes et permettent de rémunérer les fournisseurs

Partenariat Assurer la rémunération avec des formats de pub innovants (ex : format de 6 secondes qu’on ne peut pas zapper). Respecter

les droits d’auteurs. Continuer les partenariats (voire Jion venture comme Vevo) avec les labels et maisons de musique

Contenus Attirer les contenus les plus exclusifs et pertinents pour faire face aux nouveaux entrants, proposer des exclusivités, des

playlists personnalisées

Communauté Rester à l’écoute des utilisateurs, veille. Continuer à respecter les droits d’auteur aux jeunes talents => règles strictes, outils tels

que Content Id et Video Id

Compétences

Innovation Veille. Continuer la recherche sur les nouvelles technologies pour un service de qualité (ex : HD, bande passante…)

Développer le “Test and learn” (à l’écoute des internautes : Par ex évolution du design du site (Cosmic Panda en 2011))

Expérience Client Analyse data quanti (vues) et quali (commentaires ...) et proposer de nouvelles expériences : ex Vue 360, Live…Prendre en

compte les avis des utilisateurs et continuer à soumettre les innovations aux commentaires des internautes

Gestion de la communauté Continuer à respecter les droits d’auteur aux jeunes talents => règles strictes, outils tels que Content Id et Video Id

Développer encore un vrai réseau social en favorisant les interactions communautaires (“Backstage” ou “Community”)

4 - MODÈLE VRIN

COMPETENCES V R I N RESSOURCES

Compétences/Ressources liées au secteur (compétences/ressources seuil)

Pilotage de l’entreprise O N N O 3 dirigeants technophiles et innovants

IT O N N N Data Center puissant pour hébergement. Compétences des salariés de

YouTube

Marketing/publicité N N O O Compétences des salariés de YouTube. Assise financière Google et

monétisation

Juridique N O O O Compétences de salariés de YouTube, règles publiées sur la plateforme

Compétences/ressources intra entreprise (compétence/ressources distinctives)

Innovation O O O N Transverse à tous les métiers. Fonctionnalités, innovations technologiques.

Gestion de l’expérience client O O O O Retours utilisateurs (quanti et quali)

Gestion de la communauté O O O O Plateforme, outils de partage

Capacité de négociation avec les

fournisseurs

O N O O Partenariats

5 - ATTRACTIVITÉ INTRINSÈQUE ET RELATIVE

ATTRACTIVITÉ INTRINSÈQUE DU SECTEUR

● Taille : la taille du marché augmente avec l’arrivée de nouveaux acteurs

● Croissance : croissance exponentielle du streaming musical (+43% en 5 ans)

● Rentabilité, modèle bi-face : faible. Les revenus de la publicité et/ou les abonnements ne comblent pas les coûts

● Barrière à l’entrée : forte : notoriété, solidité financière

● Intensité concurrentielle : forte

● Développement technologique : capital sur ce marché

→ Le secteur d’activité a une attractivité intrinsèque plutôt moyenne. Toutefois, les acteurs sont attirés par ce secteur pour

la prise de part de marché et la création de trafic qu’il génère.

ATTRACTIVITÉ RELATIVE DU SECTEUR POUR YOUTUBE

L’attractivité du secteur pour YouTube est très forte, d’autant que ses capacités stratégiques lui permettent d’être leader :

capacité d’innovation très forte, notoriété installée et reconnue, agilité face à l’intensité concurrentielle, appui financier et

puissance de Google.

III. Corporate Strategy 1 - Outils de décision stratégique

CORPORATE STRATEGY : outils de décision stratégique

1. Matrice Mac Kinsey

2. Matrice Swot

1 - MATRICE MCKINSEY

Fort Moyen Faible

Fort

Moyen

Faible

Atout de l’entreprise (avantage concurrentiel)

Att

rait d

u m

arc

hé Youtube se positionne au niveau du

“Développement sélectif” de la matrice

McKinsey pour le DAS choisi.

L’entreprise doit donc booster ses

investissements dans le domaine du

partage de contenu musical pour

conserver et améliorer sa position

actuelle.

Partage de contenu musical

2 - MATRICE SWOT

FORCES● Appartenir à Google, le + populaire et large moteur de recherche du monde

● Second moteur de recherche le plus utilisé dans le monde

● Un tremplin pour la célébrité

● Forte protection du contenu des utilisateurs (contrôle du copyright Youtube)

● Durée de conservation des contenus

● Puissance régie publicitaire

● Accès gratuit sans avoir besoin de créer un compte

● Communauté d’internautes fidèles

● Plateforme ergonomique simple, claire et efficace

● Maîtrise de la technologie

● Notoriété, incontournable pour les fournisseurs de contenu

FAIBLESSES

● Hétérogénéité de la qualité des contenus

● Manque de sécurité et de modération

● Des publicités trop intrusives : point négatif pour l’expérience utilisateur

● Coût élevé de la bande passante

● Modèle gratuit non rentable

● Ecoute offline impossible

● Multi device non optimisé

OPPORTUNITÉS

● Besoin d’un média populaire pour les créateurs de contenu musical

● Un marché du streaming en pleine croissance et celui du streaming par

abonnement encore plus

● Une consommation de musique intense chez les jeunes

● Des usages qui se développent avec la mobilité

● Evolutions technologiques des connexions internet (adsl => fibre…)

favorise la qualité des images et du son et la fluidité du site

● La publicité sur YouTube amène un ROI supérieur à celles dans la presse

et les spots TV dans 80% des cas

MENACES

● La concurrence de plus en plus présente sur ce DAS

● Problèmes avec les Copyrights et problématique de reversement des droits

d’auteur

● Progression du streaming payant par abonnement

● Les vidéos YouTube sont plus souvent consultées depuis Facebook que

depuis YouTube (chiffre à janvier 2015)

● Fiscalité : Menace d’une “taxe YouTube” en France

● Ethique : Respect de la vie privée collecte de données (règlementation

CNIL)

III. Corporate Strategy 2 - Formulation d’une stratégie future

CORPORATE STRATEGY : formulation d’une stratégie future

1. Logique actuelle de développement

2. Recommandations

1 - LOGIQUE ACTUELLE DE DÉVELOPPEMENT

Youtube cherche à rester le leader sur le marché du partage de contenu musical. Il utilise donc une

logique de spécialisation pour développer de nouvelles compétences sans s’éloigner de son métier

d’origine.

● Agrandissement de la communauté

● Ouverture à de nouveaux pays

● Innovation autour du métier pour s’adapter aux nouveaux usages

> Actuellement logique d’expansion en interne.

2 - RECOMMANDATIONS

★ Axe de développement métier : Stratégie de Spécialisation

Youtube est leader dans la diffusion de contenu musical de part sa notoriété, mais ses concurrents ont un niveau de

compétences élevé. Pour maintenir sa position, Youtube devrait poursuivre sa stratégie de spécialisation et faire évoluer

sa plateforme en ajoutant de nouvelles fonctionnalités :

★ Sa stratégie pourrait se baser sur une croissance externe en rachetant par exemple Deezer et Spotify.

Cela lui permettrait de :

- Répondre aux évolutions de consommation de la musique en maîtrisant le multi device et l’écoute en

mobilité

- Acquérir une base d’utilisateurs habitués aux abonnements payants car il est compliqué pour YouTube de

convertir les utilisateurs “gratuits” réguliers, d’aller vers un modèle payant

- Accroître ses parts de marché sur le secteur du streaming musical

- Aller vers un modèle plus rentable

★ En développant un modèle payant avec des contenus exclusifs, YouTube pourra glisser à la fois vers le groupe

stratégique de Spotify ou Deezer (payant mais pas de vidéo) et vers le groupe stratégique de Netflix (vidéos et

contenus exclusifs)

2 - RECOMMANDATIONS

★ En réponse à cette stratégie corporate, des axes de développement fonctionnels sont à développer

Renforcer une véritable communauté autour de Youtube afin qu’il ne soit pas un simple hébergeur de contenu musical,

mais un réseau social à part entière et ainsi renforcer sa différenciation vis-à-vis de ses concurrents

=> faire en sorte que les visiteurs restent plus longtemps, s’expriment davantage (commentaires, partage…).

Poursuivre une veille active dans l’innovation et développer la recherche et développement

2 - RECOMMANDATIONS

★ Axe de développement géographique :

Notre cadre d’analyse dans ce dossier porte sur le périmètre géographique France.

Toutefois, nous pouvons recommander à YouTube de poursuivre le développement géographique dans différents pays de

façon à conquérir de nouveaux marchés et visiteurs

Une des compétences clés de YouTube pour cela, est de proposer des versions adaptées à chaque pays/culture

Dans les pays où les volets légaux, politiques et culturels sont une barrière trop importante, travailler sur un partenariat

voire un rachat d’un acteur local du domaine musical et culturel

IV. Bibliographie

YouTube Music, Apple Music, comprendre la jungle du streaming - Delphine Cuny, 25/11/2015

http://rue89.nouvelobs.com/2015/11/25/youtube-music-apple-music-qobuz-comprendre-jungle-streaming-262081

Comment choisir son abonnement de streaming music en France en 2016 - Christophe Neny - 07/10/2015: http://fr.slideshare.net/christopheNeny/le-march-et-les-offres-de-streaming-music-en-france?qid=4df5b685-8d81-4998-9ce4-

8f4aa819c84b&v=&b=&from_search=4

YouTube Red, le nouvel abonnement qui devrait inquiéter Netflix et Spotify - SETRA - 22/10/2015

http://www.presse-citron.net/youtube-red-le-nouvel-abonnement-qui-devrait-inquieter-netflix-et-spotify/

YouTube lance une version payante sans publicité - Jules Darmanin - 22/10/2015

http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2015/10/21/32001-20151021ARTFIG00381-youtube-lance-une-version-payante-sans-publicite.php

Face à Périscope, YouTube mise sur le live à 360 degrés - Jean-Marc De Jaeger - 20/04/2016

http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2016/04/20/32001-20160420ARTFIG00017-face-a-periscope-youtube-mise-sur-le-live-a-360-degres.php

Etude de l’IFPI (International Federation of the Phonographic Industry) : Music Consumer Insight Report 2016 - 13/09/2016

http://www.snepmusique.com/actualites-du-snep/lifpi-presente-music-consumer-insight-report-2016-coup-de-projecteur-sur-les-nouveaux-modes-de-consommation-de-la-musique-dans-le-monde/

YouTube “broadcast yourself” Le début de la révolution vidéo sur internet - Business stories 7 - Collection 50 minutes. Charlotte Bouillot - 2016

YouTube: Facebook devient un concurrent sérieux sur les vidéos

http://www.20minutes.fr/high-tech/1564847-20150318-youtube-facebook-devient-concurrent-serieux-videos

Plein de chiffres incroyables sur YouTube (mise à jour déc. 2016) - Olivier Duffez 17/12/2016

http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/chiffres-statistiques#gref

ROI : YouTube dépasse les campagnes TV - 28/04/2016

:http://blog.groupe361.com/20160428-youtube-tv/YouTube : Un modèle économique en constante évolution - Fabrice Sevran 03/03/2015

http://www.economiematin.fr/news-youtube-google-service-video-business-model-sevran

4 millions de vidéos YouTube prêtes à être remixées grâce à leur licence libre - 25/07/2012

https://framablog.org/2012/08/02/youtube-creativecommons/

La taxe YouTube va asphyxier la vidéo en ligne - Marc Lassort - 19/10/2016

https://www.contrepoints.org/2016/10/19/269321-taxe-youtube-va-asphyxier-video-ligne

La taxe YouTube adoptée par les députés conter l’avis du gouvernement

http://www.lemonde.fr/economie/article/2016/12/08/malgre-l-avis-du-gouvernement-la-taxe-youtube-adoptee-par-les-deputes_5045254_3234.html

Blocge de YouTube - Wikipedia - 22/02/2016

https://fr.wikipedia.org/wiki/Blocage_de_YouTube

Comment tester l’interface YouTube Cosmic Panda

http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/cosmic-panda#gref

Les pays qui bloquent YouTube

http://comparatif-vpn.fr/les-pays-qui-bloquent-youtube/

Qu’est-ce que Vevo ?

http://www.qu-est-ce-que-le.com/2012/07/quest-ce-que-vevo.html

Cette fois les maisons de disques en ont vraiment assez de YouTube - Frédéric Bianchi - 26/04/2016

http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/cette-fois-les-maisons-de-disques-en-ont-vraiment-assez-de-youtube-969777.html

Droit d’auteur sur les vidéos : YouTube change radicalement son fusil d’épaule - Chloé Dussapt -12/12/2013

http://www.challenges.fr/high-tech/droits-d-auteur-sur-les-videos-youtube-change-radicalement-son-fusil-d-epaule_175238

http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-youtube/

Backstage ou comment YouTube pourrait devenir un réseau social

http://www.cnetfrance.fr/news/backstage-ou-comment-youtube-pourrait-devenir-un-reseau-social-39841106.htm

YouTube Community, le nouveau réseau social de Google

http://www.blogdumoderateur.com/youtube-community/