Malle mon projet strategique

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Un contexte en pleine mutation: quel(s) choix stratégique(s) de développement pour la plateforme Initiative Ardèche méridionale ? L’Ardèche méridionale est aujourd'hui une réalité actée par tous qui présente un potentiel de richesses économiques, culturelles, technologiques … que la transition de société, dans laquelle nous nous trouvons, met en lumière et interroge tout à la fois : inscription de la Grotte Ornée du Pont d'Arc au patrimoine Mondiale de l'UNESCO, Pays d'art et d'histoire, label Geopark, innovation sociale avec La TRAME, le Groupement d’Employeurs Sud Ardèche,… et technologique (démarche images numériques et patrimoine, projets de fab lab, ADN...),... Cette approche résolument positive et offensive de la ruralité, est sans nul doute légitimée par les aspirations des acteurs œuvrant et vivant sur ce territoire à en faire un territoire vivant, ouvert et résolument tourné vers le développement de ses potentialités. La question de la ruralité est ainsi à considérer dans un contexte global où les : - évolutions réglementaires (nouveau schéma d'urbanisation...), - politiques (acte III de la décentralisation), - économiques (transition énergétique et écologique, révolution numérique, économie circulaire, paupérisation d'une frange de la population, émergence de nouvelles modalités de financement de l’économie avec l’importance prise par le crowdfunding...), interrogent tout à la fois nos choix pour demain et nos capacités à les accompagner. Le projet stratégique 2014-2018 de la plateforme Initiative Ardèche méridionale doit être abordé de façon lucide, dans ce contexte global, pour le territoire et ses habitants. La plateforme ne pourra construire un projet ambitieux, sans se doter d'outils efficaces. Notre organisation, notre gouvernance, nos partenariats (politique, financier, économique, les réseaux), nos ressources, notre offre de services... doivent être interrogés pour s'adapter aux défis de notre époque. L’enjeu consiste à permettre à Initiative Ardèche méridionale d’accompagner les dynamiques territoriales en cours et à venir afin de contribuer de façon efficiente au développement de notre territoire.

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Initiative Ardèche Méridionale

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Un contexte en pleine mutation:

quel(s) choix stratégique(s) de développement pour la plateforme Initiative Ardèche méridionale ?

L’Ardèche méridionale est aujourd'hui une réalité actée par tous qui présente un potentiel de richesses économiques, culturelles, technologiques … que la transition de société, dans laquelle nous nous trouvons, met en lumière et interroge tout à la fois : inscription de la Grotte Ornée du Pont d'Arc au patrimoine Mondiale de l'UNESCO, Pays d'art et d'histoire, label Geopark, innovation sociale avec La TRAME, le Groupement d’Employeurs Sud Ardèche,… et technologique (démarche images numériques et patrimoine, projets de fab lab, ADN...),...

Cette approche résolument positive et offensive de la ruralité, est sans nul doute légitimée par les aspirations des acteurs œuvrant et vivant sur ce territoire à en faire un territoire vivant, ouvert et résolument tourné vers le développement de ses potentialités.

La question de la ruralité est ainsi à considérer dans un contexte global où les :

- évolutions réglementaires (nouveau schéma d'urbanisation...), - politiques (acte III de la décentralisation), - économiques (transition énergétique et écologique, révolution numérique, économie

circulaire, paupérisation d'une frange de la population, émergence de nouvelles modalités de financement de l’économie avec l’importance prise par le crowdfunding...),

interrogent tout à la fois nos choix pour demain et nos capacités à les accompagner.

Le projet stratégique 2014-2018 de la plateforme Initiative Ardèche méridionale doit être abordé de façon lucide, dans ce contexte global, pour le territoire et ses habitants.

La plateforme ne pourra construire un projet ambitieux, sans se doter d'outils efficaces.

Notre organisation, notre gouvernance, nos partenariats (politique, financier, économique, les réseaux), nos ressources, notre offre de services... doivent être interrogés pour s'adapter aux défis de notre époque. L’enjeu consiste à permettre à Initiative Ardèche méridionale d’accompagner les dynamiques territoriales en cours et à venir afin de contribuer de façon efficiente au développement de notre territoire.

Projet stratégie de la plateforme Feuille de route du diagnostic

Date :

18 décembre 2013

Plateforme :

Initiative Ardèche méridionale

Référent plateforme :

Roméo SULLY

Objet du document : Mise en place d’un groupe pilote Partage des rôles Détermination du planning de réalisation Conduites des entretiens internes et externes R° du groupe projet aux phases intermédiaires du diagnostic Rédaction Validation

Version (V1, V2…) : Le diagnostic sera principalement conduit par les permanents de la plateforme. Le Président ainsi que quatre membres du Bureau y prendront une part active. Notre pratique (ses atouts, ses limites, les nouveaux champs que nous devrions investir ….) sera questionnée au travers du regard des partenaires, des bénéficiaires, des bénévoles … de la plateforme.

Statut du document : Document de travail

Sommaire 1. Rappel de l’objectif du projet et des principales échéances

2. Ressources humaines mobilisées : l’équipe projet plateforme

3. Démarche pour réaliser le diagnostic

4. Liste des personnes ressources à interroger

5. La validation du diagnostic

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1. Rappel de l’objectif du projet et des principales échéances

1.1. Objectif du projet La mise en place de notre projet stratégique vise à permettre à la plateforme :

­ D’anticiper les évolutions du contexte à venir (économique, financier, ….) et d’être acteur de son projet,

­ D’être force de proposition pour son territoire (volet territorial du Grand Projet Chauvet Rhône Alpes ….)

­ De s’engager résolument dans une démarche de croissance (conforme aux 1ères orientations stratégiques signifiées par notre tête de réseau).

Elle vise également à lui permettre de formaliser les pistes d’actions opérationnelles à investiguer pour faire face aux défis à relever (partenariat grands comptes, prêt d’honneur croissance, responsabilité sociétale, innovation…). La détermination du projet stratégique est par ailleurs un levier formidable de refondation du projet associatif de la plateforme qui peut permettre à celle­ci de créer du lien en interne et en externe. La mise en place de notre projet stratégique est donc un enjeu primordial pour la plateforme

1.2. Planning global du projet

2014

2. Ressources humaines mobilisées : l’équipe projet plateforme

2.1. Composition de l’équipe projet plateforme

Tableau récapitulatif de l’équipe et coordonnées Nom Prénom Fonction Adresse mail Téléphone

Equipe pilote REYNAUD Jacques Président [email protected] SULLY Roméo Responsabl

e responsable@initiative­am.com

04 75 38 52 41

Intervenants ponctuels REYMONDAT

Audrey Chargée de mission

entreprise@initiative­am.com 04 75 36 37 02

CHARROUD Alain Trésorier adjoint

[email protected]

AUDIBERT Michel Secrétaire [email protected] REGNIER Bernard V. président [email protected] BERTHON J­F Trésorier [email protected]

2

2.2. Organisation de l’équipe S’agissant de la répartition des rôles les personnes en charge:

­ du pilotage du projet, de l’interaction avec la coordination, seront REYNAUD Jacques et SULLY Roméo

­ de la rédaction de la synthèse du diagnostic, SULLY Roméo et REMONDAT Audrey ­ de la conduite des rdv avec des partenaires, de l’enquête auprès des bénéficiaires…SULLY

Roméo, REYMONDAT Audrey et autres membres du groupe projet

2.3. Temps dédiés à l’expérimentation Le début de la démarche de diagnostic interviendra après le 10 janvier 2014. Elle se clôturera fin juillet 2014

3. Démarche pour réaliser le diagnostic

Principales étapes de rédaction du diagnostic

Qui s’en occupe ?

Moyens mis en œuvre

(ateliers, entretiens en face à face…)

Echéance

Diagnostic interne

Analyse de l’offre de service

Groupe projet

Ateliers

Fin février

Analyse de la couverture des besoins Analyse du système financier Analyse du système de décision et gouvernance Analyse du système d’organisation, RH et du système d’information Analyse du système de valeurs

Diagnostic externe

Spécificités socio­économiques du territoire et situation de l’entrepreneuriat

Roméo et Audrey

Compilation, entretiens et Ateliers

Fin mars

Analyse de l’offre d’accompagnement et de financement présente sur le territoire et des jeux d’acteurs Avis des partenaires et financeurs sur le positionnement de la plateforme

Bénévole Roméo et Audrey

Entretiens

Niveau de satisfaction des entreprises bénéficiaires

Traitement et analyse

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Rédaction de la synthèse du diagnostic Roméo et Audrey

Validation Ateliers Fin avril

4. Liste des personnes ressources à interroger

­ Ordre des experts comptables (Thierry BRUN) ­ Ordre des avocats (Maître Lecat et autre) ­ Syndicat des assureurs ­ Consulaires (Thierry BOURNE, Bénédicte LABROT pour la CCI, Isabelle TRETON et Joël

DEROCLES pour la CMA) ­ CG 07 (Laurent UGHETTO, Dominique CHERVET, Loïs CARLINI, P. NIVON) ­ Pays de l’A. méridionale (Georges FANGIER et Guy TREMBLEY, Nicolas DUPUY) ­ Bénéficiaires (Mathieu VIDALOT, Annie COPETTI, Geoffrey WAREMBOURG et autres) ­ Clubs de dirigeants (DEAM, ADE, …) ­ Personnes ressources (Gérard Rocancourt) ­ Partenaires bancaires (Bernard REGNIER pour le CIC, Joël RACT pour la Banque MARZE,

Marc TRIMOUILLE pour la CELDA, Philippe REYNIER pour le C. Agricole Sud R.A., Jean­Marc BOISSE pour le C. Mutuel, Marie­ Laure LARMANDE, Fanny MOINIER­KURZEJA pour la Banque Populaire)

­ Autres partenaires bancaires en approche (Sté générale, BNP Paribas, Crédit Coopératif) ­ Entreprises nationales partenaires (Laurent DUFFOUR, Schneider Electric) ­ Autres entreprises nationales en approche (CNPE de Cruas. Emmanuel LAMBERT) ­ Entreprises locales partenaires (Alain BERNIER, Jean GIBAUD) ­ Salariée (en charge de l’administratif : Magali NEYRAND) ­ Région Rhône Alpes, (2D2E, Didier Roche, …) ­ Autres plateformes voisines ­ Acteurs CREAFIL ­ Business Angels ­ Réseau Entreprendre, ADIE ­ PNR ­ Syndicat de l’hôtellerie, restauration

5. La validation du diagnostic Le Bureau et le C. d’administration de la plateforme seront les instances de validation du diagnostic. La validation du diagnostic devra être effective début septembre (Bureau fin avril et Conseil d’administration du 10 septembre).

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NOTE D’INTENTION ­ DEMARCHE DE PROJET STRATEGIQUE

1) Les fondamentaux du projet associatif d’Initiative Ardèche méridionale

Objet social

La Plateforme Initiative Ardèche méridionale est née en octobre 1999 et a pour mission de « favoriser l'initiative créatrice d'emplois, d’activités, de biens ou services nouveaux par l’appui à la création, à la reprise ou au développement d'une PME ou TPE. Elle apporte son soutien par l'octroi d'un prêt personnel sans intérêt et par un accompagnement des porteurs de projets, par un parrainage et un suivi technique assurés gracieusement. Elle contribue aussi à la mobilisation d’autres dispositifs de soutien aux PME ou TPE. ».

Charte du réseau

Elle adhère au réseau Initiative depuis son origine (janvier 2000).

Conformément à la charte éthique du réseau, la plateforme respecte les principes suivants :

­ Une plateforme est au service des créateurs ; à ce titre, elle respecte l'autonomie et la dignité personnelle de chaque créateur, tout en cherchant à lui assurer les meilleures chances de succès.

­ Une plateforme est au service d'un territoire ; à ce titre, elle insère son action dans une démarche de développement local et dans les réseaux de compétences qu'elle mobilise.

­ Une plateforme est au service du développement économique, de l'innovation, de l'emploi et de la cohésion sociale, simultanément et indissociablement ; à ce titre elle valorise chez tout créateur, la capacité de développement économique de son entreprise, support d'autres emplois, et sa capacité d'innovation.

­ Une plateforme est au service de solidarités collectives ; à ce titre, elle construit des solidarités :

o a) avec les autres plateformes Initiative

o b) avec les autres opérateurs de l'aide à la création d'entreprises

o c) entre tous les agents économiques de son territoire

­ Une plateforme est au service d'une démocratie d'initiative et de responsabilité civique ; à ce titre elle veille à la qualité démocratique de sa vie associative et à la préservation de son indépendance et de celle des créateurs.

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2) Les principales étapes de la vie d’Initiative Ardèche méridionale Rapide historique

Depuis sa création, la Plateforme a connu 3 grandes étapes dans son évolution :

­ Phase de démarrage : de 2000 à 2005

o Principales orientations stratégiques : développement du partenariat, enchâssement de son action dans les politiques de développement local.

o Equipe en place : un chargé de mission et une secrétaire à mi­temps

o Principaux résultats : 20 PH en moyenne / an. Fondement de la gouvernance

­ Phase d’élargissement de son territoire et d’affirmation de son rôle de levier du développement économique local : de 2006 à 2010

o Principales orientations stratégiques : recherche de partenaires financiers, déménagement du siège et développement de la communication en vue du renforcement de sa visibilité

o Equipe en place : un chargé de mission et une secrétaire à mi­temps

o Principaux résultats : 20 PH en moyenne / an. Reconnaissance par le territoire et les acteurs du rôle fondamental joué par la plateforme en matière de développement économique

­ Phase de développement de 2010 à 2014

o Principales orientations stratégiques : recherche de partenaires financiers, développement de l’activité de la plateforme, ouverture d’une permanence en Vallée du Rhône, renforcement de l’équipe, développement du PH croissance…

o Equipe en place : un responsable, une chargée de mission et deux secrétaires à mi­temps

o Principaux résultats : 45 PH en moyenne / an. Reconnaissance par le territoire et les acteurs du rôle fondamental joué par la plateforme en matière de développement économique local.

Aujourd’hui, la Plateforme a 15 ans, compte 4 permanents (2,4 ETP) mis à disposition par le Pays de l’Ardèche méridionale et 60 bénévoles.

En 2012, elle a octroyé 50 PH, financé 37 entreprises, créé 80 emplois en mobilisant 359 500€ de PH et 2 825 332 de crédits bancaires (effet levier de 7.85)

Projet stratégique/ plan d’action précédent

Le projet stratégique/ plan d’action précédent a été arrêté en 2010 et fixait les objectifs suivants :

­ Objectif A : développement de l’activité de la plateforme

o Résultats : 40 PH en moyenne par an contre 20 précédemment

­ Objectif B : ouverture d’une permanence en Vallée du Rhône visant à une couverture plus homogène du territoire

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o Résultats : réalisation effective permettant de proposer en proximité les services de la plateforme

Les 3 enjeux du projet stratégique du réseau Initiative 2014­2018

Le projet stratégique 2014­2018 doit permettre de répondre à 3 enjeux majeurs pour le réseau.

1 ­ Croissance de l’activité Augmenter le nombre d’entrepreneurs financés et accompagnés.

2– Efficacité Optimiser notre organisation (processus de gestion, système d’information, ressources humaines, gouvernance, partenariats, implantation territoriale, emploi de nos ressources financières…)

3 ­ Cohésion Travailler en réseau, porter collectivement ses valeurs et ses fondamentaux.

Ces enjeux sont au service des entrepreneurs, pour leur entreprise et pour le territoire, l’impact de notre activité pouvant se mesurer par des entreprises plus solides, créatrices d’emplois et développement durable des territoires.

1) La problématique stratégique ressentie au début du diagnostic

Au­delà des fondamentaux communs au réseau Initiative (principes d’action, métier, outils), chaque plateforme est unique et définit son projet en fonction des spécificités de son territoire.

Aujourd’hui, la plateforme Initiative A. méridionale est confrontée à plusieurs problématiques :

o Crise de croissance nous contraignant à développer de nouveaux partenariats

o Adapter notre offre de services pour répondre aux attentes des entrepreneurs

Le Président propose donc au Bureau/ CA de lancer une démarche de diagnostic permettant d’aboutir à la formulation d’un plan stratégique pour les années 2014­2018

2) La démarche de diagnostic

Nos objectifs

Les principaux objectifs de la démarche sont :

­ Objectif A : de refonder le projet associatif suite à des changements importants intervenus ces derniers mois au sein de la plateforme

­ Objectif B : d’être force de proposition pour le territoire dans un contexte de raréfaction des financements publics

­ Objectif C : d’accompagner localement le projet stratégique d’Initiative France

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Responsables

Les personnes en charge de piloter la démarche sont :

­ Le Président, Jacques REYNAUD

­ Le responsable, Roméo SULLY

Il est proposé la création d’un groupe de travail composé : d’Audrey REMONDAT, Chargé de missions, de Bernard REGNIER, Vice­président, de Jean­François BERTHON, Trésorier, d’Alain CHARROUD, Trésorier adjoint, de Michel AUDIBERT, Secrétaire…

Il est proposé que les personnes suivantes soient impliquées pour approfondir les points suivants : …

En appui, il est proposé de mobiliser les ressources extérieures suivantes :

­ Réseau, Plateforme voisine, … pour effet miroir

­ Réseau de partenaires institutionnels, techniques, entreprises, CREAFIL…. pour la conduite du diagnostic

Calendrier et principales étapes

Validation engagement de la plateforme dans la démarche lors du Bureau du : 18 décembre 2013

Dates prévisionnelles pour les 5 premières étapes : du 10 janvier à fin juillet 2014.

Validation finale par le CA du 10 septembre 2014

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PARTIE I : DONNEES SOCIO-ECONOMIQUES

1. La population

Données générales

Territoire IAM Territoire PAM Ardèche Région RA Référence*

Population (2009) 118 000 135 668 313 578 6 174 040

Densité (hb/km2) 41,6 43,3 56,7 141,3 69,0

*« zone de référence » de l’étude INSEE : Correspond au territoire de référence de type « rural » qui englobe notre territoire, Ardèche Méridionale, et des territoires aux caractéristiques similaires : Beaujolais, Forez, Vallée de la Drôme, Diois, Drôme des Collines, Une Autre Provence, Bièvre-Valloire, Vals du Dauphiné-Nord Isère, Bresse-Revemont-Val de Saône, Bugey, Avant Pays Savoyard - Chartreuse, Sud Grésivaudan, Monts du Lyonnais, Pilat.

La démographie

a. Croissance de la population

Entre 1962 et 1975, la population du territoire a stagné alors que la croissance démographique était

sensible pour la zone de référence et encore plus forte pour Rhône Alpes. Dans la partie cévenole du

territoire, la population a même diminué au cours de cette période.

Depuis 1975, la population ne cesse d'augmenter. La plus forte augmentation a lieu entre 1999 et

2008 où la croissance démographique est supérieure à 10 % sur la période.

L’augmentation de la population est forte dans les communes de la Vallée du Rhône. La zone de

croissance démographique s'est élargie depuis 1999 et les communes des cantons de Villeneuve-de-

Berg, de Vallon-Pont-d'Arc, de Joyeuse et de Thueyts connaissent aujourd'hui le dynamisme

démographique le plus fort (progression annuelle supérieure à 1,5 %). De son côté, la population du

territoire cévenol se stabilise ; seul le canton de Burzet enregistre encore une évolution négative.

Source : La lettre INSEE – Juin 2012 - « Ardèche Méridionale : Quand la démographie est source de

développement. »

b. Répartition / âge

PAM ARDECHE REGION

0-14 ans 16,8%

30,8 % 17,7%

32,3% 19,1%

38% 15-29 ans 14,0% 14,6% 18,9%

30-44 ans 18%

38,7% 18,9%

39,9% 20,5 %

40% 45-59 ans 20,7% 21,0% 19,5%

60-74 ans 18,1%

30,5%

16,7%

27,8%

13,6%

22% 75-89 ans 11,2% 10,1% 7,7%

90 ans et plus 1,2% 1,0% 0,7%

Source : INSEE (Statistiques Démographique + outil ODIL - Données 2010)

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La population des « moins de 30 ans » est moins importante sur notre territoire qu’en Région Rhône Alpes (écart

de 7 points), notre territoire reste peu attractif pour les jeunes en recherche d’emploi qui auront peu

d’opportunités pour leur carrière professionnelle (offre de formation faible, peu d’offres d’emploi).

La tendance s’inverse sur la tranche 45-59 ans avec une plus forte proportion de personnes de plus de 60 ans sur

notre territoire (env. 2 pts par rapport au département, 8 points par rapport à la région).

Au niveau de la répartition hommes – femmes, il n’y a pas de grandes disparités entre la Région Rhône Alpes et

notre territoire. (CF ANNEXE : Tableau EXCEL – Répartition par tranche d’âge et sexe.)

Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces

Croissance démographique positive

Pyramide des âges déséquilibrée (les plus de 60 ans représentent une part importante de la population) Comment faire revenir les jeunes sur le territoire après leurs études ?

2. L’emploi

a. Caractéristiques générales

L’emploi total par secteur d’activité

Agriculture : L’Ardèche est un territoire rural et agricole.

En Ardèche méridionale, on citera les productions arboricoles et viticoles (42% de la production agricole du

département) essentiellement présentent en Basse Ardèche, Vallée du Rhône et sur une partie du grand bassin

albenassien. La filière viticole bénéficie d’un PIDA (fin de dispositif) ainsi que la filière castaneicole (dispositif en

cours). Ces filières sont jugées à « potentiel économique intéressant ».

On citera également les activités d’élevage présentes sur la zone montagne de notre territoire et le plateau du

Coiron. Cette filière est évaluée à potentiel économique moyen.

Les surfaces agricoles diminuent à cause des difficultés liées à la transmission des exploitations agricoles et à la

pression foncière. Certaines industries dépendant directement de la filière agricole pourraient ainsi voir

diminuer le volume de leurs approvisionnements ce qui génèreraient des baisses de production.

Industrie : le territoire de l’Ardèche Méridionale compte quelques industries importantes dans le domaine de

l’agro-alimentaire (transformation et valorisation de produits ardéchois (la châtaigne, les salaisons, les vins), le

secteur de la cosmétique-pharmacologie, les industries de productions de biens industriels (composants

électriques, verreries) et l’activité de production électrique (Site de Cruas-Meysse).

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Bâtiment : en Ardèche, le secteur de la construction bénéficie depuis plusieurs années de la croissance de la

population, légère mais constante, des travaux routiers en cours ainsi que du maintien et du développement des

activités industrielles et touristiques.

Secteur tertiaire : la prédominance du secteur tertiaire non marchand s’explique par une prédominance des

activités de santé et d’action sociale. Concernant le secteur tertiaire marchand, on constate une diminution des

commerces de centre-ville au profit des surfaces marchandes en bordure des agglomérations. (NB : La proximité

des pôles commerciaux de Montélimar, Valence et Avignon génèrent des flux hors territoire pour les achats de

détails).

Précisions complémentaires

ESS 1 salarié sur 5

Tourisme 56 lits au km2 (territoire de référence : 27)

Taux de location touristique (nombre de lits pour 100 habitants : 132.3% (34.8% : référence) Hébergement en camping : ¼ de l’offre de RA. Activité très concentrée sur la période estivale Capacité hôtelière avec une gamme plutôt basse Le tourisme = 5.3% de l’emploi

Activités présentielles

Activités répondant aux besoins des habitants (services publics, commerces, construction) – non délocalisable 71.2% des emplois (REF : 58.6%)

L’exploitation des ressources locales

La filière agroalimentaire : labels / AOP / Marque collective / Centre d’essai ? La filière bois : Mise en place d’une interprofession au niveau bi-départemental FIBOIS.

Sources : Chiffres Clés publiés par la CCI et le Service DEVECO du CG07, diagnostic IMPL, Lettre Insee de Juin 2012

Le taux de chômage

Ardèche Méridionale

Ardèche Rhône Alpes Référence

1999 15,3% 10% 11,0% 11,1%

2008 11,1% 7,9% 9,6% 9,6%

2012 9,7% 8,6%

Source : Insee – La Lettre : Ardèche Méridionale – « Quand la démographie est source de

développement ».

Taux de chômage trimestriels

Chiffres Clés des CCI 2012-2013

Le taux de chômage est en règle générale supérieur de 4 points aux autres zones comparées. Cela s’explique

par :

Un niveau de formation et de qualification faibles pour les 15-26 ans qui restent sur le territoire

Le recul de l’industrie sur le territoire (15.2% des emplois en 2008 contre 23.6% en 1975)

Des établissements de petite taille.

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b. Le revenu moyen

Un habitant sur deux est inactif. 55,4% des foyers sont non imposables en Ardèche méridionale.

PAM Ardèche

Région Rhône

Alpes

Territoire de

référence

Revenu net imposable moyen

18 981 20 626 24 070 21 357

Deux explications :

Une sous-représentation des cadres et des professions intermédiaires (En Rhône Alpes, cette catégorie représente 27,7% de la population alors qu’en Ardèche méridionale, elle ne représente que 17,9% en 2008 – NB : on enregistre tout de même une progression de ces classes de 2 ,5 points depuis 10 ans).

Une population, en moyenne, plus âgée avec des revenus inférieurs à la population active (le tiers des revenus des habitants de l’Ardèche méridionale dépend principalement d’une pension de retraite).

c. Répartition / CSP (ou PCS) – Ménages selon la catégorie sociale de la personne de référence

Ménages selon la catégorie sociale de la personne de référence

En % Ardèche Méridionale Référence Région

1999 2008 1999 2008 1999 2008

Source : Insee - Recensements de la population 1999 et 2008 (exploitation complémentaire)

Agriculteurs exploitants 3,1 2,3 3,6 2,7 1,3 1,0

Artisans, commerçants et chefs d'entreprise 7,1 7,0 6,8 6,1 5,9 5,3

Cadres et professions intellectuelles supérieures 4,9 5,3 5,9 7,4 9,5 11,7

Professions intermédiaires 10,6 12,6 12,4 14,0 15,4 16,0

Employés 9,4 10,5 8,4 9,0 10,6 10,9

Ouvriers 17,8 16,4 22,7 20,4 20,3 17,8

Retraités 38,3 40,7 34,1 36,2 28,8 31,4

Étudiants et élèves 0,7 0,4 0,3 0,2 2,6 2,1

Autres inactifs 8,0 4,9 5,8 4,0 5,7 3,9

Ensemble 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

d. Les migrations des travailleurs actifs

Ensemble des actifs (*) 1999 2008

Nombre % Nombre %

Actifs occupés (au lieu de résidence) 41 973 100,0 49 405 100,0

Résidant et travaillant dans la zone 32 742 78,0 37 286 75,5

dont résidant et travaillant dans la même commune 16 873 40,2 17 081 34,6

Travaillant en dehors de la zone 9 231 22,0 12 119 24,5

Emplois dans la zone (au lieu de travail) 36 642 100,0 42 045 100,0

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Ensemble des actifs (*) 1999 2008

Nombre % Nombre %

Occupés par des actifs résidant dans la zone 32 742 89,4 37 286 88,7

Occupés par des actifs résidant hors de la zone 3 900 10,6 4 759 11,3

Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces

Soutien à certaines filières (bois, agro,

pôle image) Désenclavement (installation de la fibre

optique, projets d’infrastructures routières : contournement du Teil)

Existence d’emplois non délocalisables (services à la personne)

Revenu faible Public peu qualifié Emplois précaires (saisonnalités de

certains emplois) Taux de chômage élevé Les projets d’infrastructures routières qui

peuvent accentuer les flux hors territoire)

3. L’offre de formation

Données générales

Le Département compte 66 établissements de second degré et 26 800 élèves. On dénombre environ 700

étudiants post-bac.

Etablissements proposant des formations de niveau supérieur

On compte 8 villes ardéchoises proposant des formations de niveau supérieur dont quatre communes sur le

territoire de l’Ardèche méridionale (Aubenas, le Teil, Lussas, Mirabel).

Dans notre Département, l’offre est essentiellement de niveau BAC +2 même si l’on trouve, sur notre partie du

territoire, des formations de niveau Bac +3 à Bac +5.

L’offre détaillée :

- Aubenas (7 BTS + DE Soins Infirmiers)

- le Teil (1 BTS)

- Lussas (1 MASTER)

- Mirabel (1 licence et 2 Masters)

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Filières d’excellence

Le CFA de Largentière (les lycées hôteliers)

Le Pôle Image à Lussas Le pôle documentaire de Lussas Depuis plusieurs années s’est développé à Lussas, sous l’impulsion de l’Association Ardèche Images, un véritable pôle de création documentaire. En partenariat avec l’université Stendhal de Grenoble, Lussas propose un master « réalisation documentaire de création », aujourd’hui complété par une option « production ».

Le Domaine du Pradel à Mirabel Le Centre d’Etudes et de Recherche sur les Montagnes Sèches et Méditerranéennes (CERMOSEM) C'est une antenne décentralisée en Ardèche de l’Université Joseph Fourier (Institut de Géographie Alpine) et de l’Université mixte de recherche PACTE (Politiques publiques, Action politique, Territoires). Lieu de rencontres et de réflexion, réunissant des scientifiques de haut niveau et des chercheurs, il conduit une activité internationale crois-sante avec d’autres sites du bassin méditerranéen, l’accueil de thésards et la conduite de programmes de re-cherche. Pour la formation, continue ou initiale, elle comporte une licence professionnelle « promoteur du patri-moine territorial » et 2 masters « outils de gestion et dynamique du développement territorial » et « tourisme durable et dynamiques territoriales ». Formation CNAM à Aubenas Pôle Hydrogène Solaire Energies Renouvelables (PHYSER) Ce pôle basé en sud Ardèche a pour objectifs de mettre en place des formations de niveau Master dans le domaine des énergies renouvelables, d’offrir un cadre de recherche et de validation des innovations pour favoriser le déve-loppement de nouvelles entreprises. Il prévoit aussi d’ouvrir un espace de vulgarisation des énergies renouvelables auprès du grand public. D’ores et déjà, la formation en alternance conduit des titulaires d'un diplôme de niveau Bac+2 à une licence géné-rale dans le domaine des énergies renouvelables (éolien et photovoltaïque) délivrée par le CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers). Et depuis 2010, ouverture du niveau « ingénieur » dans ces mêmes spécialités !

Sources : Rapport d’évaluation de l’Agence de Développement Universitaire Drôme-Ardèche (mai 2011)

Site Internet du Conseil Général

Forces / Opportunités Faiblesses / Menaces

Existence de pôles de formation sur des

thématiques spécifiques et en lien avec le territoire

Programmes et dispositifs co-animés (ex : Programme «Place aux Jeunes »

Mise en place d’initiatives locales (ex : création d’un GIE sur le bassin d’Aubenas, structuration en clubs de dirigeants, associations de commerçants)

Absence de véritable pôle universitaire

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4. L’organisation du territoire

a. Données chiffrées

Territoire IAM Territoire PAM Ardèche Région RA

Nombre de communes 167 177 339 2 879

Intercommunalités (avant 01/01/2014) 20 21 36

Intercommunalités (au 01/01/2014) 13 14

Communes de plus de 10 000 habitants 1 (AUBENAS) 4

Communes de plus de 5 000 habitants 2 (+ LE TEIL) 3 (+ BSA) 9

Superficie du territoire 2 832 km2 3 137 km2 5 529 km2 43 698 km2

51% du département 56,7% du

département 12,6 % de la

région

b. La structuration du territoire

Caractéristiques

Le Sud Ardèche Rhodanien

Communautés de communes situées dans la vallée du

Rhône (Barrès-Coiron, Rhône-Helvie et Du Rhône aux

Gorges de l’Ardèche)

Ces activités se situent principalement dans le secteur de l’énergie (Centrale nucléaire de CRUAS-Meysse), la fabrication de ciment et les cartonnages. Son développement est fortement lié à celui de la Vallée du Rhône (nucléaire, activi-tés logistiques) et au développement de l’agglomération de Montélimar. Ce territoire, situé entre 2 sites nucléaires, Cruas et Tricastin, voit se développer les activités de sous-traitance liées à ces activités.

La montagne ardéchoise Communautés de communes

(Cévennes et Montagne ardéchoises, Entre Loire et Allier, Sources de la Loire)

Ce territoire est marqué par une économie rurale de moyenne montagne organisée sur les pentes escarpées, principalement axée sur la transformation des productions locales (bois, agroalimentaire). Sa situation inter-départementale particulière entre Ardèche, Haute-Loire et Lozère, en fait un territoire de liaison, économiquement très lié au bassin d’Aubenas, du fait de ses vallées orientées Est-Ouest (Ardèche, Beaume, Drobie, Chassezac).

Le Bassin Albenassien ou Grand Bassin d’Aubenas CDC d’Aubenas-Vals, Berg et Coiron, Grands Serres, Portes

des Hautes Cévennes ardéchoises, Roche de

Gourdon, Source de l’Ardèche et Vinobre,

Il est délimité par le croisement des axes routiers RN 102 et RD 104 et s’étend approxi-mativement de Thueyts à Villeneuve-de-Berg, et du Col de l’Escrinet à Vinezac. Principal pôle d’attractivité de l’Ardèche Méridionale, ce territoire s’est fortement dé-veloppé avec en particulier le renforcement de sa vocation de pôle commercial. Son tissu économique très diversifié est composé de nombreuses petites PME (< 50 salariés) et TPE. Il comporte cependant quelques entreprises de plus de 100 salariés : Laboratoires Chauvin (Groupe Bausch et Lomb, produits ophtalmologiques), SEA (Groupe Schneider Electric, disjoncteurs), M&A Santé Beauté, marque Melvita (cosmé-tiques), Verrerie de Labégude (groupe OI). A noter aussi la présence à Vals, en proximité d’Aubenas, d’activités liées aux eaux minérales, dont celle de Vals (embouteillage, transport, etc.)

La basse Ardèche (Communautés de communes du Val de Ligne, des Cévennes

vivaroises, de Beaume-Drobie, du Pays de Jalès, du

Pays des Vans, des Portes des Hautes Cévennes

ardéchoises) (Communautés de communes des Gorges de l’Ardèche, des Grands sites des Gorges ou

des Cruzières).

Il s’étend de part et d’autre de la RD 104, de la Cévenne méridionale jusqu’aux Gorges de l’Ardèche, ponctué de bourgs-centres attractifs tels que Largentière, Joyeuse, Les Vans, Vallon-Pont-d’Arc ou Ruoms. Son organisation reste toutefois bien séparée entre territoires granitiques, sur la Cé-venne, qui appartiennent au territoire du Parc naturel régional des Monts d’Ardèche, et territoires calcaires, autour des Gorges de l’Ardèche. Principalement marqué par une activité touristique estivale en forte progression (qui devrait s’accentuer tout en se désaisonnalisant du fait de l’impact de l’Espace de Res-titution de la Grotte Chauvet) et par une transformation progressive de l’agriculture et de la viticulture vers des démarches qualité, la prise en compte du développement durable et de l’émergence des filières bio.

Source : Etude d’opportunité mission développement économique Ardèche Méridionale – Rapport final – Avril 2011 .

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Matrice SWOT – Analyse socio-économique du territoire

Forces Faiblesses

Territoire attractif (climat, qualité de vie) avec une population qui progresse « doucement mais sûrement » Un territoire plus « industriel » qu’au niveau régional (en proportion) Différents labels (ex : Bistrots de Pays – Rando Bistrots), mais aussi présence de marques collectives (ex : Goutez l’Ardèche).

Une population vieillissante Un taux de chômage plus important que sur la région Un déséquilibre en termes de zones d’emploi (le bassin d’Aubenas proposant l’essentiel des emplois disponibles du territoire) Des revenus moyens modestes L’absence de véritable pôle universitaire Pas d’outil global de gestion du foncier d’entreprise disponible

Opportunités Menaces

Les possibilités offertes par la « silver économie » L’inscription de la Grotte ornée du Pt d’Arc dite CHAUVET au Patrimoine mondiale de l’UNESCO et l’ouverture de l’Espace de restitution et projets associés qui devraient permettre d’allonger la saison touristique L’existence de stratégies de filière (productions agricoles et agroalimentaire, pôle image, etc…)

Une raréfaction des approvisionnements en matières premières agricoles (diminution du nombre d’exploitations) Un secteur touristique fortement développé mais qui entraîne une certaine précarité Une population importante qui travaille hors de la zone et qui est donc susceptible de consommer quotidiennement hors du territoire.

NB Acte III de la décentralisation : opportunité ou menace ????

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PARTIE II : SITUATION DE L’ENTREPREUNARIAT

1. La création d’entreprise

CONTEXTE

- Les actions en faveur de l’entreprenariat : peu d’acteurs « identifiés » sur l’émergence de projets mais

des expérimentations existent : le programme STARTER, « l’école de projets »

- Un réseau structuré pour l’accueil des créateurs «CREAFIL »

- Un taux de chômage élevé par rapport aux moyennes observées pour le Département et la Région

INDICATEURS CLES

Source : INSEE – Statiques – Démographie des entreprises (stats par CDC)

A. Le contexte global

Nombre de créations

Territoire Population % Population/

Territoire Nombre créations

TOTAL Nombre créations

HORS Auto Entreprise (AE)

2012 2012 2011

Initiative AM 122 880 1,96% 1 177 488

DEPARTEMENT 07 317 000 5,04% 2 502 1 037 988

REGION RHONE ALPES 6 284 000 100,00% 56 922 26 318 27 475

6 284 000 100,00% 56 922 26 318 27 475

Le taux de création

Taux de création = nombre création d’entreprises / nombre total d’entreprises.

Territoire Taux de création

2012

Hors AE Total

Initiative AM 5,1% 12,3%

DEPARTEMENT 07 6,2% 14,9%

REGION RHONE ALPES 7,1% 15,4%

Moyenne 6,7% 15,2%

Constat : Le taux de création est inférieur aux statistiques départementales et régionales. > Taux de

renouvellement du tissu économique plus faible et donc retard pris par rapport au reste du territoire.

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Le nombre de création / 10 000 habitants (ou densité)

- Hors Créations AE

Territoire Nombre créations (hors AE)/ 10 000 habi-

tants

2012 2011

Initiative AM 39,7

DEPARTEMENT 07 32,7 31,2

REGION RHONE ALPES 41,9 43,7

Moyenne 37,3 37,4

- Toutes créations

Ratio

Le Pays « Ardèche Méridionale » 94 créations / tranche de 10 000 habitants

Le Département 78 créations / tranche de 10 000 habitants

La Région 92 créations / tranche de 10 000 habitants

Constat : La densité est inférieure à la moyenne régionale mais supérieure à la moyenne du

département.

B. Territoire de l’Ardèche Méridionale

Données générales

NB : Les tableaux suivants ne prennent pas en compte la CDC DRAGA dans le territoire SUD ARDECHE

RHODANIEN.

Territoire Population % Population/Terri-

toire Nombre créations hors AE

2012 2011

Sud Ardèche Rhodanien 21 500 17% 68

Montagne Ardéchoise 4 803 4% 10

Grand bassin albenassien 56 326 46% 203

Basse Ardèche 40 251 33% 207

122 880 100% 488

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Le taux de création dans les territoires de l’Ardèche Méridionale

Territoire Taux de création

2012 2011

Sud Ardèche Rhodanien 7,4%

Montagne Ardéchoise 3,7%

Grand bassin albenassien 5,9%

Basse Ardèche 7,2%

6,0%

Les territoires SUD ARDECHE RHODANIEN ET BASSE ARDECHE sont les territoires qui présentent un

taux de création plus élevé, ce qui traduit un renouvellement rapide des entreprises. Le territoire

GRAND BASSIN ALBENASSIEN est proche de la moyenne donc sur une logique de renouvellement

normal.

Le territoire Montagne Ardéchoise connaît un renouvellement du tissu économique plus faible.

Le nombre de créations d’entreprises pour 10 000 habitants

Territoire Nombre créations / 10 000 ha-

bitants

2012 2011

Sud Ardèche Rhodanien 31,6

Montagne Ardéchoise 20,8

Grand bassin albenassien 36,0

Basse Ardèche 51,4

35,0

Les territoires BASSE ARDECHE, GRAND BASSIN ALBENASSIEN et SUD ARDECHE RHODANIEN sont des

territoires dynamiques en termes de création d’entreprise. Il s’agit donc de capter les entreprises vers

notre dispositif.

Le territoire MONTAGNE ARDECHOISE est nettement moins dynamique et il convient donc de travailler

sur une sensibilisation à l’entreprenariat.

ANALYSE

Opportunités / Forces Menaces / Faiblesses

Une dynamique de création, au niveau de l’ensemble de notre territoire supérieure au Département

Des disparités de territoires : Un territoire MONTAGNE ARDECHOISE peu axé sur l’entreprenariat Une dynamique de création très importante en BASSE ARDECHE mais qui peut également montrer un fort « turn-over » des entreprises.

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Page 12

2. La création d’entreprises par secteur d’activité

Nombre de création par secteur d’activité (2013-2011)

MOYENNES

ARDECHE Initiative Ardèche

Méridionale

7,5% 9,1% Industrie

18,7% 7,5% BTP

20,7% 51,8% Commerce

53,1% 31,5% Services

Vers une explication. Les activités de fabrication alimentaire (classifiées en catégorie « industrie) ont

souvent des besoins d’investissements importants (matériel de fabrication, travaux d’aménagements

des locaux, achat de fonds de commerce) tout comme les restaurants (en catégorie « commerce »)

Opportunités / Forces Menaces / Faiblesses

Ecart de 10 points dans le secteur du bâtiment par rapport aux moyennes

La moitié de l’activité de la plateforme concerne des entreprises du secteur du Commerce (contre 1/5 sur le total des créations en Ardèche) alors que le risque de défaillance est important.

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Page 13

3. Le taux de couverture de la cible par la plateforme

Le taux de pénétration moyen est de 5,80%. 5 CDC n’ont bénéficié d’aucun soutien sur les

trois dernières années.

Territoire Population % Population/Ter-

ritoire Nombre créations

hors AE

Nombre moyen d'entreprises fi-nancées/ IAM*

Taux de péné-tration

Nombre de créateurs ban-

carisés**

Taux de couver-ture de la cible

par la PF

2012 2011

Sud Ardèche Rhodanien 21 500 17% 68 4,00 5,88% 20,4 19,61%

Montagne Ardéchoise 4 803 4% 10 0,33 3,33% 3 11,10%

Grand bassin albenassien 56 326 46% 203 13,67 6,73% 60,9 22,45%

Basse Ardèche 40 251 33% 207 10,00 4,83% 62,1 16,10%

122 880 100% 488

* Moyenne du nombre d'entreprises accompagnées (prêts engagés env.) entre 2011 et 2013

** 30% du total des créations (hors AE?)

Matrice SWOT – Analyse de la situation entrepreneuriale de notre territoire

Forces Faiblesses

Travail en partenariat avec les autres structures du réseau CREAFIL (acteurs déjà structurées dans le cadre du réseau PACE) >>> PRESCRIPTIONS. Une mission DEVECO en lien direct avec le CDDRA d’intervention Le regroupement de certaines CDC au 1er janvier 2014 permettra de structurer l’accompagnement éco au niveau des intercommunalités ?

Un taux de pénétration encore faible, très accentué sur certaine partie du territoire L’activité économique liée au tourisme n’entre pas forcément dans nos critères d’éligibilité (activité non viable à l’année, mise en place de bail précaire ou location gérance). Communication sur l’entreprenariat vis-à-vis de l’extérieur encore insuffisante

Opportunités Menaces

De manière générale, le territoire est dynamique en termes de création d’emplois. Développement de la finance participative locale? (Personnes attachées à leur territoire)

Un territoire étendu, très disparate, et des logiques de développement différentes. Recours important au régime de l’auto-entrepreneur sur le territoire

- 1 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

L’OFFRE DE SERVICE DE LA PLATEFORME

L’offre de services de la plateforme est entendue comme la combinaison :

– Des projets ciblés

– Des critères d’éligibilité fixés

– Des outils mobilisés

– Et du mode d’accompagnement des projets

- 2 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

1) Projets ciblés prioritairement

PROJETS CIBLES OUI NON % de PF développant cette offre dans le réseau

Commentaires (depuis quand, spécificités…)

Pro

jets

ur

de

cib

le

Entrep. en création X 100% Origine en 2000

Entrep. en reprise/ transmission

X 98% Origine en 2000

Entrep. en croissance X 69% Jusqu’à 5 ans. Changement adopté en 2010. Deux prêts croissance octroyés en 2013 pour un montant de 46K€, soit près de 7% des projets financés en 2013.

Entrep. en transition X 19%

Ce n’est pas un positionnement adopté par la PF aujourd’hui. L’analyse des dossiers doit être particulièrement poussée. La détermination de l’éligibilité de ce type de dossier doit reposer sur des critères limitant la prise de risque de la PF

- 3 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

P

roje

ts f

ais

an

t l’o

bje

t d

’acti

on

s p

rio

rita

ire

s

Demandeurs d’emploi X 67% Au regard des 3 dernières années

Femmes X 32% Aux alentours de 30% en moyenne annuelle

Jeunes X 23% Pas d’actions spécifiques

Pers. handicapées X 7% Pas d’actions spécifiques

Migrants X 1%

Innovation X 25% Adhésion à Inovizi, dispositif régional de financement de l’innovation

Services aux personnes X 4% Au coup par coup

Dévpt. Durable/RSO X 11% Pas d’actions systématiques entreprises.

International X 3%

Quartiers X 12%

Rural X 17% L’Ardèche méridionale est un territoire rural

Mutations économiques X 23% Convention de revitalisation pour Lejaby en 2011 / 2012

PROJETS CIBLES OUI NON

% de PF développant cette offre dans le réseau ou menant des actions spécifiques

Commentaires (depuis quand, spécificités…)

- 4 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Analyse portée sur le périmètre de notre offre de service eu égard aux projets ciblés par notre plateforme ?

L’offre de service est conforme pour l’essentiel à l’offre nationale. Les écarts sont liés au caractère rural du territoire.

L’ouverture des critères aux projets en développement est récente. La constitution d’un fonds d’intervention dédié à la croissance est en cours. Une formation des bénévoles et des salariés est déployée.

L’industrie productive peut manquer de matière 1ère sur le territoire. Pression accrue en raison de la forte concurrence (le verre, le lait, les châtaignes…). Nécessité pour la plateforme d’aider au renforcement du tissu industriel en favorisant l’implantation de nouveaux producteurs : mise en place de politiques de soutien thématique.

L’innovation est un axe de développement stratégique du territoire. La plateforme doit être en mesure d’accompagner les entrepreneurs innovants.

- 5 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

2) Critères d’éligibilité

CRITERES D’ELIGIBILITE

OUI NON Min Max Commentaires (depuis quand, spécificités…)

Montant PH par entrep. X 2500 30000 Depuis mai 2010

Montant PH par porteur X 2500 23000 Depuis mai 2010

Durée de rembt PH X 24

mois 60 mois Depuis origine

Différé de rembt PH X 3

mois 6 mois Depuis origine

Emploi X La création d’emploi demeure cependant un critère primordial.

Apport perso X 15% Avec accord obligatoire du prêt bancaire. L’apport en numéraire peut être complété par un apport en nature.

OUI NON Lesquels ? Commentaires (depuis quand, spécificités…)

Secteur(s) d’activité exclu(s)

X Transactions immobilières et financières…

Les professions libérales sont encore exclues. La conduite du diagnostic nous amène à reconsidérer notre position notamment pour les zones blanches non couvertes par des vétérinaires, infirmières libérales… Les besoins de l’industrie agroalimentaire et …. nous conduisent à ouvrir nos critères d’éligibilité également aux projets agricoles

Forme(s) juridique(s) exclues

X Auto-

entrepreneurs, SCI, association

Validation en Conseil d’administration de mai 2010

- 6 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Analyse portée sur le périmètre de notre offre de service eu égard aux critères d’éligibilité utilisés dans notre plateforme?

La plateforme est un acteur de l’aménagement du territoire. L’offre de service est importante. Des marges de progression existent au regard des critères d’éligibilité de la plateforme. Une réflexion au cas par cas pourrait être envisagée notamment en ce qui concerne les zones blanches non couvertes par les professions libérales. L’élargissement de nos critères permet désormais de soutenir les projets agricoles.

- 7 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

3) Outils mobilisés

OUTILS MOBILISES OUI NON % de PF mobilisant cet outil dans le réseau

Commentaires (depuis quand, spécificités…)

PH

PH création X 100% Origine

PH reprise X 98% Origine

PH croissance X 69% Depuis mai 2010

PH transition X 19% Positionnement estimé comme étant particulièrement risqué. Demande pouvant être importante au regard de la situation économique actuelle.

Au

tre

s o

uti

ls

Prêt Nacre X 75% Depuis 2010

PCE X 56% Toujours prescrit aux porteurs de projet, mais quasiment jamais monté en interne. Taille effectif plateforme encore critique.

Garanties (BPI, ex.OSEO, FA)

X 62% pour BPI (ex.OSEO)

12% pour FA

La plateforme joue un rôle de prescripteur important pour la garantie BPI : en moyenne, 90% des dossiers accompagnés y sont fléchés. En 2012, les garanties FA représentaient 18% des dossiers accompagnés. En 2013, ce score est tombé à 10%.

Prescripteurs FGIF X 42%

Agefiph x 3% Prescripteurs

DLA X 5% Non concerné.

Autres outils locaux X 45% I DECLIC PRIM, Prêts bancaires associatifs (Parcours confiance). Mobilisation en cours du financement participatif (crowdfunding)

- 8 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Analyse portée sur le périmètre de notre offre de services eu égard aux outils mobilisés ?

Panel des outils proposés aux porteurs de projet conforme à l’offre nationale. A venir prescription pour finance participative « crowdfunding». Aujourd’hui très peu de PP concerné par le PCE sur le territoire.

Depuis 2010, la plateforme, avec le soutien de sa structure porteuse le SYMPAM, a fait un effort important pour se doter des moyens pour proposer un panel important d’outils.

Les outils non gérés en propre sont fréquemment proposés dans l’intérêt du porteur de projet. Des freins existent cependant pour la mobilisation de certains de ces outils : le temps nécessaire pour assurer l’information aux PP, la coordination avec les opérateurs qui les gèrent et la réactivité de ces derniers, leur décision qui peut remettre en cause celle de notre propre comité, ce qui interroge notre propre autonomie.

La question économique pour promouvoir les outils FAG et FGIF est prégnante.

- 9 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

4) Accompagnement proposé

ACCOMPAGNEMENT PROPOSE

OUI NON % de PF proposant cet accompagnement dans le réseau

Préciser par qui cette action est menée ?

Accueil X 93% par la plateforme seule ou la

plateforme et un partenaire

Permanents. 160 personnes accueillis en 2011. Un peu plus de 100 en 2012 et 2013 depuis l’avènement de Créafil et la mise en place des portes d’entrée.

Montage X 79% par la plateforme seule ou la

plateforme et un partenaire

En collaboration avec nos partenaires portes d’entrée. Prévisionnel préparé par partenaires. Validation technique interne à la plateforme.

Dont Nacre PM1 X Opérateurs labélisés phase métier 1

Instruction et Financement X / Permanents, membres des comités techniques et d’agrément selon les mêmes procédés que pour le PH

Dont Nacre PM2 X Permanents, membres des comités techniques et

d’agrément selon les mêmes procédés que pour le PH

Suivi X 92% par la plateforme seule ou la

plateforme et un partenaire

Permanents de la plateforme. Une commission a récemment été mise en place. La plateforme se professionnalise sur ce cœur de métier. Ainsi, près de 30 RDV de suivi ont été programmés entre avril et fin juillet.

Dont Nacre PM3 X Par la plateforme et les partenaires consulaires

Parrainage X 78% avec ses propres bénévoles

ou avec ses propres bénévoles et ceux de partenaires

Nos propres bénévoles. Une commission parrainage a également été créée. Une convention de partenariat a été signée avec un club de dirigeants d’entreprises afin de trouver des parrains

- 10 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

à nos lauréats.

Conventions de partenariat avec les clubs de dirigeants du territoire (DEAM et ADE)

Club créateurs X 46% par la plateforme seule ou la

plateforme avec un partenaire

Animés par la plateforme. 4 créa café organisés par an en présence des lauréats et des partenaires de la plateforme (Banques, grands comptes, collectivités). 2 soirées-créa café ont été organisée cette année.

Autre

Analyse portée sur le périmètre de notre offre de services eu égard à l’accompagnement proposé aux créateurs ?

L’offre de service d’Initiative Ardèche méridionale est relativement complète et conforme au référentiel qualité d’Initiative France (validée par 5 audits dont le dernier remonte à novembre 2014).

Des marges de progrès doivent être recherchées concernant les actions de parrainage.

De manière structurelle se pose la question du développement du bénévolat au sein de notre structure (nouveaux partenaires pour la création d’un second comité d’agrément, nouvelles ressources en compétences, développement du parrainage).

La mobilisation des participants aux Créa café, aux évènements speed meeting, aux dispositifs de formation PLACE n’est pas toujours évidente alors qu’ils visent à favoriser l’intégration des lauréats au sein de réseaux susceptibles de les aider à pérenniser leur activité.

- 11 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

CHIFFRES-CLEFS DE LA PLATEFORME

Indicateurs 2012 Plateforme Moyenne régionale

du réseau Moyenne nationale du réseau en 2012

Moyenne nationale

de la création/reprise

(SINE)

Taux de couplage avec un prêt bancaire

100% 92% 36%

Effet de levier 7.85 8,1 NC

Taux de pérennité à 3 ans des entreprises financées

89% 86% 66%

Nb d’emplois moyen créés ou maintenus par entreprise en création

1.6 1,7 1,6

Nb d’emplois créés ou maintenus par entreprise en reprise

2.5 3,1 NC

Source : Rapport d’activité national 2012

- 12 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Matrice SWOT – Analyse socio-économique du territoire

Forces Faiblesses

Offre de service relativement complète et conforme au référentiel qualité d’Initiative France

Bonne identification sur le financement, l’expertise et le suivi post création Assise territoriale de la plateforme

Taux de pénétration encore faible. 5,8% des créations reprises du territoire

Marge de progrès à rechercher sur le parrainage. Absence de politique d’intervention thématique de la plateforme pouvant répondre aux besoins du territoire Couverture non homogène du territoire

Opportunités Menaces

Prêt croissance peut répondre à de forts enjeux territoriaux de développement économique et de création d’emplois

Nouvel élargissement des critères entériné en C. d’administration OSE, commission de suivi récemment mis en place, renforceront la qualité de service rendu

Faible rôle de prescripteurs de la part des élus en raison de leur méconnaissance des structures et dispositifs d’aides. Couplage PH avec d’autres dispositifs imposé par certains financeurs sans contrepartie financière (seulement 1.4 salariés en front office pour 45 PH)

- 1 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

VIE ASSOCIATIVE & GOUVERNANCE DE LA PLATEFORME

De manière générale, l’analyse de la gouvernance de la plateforme doit permettre de répondre à plusieurs questions :

- Le nombre et la qualité des membres de l’association sont-ils suffisants pour assurer un bon fonctionnement et une bonne représentation de l’association ?

- L’équilibre existant entre les différents collèges est-il conforme aux recommandations du réseau et, plus largement, est-il satisfaisant par rapport aux ambitions du projet associatif et au territoire ?

- La répartition des pouvoirs entre les différentes instances de la plateforme (AG, CA et Bureau) est-elle satisfaisante, quels sont ses atouts et ses faiblesses ?

- Le nombre de réunions des différentes instances dans l’année est-il suffisant ? Les travaux conduits dans ce cadre sont-ils à la hauteur des enjeux de fonctionnement et de développement de la plateforme ?

- Au-delà et/ou à côté des instances associatives, y-a-t-il des espaces ou des occasions de travail et de collaboration avec les partenaires externes de la plateforme ?

- La plateforme participe-t-elle suffisamment à la vie du réseau Initiative ?

- 2 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

1) Temps 1 : l’organisation de la vie associative : Assemblée générale

Composition

Collectivités/ acteurs publics

Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)

Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées

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Région Forte

Depuis l’origine

4 Grands comptes

Forte

Depuis l’origine

Crédit Agricole

Forte

Depuis l’origine

CCI Ardèche

Forte

Depuis l’origine

M. Vidalot Faible

1 an

Ordre des avocats

Forte

Depuis l’origine

CG 07 Moyenne Depuis l’origine

30 taines Artisans et commer- çants

Forte Depuis l’origine

C. d’Epargne

Forte Depuis l’origine

CMA 07 Forte Depuis l’origine

Mme Faure

Moyenne

1 an

Chambre dptle expert- comptable

Forte Depuis l’origine

SYMPAM Forte Depuis l’origine

Crédit Mutuel

Forte Depuis l’origine

AMESUD Fin A duré 10 ans

Syndicat des assureurs

Adhésion récente

6 mois

Communes Forte Depuis l’origine

Banque Marze

Forte Depuis l’origine

5 personnes ressources

Forte Depuis l’origine

Banque Populaire

En baisse

Depuis l’origine

CIC Forte 2 ans

TOTAL 20 TOTAL 34 TOTAL 6 TOTAL 2 TOTAL 2 TOTAL 12

- 3 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Animation / fréquence des réunions

Nombre de membres

Nombre de réunions / an

Nombre de présents

Règle de quorum

80 1 65 30 présents + 30 pouvoirs

Conseil d’administration

Composition

Collectivités/ acteurs publics

Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)

Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées

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Imp

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Assid

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SYMPAM Forte

Depuis l’origine

4 Grands comptes

Forte

Depuis l’origine

Crédit Agricole

Forte

Depuis l’origine CCI Ardèche

Forte

Depuis l’origine M. Vidalot

Faible

1 an

3 personnes ressources

Forte Depuis l’origine

10 Artisans et commer- çants

Forte Depuis l’origine

C. d’Epargne Forte Depuis l’origine

CMA 07 Forte Depuis l’origine

Mme Faure Moyenne 1 an

… Crédit Mutuel

Forte Depuis l’origine

Banque Marze

Forte Depuis l’origine

Banque Populaire

En baisse Depuis l’origine

CIC Forte 2 ans

TOTAL 10 TOTAL 14 TOTAL 6 TOTAL 2 TOTAL 2 TOTAL 3

- 4 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Animation / fréquence des réunions

Nombre de membres

Nombre de réunions / an

Nombre de présents

Règle de quorum

32 3 20 10 présents plus pouvoirs

Bureau

Composition

Collectivités/ acteurs publics

Entreprises Organismes financiers (banques, CDC…)

Opérateurs Bénéficiaires Personnes qualifiées

Qu

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Imp

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Assid

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An

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AUDIBERT M.

Forte

Depuis l’origine

BERTHON J-F (C. Agricole)

Forte

Depuis l’origine

REYNAUD J.

Forte

1.5 ans

MARTIN G Forte 10 ans

REGNIER B. (CIC)

Forte 2 ans CHARROUD A.

Forte 2.5 ans

DURAND S. Forte 3 mois CHABANE F. Forte Récent

TOTAL TOTAL 4 TOTAL 2 TOTAL TOTAL TOTAL 2

- 5 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Animation / fréquence des réunions

Nombre de membres

Nombre de réunions / an

Nombre de présents

Règle de quorum

8 5 6

Transversal

Elus de la plateforme mandatés pour des chantiers spécifiques (communication, parrainage, suivi technique…).

Nom Fonction au sein de la Plateforme

Thème

AUDIBERT M. Vice-président Parrainage

MARTIN G. Vice-président Relations Grands Comptes

REGNIER B. Vice-président Suivi post-création

2) Temps 2 : Implication dans la vie du réseau Initiative

Au plan régional

Implication dans la coordination régionale Oui Non

Présence / participation des permanents aux rencontres régionales Présence / participation du Président au C. d’administration

- 6 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

*Au plan national

Présence de notre plateforme : Président Animateur Autre élu Autre permanent

A la dernière AG (mai 2014 St Malo) Oui Oui Oui Oui

A la dernière université (mai 2014 St Malo) Oui Oui Oui Oui

Notre plateforme est-elle membre d’une des instances suivantes :

Conseil d’administration non Non Non Non

Bureau Non Non Non Non

Conférence des Présidents Non Non Non Non

Comité d’adhésion et de Qualification Non Non Non Non

Comité éthique Non Non Non Non

Notre plateforme participe-t-elle à l’une des commissions suivantes :

Commission qualité non non non non

Commission communication non non non non

Commission internationale non non non non

Commission RSO non non non non

Comité IP 2.0 non non non non

Comité « projets remarquables » non non non non

Autre : non non non non

Autre : non non non non

- 7 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

3) Temps 3 : Analyse

Sur la base des éléments précédents, nous avons identifiez :

- la liste des forces et faiblesses de la plateforme en matière de vie associative (nombre de personnes impliquées, diversité des compétences mobilisées, équilibre des pouvoirs, fréquence des réunions, assiduité, ancienneté…)

- les 2 ou 3 pistes de progrès pour un meilleur fonctionnement de nos instances et une meilleure représentation de la plateforme

Forces Faiblesses

Globale

Réseau associatif important pour notre territoire. La diversité des adhérents et leur nombre important apportent une légitimité à l’association sur le territoire, du poids économique et politique. Les élus locaux sont impliqués dans le C. d’administration. Ils sont intéressés par les réflexions stratégiques et les évolutions de la plateforme. Bureau impliqué et maîtrisant les dossiers. Forte représentativité de l’ensemble des acteurs économiques.

Disponibilité limitée de certains membres à la fois pour la plateforme mais également pour représenter la plateforme dans les instances régionales et nationales quand bien même on note une évolution positive de notre présence au niveau régional.

Les entreprises

Forte présence des entreprises dans la gouvernance de la plateforme (C. d’administration).

Présence encore insuffisante des grands comptes. Le départ d’un certain nombre d’entrepreneurs n’a pas été compensé au Bureau.

Le Réseau national

- de plus en plus visible - organisation de plus en plus structurée

- Absence totale d’implication dans la vie du réseau national. - Le local ne bénéficie pas encore des retombées des conventions

signées au niveau national. Pas de déclinaison locale. - La structuration du réseau est porteuse de lourdeur administrative.

La vie de la plateforme

Vie associative riche. Forte présence des différents partenaires.

Vie statutaire Bonne gouvernance et répartition des pouvoirs entre les différentes instances

Certaines commissions insuffisamment actives

Bénévoles Bonne image de la plateforme : outil levier du développement économique

Difficultés pour recruter des bénévoles notamment pour le parrainage.

- 8 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Opportunités Menaces

Prospection Quelques grands comptes du territoire souhaitent donner de la lisibilité à leur politique RSE

Les organismes bancaires

Les organismes bancaires sont dans des logiques de rationalisation et d’optimisation de leurs moyens : fermeture d’agence. Moins de conseillers professionnels sur le territoire.

Entreprises Certaines entreprises du BTP, membres de la plateforme souffrent du fait que certains de leur concurrents font du dumping social (appel à de la main d’œuvre « polonaise »).

Réseau national

Perte d’autonomie des plateformes et donc d’efficacité sur le terrain. Nos clients, ce sont les entrepreneurs. La performance doit être à leur service.

Bureau Le renouvellement du Bureau a apporté du sang neuf et une nouvelle dynamique associative

Les nouveaux découpages des C. de Communes constituent tout à la fois des opportunités et menaces.

Pistes de progrès :

- Travailler à l’entrée de nouveaux grands comptes dans la plateforme (Lafarge, Bauch et Lumb…) : renforcer notre rôle de fédérateur.

- Nécessité d’accroître notre positionnement d’acteur et de levier du développement économique du territoire.

- 1 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Ressources humaines et organisation des compétences

Liste des salariés et des personnes mises à la disposition de la plateforme, formation et compétences clefs.

1) Composition de l’équipe de permanents

Nom-Prénom Fonction Depuis le Nature du

contrat

Temps travaillé pour la

plateforme

Compétences clefs

Florence DARCEL Secrétaire comptable Juin 2012 CDD de la fonction publique

8h/semaine Comptabilité

Magali NEYRAND Chargée d’accueil et de

secrétariat

Création de la PFIL en

2000 Fonctionnaire 18h/semaine

Secrétariat et administratif

Audrey REMONDAT

Chargée de missions Sept. 2013 CDD de la fonction publique

21h/semaine Expertise technique (finance, économie)

Roméo SULLY Responsable Mars 2009 CDD de la fonction publique

35h/hebdo RH, compta, gestion

- 2 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

2) Composition de l’équipe de bénévoles

Listes des personnes bénévoles qui, par leur action, contribuent à l’animation de la plateforme (membres d’un comité d’agrément, parrains-marraines…),

Les bénévoles membres du CA et du Bureau ont été abordés dans le cadre de l’analyse de la gouvernance de l’association.

Comité d’agrément

Nom-Prénom

Origine professionnelle

Ancienneté Fonction dans le

Comité Compétences clés

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A

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AUDIBERT Michel x

Au moins 14 ans

Président du C. d’agrément

Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

BAPTISTE Pierre/RAMOS

Christophe

x

6 ans

Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

BARACAND Yann x 2014 Assurances

BERNIER Alain x

Au moins 10 ans Président du C.

d’agrément

Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

BERTHON J.F.

x

7 ans

Connaissance du milieu économique et des acteurs locaux et des organismes

bancaires

- 3 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

BOURGANEL Christian

x

7 ans

Connaissance du milieu économique local. Chef

d’entreprise, agroalimentaire

BOISSE Jean-Marc/RIVIERE Anne

x

2012

Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

BUSSON Julien

x

3 ans

Connaissance du milieu économique local. Chef

d’entreprise,

Mécanique industrielle

CHARROUD Alain

x

3 ans

Connaissance du milieu économique local. Chef

d’entreprise,

Matériaux de construction

DEBANNE Jacques

x

8 ans

Connaissance du milieu économique local. Chef

d’entreprise,

Electromécanique, maintenance industrielle

DEYDIER Michel

x

1 an

Connaissance du milieu économique local,

Commercial

DUFOUR Laurent

x

5 ans

Connaissance du milieu économique local,

Directeur d’usine grand groupe

DUSSERE Emilie

X

2014

Connaissance du milieu économique local,

Comptable

DUTERTRE Alain x Au moins 10 ans Connaissance du milieu économique local. Chef

- 4 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

d’entreprise,

agroalimentaire

EON Olivier

x

2013

Connaissance du milieu économique local. Chef d’entreprise, Electricité

FARGIER Bénédicte

x

7 ans

Connaissance du milieu économique local,

Comptable

FARGIER Fabien

x

3 ans

Connaissance du milieu économique local,

Comptable

GIBAUD Jean

x

Au moins 10 ans

Connaissance du milieu économique local,

Entreprise culturelle

HUMBERT Alain

x

8 ans

Connaissance du milieu économique local,

Conseil et formation, parrain

Me LECAT Jean

x

Au moins 10 ans

Connaissance du milieu économique local,

Avocat

LEMAIRE Stéphane

x

2014

Connaissance du milieu économique local,

Directeur d’usine grand groupe

LEVILLAIN Stéphanie

X

2014

Connaissance du milieu économique local,

Communication

- 5 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

MARTIN Gilles

x

5 ans

Connaissance du milieu économique local,

Directeur d’usine grand groupe international

MAZE Christian

x

Au moins 10 ans Hôtellerie / restauration

MOINIER KURJEZA Fanny

x 2013

Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

MORIN Xavier

x

Au moins 10 ans Président

Connaissance du milieu économique local,

Directeur d’usine

ORIVES Jean x 7 ans Chef d’entreprise bâtiment

PARGOIRE Louis-Pierre

x

5 ans

Connaissance du milieu économique local,

Comptabilité

RACT Joël

x

8 ans Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

REGNIER Bernard

x

2013 Connaissance du milieu économique local et des

organismes bancaires

REYNAUD Jacques

x 2013

Connaissance du milieu économique local, gestion

SABATON Christophe

x

Au moins 10 ans

Chef d’entreprise agroalimentaire

VALLON Joseph x 2014 Artisan ébéniste

Sur les 36 membres du comité d’agrément, 28 sont actifs. Implication avérée.

Peu de commerçants et d’hôteliers.

- 6 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Parrainage

Nom-Prénom

Origine professionnelle

Ancienneté Fonction dans

le Comité Compétences clés

Ch

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Institu

tio

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Ba

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Alain HUMBERT

X

Conseil aux entreprises

Coaching

Management

Michel AUDIBERT X

Gestion. Connaissance du contexte économique local

Jacques DEBANNE X Dirigeant d’entreprise

Corine ALBERT

Gestion / Direction centre de profit dans la formation. Management

Jean ORIVES X Dirigeant d’entreprise

Alain CHARROUD

X

Conseil aux entreprises

Coaching

Stéphanie LEVILAIN X Dirigeant d’entreprise

- 7 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

3) Analyse des tâches et des responsabilités

La « matrice des responsabilités » ci-dessous, permet d’identifier qui, au sein de la plateforme, assure, totalement ou partiellement, les 5 grandes missions nécessaires à son bon fonctionnement :

Missions de la plateforme Initiative

Qui agit ?

Nom: Sully

Nom: Remondat

Nom: Neyrand

Nom: Darcel

Fonction: Responsable

Fonction: Chargé missions

Fonction: Accueil et secrétariat

Fonction: Secrétaire comptable

1- Missions relatives à la direction de la plateforme

Animation de la vie associative :

Participer à l’élaboration d’un projet de plan stratégique et le présenter pour validation aux instances statutaires de l’association,

x

Proposer les objectifs de la plateforme aux instances statutaires, x

Mettre en place les actions nécessaires à la réalisation des objectifs, x x x x

Rechercher les ressources financières de la PF, x

Préparer le budget annuel et le présenter aux réunions statutaires (AG, bureau, CA,…)

x

Préparer et co-animer les réunions statutaires, x

Proposer une politique de communication, x

Proposer une politique de mobilisation des partenaires, x

- 8 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Participer à l'élaboration de la politique de régionalisation, x

Proposer au conseil d'administration les modifications sur tout document statutaire ou réglementaire relatif au fonctionnement de la plateforme.

x

Gestion des ressources humaines:

Organiser les moyens humains de la plateforme (bénévoles et permanents) pour mettre en œuvre la politique et le programme défini par les instances statutaires de l’association,

x x

Définir l’organisation et les responsabilités des permanents (définitions de fonctions) et des bénévoles,

x

Piloter les entretiens d’évaluation annuels avec les permanents de l’association,

x

Valider le programme de formation des permanents de l’association, x

Proposer au Conseil d'Administration les recrutements et les licenciements.

x

Gestion des ressources financières :

Exécuter le budget annuel et mobiliser des ressources correspondant aux prévisions,

x

Garantir la tenue du Compte de résultat et du bilan, x x

Engager les dépenses dans le cadre de la délégation donnée par le Président de la plateforme,

x

Assurer les relations avec le Trésorier et le Commissaire aux comptes. x x

2- Missions d'acteur du réseau Initiative

Participation à l'animation régionale du réseau :

Participer aux appels d’offres sur le territoire,

Participer aux réunions thématiques Initiative France, x

Participer aux formations et réunions régionales, x x

Participer aux opérations collectives de communication. x x x

- 9 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Participation à l'animation du réseau des partenaires :

Participer à la recherche de partenaires qui interviennent sur le territoire,

x x

Contractualiser la nature et les moyens de la coopération entre les acteurs du partenariat,

x

Piloter les relations entre les partenaires, x

Suivre la qualité de la prestation réalisée. x x

Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le parrainage:

Rechercher des parrains potentiels qui satisfont aux critères définis dans le référentiel,

x x

Animer des réunions périodiques d’échange d’expérience entre les parrains,

x

Suivre leur implication auprès des porteurs de projet aidés. x

Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le Comité d'Agrément :

x

Rechercher des personnes compétentes pour assurer la pluralité des compétences du Comité d'Agrément avec les suppléances,

x x

Organiser périodiquement des réunions de retour d’expérience sur les projets aidés.

x x

Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le montage de projet ou le suivi post-création:

Rechercher des personnes compétentes et disponibles pour assurer l’accompagnement des porteurs de projet en phase de montage ou de suivi de l'entreprise,

x x

Suivre la qualité des prestations réalisées par les bénévoles et le niveau de satisfaction de chaque porteur de projet,

x

Rencontrer périodiquement les bénévoles pour homogénéiser les pratiques en matière de suivi de l'entreprise.

x

- 10 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Animation du réseau de bénévoles intervenant dans le

« club des créateurs » :

Rechercher des personnes compétentes pour animer les réunions d’informations ou les formations réalisées dans le cadre du « club de créateurs »,

x x

Evaluer la qualité des interventions par rapport aux objectifs préalablement définis avec l’intervenant

X

3- Mission relatives à la qualité

Qualification de la plateforme au sein du réseau Initiative :

Mettre en place le référentiel métier et veiller au respect des critères de qualification de la plateforme,

x x

Recevoir l’audit de qualification de la plateforme et proposer au Comité d’Adhésion et de Qualification d'Initiative France et mettre en place les actions correctives requises suite aux écarts constatés lors de l’audit,

x

Proposer la conception d'outils nouveaux et/ou l'évolution des outils existants,

x x x x

Consulter l’intranet d'Initiative France, x x x x

Assurer ou faire assurer les retours d'expérience sur leur utilisation,

x x

Diffuser annuellement le résultat de l’activité de la plateforme par l’Intranet Initiative France,

x

Diffuser à la coordination permanente Initiative France les documents requis à chaque modification (Statuts, règlement intérieur, composition du Conseil d'Administration, plaquette de présentation, etc.),

x

Répondre aux enquêtes réalisées par Initiative France, x

Participer à l’Assemblée Générale d'Initiative France. x

- 11 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Pilotage du système qualité de la plateforme :

Mettre en place et suivre les indicateurs requis sur l’activité de la plate-forme,

x x x

Traiter les non-conformités constatées dans le cadre du processus d’accompagnement du porteur de projet ou du fonctionnement de la PF,

x x x

Suivre les actions correctives et évaluer leur efficacité, x

Conduire une enquête périodique auprès des porteurs de projet pour connaître leur niveau de satisfaction des services apportés par la plate-forme.

X

4- Missions relatives à l’administration et à la gestion de la plateforme

Administration de la plateforme : Secrétariat

Assurer la réception, la diffusion et le classement des courriers, des documents et des dossiers suivant les procédures,

x x

Gérer les fournitures administratives, x x

Mettre en place un agenda commun aux membres de l'équipe et s’assurer qu’ils le renseignent,

x

Assurer la dactylographie et/ou la mise en page de documents. x x

Administration des instances statutaires:

Tenir les agendas du Président et du responsable opérationnel, x

Organiser des réunions, x x x

Gérer et organiser les instances statutaires (Bureau, Conseil d'Administration, Assemblée générale).

x x

Comptabilité de la plateforme :

Assurer la tenue de la comptabilité et de la gestion financière de l'association,

x x

Suivre le budget comptablement, x

- 12 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Assurer la tenue de la comptabilité générale et analytique : trésorerie, banques, comptes clients, comptes fournisseurs et paie.

x x

Gestion des aides financières:

Assurer la tenue de la comptabilité, x

Suivre les remboursements, x x

Assurer les relations avec les partenaires financeurs impliqués dans les dispositifs,

x

Gérer le contentieux. x x

Gestion du personnel:

Etablir les contrats des salariés de la PF,

Etablir et gérer les contrats et les relations avec les organismes d'assurances maladie, et de retraite, et de formation,

Collecter toutes les informations nécessaires à l'élaboration des bulletins de salaires

(congés, frais de mission, chèques restaurant…),

Suivre l'évolution de la législation et proposer les modalités d'application pour l'association,

x

Gérer les congés et les absences. x

Services Généraux:

S’assurer du bon entretien des locaux,

S’assurer de la maintenance des matériels (informatiques, photocopieuse, etc.),

Gérer les contrats et baux locatifs, x

Effectuer les achats, x x

Négocier et gérer les contrats d’assurance.

5- Missions relatives à l'accompagnement des porteurs de projet

Accueil et présentation de la plateforme et de ses services :

Présenter la plateforme et les interlocuteurs du porteur de projet au sein de la plate-forme,

x x x x

Présenter le réseau Initiative et son positionnement, x x

- 13 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Présenter le processus d’accompagnement et les aides financières.

x x

Accueil et orientation – Identification du besoin du porteur de projet :

Identifier le projet et les besoins du porteur de projet, x x x x

Etablir un plan d’action avec le porteur de projet, x x

Indiquer au porteur de projet les organismes pertinents susceptibles de l’assister dans la conduite de son projet,

x x x x

Faire un point périodique de l’état d’avancement des projets examinés.

x x

Instruction du projet avant présentation au Comité d'Agrément:

Analyser le dossier du porteur de projet et valider le contenu, x x

Demander éventuellement au porteur de projet les compléments d’informations,

x x

Finaliser les documents requis par le comité d’agrément et établir une synthèse du projet.

x x

Attribution du prêt d'honneur:

Convoquer par écrit le porteur de projet au Comité d'Agrément, x

Rédiger un avis motivé sur le projet, x x

Envoyer au porteur de projet un courrier de notification de la décision du Comité d'Agrément,

x

Elaborer et mettre en œuvre le contrat de prêt. x x

Mise en œuvre du parrainage :

Constituer et tenir à jour d’un fichier sur les parrains potentiels de la PFIL,

x

Animer le réseau de parrains, x

Mettre en œuvre le parrainage dans le respect des exigences du référentiel.

x

Mise en œuvre du suivi de l'entreprise :

Concevoir des tableaux de bord adaptés aux besoins des créateurs,

x x

- 14 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Rencontrer les créateurs à des intervalles définis, x x

Analyser les résultats et en informer les créateurs, x x

Effectuer des relances nécessaires auprès des créateurs. x x

Proposer des activités aux porteurs de projet dans le cadre d'un "club de créateurs" :

Préparer un programme d’animation sur l’année, x x

Organiser les animations prévues, x x

Suivre la participation des porteurs de projet aidés par la PFIL ainsi que leur niveau de satisfaction sur les prestations réalisées.

x x

Forces Faiblesses

Equipe salariée Renforcement qualitatif de l’équipe avec les nouvelles recrues

Agenda saturé. Travail très souvent en flux tendu.

Equipe bénévole

Forte implication au niveau du comité d’agrément. Renouvellement important des bénévoles est un facteur de dynamisme pour l’association. Pluralité des compétences

Absence de certaines compétences métiers. Nombre insuffisant de parrains.

Moyens techniques

Très bon niveau d’équipement Refonte du site internet F° proposée aux salariés

Disposition des bureaux au rez-de chaussée et à l’étage nuit à la circulation de l’information

Moyens financiers

Fonctionnement pris en charge par le Pays à hauteur de 150k€. La Pf dispose des ressources pour délivrer 50 ph en moyenne par an.

Insuffisance du fonds de PH par rapport à la montée en puissance de la plateforme.

Systèmes d’information

Réunions régulières mises en place avec les permanents

Communication La marque Initiative Visibilité et Lisibilité encore insuffisamment affirmée.

- 15 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Opportunités Menaces

Equipe salariée Arrivée d’Audrey. Véritable expertise technique pour montage des dossiers et PH +

Travail en flux tendu

Equipe bénévole

De grands comptes sont actuellement approchés Renouvellement des bénévoles en cours

Affiliation de certains bénévoles à de multiples réseaux aux logiques contradictoires. Le manque de parrains est une menace pour la crédibilité et l’efficacité de l’association

Moyens techniques

Développement de la qualité du service avec OSE, mise en place de la commission suivi, organisation d’évènements plus réguliers Création à terme d’une Newsletter

Moyens financiers

Le PH croissance

Raréfaction des financements publics Incapacité à financer tous les projets Dépendance accrue vis-à-vis de certains financeurs

Systèmes d’information

Communication La multiplicité des acteurs joue comme un frein empêchant la lisibilité

Les moyens financiers de la plateforme

- Répartition des principaux financeurs du fonctionnement :

Part du

financement dans

le total de vos

recettes

Evolution sur les 3

dernières années

Financement

rapporté aux nb

d’entreprises

financées / au nb

d’emplois créés le

cas échéant

Modalités précises

de financement Risques éventuels

Légende % → €

Adhésions 3 500€ (14.58%) 116€

70€

Barème de

cotisation unique

quelles que soient

les catégories

Niveau d’adhésion

stable depuis une

10zaine d’années.

L’assiette des

adhésions pourrait

être élargie aux

nouveaux lauréats.

Région R.A. /

SYMPAM 120 000€ (0%)

4 000€

2 400

Prise en charge

des salaires et

charges locatives

Niveau de

participation

substantielle qui

apporte une

véritable sécurité

financière à la

plateforme. Cette

participation

interdit toutefois

aujourd’hui une

sollicitation directe

des communautés

de communes

NACRE 9 000€ (37.5%)

300€

180

PM2 et PM3

Niveau de

participation

aléatoire d’une

année sur l’autre

entraînant une

incertitude dans la

gestion des

budgets

Ch. de Métiers 1 000€ (4.16%) 0

33.33€

20

Pan an

Partenariat récent.

A pérenniser dans

le temps

Placements 8 500€ (35,41%) 283€

170

Placements à

moyen et long

termes

rémunérateurs.

Nécessaires pour

équilibrer le

budget de

fonctionnement.

Dons / mécénat 2 000€ (8,33%)

66.66€

40

Plus grande partie

fléchée sur fonds

de PH

Faible

participation des

entreprises

locales. Absence

d’une véritable

politique tarifaire.

Total 24 000€

- NACRE représente 37% du budget. Son caractère aléatoire (délai et nouveau conventionnement

annuel) impacte fortement nos possibilités d’action chaque année. - Les nouveaux découpages territoriaux entrainent des incertitudes pour notre budget de

fonctionnement (nbre d’euros par habitant). La mise en place des nouvelles régions entraineront une certaine inertie dans les prises de décision qui impacteront sur les décisions du Pays.

- Le Conseil général de l’Ardèche n’a pas développé une politique de soutien aux plateformes. Son intervention est très aléatoire.

- Les négociations actuelles portent sur une intervention annuelle du CG pour soutenir la mise en place et le déploiement du prêt croissance.

- Il semble difficile de solliciter de nouvelles aides publiques. La plateforme devra trouver dans les prochaines années de nouvelles sources de financement : FGIF, PCE, nouveaux donateurs

- S’agissant spécifiquement du FGIF, plus de 30% des dossiers aidés par la plateforme sont portés par des femmes.

- Les principaux financeurs des fonds d’intervention :

Part de leur

financement dans

le total des fonds

d’intervention

Evolution sur les 3

dernières années

Modalités précises

de financement

(dont date du

dernier ré

abondement)

Eventuels risques

Légende % →

Région Rhône

Alpes 20 000€ (35.6%) → →

1e pour 1

e de

contreparties

31 décembre 2013

Réforme des

collectivités.

Attente décisions

Conseil Général 0 0 0 31 décembre 2012

Versement

aléatoire. Pas de

politique de

soutien

systématique

Entreprises 5 555€ (9.89%) → → → Chaque année

Panel insuffisant.

Marge d’évolution

importante.

Difficulté de

mobilisation

Particuliers 525€ (0.93%) Chaque année Pas significatif.

Ressources de fonctionnement 2012

35%

10%

4% 9%

6%

34%

2%

Cotisations des adhérents

Dons en fonctionnement

Produits financiers Banque

Marze

Reprise sur provisions

Livret bleu Crédit Mutuel

Prestations NACRE

Produits financiers DAT

Caisse des dépôts 0 2009

Examine la

situation par

rapport au fonds

de prêt d’honneur

Banques 30 081€ (53.6%) Chaque année

Enveloppe

constante chez

certaines banques

qui peut entrainer

une concurrence

entre plateforme

Total 56 161€

- Le(s) fonds d’intervention * Montant total des dotations engagées du fonds de PH / des dotations perçues au 31/13 : 1600

000 / 1 100 000 = 1.45 * Le fonds d’intervention a déjà été prêté une fois et demi en intégralité

* Encours de prêts au 31/13 : 448 815€ * Montant des provisions au 31/13 : 18 138€ * Montant des pertes au 31/13 : 50 158€ * Trésorerie disponible sur le fonds de prêt : combien de mois d’activité cela représente-t-il ?

490 000 €, soit 24 mois. * Capacité d’engagement (trésorerie + remboursements attendus en année N+1) : 490 000 +

190 000 = 680 000€

ANALYSE DU FONDS DE PRET D'HONNEUR

Les fonds collectés proviennent en 2012 à hauteur de 41 % des organismes bancaires (Caisse

d’Epargne Loire Drôme Ardèche en très grande majorité, le Crédit Mutuel Dauphiné Vivarais, le

Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes, la Banque Marze et le CCI Lyonnaise de Banque), de la

région Rhône-Alpes à hauteur de 36 %. L’apport des entreprises a été de en 2012 de 4 350 €

contre 4 425€ en 2011. Les trois contributions les plus significatives sont dans l’ordre alphabétique :

O.I. Manufacturing, Sabaton, Schneider Electric, …. Précisons que 44 autres donateurs participent

Répartitions des fonds de prêts d'honneur collectés

en 2012

36%

41%

7%

13%

3%

Région

Banques

Entreprises

CG 07

Produits financiers

à des degrés divers à la bonne marche de l’association. Parmi ceux-ci, citons cette année la

participation du Conseil Général de l’Ardèche à hauteur de 13%.

La matrice AFOM (SWOT) des moyens financiers de la plateforme :

Forces Faiblesses

Capacité d’autofinancement du fonds d’intervention Sous-utilisation du fonds

Mixité des donateurs Sous exploitation du fichier des donateurs

possibles

Opportunités Menaces

Fonds de prêt croissance va permettre de mobiliser de

nouveaux partenaires et nouer de nouveaux partenariats Réforme territoriale

Stratégie I. France pour l’ISF Raréfaction des financements publics

- 1 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

CARTOGRAPHIE DES ACTEURS AGISSANT DANS L’ENVIRONNEMENT DE LA PLATEFORME

1) Les acteurs de la création/ développement d’entreprises. Recensement de l’ensemble des acteurs présents sur le territoire de la plateforme :

– Leurs activités « cœur de métier »

– Les activités effectuées mais ne correspondant pas à leur cœur de métier

– Leur territoire

– Leur cible

– Leurs résultats

– La complémentarité avec notre action,

– La qualité de la relation,

Sen

sib

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on

Déte

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Rech

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Co

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st-

cré

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Acco

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nem

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t /

men

tora

t

Où? Cible

Résultats Ardèche

Méridionale

2012

Complémentarité avec la

plateforme

Nb/ Tx de dossiers communs

Qualité

de la

relation

CG 07

Ardèche

Porteurs de projets et

entreprises existantes ?

Très bonne. imbrication

Participation aux comités techniques Prescription réciproque

- 2 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

S

en

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Acco

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men

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Où ? Cible

Résultats Ardèche

Méridionale

2012

Complémentarité avec la

plateforme

Nb/ Tx de dossiers communs

Qualité

de la

relation

CCI (AM)

Ardèche Commerces et

industries 185 Très bonne.

Imbrication forte

Participation aux comités techniques Prescription Réciproque Une 50taine de dossiers/an

CMA

Ardèche

Artisans. Lecture stratégique de

son positionnement par rapport à

CREAFIL Très bonne.

Imbrication forte

Participation aux comités techniques Prescription Réciproque Une 50taine de dossiers/an

CDA 07

Ardèche Agriculteurs 30

Relations positives en tant que de besoin 1/an

PNR / LEADER

PNR ?

Pas de relation. Impératif d’initier des partenariats 0

Initiative AM

CDDRA 50

Initiative SP

Canton de Bourg 25

Très bonne. Imbrication forte

Prêt croissance et CREAFIL

ADIE

Sud Drôme et sud

Ardèche

DE et Bénéficiaire

minima sociaux 33

Relations de coopération

Prescription réciproque

- 3 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

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Acco

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men

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Où? Cible

Résultats Ardèche

Méridionale

2012

Complémentarité avec la

plateforme

Nb/ Tx de dossiers communs

Qualité

de la

relation

Pôle Emploi

CDDRA ?

Relations positives en tant que de besoin Prescription

CIDFF MIFE

Ardèche Femmes 20

Relations positives en tant que de besoin

Faible prescription

Réseau Entreprendre

Drôme

Ardèche Entreprises segment 3 2

Pas de relation. Impératif d’initier des partenariats

Prescription réciproque

Copea

?

Pas de relation. Echange

d’information nécessaire 0

URSSAF

Ardèche Professions

libérales ? Pas de relation 0

Association AVRIL

? Pas de relation.

RAS 0

Boutique de gestion

?

Relations positives en tant que de besoin 1 dossier en 5 ans

Pépinière L’Espélidou et Faisceau

Sud

CDDRA 6

Très bonne. Imbrication

Comité technique en commun Une 10zaine /an

- 4 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

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Où? Cible

Résultats Ardèche

Méridionale

2012

Complémentarité avec la

plateforme

Nb/ Tx de dossiers communs

Qualité

de la

relation

AMESUD / site de proximité

5 cantons

sud 128

Relations positives en tant que de besoin

1 ou 2 dossiers / an

Centre d’affaires Val’Tech

CDDRA 0

Pas de relation. Echange d’information nécessaire 0

URSCOP

R. Alpes 5

Relations positives en tant que de besoin

1 ou 2 dossiers / an

Le Mat (Vieil Audon

Pas de relation 0

Business Angels

Drôme Ardèche

Entreprises en recherche de financement

Pas de relation. Partenariat à

initier

1 Dossier prescrit en 5 ans

Concernant chacune des phases de l’appui à la création d’entreprise décrites ci-avant, notre analyse concernant :

– La présence ou non d’acteurs, en nombre suffisant, sur tous les territoires et toutes les cibles,

– La qualité de la relation établie,

– Les chevauchements,

– Les manques,

- 5 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Est la suivante :

Concernant les besoins des entrepreneurs et les prestations offertes par le territoire

• Tous les porteurs de projets peuvent a priori bénéficier d’un accompagnement à chaque étape de leur parcours de création.

• Peu ou pas de structures pouvant conseiller un projet d’activité libérale et un projet associatif.

• Les étapes sur lesquelles sont positionnés le plus grand nombre d’acteurs (tous segments confondus) sont :

L’accueil, information et orientation

Le suivi post création

La sensibilisation

• A l’inverse, les étapes sur lesquels on retrouve le moins d’acteurs accompagnants sont :

La détection

La recherche d’idées

La concrétisation

Concernant la couverture géographique, Toute l’Ardèche méridionale est couverte, mais on constate une concentration des structures autour du bassin d’Aubenas. Pas de structure sur la Montagne Ardéchoise, peu de structures sur la partie méridionale (présence du site de Proximité AMESUD), peu de structures présentes sur la Vallée du Rhône.

La situation s’est améliorée en Vallée du Rhône avec la création de la 2nde pépinière, le Faisceau Sud au Teil. Celle-ci permet de répondre aux besoins en matière d’immobilier d’entreprises et offre la possibilité à un certain nombre d’acteurs d’y effectuer des permanences.

en différents points du territoire

- 6 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Concernant la couverture des 3 segments (taille des entreprises) ?

• Bonne couverture globale avec un accompagnement de tous les porteurs de projets :

Tous les porteurs de projets peuvent bénéficier d’une aide ou d’un accompagnement tout au long de leur parcours de création, qu’ils appartiennent au segment 1, 2 ou 3.

Les porteurs de projet du segment 3 sont ceux qui ont le moins d’interlocuteurs potentiels. Mais ce sont aussi les moins nombreux sur le territoire.

Nous constatons un manque concernant les porteurs de projets atypiques sur le territoire : les nouveaux arrivants, dont les projets dépassent la sphère strictement professionnelle (projet professionnel, projet d’implantation et d’intégration sur le territoire…). Par la spécificité de ces projets protéiformes, il nous est difficile d’identifier qui sont les structures capables d’accueillir et d’accompagner ces porteurs de « projets de vie »? Retenons pour remédier à cette problématique sur une partie du territoire la mise en place du « Carrefour de l’accueil » par le PNR.

Du point de vue des opérateurs Les opérateurs ne savent pas forcément qui fait quoi, cela pose des problèmes en particulier aux structures qui ont une vocation d'accueil et

d'orientation. CREAFIL contribue à une meilleure lisibilité du rôle de chaque acteur.

Remarques particulières concernant les acteurs Les compagnies consulaires sont dans la tourmente du fait de la régionalisation. Elles ont développé des prestations payantes. Nacre a favorisé l’émergence de nouveaux acteurs sur le financement (CMA….). La crainte de ne pas être associé aux prochaines dynamiques entraine des positionnements stratégiques par rapport à CREAFIL.

- 7 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Aouts et handicaps de la structuration actuelle

Atouts Handicaps

Tous les porteurs de projets (segments 1, 2 et 3) peuvent être

accompagnes par au moins une structure tout au long du parcours de création

Manque de lisibilité pour les porteurs de projets : des porteurs de projets

qui ne savent pas toujours à qui s’adresser, compte tenu du nombre important de structures d’accompagnement. CREAFIL travaille sur la lisibilité du

parcours du créateur.

Des zones enclavées, sur lesquelles les membres du réseau ne sont pas

présents au quotidien.

Des acteurs qui ont l’habitude de travailler ensemble au sein du réseau PACE, y compris les collectivités. MAIS : Un besoin de faire circuler et de mettre en commun les

informations, en particulier pour les nouveaux arrivants au sein du réseau.

Des difficultés à faire coexister les réseaux CREAFIL et PACE, qui sans

avoir ni le même périmètre, ni le même rôle, présentent des doublons. Comment passer de l’un a l’autre sans défaire les liens existants, les

modes de travail…? Quelles synergies mettre en place?

Quel est le périmètre le plus pertinent pour le réseau CREAFIL (PACE = réseau départemental)?

Un réel besoin d’information concernant les disponibilités foncières et

immobilières, tant pour les membres du réseau que pour les porteurs de projets (implantation en dehors du territoire, en particulier vers la Drome). L’outil SIG existe. Il faut

cependant que l’information soit systématiquement mise à jour.

Un nombre significatif de porteurs de projets ≪ atypiques ≫, dont les

projets dépassent la sphère professionnelle (projets de vie).

Des porteurs de projets ≪ atypiques ≫ qui nécessitent un

accompagnement adapté. Peu de projets d’envergure (segment 3)

L’IMPL a permis la production d’un diagnostic partagé, véritable document de référence, sur les moteurs de l’économie locale.

Une « fuite » des porteurs de projet, qui préfèrent s’implanter en dehors du territoire, en particulier dans la Drôme

Peu de prescription des acteurs en dehors des chambres consulaires : CIDFF, MIFE

AMESUD sont pourtant également des portes d’entrée CREAFIL

- 8 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

2) Répartition du portefeuille de bénéficiaires par banque en 2012 et 2013

Rappel : 90 PH ont été octroyés en 2012 et 2013

C.EPARGNE 20

C. Agricole 20

Sté Générale 2

Crédit Mutuel 3

La NEF 1

CIC 2

LCL 1

BNP 1

B.MARZE 6

B.POP.DU SUD 3

Crédit Coopératif 1

Ci-après, nous avons procédé au recensement de l’ensemble des réseaux bancaires sur le territoire d’intervention de la plateforme :

– Son territoire d’intervention

– Le nombre de dossiers communs et la part de la banque dans notre portefeuille

– Notre appréciation de la qualité des services rendus aux créateurs (tarifs, réactivité, …)

– Existence ou non d’un partenariat formalisé

– La qualité de la relation établie : dossier commun / date du dernier RDV,

Atouts Menaces

Stratégie dynamique Evolution stratégique et organisationnelle importante des banques.

fermeture d’agences

volonté de se positionner sur le conseil et l’expertise

Nbre important d’agences sur le territoire.

Présence importante de conseillers professionnels.

Forte notoriété de la plateforme

- 9 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

2012 et 2013

Où? Nb dossiers communs / part de

marché dans la plateforme Qualité des prestations

envers les entrepreneurs

Partenariat Qualité de la relation

Banque MARZE

Principalement sur Aubenas et Le Teil

6 dossiers sur 60, ce qui représente 10% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Bon niveau de prestation. Bonne réactivité. Coût un peu cher.

Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)

Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations.

Banque Populaire du Sud Ardèche

méridionale

3 dossiers sur 60, ce qui représente 5% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Nécessité d’améliorer la prestation délivrée aux créateurs (coût, suivi…).

Inexistence d’un partenariat formalisé. Abondement au fonds de prêt aléatoire. Bonne présence au C.d’agrément.

Instabilité de la relation. Turn over important de la direction.

CIC, Lyonnaise de banque

Principalement sur Aubenas

2 dossiers sur 60, ce qui représente 3.3% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

1ers dossiers en commun. Bon niveau de prestations.

Début d’un partenariat à formaliser. Abondement au fonds de prêt aléatoire. Présence assidue au C.d’agrément et au C. d’administration. Présidence de la commission suivi

Implication importante dans les instances de la plateforme (C. d’administration et C. d’agrément). Rencontre régulière en 2014

Crédit Mutuel Dauphiné Vivarais Ardèche

méridionale

3 dossiers sur 60, ce qui représente 5% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.

Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)

Fluidité des relations avec les conseillers de clientèles professionnelles Dernières rencontres : décembre 2013 et janvier 2014

Crédit Agricole Sud Rhône Alpes

Ardèche méridionale

20 dossiers sur 60, ce qui représente 34% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.

Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)

Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations avec les chargés de clientèles professionnelles. Dernière rencontre : régulière

- 10 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Caisse d’Epargne Loire Drôme Ardèche Ardèche

méridionale

20 dossiers sur 60, ce qui représente 34% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Bon niveau de prestations. Bonne réactivité.

Formalisé. Bon niveau (abondement récurrent au fonds de PH, participation au C. d’administration et au Comité d’agrément)

Forte implication dans la plateforme. Fluidité des relations avec les chargés de clientèles professionnelles. Dernière rencontre : régulière

Société Générale

Principalement sur Aubenas et Le Teil

2 dossiers sur 60, ce qui représente 3.3% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

Inexistence d’un partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Absence de relation

La NEF

Rhône Alpes

1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

1er dossier en commun

Pas de partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Début des 1ères discussions. Partenariat en cours de développement sur finance participative.

Echanges nourris autour du thème de la finance participative : 2 réunions organisées

Crédit Coopératif

Principalement sur Aubenas

1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

1er dossier en commun

Pas de partenariat formalisé. Pas d’abondement au fonds de PH Absence de relation

BNP Paribas Principalement

sur Aubenas

1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

1er dossier en commun

Pas de partenariat

Prospection : pas de retour en dépit de nos démarches multiples.

Crédit Lyonnais Principalement

sur Aubenas

1 dossier sur 60, ce qui représente 1.7% de parts de marché par rapport à l’activité 2012 et 2013 de la plateforme

1er dossier en commun

Pas de relation

Pas de prospection ce jour

- 11 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

3) Les acteurs publics

Liste des interlocuteurs publics de notre territoire intervenant dans la création/ le développement d’entreprises :

Rôle dans le soutien à

l’entrepreneuriat

Intérêt : pour l’entrepreneuriat et pour la RSE*

Priorités d’action / enjeux

Projets urbains en cours

Mode de coopération actuel

Financeur Notoriété

Collectivités locales

Région

-Schéma de développement -Financeur -Acte III de la décentralisation -…

Fort mais surtout PME Intégration du dév. durable/RSE demandée aux plateformes

PME Quartiers Dévpt…

Rencontres régulières avec services/ élus Avis consultatif sur certaines questions Présence CA-AG… Date dernier RV

Du fonctt Du fonds d’interv.

Auprès des services / élus

CG

-Subvention attribuée au projet innovant (Pépite). -Animation du réseau PACE -Blog Ardèche développement -Partenariat BPI dédié au financement de la trésorerie des entreprises

-Veille économique - Intérêt certain, mais perte de la compétence développement éco.

-Zones d’activités structurantes -Immobilier d’entreprise -Financement des pépinières d’entreprises -Prêt de restructuration

Participation aux comités techniques Présence AG Dernier RDV en juillet 2014 Intérêt pour le prêt croissance

Contribution occasionnelle au fonds de PH

Notoriété auprès des services et des élus

Cté de communes

Prescripteur

Aménagement de zones d’activités Réforme des collectivités renforce leur compétences en matière de dév. Eco.

Aménagement du territoire. Foncier et bâti immobilier

Via CDDRA. Demain peut-être en direct avec la réforme des collectivités ??????

Via CDDRA

Auprès des élus. Peu de relation avec les techniciens. Très disparate selon les territoires

- 12 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Commune Prescripteur

Dépourvue de moyen

Réservation du foncier

Via CDDRA Via CDDRA Auprès des élus

CDDRA (Pays AM)

Portage, animation, financement

Forte. Portage de la plateforme Animations des pépinières, de Créafil, développement du coworking, portage de certaines ORC….

Développement de l’économie présentiel et productive. Portage de projets structurants pour l’entrepreneuriat

Rencontre régulières (élus et techniciens) Présence en C. d’administration et AG

Portage de la plateforme (fonctionnement)

Notoriété très forte auprès des élus, techniciens

Services de l’Etat

Préfecture Convention de revitalisation

Création d’activités et d’emploi

Convention cadre. Risque de ne plus être retenu pour l’attribution des fonds de revitalisation

Du fonctt De l’invt Intervention aléatoire

Faible. Rencontre récente avec la sous-préfète

Pôle Emploi Prescripteurs Ateliers

Partenariat à initier. + de 50% de nos lauréats sont DE

DIRECCTE NACRE

Publics prioritaires bénéficiaires des minimas sociaux

Via la coordination nationale

Subvention de fonctionnement et porteurs de projet prioritaires

Bonne notoriété

DRDFE

CDC Financeur

Fort. Positionnement nouveau pour les prêts croissance

TPE et PME Via têtes de réseau national et régional

Dotation du fonds de PH création/reprise

Forte

*RSE : responsabilité sociétale des entreprises ou « développement durable » appliqué aux entreprises. Pour toutes les formes d’organisation, y compris les associations, on parle alors de « responsabilité des organisations » ou RSO. De plus en plus de partenaires demandent à ce que les associations qu’ils financent présentent leur démarche RSO (pour les plateformes : identifier si les partenaires sont sensibles à une démarche RSO interne et/ou à ce que la plateforme pourrait proposer pour accompagner les entrepreneurs dans une démarche RSO.

- 13 –

Mon Projet Stratégique

de Plateforme

Plus largement, la matrice AFOM (SWOT) de l’offre de service de la plateforme :

Forces Faiblesses

Bon réseau d’expert-comptable dans IAM (5) Peu de projet de segment 3

Bien repéré par 6 banques qui prescrivent Pas d’opérateur sur l’émergence

Beaucoup d’agences sur le territoire Peu d’agence sur la montagne ardéchoise

Opportunités Menaces

Evolution de la stratégie des banques : moins d’agence, moins de conseiller professionnels en proximité, peut-être moins de prescription

Créfil A M

Caractère aléatoire du conventionnement NACRE d’une année sur l’autre

Diagnostic IMPL sur les moteurs de la croissance, l’économie de proximité et suite à venir

Stratégie de certains acteurs pouvant remettre en cause la cohésion et le travail partenarial entamé.

1 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014

Résultats de l’enquête de satisfaction réalisée au printemps 2014 auprès des

lauréats de la plateforme

Lauréats avant 2010 Lauréats 2011-2013

Nombre de personnes consultées 74 55

Nombre de réponses 11 25

de 15% pour nos anciens lauréats

d de 45% pour nos derniers lauréats

un taux global de participation qui avoisine 30%

1. L’accueil et l’accompagnement

Voici votre évaluation de la qualité de

l’accompagnement pour le montage du dossier

et avant le passage en Comité d’Agrément :

38,10%

42,86%

19,05%

0,00%

24,53%

45,28%

16,98% 13,21%

Bénéficier de conseils avant le démarrage

Obtenir un prêt sans intérêts

Etre accompagné après le démarrage de

l'entreprise

Rencontrer d'autres entrepreneurs, enrichir

votre réseau

Vous nous avez sollicité pour les raisons suivantes :

Anciens lauréats Nouveaux lauréats

Soit un taux de participation

Très satisfaisant

47% Satisfaisant

47%

Peu satisfaisant

6%

2 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014

2. Le suivi post création

Sur les personnes interrogées, 69% des dirigeants ont bénéficié d’un suivi post-création

pendant les trois premières années.

Le suivi est assez fréquent pour 16% des personnes suivies après le démarrage

adapté aux besoins pour 76% des dirigeants accompagnés

92% des personnes suivies satisfaites

3. Le parrainage

Le parrainage vient compléter le suivi technique proposé par la plateforme. Il permet au nouveau chef

d’entreprise de bénéficier du recul et de l’expérience d’un dirigeant confirmé.

Parmi les personnes ayant répondu à

l’enquête, 32% des personnes interrogées

déclarent avoir bénéficié d’un parrainage.

Pour les créateurs

« parrainés », le parrainage est

jugé :

4. Votre avis global

Pour un jeune créateur d’entreprise, obtenir un prêt à taux 0% est :

- Intéressant pour 12% d’entre vous

- Très intéressant pour 88% d’entre vous

Vous êtes 58% à avoir déjà recommandé la plateforme à plusieurs créateurs d’entreprises.

Très satisfaisant

9%

Satisfaisant 55%

Peu satisfaisant

27%

Pas satisfaisant

9%

3 Enquête de satisfaction – Initiative Ardèche Méridionale - 2ème trimestre 2014

5. Votre implication dans la vie associative de la plateforme

Participer aux instances de la plateforme

44% des personnes interrogées sont prêtes à s’investir dans la vie associative de la plateforme.

Nous avons régulièrement besoin de nouvelles compétences pour venir enrichir notre Comité

d’Agrément ou pouvoir proposer un plus grand choix de parrains à nos jeunes créateurs.

Rencontrer d’autres lauréats et les

bénévoles

Parmi les nouveaux lauréats, vous êtes

44% à avoir participé à une

manifestation de type CREA Café et

pour 82% des participants, vous jugez

ce type de manifestation importante.

Très satisfaisant

27%

Satisfaisant 55%

Peu satisfaisant

18%

Pas satisfaisant

0%

1

SYNTHESE DIAGNOSTIC

Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces

Diagnostic

interne

Analyse de l’offre

de service

L’offre de service est

relativement complète et

conforme au référentiel

qualité d’Initiative France

Taux de pénétration encore

faible. 5,8% des créations

reprises du territoire

Prêt croissance peut

répondre à de forts enjeux

territoriaux de

développement

économique et de

création d’emplois

Faible rôle de prescripteurs de

la part des élus en raison de leur

méconnaissance des structures

et dispositifs d’aides.

Analyse de la

couverture des

besoins

Bonne identification sur

le financement,

l’expertise et le suivi

post création

Marge de progrès à

rechercher sur le parrainage.

Absence de politique

d’intervention thématique de

la PF pouvant répondre aux

besoins du territoire

Assise Territoriale de la

plateforme

Nouvel élargissement des

critères à terme

Couplage PH avec d’autres

dispositifs imposés par certains

financeurs sans contrepartie

financière (1.7 salariés en front

office)

Analyse du

système de

décision et

gouvernance

Réseau associatif

important pour notre

territoire. La diversité

des adhérents et leur

nombre important

apporte une légitimité à

l’association sur le

territoire, du poids

économique et politique

Bonne gouvernance et

répartition des pouvoirs

entre les différentes

instances

Disponibilité limitée de

certains membres à la fois

pour la plateforme mais

également pour représenter

la plateforme dans les

instances régionales et

nationales quand bien même

on note une évolution au

niveau régional

Difficultés pour recruter des

bénévoles notamment pour

le parrainage.

Quelques grands comptes

du territoire souhaitent

donner de la lisibilité à

leur politique RSE

Le renouvellement du

Bureau a apporté du

sang neuf et une nouvelle

dynamique associative

Les organismes bancaires sont

dans des logiques de

rationalisation et d’optimisation

de leurs moyens : fermeture

d’agence. Moins de conseillers

professionnels sur le territoire.

Perte d’autonomie des

plateformes et donc d’efficacité

sur le terrain. Nos clients, ce

sont les entrepreneurs. La

performance doit être à leur

service. Logique d’adaptation

permanente à des injonctions

externes. Quel sens pour les

2

Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces

bénévoles et le territoire ?

Analyse du

système

d’organisation,

RH et du

système

d’information

Renforcement qualitatif

de l’équipe avec les

nouvelles recrues

Forte implication au

niveau du comité

d’agrément.

Renouvellement

important des bénévoles

est un facteur de

dynamisme pour

l’association.

Pluralité des

compétences

Agenda saturé. Travail très

souvent en flux tendu.

Absence de certaines

compétences métiers.

Nombre insuffisant de

parrains.

Contrainte en matière de c°

et de circulation de

l’information avec la nouvelle

permanence du Teil

Disposition des bureaux au

rez-de chaussée et à l’étage

nuit à la circulation de

l’information.

Arrivée d’Audrey.

Véritable expertise

technique pour montage

des dossiers et PH +

Développement de la

qualité du service avec

OSE, mise en place de la

commission suivi,

organisation

d’évènements plus

réguliers

Moyen financier

supplémentaire pour le

PH croissance

Affiliation de certains bénévoles

à de multiples réseaux aux

logiques contradictoires.

Le manque de parrains est une

menace pour la crédibilité et

l’efficacité de l’association

Raréfaction des financements

publics

Incapacité à financer tous les

projets

Dépendance accrue vis-à-vis de

certains financeurs

Analyse du

système de

sécurité

financière

Capacité

d’autofinancement du

fonds d’intervention

Mixité des donateurs

Sous-utilisation du fonds

Sous-exploitation du fichier des

donateurs possibles

Le fonds de prêt croissance

est l’occasion pour

rechercher et nouer de

nouveaux partenariats.

Stratégie d’I. France pour

collecter l’ISF

Réforme territoriale

Raréfaction des financements

publics

Diagnostic

externe

Spécificités

socio-

économiques du

territoire et

situation de

Travail en partenariat

avec les autres

structures du réseau

CREAFIL

PRESCRIPTIONS.

Un taux de pénétration

encore faible, très accentué

sur certaine partie du

territoire

De manière générale, le

territoire est dynamique

en termes de création

d’emplois.

Un territoire étendu, très

disparate, aux logiques de

développement différentes.

3

Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces

l’entrepreneuriat

Une mission DEVECO

en lien direct avec le

CDDRA d’intervention

Le regroupement de

certaines CDC au 1er

janvier 2014 permettra

de structurer

l’accompagnement éco

au niveau des

intercommunalités ?

Dynamisme des

entrepreneurs

L’activité économique liée au

tourisme n’entre pas

forcément dans nos critères

d’éligibilité (activité non

viable à l’année, mise en

place de bail précaire ou

location gérance).

Communication sur

l’entreprenariat vis-à-vis de

l’extérieur encore

insuffisante

Développement de la

finance

participative locale

(Personnes attachées à

leur territoire)

Recours important au régime de

l’auto-entrepreneur sur le

territoire

Analyse de l’offre

d’accompagnem

ent et de

financement

présente sur le

territoire et des

jeux d’acteurs

Bon réseau d’expert-

comptable dans IAM (5)

Bien repéré par 6

banques qui prescrivent

Beaucoup d’agences sur

le territoire

Peu de projet de segment 3

Peu d’opérateurs sur

l’émergence

Peu d’agence sur la

montagne ardéchoise

IP 2 pour coordination et

fluidité des parcours en

interne

Créafil A M

Diagnostic IMPL sur les

moteurs de la croissance,

l’économie de proximité et

suite

Caractère aléatoire du

conventionnement NACRE

d’une année sur l’autre

Stratégie de certains acteurs

pouvant remettre en cause la

cohésion et le travail partenarial

entamé

Avis des

partenaires et

financeurs sur le

positionnement

de la plateforme

Diagnostic finalisé

Déjà rencontré (RRA, C. Mutuel Dauphiné Vivarais, CNPE de Cruas, Pays AM, B. Populaire du sud, Pays A.

méridionale…).

Avis extrêmement positif. Plateforme perçue comme un partenaire indispensable du développement économique.

Expertise, positionnement et process reconnus.

Niveau de

satisfaction des

Diagnostic finalisé. Questionnaire en

ligne diffusé auprès de 30 lauréats, et

Quelques insatisfactions concernant

l’accompagnement et le suivi.

Vivier de bénévoles potentiels : 44% des

personnes interrogées sont prêtes à

4

Les éléments du diagnostic Points forts Points faibles Opportunités Menaces

bénéficiaires en cours de remboursement)

bénéficiaires (prêt soldé, nouveaux.

Avis très majoritairement satisfaisant

sur prestations proposées par la

plateforme (accompagnement,

financement, suivi post-création…)

s’investir dans l’association après

remboursement de leur prêt.

Synthèse du diagnostic ……………………………

………………………….

SCENARII D’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT

Notre analyse de l’évolution de l’environnement à 3-5 ans

Types d’environnement

Exemple de thèmes

Evolutions à prévoir à N + 3

Principaux impacts sur la plateforme

Politique -Financements publics

-Aménagement du territoire

-Compétences des collectivités

-Diminution et réorientation des financements publics

-Acte III de la décentralisation (évolution territoire d’intervention)

-Devenir du Pays ?

-Politique économique du CG07 sera abandonnée

-Évolution de la compétence territoriale avec l'émergence de nouveaux territoires de projet -Incertitude quant au fonctionnement -Nécessité d’accompagner les nouveaux besoins

-Mutualisation

Economique -Évolution de la création d’entreprises

-Concurrence

-Nouveaux besoins

-Nouveau schéma ardéchois du développement agricole

-Numérisation du patrimoine (Métiers liés au numérique)

-Élargissement de nos critères

-Constitution de nouveaux fonds

-Professionnalisation

-Recrutement de bénévoles

Types d’environnement

Exemple de thèmes

Evolutions à prévoir à N + 3

Principaux impacts sur la plateforme

Technologique -Nouveaux outils

-Moyens de communication

-IP 2.0

-Le cloud

-Implémentation

-Formation

-Evolution des habitudes et de l’organisation de travail

socio-économique -Profil des entrepreneurs

-Comportement/ attitude

-Appel d’offre Pôle Emploi (public plus fragile)

-Importance accrue de l’accompagnement et du suivi

Financier -Nouveaux instruments

-Crowdfunding

-Devenir de NACRE

-Appel d’offres Pôle Emploi

-Professionnalisation

Convention

-Veille/ sécurisation de nos ressources

-Professionnalisation en fonction des opportunités

ENJEUX et PROBLEMATIQUES GENERALES IDENTIFIES

Problème de positionnement : comment renforcer notre position en tant qu'outil référent du territoire en matière de financement de l’entrepreneuriat ?

Dans le cadre de cette logique, comment accompagner les dynamiques territoriales (en liens avec la Caverne du Pont d’Arc, les métiers de la numérisation et du patrimoine…) ?

Elargissement de nos critères d’éligibilité (professions libérales, projets

agricoles..),

Croissance (plus de PH et déploiement du prêt croissance),

Innovation : comment encourager l’innovation et contribuer à faire de

notre territoire un territoire innovant ?

Problème des partenariats grands comptes : gagner encore plus en

légitimité en associant notre image à celle de grands comptes.

Développer nos ressources.

→ Ces 1ères orientations thématiques s’inscrivent dans une stratégie de volume (développement / croissance de notre activité)

Problème lié aux évolutions territoriales (Acte III de la décentralisation, …) : comment renforcer la plateforme « du point de vue politique et territoriale ?»

Diversification de nos ressources face à la raréfaction des financements

publics (déploiement du dispositif ISF mis en œuvre par I. France,

crowdfunding…)

Mutualisation / coopération avec d’autres plateformes

→ Ces 1ères orientations s’inscrivent dans

une stratégie de différenciation et d’alliance

Animation de la vie associative

Problème de développement des liens (solidarité, sentiment

d’appartenance) : créer des évènements, renforcer l’animation. Quelle(s)

animation(s) pour l’association ? Nécessité d’impliquer davantage nos

bénévoles.

Problème de recrutement de bénévoles

→ Plus de bénévoles (notamment de chefs d’entreprises en activité)

doivent être partie intégrante du développement économique local.

→ Développement du parrainage

→ Ces 1ères orientations thématiques

s’inscrivent dans une stratégie de volume

Problème de visibilité (markéting) : quelle stratégie de communication déployer ?

pour générer un réflexe de prescription de la part d’une partie importante

des acteurs du territoire (Pôle Emploi, Maires…) ?

Pour nouer des partenariats avec les grands comptes ?

Pour recruter des bénévoles ?