Le développement de l’e-commerce permet-il une ... · Dans ce contexte est né la gestion de la...

MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE En vue de l’obtention du titre

MANAGER MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE NIVEAU I INSCRIT AU RNCP- Code NSF 212P-

DELIVRE SOUS L’AUTORITE DE L’ESCCI PARIS (JO du 16/06/13)

Le développement de l’e-commerce permet-il une fidélisation de la clientèle optimale en

relation BtoB ?

Par : Florent Squizzato Promotion : 2014 / 2016 Responsable de suivi : Mme Serie

Remerciements

J’adresse de sincères remerciements aux personnes qui m’ont aidé dans la réalisation de ce

mémoire. Merci à l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ESGC&F, et plus particulièrement à Mme SERIE

pour ses conseils qui m’ont guidé dans l’élaboration de ce projet. Je souhaite remercier sincèrement Mme

Corinne Bouthonnier pour sa relecture, mais aussi pour tous ses apports théoriques ainsi que ses conseils

pratiques très constructifs.

Je tiens également à remercier à juste titre toutes les personnes qui ont contribué à mes recherches.

Mes collègues étudiants de l’ESGC&F, mais aussi les professionnels qui m’ont consacré du temps : Mr

Pecqueur, Mr Martin et Mme Amplis.

Pour terminer, merci à ma famille pour leur soutien quotidien, et merci à Ana de m’avoir encouragé

et supporté.

Très bonne lecture

Table des matières

INTRODUCTION .......................................................................................................................................................... 1

I/ LA FIDELISATION ..................................................................................................................................................... 3

A/ DEFINITION.................................................................................................................................................................... 3

B/ HISTORIQUE ET EVOLUTIONS ............................................................................................................................................. 4

C/ POURQUOI FIDELISER ....................................................................................................................................................... 5

1/ La rétention plutôt que l’acquisition ...................................................................................................................... 5

2/ Une meilleure connaissance des clients ................................................................................................................. 6

3/ Modification durable du comportement d’achat .................................................................................................. 6

D/ QUI FIDELISER, UNE IDEE DE SELECTION ............................................................................................................................... 7

1/ Cycle de vie du client .............................................................................................................................................. 8

2/ Méthode RFM ........................................................................................................................................................ 9

3/ Technique VAC/CLV ............................................................................................................................................. 10

E/ COMMENT FIDELISER ..................................................................................................................................................... 11

1/ La gestion de la relation client (GRC), ou customer relationship management (CRM) ....................................... 11 a/ Les Bases De Données (BDD) .............................................................................................................................................11 b/ Une relation nécessairement qualitative............................................................................................................................11

2/ Les outils de fidélisation ....................................................................................................................................... 12 a/ L’offre produit .....................................................................................................................................................................12 b/ La gestion de la satisfaction ................................................................................................................................................12 c/ Les programmes de fidélisation ..........................................................................................................................................13

II/ L’E-COMMERCE .....................................................................................................................................................14

A/ DEFINITION.................................................................................................................................................................. 14

B/ HISTORIQUE CHIFFRE ..................................................................................................................................................... 14

C/ LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT .................................................................................................................................... 15

1/ D’un point de vue sociologique… ......................................................................................................................... 15 a/ L’utilisation de l’internet mobile .........................................................................................................................................15 b/ L’étude du comportement des utilisateurs ........................................................................................................................15 c/ La recherche de l’interactivité et l’expérience utilisateur ...................................................................................................16

2/ … Mais aussi économique .................................................................................................................................... 16 a/ La désintermédiation et la réduction des coûts .................................................................................................................16 b/ Optimisation de la communication. ...................................................................................................................................17

D/ UNE EXPANSION A RELATIVISER ........................................................................................................................................ 18

1/ Internet parmi les autres moyens de communications inter-entreprises. ........................................................... 18

2/ Transition générationnelle ................................................................................................................................... 18

III/ SPECIFICITES DU BTOB .........................................................................................................................................19

A/ LES SPECIFICITES DU MARCHE .......................................................................................................................................... 19

1/ L’hétérogénéité des marchés ............................................................................................................................... 19

2/ La demande est dérivée ....................................................................................................................................... 19

3/ La technicité ......................................................................................................................................................... 20

B/ LES SPECIFICITES DE L’ACHAT ........................................................................................................................................... 20

1/ Vente d’activité économique ............................................................................................................................... 20

2/ Plusieurs acteurs présents dans le processus ...................................................................................................... 20

C/ L’IMPORTANCE DU PARTENARIAT ..................................................................................................................................... 21

1/ La relation au centre des attentes ....................................................................................................................... 21

2/ Le sur-mesure ...................................................................................................................................................... 21

IV/ PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................................22

V/ ATTENTES DES CLIENTS ENVERS UN SITE E-COMMERCE EN RELATION BTOB ........................................................24

A/ OBJECTIFS D’UN ACHETEUR. ............................................................................................................................................ 24

B/ ATTENTES SPECIFIQUES DES SITES E-COMMERCE. ................................................................................................................. 25

1/ En amont de l’achat ............................................................................................................................................. 25

2/ Pendant l’acte d’achat ......................................................................................................................................... 25

3/ En aval de l’achat................................................................................................................................................. 26

VI/ APPORTS DE L’E-COMMERCE POUR LES FOURNISSEURS ......................................................................................27

A/ APPRECIATION DE LA CLIENTELE ....................................................................................................................................... 27

1/ Les bases de données ........................................................................................................................................... 27

2/ Apparition de nouveaux métiers .......................................................................................................................... 27

3/ Sélection des clients par segment ........................................................................................................................ 28

B/ OPTIMISATION DE L’OFFRE .............................................................................................................................................. 28

1/ Personnalisation en fonction des besoins ............................................................................................................ 28

2/ La rentabilité accrue ............................................................................................................................................ 28

VII/ CONFRONTATION DES DONNEES COLLECTEES ....................................................................................................29

A/ LES ELEMENTS CLES DE LA STRATEGIE DE FIDELISATION .......................................................................................................... 29

1/ choix des clients rentables ................................................................................................................................... 29

2/ L’omniprésence du relationnel............................................................................................................................. 31

B/ CE QUI MANQUE AU E-COMMERCE ................................................................................................................................... 31

1/ les freins à l’achat ................................................................................................................................................ 31

2/ Plusieurs acteurs .................................................................................................................................................. 32

3/ Carence de barrières à la sortie ........................................................................................................................... 32

VIII/ CRITIQUES METHODOLOGIQUES .......................................................................................................................34

IX/ VALIDATION DES HYPOTHESES.............................................................................................................................35

X/ REPONSE A LA PROBLEMATIQUE ..........................................................................................................................37

A/ UNE PARTICIPATION CERTAINE A LA FIDELISATION ................................................................................................................ 37

B/ LE DEVELOPPEMENT DE LA CONCURRENCE ......................................................................................................................... 38

C/ L’E-COMMERCE COMME AVENIR INDUIT DE LA RELATION INTERPROFESSIONNELLE. ..................................................................... 38

CONCLUSION .............................................................................................................................................................39

ANNEXES ...................................................................................................................................................................40

BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................................................................51

1

Introduction

De manière générale, nous vivons une ère de digitalisation. Autant au niveau personnel que

professionnel, nos actions et nos activités tendent à se virtualiser. Assister par le développement incessant

des appareils mobiles, internet se banalise. En effet, selon la Banque Mondiale, c’est quasiment 82% de la

population française qui surfe sur la toile.

Les entreprises l’ont très bien compris, l’avenir du commerce toute activité confondue se développe

via internet. Les nouvelles techniques et technologies mettent en lumière de nouveaux moyens de

communication, d’échange mais aussi de transaction. Comprenant ces différentes évolutions, c’est toute

l’activité commerciale qui est en mutation permanente. Au centre de cette mutation, on trouve les

consommateurs et l’évolution de leurs comportements. En relation BtoB comme en BtoC, ceux-ci ont un

accès de plus en plus aisé à un grand nombre d’informations. Ainsi, la compétition entre entreprises se

manifeste de manière très intense.

Si l’avenir de l’activité commerciale au sens large se trouve sur internet, divers concepts centrés sur

le client sont à reconsidérer. Au regard des transformations de comportements des consommateurs, l’enjeu

de la fidélité semble donc très important. Plus encore en relation BtoB au vu des considérables exigences

professionnelles de cette forme d’activité. C’est donc dans cet état d’esprit que j’ai décidé d’orienter ce

mémoire de recherche appliqué autour de la fidélisation dans l’e-commerce en relation BtoB.

Introduit dans les années 80-90 par des compagnies aériennes américaines, le concept de

fidélisation de la clientèle représente donc la recherche de la fidélité du client. Plus facile à dire qu’à faire.

Aidé de nombreux écrivains et professionnels, ce concept s’est développé sur l’idée première que retenir un

client coûte moins cher que d’en conquérir un nouveau. La notion de fidélisation est donc étroitement liée au

développement contemporain des pensées de marketing relationnel. En revanche, bien qu’étudié de

nombreuses fois, la notion de fidélisation de la clientèle reste vague et incertaine. D’un autre côté, il est clair

que les relations entre professionnels évoluent constamment dans la recherche de performance. C’est

l’essence même du marketing. Je me suis donc intéressé à comprendre si (et comment) le développement

de l’e-commerce permet une fidélisation optimale de la clientèle en relation BtoB.

2

Pour appuyer les éléments de résolution qui seront apportés, j’ai décidé de séparer ce mémoire en

trois grands pôles.

Premièrement, nous allons faire un état de l’art des connaissances des différents concepts de la

problématique. Le but est de présenter de manière généraliste les concepts en les dissociant l’un de l’autre.

La présentation de ces connaissances nous permettra de situer plus précisément la problématique. S’en

suivra le pôle « résolution ». L’objectif de cette partie de l’étude est de rassembler les éléments de réponse à

la problématique introduite. Ceci étant établi, nous pourrons terminer l’analyse à l’aide du pôle

« délibérations », contenant les différents ingrédients de la réponse à la problématique.

Concernant le premier pôle, nous définirons dans un premier temps le concept de fidélisation. Nous

l’introduirons avec un bref historique pour en comprendre l’origine, puis nous développerons les préceptes et

les apports qui font de ce concept un élément central de l’activité d’une entreprise. S’en suivra un état des

lieux de l’activité e-commerce, et une exposition des raisons de son développement. Pour finir, nous

décrirons les différentes spécificités de l’activité interprofessionnelle (BtoB).

Pour la partie « résolution », j’ai réalisé des interviews d’acheteurs « online » qui viendront compléter

les données que j’ai pu collecter concernant les attentes des clients, et les apports de l’e-commerce pour les

fournisseurs. J’ai émis des hypothèses qui ont guidé la collecte de ces informations. Ainsi, La confrontation

de la globalité des informations à favoriser l’élaboration de ma réponse à la problématique.

Enfin, nous observerons les résultats obtenus dans le dernier pôle « délibérations ». Pour ce faire,

nous validerons les hypothèses évoquées dans la partie précédente, et ainsi, nous pourrons conclure

efficacement ce mémoire grâce à la réponse à la problématique.

3

Etat de l’art et problématique

I/ La fidélisation

Pour commencer, nous allons exposer les raisons et les apports du concept de fidélisation client au

sens large.

A/ Définition

Comme je l’ai précisé dans l’introduction de cette étude, la fidélisation correspond sobrement à la

recherche puis la conservation de la fidélité du client envers les produits, services, marques et offres

générales d’une entreprise. La recherche de cette fidélité est « destinée à influencer le comportement

d’achat actuel et futur d’un client de manière positive, afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce

client »1.

Plus généralement, la fidélisation est intégrée dans les stratégies marketing de rétention de clientèle,

et a pour but de développer la rentabilité des différents types de clients. Comprenant cet aspect, dans une

vision à long terme et afin d’améliorer sa rentabilité générale, l’entreprise va chercher à fidéliser les meilleurs

clients et diminuer le budget de conquête de nouveaux consommateurs. En relation interprofessionnelles, la

notion de fidélité est très importante.

Généralement, le concept de fidélisation se traduit dans les entreprises via des programmes de

fidélisation. Ces programmes ont pour but d’accroître la répétition des achats et d’encourager la fidélité par

des récompenses le plus souvent.

1 Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 28.

4

B/ Historique et évolutions

Les programmes de fidélisation se sont donc grandement développés dès les années 90 par

plusieurs compagnies aériennes américaines, avec American Airlines comme précurseur. La généralisation

de ces programmes qui s’en suit se base surtout sur une idée d’isomorphisme mimétique2. En effet, plus

qu’une recherche d’efficacité, les acteurs de tous marchés cherchent à imiter les initiateurs des programmes

de fidélisation pour réduire les frais d’innovation et se forger une légitimité dans leur marché. Pour l’exemple

des compagnies aériennes, les concurrents d’American Airlines ont imité cette dernière pour éviter de

paraître comme moins généreuse auprès des consommateurs, et cette idée est généralisable à beaucoup

d’autres secteurs concurrentiels.

En parallèle à ce déploiement, on peut également noter l’évolution du marketing traditionnel centré

sur la transaction unique, vers un marketing relationnel qui « cherche à créer et à animer une relation entre

une marque et son marché cible »3. Dans ce contexte est né la gestion de la relation client (GRC) ou

customer relationship management en anglais (CRM). Se basant sur la qualité et l’efficience de la relation,

l’expression CRM intègre un aspect analytique des données clients accumulées. Le but est de regrouper les

process de collectes et de traitements des informations clients afin de gérer et optimiser les actions réalisées

auprès de ceux-ci.

Cependant, malgré le fait que clients et fournisseurs se rejoignent sur l’idée que la rétention est plus

rentable que la conquête, près de 70% des projets CRM échouent encore actuellement. La principale raison

reste l’idée d’isomorphisme évoqué précédemment. En effet, la plupart des marchés actuels tendent à se

saturer et les programmes de fidélisation ne sont donc pas assez différenciés pour être efficaces. En effet,

même si la tendance actuelle favorise le concept CRM, les entreprises ne sont pas encore aptes à utiliser

correctement les données clients collectées. Elles préfèrent donc encore reproduire les innovations en

termes de fidélisation des concurrents.

Pourtant, bien que le taux d’échec de ce type de programme soit très élevé, et que leur coût peut

atteindre jusqu’à 60% du budget marketing, les entreprises de tout horizon maintiennent des stratégies de

fidélisation client car les retombées économiques peuvent s’avérer très prolifiques.

2 L’isomorphisme est relatif aux entreprises entre elles : c’est le point de départ de la diffusion de l’innovation. Il est le

résultat de réponses standards à l’incertitude car les dirigeants sont confrontés à un problème dont les causes sont

obscures et les solutions inconnues. Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la

relation client », 3 Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 2.

5

C/ Pourquoi fidéliser

1/ La rétention plutôt que l’acquisition

Comme nous l’avons mentionné, un client fidèle est un client rentable. Plusieurs études et règles

peuvent appuyer cette théorie, comme la loi de Pareto par exemple4. Voici un tableau synthétique des

chiffres clés moyens concernant la satisfaction ou l’insatisfaction de la clientèle (source : pictura-verba)5 :

80% du CA d’une entreprise est réalisé par 20%

de ses clients 1 client insatisfait en parle à 12 autres

90% des profits sont assurés par 10% des clients 1 client très mécontent peut en parler à 20 autres

5% d’augmentation de la fidélité accroit les

profits de 25 à 55%

75% des expériences négatives proviennent d’un

manque de considération ou d’attention

1 client satisfait peut transmettre un message

positif à 3 autres personnes

Après 5 ans d’activité, 20% des clients sont

conservés.

Ces données prouvent l’importante place que peut tenir la fidélisation de la clientèle pour tout type

d’entreprise. De plus, nous pouvons ajouter que le coût de recrutement d’un client est 3 fois plus élevé que

le coût de fidélisation d’un consommateur réel.

Monsieur Lars Meyer-Waarden nous précise dans son ouvrage que « sur des marchés saturés en

situation de concurrence acerbe, où les coûts de recrutements sont plus élevés que ceux associés à la

rétention, la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour développer l’activité des

entreprises et défendre les parts de marchés »6. Comprenant l’aspect concurrentiel grandissant dans tous

secteurs BtoC comme BtoB, nous pouvons ajouter grâce aux données précédentes que plus qu’une

stratégie de défense les programmes ou politiques de fidélisation sont une réelle source de profit.

4 Selon le principe de Pareto, 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des clients.

5 http://www.pictura-verba.com/les-10-chiffres-cles-de-la-fidelisation-011.html,

6 Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 12-13.

6

2/ Une meilleure connaissance des clients

Il est évident que la fidélité se provoque par la connaissance des clients. De la même manière, les

actions misent en place dans une stratégie de fidélisation vont entraîner une meilleure connaissance client.

Elle consiste à stocker et exploiter des données relatives aux clients avec pour objectif de créer de la valeur

pour la marque et les consommateurs.

A l’heure du Big Data, il existe un grand nombre de donnée qu’une entreprise peut collecter par

rapport à ses consommateurs. On parle de fréquence d’achat, d’avis partagés, de préférences et bien plus

encore.

Le dessein de ce recensement d’informations est d’avoir une meilleure vision de sa clientèle au

global, mais aussi personnellement. Développer une meilleure connaissance client va permettre de stimuler

de manière bénéfique la relation entre les deux parties. L’objectif de cet effort de connaissance et de

dégager des analyses prédictives. On va essayer de prévoir l’évolution du comportement du client pour

pouvoir adapter mon offre et optimiser sa fidélité7.

3/ Modification durable du comportement d’achat

Nous le savons maintenant, les clients fidèles sont les plus rentables. Dans une stratégie de

fidélisation à long terme, l’entreprise devra développer une relation interactive bénéfique aux deux parties

afin d’améliorer le rendement des consommateurs. Cette relation va avoir un impact positif sur le

comportement d’achat actuel et futur des clients concernés. On parle ici d’une fréquence d’achat plus courte

et/ou de paniers d’achats plus conséquents par exemple.

En revanche, l’optimisation d’une relation de ce type passe par une sélection ainsi qu’une

segmentation efficace des clients.

7 David Galiana. (7 mars 2014), http://www.myfeelback.com/fr/blog/definition-enjeux-connaissance-client;

« Définition et enjeux de la connaissance client ».

7

D/ Qui fidéliser, une idée de sélection

Nous allons voir dans cette partie qu’il est important d’opérer une sélection des « meilleurs clients ».

En effet, pour qu’une stratégie de fidélisation soit vraiment rentable, il est nécessaire de concentrer ses

efforts sur les clients à fort potentiel et non sur les simples visiteurs. En e-commerce par exemple, il ne sera

pas utile de focaliser son attention sur de simple passager effectuant du «online lèche-vitrine ».

L’objectif de la sélection des meilleurs clients est de pouvoir ajuster les ressources utilisées relatives

à une stratégie de fidélisation par rapport à la valeur des clients. Principalement, cette sélection se

détermine en fonction de deux critères qui sont la valeur client et le potentiel futur de celui-ci. Ceci peut être

expliqué par la matrice suivante8 :

Valeur client

Elevée Basse

Pot

entie

l fut

ur

Elevé Fidélisation Développement

Bas Réactivation Abandon

Cette matrice illustre le but de toute entreprise qui est d’accumuler les clients dont la valeur est

élevée et à fort potentiel futur. Effectivement, un programme de fidélisation ne sera efficace que si la marge

réalisée sur un segment de clientèle est au minimum égale au coût unitaire de ce programme. De surcroît,

en relation BtoB, ce segment de client renvoie au concept de « lead »9 qui favorise l’offre et les innovations

du fournisseur.

Cette idée de sélection client peut s’articuler autour de plusieurs méthodes. Les études font ressortir

3 grands aspects à prendre en compte afin de favoriser l’écrémage.

8 Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 24.

9 « De façon générale, un lead est toute personne ayant manifesté un intérêt pour une solution proposée ou un

service fourni par l’entreprise » (www.btobconnected.com/glossaire/lead-et-lead-qualifié/)

8

1/ Cycle de vie du client

De la même façon qu’il existe un cycle de vie de consommateur lambda basé sur son âge, sa

catégorie socio-professionnelle etc, Il subsiste un cycle de vie des entreprises. Selon un article du magazine

Monde Economique10, ce cycle se scinde en 6 grandes étapes :

� Phase 1, la création :

Par définition cette étape regroupe les échelons importants d’une start up comme les prévoyances

financières, l’établissement de l’offre et le style management.

� Phase 2, l’expansion

La phase d’expansion se détermine par la manifestation d’une demande plus ou moins élevée pour l’offre de

l’entreprise. Elle devient active sur le marché et cherche donc également à se développer sur le plan

organisationnel interne.

� Phase 3, La stabilisation

Ici l’entreprise atteint la maturité de son offre initiale avec pour conséquence une stabilité financière et une

rentabilité croissante. Cette période est variable selon l’entreprise, le secteur et/ou les marchés et peut durer

de 10 à 50 ans. C’est pendant cette époque que l’entité va chercher à se diversifier ou même se réorienter

par exemple.

� Phase 4, le déclin

C’est fatalement observable, les mouvements générationnels et sociaux entraînent des modifications de

besoins et d’habitudes. De la même façon, ces mouvements sont bien plus accessibles aux individus

consommateurs qu’aux entreprises. De fait cette période s’enchaîne généralement vite avec la période

critique.

� Phase 5, la période critique

C’est une période courte mais de crise durant laquelle se posent des questions de viabilité et de continuité

de l’activité.

� Phase 6, La période de réorganisation

C’est la fin du cycle de vie de l’entreprise. Des décisions sont nécessairement prises. Le but est de

réorganiser l’activité de l’institution en fonction des valeurs réactualisées et des nouvelles formes de

demande de la cible. Si les choix pris sont efficaces, le cycle peut recommencer du début.

10

Franck Stell, http://www.monde-economique.ch/fr/posts/view/les-6-etapes-du-cycle-de-vie-de-votre-entreprise;

« Les 6 étapes du cycle de vie de votre entreprise »

9

2/ Méthode RFM

La méthode RFM est une méthode de segmentation qui est utilisée par la plupart des entreprises en

ce qui concerne les programmes de fidélisation. C’est la méthode la plus appliquée car pour grand nombre

de manager de la fidélisation, elle permet d’atteindre 100% des objectifs fixés11.

Il s’agit d’analyser la qualité d’un client selon trois critères : la récence (à savoir la date de la dernière

commande ou le temps écoulé depuis celle-ci), la fréquence (répétition des achats sur une certaine période)

et le montant (valeur des achats sur la période).

Cette approche va permettre de segmenter la clientèle en fonction des informations stockées, selon

leur valeur, mais aussi d’optimiser la concordance offre/demande. Cette technique est donc très intéressante

pour notre étude puisque « les techniques RFM peuvent être utilisées comme un premier pas vers la

rentabilité future d’une entreprise » car « les clients à haute valeur RFM représentent le potentiel d’activité

future »12. De plus, l’utilisateur pour perfectionner les budgets alloués et réduire les coûts peu utiles.

L’objectif est d’établir un classement des clients en fonction des 3 critères d’étude. Pour ce faire, il

est premièrement nécessaire de déterminer une période d’achat mensuelle ou annuelle selon les secteurs.

Ensuite, un scoring arbitraire de chaque section déterminera la valeur de chaque client. Les entreprises

doivent établir les scores en fonction de l’importance du critère (par exemple si celle-ci veut favoriser les

clients qui commande le plus en terme de valeur, la base de la note concernant le montant sera plus grande

que pour les autres critères). Le score final attribuer à chaque client permettra de segmenter la clientèle afin

de concentrer les efforts de fidélisation sur les « meilleurs clients » (Voir annexe 1 pour un exemple plus

précis). Cette méthode est donc à adapter selon les secteurs car les attentes sont différentes en termes de

consommation, et de retombées financières.

Cependant la méthode RFM tend à être réellement efficace sur une période courte car elle ne prend

en compte que la période sélectionnée pour l’étude, et ne considère pas certains éléments prépondérants

dans le calcul de la rentabilité d’un client comme le coût d’acquisition par exemple. Ainsi, les revenus liés

aux consommateurs peuvent s’avérer incertains dans le temps.

11

Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 64. 12

http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/R-F-M-recence-frequence-valeur--238820.htm#.Vh4fxisn9hY

10

3/ Technique VAC/CLV

Nous l’avons compris, du fait d’une rentabilité hétérogène selon le client, l’attention portée à leur

fidélisation l’est forcément aussi car celui-ci peut nous coûter plus cher que son apport en contrepartie. En

revanche, un client fidélisé prolongera ses achats dans le futur. Il est ainsi nécessaire de comprendre la

valeur de ce client dans le but d’orienter ses efforts marketing. La technique dite CLV, customer lifetime

value (ou VAC, valeur actualisée du client en français) permet d’établir des projections des ventes

potentielles futures pour le dit consommateur.

Définie simplement, « la CLV est un indicateur estimant […] la somme des profits nets susceptibles

d’être générée par un client au fil de sa durée de vie, et la somme des frais de marketing engagée »13. Plus

largement, la CLV est considérée comme une formule marketing permettant de gagner des clients très

rentables à long terme14. Les entreprises vont établir des estimations prévisionnelles des bénéfices associés

aux achats mais aussi aux recommandations faites par les consommateurs.

Le professeur de marketing à la Wharton School de Pennsylvanie Peter Fader justifie que cette

méthode « peut s’appliquer dans n’importe quel contexte, mais c’est dans un cadre contractuel qu’elle

s’applique le mieux »15. Dans ce cadre, l’entreprise sera plus facilement apte à apprécier le potentiel de ses

clients au regard de l’engagement qu’ils prennent avec eux.

En revanche, cette méthode est moins prisée par les professionnels en entreprise car difficile à

mettre en place. Ceux-ci s’accordent à dire qu’elle reste complexe, qu’il est nécessaire d’avoir des

compétences mathématiques et qu’il persiste un manque d’outil.

Ainsi, plus qu’une simple concentration sur les clients effectuant les plus gros achats comme le

voudrait la pensée générale, le concept de fidélisation passe par une sélection étroite des consommateurs à

viser.

13

Alain Fernandez, http://www.piloter.org/techno/CRM/mesurer-valeur-client.htm, « Mesurer la valeur client ». 14

Knowledge@Wharton. (07/12/2011), http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-customer-lifetime-value-

equation-will-it-pay-off-for-tech-companies/, « The Customer Lifetime Value Equation: Will it pay off for tech

companies”. 15

Paris Tech Review. (13/01/2012), http://www.paristechreview.com/2012/01/13/petits-calculs-paris-commerciaux/,

« Les petits calculs des grands paris commerciaux ».

11

E/ Comment fidéliser

L’essentiel pour une entreprise qui veut développer la fidélisation au sein de son activité est d’établir

premièrement une réelle stratégie basée sur des objectifs précis et mesurables. Ces objectifs peuvent varier

selon le secteur et l’activité de l’entreprise. Le but final sera d’accroître sa rentabilité, mais les moyens mis

en œuvre pour atteindre ce but peuvent être différents. L’entreprise pourra chercher à mieux connaître ses

clients, leurs attentes et/ou leurs envies, ou bien améliorer son image et chercher à se différencier par

exemple. La constitution de cette stratégie de fidélisation permet de guider les analyses et actions qui seront

effectuées par l’entreprise.

1/ La gestion de la relation client (GRC), ou customer relationship management (CRM)

Les 2 termes GRC et CRM se confondent du fait qu’ils représentent l’ensemble des mécanismes et

actions de marketing bonifiant la qualité de la relation client. C’est un ensemble de procédés d’analyses de

données consommateurs, d’opérations marketing et d’opérations de support. De nos jours, la croissance

des différents canaux de communication et de flux entraînent un mouvement de la gestion de la relation

client vers de la gérance multicanal. Ainsi, « le CRM peut désigner l’ensemble du dispositif informatique

consacré à la gestion de la relation client »16.

a/ Les Bases De Données (BDD)

Le pilier principal de toute analyse ou action de fidélisation représente la création et la

maximalisation de la base de données client. En effet, plutôt que de gonfler cette base de données dont la

plupart des informations ne seront pas ou peu utilisables, les approches contemporaines proposent de

mettre à jour ces informations clients tout au long de la vie du consommateur. On parle de données

caractérisant le client en tant qu’individu, mais aussi ses comportements et actes d’achats. L’objectif sera

donc d’utiliser les réactions et les comportements des clients dans l’idée de créer des segments de

consommateurs, et ainsi offrir du « sur mesure » à la clientèle17.

b/ Une relation nécessairement qualitative

L’utilisation de notre BDD ne sera jamais assez efficace si la relation entretenue avec le client n’est

pas qualitative .C‘est encore plus vérifiable en BtoB au regard des attentes professionnelles qui sont en jeu.

Comme nous l’avons vu précédemment, cette ère de marketing relationnel implique de valoriser la relation

avec le client afin d’être compétitif. C’est l’expérience client.18 Ainsi, une relation qualitative se traduit comme

individualisée et interactive où la notion d’échange est entre autres l’élément clé de la fidélité.

16

B.Bathelot. (21/05/2015), http://www.definitions-marketing.com/definition/crm/, « Définition: CRM » 17


L’expérience client désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après

l’achat d’un produit ou service.

12

Ensuite, plus qu’une idée de qualité de la relation, il est nécessaire de stimuler ce lien par des

récompenses avec pour projet de le sauvegarder. En effet, ces stimulis vont potentiellement induire un

comportement d’achat et vont conforter la relation dans le long terme. On est donc dans de la rétention

favorisée par des gains différés19.

2/ Les outils de fidélisation

Il n’est pas aisé de résumer les outils de fidélisation existants. De la carte de fidélité aux clubs, leur

nombre croît en permanence et ils peuvent varier selon le secteur d’activité de l’entreprise. En revanche,

nous pouvons illustrer les fondements inévitables d’une stratégie de fidélisation.

a/ L’offre produit

Nous avons traduit la Base De Données comme pilier central de l’analyse, l’offre produit peut donc

être caractérisé comme le fondement principal de la stratégie de fidélisation. Premièrement, c’est l’offre

produit en termes de qualité, clarté, variété et nouveauté qui va attirer le client. Après, même un programme

de fidélisation très efficient dans la recherche de rentabilité, et très attractif pour les clients ne pourra pas

compenser une offre produit décevante20. Pour aller plus loin, cette offre devra être renouvelée dans le but

de stimuler l’attractivité de l’entreprise.

b/ La gestion de la satisfaction

La gestion de la satisfaction est aussi très importante pour la fidélisation clientèle. La relation entre

ces deux concepts n’est pas toujours certaine car des variables annexes comme des ruptures de stock, ou

des promotions concurrentes peuvent créer de l’infidélité. Cependant les évolutions du marketing relationnel

tendent à favoriser l’hypothèse de relation entre satisfaction et fidélité. Pour être plus précis, « le marketing

relationnel considère la satisfaction comme un élément fondamental influençant la confiance, l’attachement

et l’engagement. A leurs tours l’attachement et la confiance agissent sur la fidélité »21. Ainsi, même si la

relation évoquée ne peut se vérifier dans tous les cas, la satisfaction chez un client provoque d’autres

caractéristiques encourageant la fidélité.

Suivant cette idée, c’est donc l’insatisfaction qu’il est nécessaire d’amoindrir. En effet, il est prouvé

que 98% des clients insatisfaits vont changer de produit ou de fournisseur plutôt qu’effectuer des

réclamations si l’expérience ne leur convient pas. Il est donc très important d’encourager les réclamations

car les pertes de profits relatives à la perte de clients seront bien plus conséquentes que le coût de

traitement de l’insatisfaction22. Mieux, un client dont l’insatisfaction est traitée restera fidèle dans de

nombreux cas.

19




Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 34-35.

13

c/ Les programmes de fidélisation

Dans son livre « Management de la fidélisation : Développer la relation client » Lars Meyer-Waarden

propose une définition très explicite du programme de fidélisation. Celui-ci nous dit : « Un programme de

fidélisation est un système intégré d’actions marketing et de communication ciblées, avec l’objectif

d’encourager la fidélité et les achats répétés »23.

Un programme de ce type permet aux entreprises de communiquer régulièrement avec les clients,

mais aussi d’accroître et remercier la fidélité des clients par des newsletters et autres cadeaux. Il peut en

exister plusieurs types selon le secteur d’activité de l’entreprise. En relation Btob, nous allons préférer mettre

en place un programme basé sur la communication qui permettra d’informer, de conseiller et d’assurer un

suivi client24. En effet, les leviers d’actions des clients BtoB, dans leur recherche de création de valeur, sont

différents de ceux des consommateurs lambda. De ce fait, il sera indispensable d’optimiser trois

caractéristiques fondamentales, à savoir la satisfaction client, le suivi et la valorisation de la collaboration, et

enfin le développement d’une valeur relationnelle25.

Au travers de ces renseignements, on se rend compte que le concept de fidélisation se compose de

facteurs divers et complexes à maîtriser. Nous avons précisé plus tôt que le taux d’échec des projets CRM

avoisinait les 70%. Ce taux est d’autant plus impressionnant que les dépenses de ces projets peuvent

atteindre 60% du budget marketing d’une entreprise. C’est surtout des entreprises BtoC qui participent à ce

taux, mais les raisons de capotage sont plus que vérifiables en relation BtoB également .Ce pourcentage

représente surtout le manque de structuration des stratégies de fidélisation des entreprises. Par exemple, la

simple mise en place d’un logiciel CRM dans une structure ne peut satisfaire un manque d’étude de la

clientèle de la part de cette entité.

23


http://crm.comprendrechoisir.com/comprendre/programme-fidelisation, 25

Chaix, Frédéric. (19/07/2013), « Les bases d’un programme de fidélisation en BtoB »,

http://www.actionco.fr/thematique/vendre-1018/fideliser-10087/Breves/-Tribune-Les-bases-d-un-programme-de-

fidelisation-en-B-to-B-53703.htm#.ViJtKSsn9hY,

14

II/ L’e-commerce

En croissance constante depuis le début des années 2000, l’activité d’e-commerce regroupe tous

types d’entreprises BtoC et BtoB, fournisseurs de biens et/ou de services. Le segment BtoC étant déjà bien

développé sur la toile, c’est maintenant au tour du BtoB de se propager. Nous allons voir que plus qu’un

simple outil d’achats/ventes, l’e-commerce provoque de véritables transformations de relations inter-

entreprises.

A/ Définition

D’après l’Organisation mondiale du commerce OMC, l’e-commerce se définit comme la « production,

publicité, vente et distribution de produits par des réseaux de télécommunication »26. Les auteurs du livre

« e-marketing et e-commerce » vont plus loin : « l’e-commerce ne se limite pas donc ni à Internet ni aux

problématiques marketing ; il est concerné par l’ensemble de la chaîne de valeur »27. Ce terme généralise

de fait l’ensemble des activités commerciales réalisé sur des réseaux électroniques, de la prospection à la

gestion de la relation client en passant par la vente et la promotion.

La Fédération de l’e-commerce et de la vente à distance rajoute que l’e-commerce est une forme de

vente à distance (VAD) selon les modes de commande28. Les transactions réalisées se font donc via

différents canaux comme les ordinateurs, les tablettes, les smartphones et autres supports « connectés ».

Il est également nécessaire de définir l’e-procurement qui représente un outil important de l’e-

commerce puisqu’il « désigne les processus de passation et de gestion des commandes sur des réseaux

informatiques. L’e-procurement permet aux entreprises d’effectuer leurs achats sur Internet et recourt

souvent à l’utilisation d’Intranets ou de places de marché privées. L’e-procurement concerne la gestion des

achats dans un univers B to B »29.

B/ Historique chiffré

En France, les études les plus récentes révèlent un chiffre d’affaires (CA) du e-commerce BtoB de

71 milliards d’euros sur l’année 2012. Ceci représente une évolution de 9% comparé à 2011. Cette

croissance est constante depuis le début des années 2000, et le centre d’étude Xerfi France prévoit encore

9% d’augmentation pour la fin de l’année 201530. A titre de comparaison, ce CA est bien supérieur au

segment du Btoc (45 milliards sur la même période), avec une clientèle bien plus réduite.

Suivant cette idée, une étude réalisée en 2012 par PowerBoutique a montré que le nombre de sites

e-commerce BtoB a augmenté de 32% en un an31.

26

http://www.wto.org/french/thewtho_f/glossary_f/commerce_electronique_f.htm 27

Thomas Stenger et Stéphane Bourliataux-Lajoinie. (2014), « e-marketing & e-commerce» 2ème

édition, p. 4-5. 28

http://www.fevad.com 29

http://www.definitions-marketing.com/definition/e-procurement/ 30

http://www.xerfi.com 31

http://www.powerboutique.com

15

C/ Les raisons du développement

Ici, nous allons recenser les principales explications de cette récente mais importante croissance de

l’e-commerce en relation BtoB.

1/ D’un point de vue sociologique…

De manière contemporaine, on note des évolutions des mœurs de consommations liées au

développement d’internet et des réseaux sociaux notamment. Initialement associé au comportement des

consommateurs lambda, ces changements se sentent également en relation entre professionnels.

a/ L’utilisation de l’internet mobile

La croissance de l’e-commerce tous segments confondus est très favorisée par l’usage de l’Internet

mobile via smartphones, tablettes etc. En effet, un tiers des connexions web proviennent d’un appareil

mobile32. Suivant cette idée, c’est tous les canaux de communications des entreprises qui sont

continuellement mis à disposition des consommateurs. Cette mobilité des offres favorise l’augmentation

constante du CA de l’e-commerce mondial depuis la création des premiers sites marchands comme Amazon

par exemple. Ainsi, la consommation digitale devient une habitude pour une grande partie de la population,

et les entreprises tendent à être plus connectées pour être plus performantes. Par exemple, une commande

de réassort réalisée via un site internet prendra bien moins de temps que par téléphone. C’est un gain de

temps non négligeable pour le client professionnel.

b/ L’étude du comportement des utilisateurs

Cette recherche de compréhension du comportement d’achat des consommateurs a été initialisée

par la mise en place des cartes de fidélité dans la grande distribution surtout. C’est avec cette innovation

que les bases de données clients ont fluctué. De nos jours, internet permet de créer rapidement des bases

de données plus claires et optimisées.

En effet, l’étude du comportement des acheteurs est plus aisée et se développe plus vite comparé à

la partie plus « physique » des cartes de fidélité pour les particuliers, ou même des données clients

professionnels anciennement collectées par les commerciaux du fournisseur. Le recensement des

informations est plus qualitatif et permet une meilleure analyse globale ou personnelle du comportement de

l’utilisateur particulier ou professionnel.

En revanche, les innovations concernant cette partie essentielle de l’analyse client ne font que

commencer. De nouveaux segments d’études se dégagent progressivement comme la géolocalisation ou

l’analyse des données de l’internaute. Ces évolutions entraînent donc une reconfiguration de l’activité

commerciale au sens large33.

32


édition, p. 1. 33


édition, p. 2-3.

16

c/ La recherche de l’interactivité et l’expérience utilisateur

Les mouvements que nous venons de détailler permettent d’accroître l’interactivité qui est au cœur

de nombreuses études marketing BtoB. L’environnement d’échange évolue avec le web ce qui entraîne des

modifications dans les modes de relations entre le fournisseur et le consommateur.

Au centre de ces évolutions se trouve l’expérience client que nous avons défini plus tôt. Ce concept

est de plus devenu un facteur clé d’adoption et de succès d’un site internet BtoB. Le monde professionnel

exprime l’idée que « Les entreprises cherchent, ainsi, de nouvelles solutions pour mieux toucher et fidéliser

leurs clients, au travers notamment du libre-service personnalisé et de la mobilité »34.

Enfin, de nouveaux services émergent comme par exemple dans le secteur de la santé où le site

sansrdv.com permet aux médecins de gérer leurs prises de rendez-vous au travers d’internet35.

Il existe donc un lien très étroit entre la croissance de l’utilisation et des usages d’internet, et

l’augmentation constante du CA de l’e-commerce. En effet, les mouvements sociologiques qu’entraînent le

web ont des répercussions sur l’achat et la consommation des entreprises, mais aussi sur la gestion de

l’échange en relation BtoB.

2/ … Mais aussi économique

Nous venons de voir qu’internet et tous ses apports induisent des mouvements sociologiques

bénéfiques au e-commerce BtoB. Par contre, si cette activité est en forte croissance depuis quelques

années déjà, c’est aussi dû au fait que fournisseurs et clients s’y retrouvent économiquement parlant.

a/ La désintermédiation et la réduction des coûts

La désintermédiation est le principe de base du e-commerce. En effet, internet permet d’annihiler

des intermédiaires et de faire plus de vente directe36. On parlera généralement de suppression de

distributeurs en BtoC, mais aussi de réduction du circuit de commande en BtoB (par exemple : commande

enregistrée par un commercial puis saisie dans un service adv). Ce phénomène de désintermédiation

favorise donc une réduction certaine de coûts grâce à la rationalisation des opérations37. Pour être encore

plus efficace, toute la chaîne de valeur doit être « connectée », des systèmes de gestion des stocks, aux

logiciels CRM vers la plateforme BtoB. Toutes les informations seront concentrées, et les équipes internes

de l’entreprise seront plus efficaces.

34

Eric Chemouny. (17/09/12), http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/52340/les-nouveaux-enjeux-de-l-e-

commerce-btob.shtml « Les nouveaux enjeux de l’e-commerce BtoB ». 35

https://www.rdvmedicaux.com/ 36


édition, p.28 37

(20/08/2014), http://www.altics.fr/strategie-ecommerce-btob/, « Stratégie e-commerce BtoB : Défis 2015 ! ».

17

D’autre part, Ulric Jerome, directeur exécutif de Pixmania-pro explique que « Dans l’e-commerce, on

garde généralement des marges plus basses que dans les magasins traditionnels, c’est pourquoi les prix

peuvent être inférieurs de 15 à 20 %. Cette différence peut encourager les entrepreneurs »38. Ainsi, la

réduction des coûts opérée par le fournisseur se répercute dans des prix plus attractifs pour le client

professionnel.

A l’opposé, les commandes en relation BtoB sont d’un montant plus conséquent qu’en BtoC, et en

plus, le panier moyen d’achat en e-commerce BtoB est supérieur aux autres canaux de distributions. Ces

faits empiriques facilitent la rentabilisation des dépenses en acquisitions de clients39.

b/ Optimisation de la communication.

Un des gros avantages ici est l’économie des médias de communication. Effectivement, une grosse

partie de la communication d’une entreprise relative à son activité e-commerce peut se réaliser directement

via de l’e-mailing, des newsletters, des réseaux sociaux, des moteurs de recherches et autres applications.

Par conséquent, un établissement peut profiter de l’expansion du digital pour être en contact permanent

avec sa clientèle, et améliorer par conséquent son taux de transformation40.

En parallèle des différents mouvements sociologiques, on s’aperçoit également que dans la

recherche de performance et de réduction de coûts dans un contexte très concurrentiel, la solution e-

commerce représente des gains concrets.

38

(25/10/2012), http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/e-commerce-16444/, « La désintermédiation du btob

poursuit sa marche ». 39

Damien Jacob, http://www.cours-ecommerce.org/qu-est-ce-l-e-commerce/ecommerce-btob.html, « Particularités

de l’e-commerce BtoB ». 40

Eric Chemouny. (17/09/12), http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/52340/les-nouveaux-enjeux-de-l-e-

commerce-btob.shtml « Les nouveaux enjeux de l’e-commerce BtoB ».

18

D/ Une expansion à relativiser

Certes les chiffres que réalise l’e-commerce sont croissants, mais cette évolution est à

relativiser par rapport à l’utilisation des outils concernés. En France surtout, cette utilisation est très faible

comparé à d’autres pays d’Europe comme les Pays-Bas ou la Suisse par exemple.

1/ Internet parmi les autres moyens de communications inter-entreprises.

En effet, selon l’INSEE, c’est actuellement 25% des entreprises françaises qui achètent en ligne41.

Même si ce chiffre est en augmentation, il y a encore un fort potentiel économique à exploiter. Pour cause, le

contact humain est encore très important surtout en relation BtoB. Une étude récente à l’initiative de la

Fevad montre que, dans un échantillon de distributeurs, le volume d’affaire généré en agences, en points de

vente, par les commerciaux sur le terrain ou par téléphone pèse encore près de 70% des commandes42.

Par contre, Selon cette même étude, internet (sites, newsletters, mails…) est la première source

d’information pour la préparation des achats.

2/ Transition générationnelle

La grande partie des professionnels n’utilisant pas internet pour des commandes avoue utiliser un

autre canal par « habitude ». Suivant cette logique, c’est les « jeunes » PME et TPE qui utilisent le plus

internet dans leurs achats en général. Dans un article de ecommercemag.fr, François Deschamps rajoute :

« Si la France accuse aussi un retard relatif dans l’adoption de la vente en ligne pour le B to B, ce serait

également pour une raison générationnelle, les usages prenant plus de temps à évoluer pour des

professionnels qui ne sont pas digital natives »43.

Fort d’une croissance à relativiser au potentiel qui peut exister, l’e-commerce en relation BtoB

s’installe dans une logique de métamorphose sociologique des mœurs de consommation, autant sur le plan

professionnel que particulier. L’évolution de ce secteur permet de développer l’expérience client très

recherchée par les clients professionnels. De plus, les entreprises peuvent de plus en plus centraliser leurs

besoins opérationnels relatifs aux clients, stocks, produits et autres contenus. Malgré tout, même si les

bénéfices économiques et stratégiques sont importants en relation interprofessionnelles, il existe une inertie

au changement qui paralyse le développement du secteur de l’e-commerce BtoB.

41

http://www.insee.fr/. 42

http://www.fevad.com/uploads/files/btob/Etude_TransitionNumerique_Synthese.pdf, 43

François Deschamps. (20/09/2012), www.ecommercemag.fr - "Le B to B, un marché très contrasté"

19

III/ Spécificités du BtoB

Le consommateur « entreprise » ne résonne pas comme le consommateur lambda. Les attentes et

exigences d’un client professionnel envers son fournisseur sont très spécifiques, c’est pourquoi le marché

BtoB est à différencier du BtoC. Suivant la même idée que le secteur de l’e-commerce, ce marché est en

mouvements constants où la concurrence s’accentue continuellement.

A/ Les spécificités du marché

Hétérogène et technique, nous allons voir que le marché BtoB est très complexe à appréhender.

1/ L’hétérogénéité des marchés

Dans une interview réalisée par le site distinctivemarketing.fr, Philippe Malaval, enseignant

chercheur TBS parle de 3 catégories de marchés BtoB. Premièrement, le « BtoB de grande diffusion » avec

une clientèle relativement nombreuse et semblable au BtoC dans l’utilisation des outils et supports d’études.

Ensuite, le « BtoB récurrent » ou « marketing industriel » où il existe une forte présence de la relation entre

fournisseur et client. Enfin, le « marketing de projet ou d’affaires » qui correspond aux appels d’offres avec

des procès d’achats longs et momentanés44. Par conséquent, les comportements des acheteurs seront

différents selon ces catégories.

Le concerné rajoute que : « une des grandes spécificités du BtoB est le temps. Contrairement au

BtoC, conquérir un client en BtoB est extrêmement long et diffère selon les spécificités du marché. Si l’on est

sur un mode projet par exemple, le temps d’approche d’un client peut être de 2 ou 3 ans ».

2/ La demande est dérivée

En effet, en BtoB, l’achat rentre le plus souvent dans un processus de vente vers le consommateur

final. Ainsi, les biens vendus en BtoB intègrent généralement un processus de production d’autres produits,

ou services, où la demande des professionnels dépend de la demande finale. Il est donc nécessaire de faire

des efforts d’attention sur le client du client. Ceci provoque une difficulté de planification des ventes pour le

vendeur, mais aussi une demande très variée selon les secteurs d’activités de la clientèle.45

44

Herveline Denis. (17/04/2014), http://www.distinctivemarketing.fr/interview-philippe-malaval/, « interview de

Philippe Malaval, enseignant chercheur TBS, spécialiste du marketing BtoB ». 45

Bourdie Parick, Enseignant ESGC&F, « Marketing BtoB ».

20

3/ La technicité

De manière générale, le processus de conversion de client et/ou de prospect en acheteur est plus

long et plus complexe que dans des marchés BtoC. Pour que cet acheteur vous choisisse, il faut qu’il vous

considère en tant que professionnel. L’acheteur lui est expérimenté, formé, informé et habitué à comparer

les offres des concurrents.

Ces acheteurs procèdent aux mécanismes d’achats en suivant des cahiers des charges précis et de

plus en plus techniques dans le but de différencier leurs offres finales. Ce qui induit que l’acheteur est bien

formé de la qualité des produits, de leurs avantages et des prix.

B/ Les spécificités de l’achat

Recentrons nous maintenant plus précisément sur l’achat dans le marché BtoB. Celui-ci se compose

de critères externes à l’acte typique d’acquisition puisqu’il rentre souvent dans une logique d’entreprise.

1/ Vente d’activité économique

On peut parler de vente « d’activité économique » car les décisions d’achat sont rationnelles et

basées sur la valeur ajoutée du produit ou service proposé par le fournisseur. Cette décision implique donc

des notions de rentabilité, de réduction des coûts et de recherche de productivité. La motivation première

des acheteurs est ainsi le retour sur investissement (ROI).

La demande globale est donc complexe à appréhender en comparaison de la diversité des cibles, et

la variété des attentes. Il est donc nécessaire d’ajouter de la valeur au prix pour se différencier46.

Philippe Malaval propose un exemple illustrant cette idée : « dans un contexte BtoB de grande

diffusion, si nous vendons à des coiffeurs, l’activité de Schwarzkopf, de Kérastase ou de L’Oréal, ce n’est

pas le shampoing ou le colorant que l’on vend en réalité mais plutôt le profit que ce confrère va pouvoir

réaliser en justifiant sa prestation, le produit n’étant finalement que le vecteur de l’activité économique »47.

2/ Plusieurs acteurs présents dans le processus

Il existe un caractère collectif dans le fonctionnement de l’achat car plusieurs fonctions d’une

entreprise sont concernées. Ceci implique des étapes spécifiques de consultation, de décision et

d’autorisation. Le processus de décision d’achat est segmenté en pallier. Ainsi, la décision finale est validée

à différents échelons ce qui entraîne un délai de réflexion souvent plus long.48

46

Solenne Durox. (16/03/2012), www.ecommercemag.fr - "Le B to B se convertit au e-commerce" 47

Herveline Denis. (17/04/2014), http://www.distinctivemarketing.fr/interview-philippe-malaval/, “interview de

Philippe Malaval, enseignant chercheur TBS, spécialiste du marketing BtoB ». 48

Solenne Durox. (16/03/2012), www.ecommercemag.fr - "Le B to B se convertit au e-commerce"

21

Aidé par le contexte contemporain de crise économique, les décisionnaires d’une entreprise

appliquent des logiques strictement financières, où la recherche de réduction des coûts est le maître mot.

Par conséquent, la première problématique des fournisseurs sera de pouvoir atteindre tous les protagonistes

du processus d’achat.

C/ L’importance du partenariat

Dans la logique des spécificités exposées, la notion de partenariat devient très importante dans la

relation entre fournisseur et client professionnel.

1/ La relation au centre des attentes

La relation entre les deux parties du BtoB s’inscrit généralement dans du moyen ou long terme.

L’acte d’achat est donc amené à être répété, et celui-ci est souvent relationnel. Philippe Malaval nous dit :

« la communication reste principalement basée sur la confiance et la relation interindividuelle. Donc pour

être réellement efficace en BtoB, il faut combiner un positionnement à la fois fonctionnel et relationnel »49.

Cela implique donc une croissance de la notion de service pour correspondre aux mouvances de

l’ère de marketing relationnel que nous vivons. Il est indispensable de bonifier le partenariat mis en place

avec ses clients professionnels car la relation avec ceux-ci ne s’arrête pas à l’acte d’achat.

2/ Le sur-mesure

Nous l’avons explicité plus tôt, le nombre de client en activité BtoB est bien plus restreint qu’en BtoC.

De plus, les attentes de ceux-ci sont hétérogènes. Pour être compétitif sur des marchés de plus en plus

concurrentiels, le fournisseur a tout intérêt à accroître le « sur-mesure » pour ses clients.

L’idée est de mettre en avant la personnalisation car l’acheteur BtoB peut exiger un produit unique

pour différencier sa propre offre. En effet, nombreux sont les produits qui trouvent leurs origines dans les

échanges entre fournisseur et client professionnel. Le fournisseur va donc impliquer le client dans le

développement des innovations, ou va chercher à innover en fonction des attentes de celui-ci.

Les acheteurs attendent du partenariat évoqué une qualité de suivi, avec pour but d’être eux aussi

plus efficace dans leurs offres. Comme cette demande est hétérogène, le fournisseur doit faire preuve

d’adaptation.

Suivant la même évolution que le secteur de l’e-commerce, le marché du BtoB est en mouvement

constant car les attentes des consommateurs finaux évoluent également. C’est un marché spécifique dont

les relations entre les parties sont à inscrire dans le long terme. La notion de fidélité est très présente, et la

recherche de l’interactivité est prépondérante.

49


Philippe Malaval, enseignant chercheur TBS, spécialiste du marketing BtoB ».

22

IV/ Problématique

Intitulé de la problématique : Le développement de l’e-commerce permet-il une fidélisation de la

clientèle optimale en relation BtoB ?

Nous avons pu observer que l’activité d’e-commerce est en réelle expansion concernant le secteur

du BtoB. Même si les spécificités des marchés BtoB tendent à favoriser des relations dites plus

« physiques », le développement de l’e-commerce aspire à faire évoluer les échanges entre fournisseurs et

clients. Par conséquent, les investissements dans ce secteur d’activité sont croissants chez les très grandes

comme chez les très petites entreprises.

Internet développe la concurrence des entreprises BtoB mais leur offre également des outils

destinés à la rétention de client. Dans les activités interprofessionnelles, la relation client est très présente.

Le fournisseur cherche à enrichir cette relation dans le but de créer un partenariat professionnel. Dans ce

contexte, j’ai cherché à savoir si le déploiement de la présence de l’e-commerce peut conforter la fidélisation

de la clientèle en relation BtoB exclusivement.

23

Hypothèses en réponse à la problématique :

Dans le but de répondre de manière efficace à cette problématique, j’émets des hypothèses qui vont

guider les éléments de résolution de celle-ci.

� Les attentes des clients sont les mêmes en e-commerce qu’en relation plus traditionnelles.

� Le site internet suffit à la relation client fournisseur.

Méthodologie de la résolution :

Pour répondre à la problématique exposée, je vais mettre en confrontation des sources primaires et

des sources secondaires.

Les sources primaires sont des documents réalisés par les producteurs d’un « évènement ».

Concernant ce mémoire, les sources primaires seront des entrevues avec des acheteurs professionnels. J’ai

décidé d’interviewer trois acheteurs de différents horizons, d’entreprises de tailles différentes et aux besoins

disparates afin d’avoir une vision globale des utilisations des sites e-commerce BtoB (annexes 2, 3 et 4):

� Monsieur Loic Martin, technicien informatique pour le Groupe Philippe Bouloux, réalise des

achats de matériels informatiques pour 500 salariés.

� Monsieur Romain Pecqueur ; technicien informatique pour une petite PME, réalise lui aussi des

achats de matériels informatique pour une petite structure, au nombre de salariés relativement

faible.

� Madame Isabelle Amplis, acheteur approvisionneur pour Equip’aero services, réalise des achats

de plusieurs types de produits relatifs à l’activité de l’entreprise, et effectuant des achats de

manière quotidienne.

Les sources secondaires sont des réinterprétations d’idées et concepts d’articles, livres, rapports

etc. Pour développer le résonnement, j’utilise également une interview de Serge Rouvière, directeur associé,

fondateur du cabinet WHY CONSULTING expert dans la fidélisation en BtoB (annexe 4).

24

Résolution

Dans ce pôle de l’étude, nous allons voir ensemble les attentes des clients envers un site e-

commerce, mais aussi les apports potentiels du e-commerce au global dans la stratégie de fidélisation d’un

fournisseur. Les éléments collectés vont permettre de mettre en lumière les facteurs clés de traitement de

notre problématique.

V/ Attentes des clients envers un site e-commerce en relation BtoB

A/ Objectifs d’un acheteur.

Afin de mettre en évidence les potentielles différences concernant les attentes des clients selon le

canal de communication, rappelons dans un premier temps les objectifs principaux d’un acheteur dans son

activité professionnelle.

De nos jours, beaucoup d’acheteurs abordent en premier les fournisseurs. Ils veulent tirer le meilleur

parti possible du marché fournisseur en recherchant des produits en lien avec les besoins actuels et futurs

de l’entreprise, dans des conditions optimales de rentabilité.

Cette rentabilité économique passe par des échanges qualitatifs et efficaces pour plus de

performances. L’acheteur professionnel recherche souvent une relation à long terme dont les bénéficiaires

sont multiples (autres individus de l’entreprise et/ou clients finaux par exemple). Il est dans une logique

gagant-gagnant (win-win en anglais) car les objectifs sont économiques.50

A l’instar de l’ère relationnelle dont nous avons parlé plus tôt, l’acheteur professionnel recherche une

interactivité positive pour sa relation avec le fournisseur. Pourtant, ce n’est pas la tendance générale comme

nous apprend Monsieur Serge Rouvière dans l’interview : Il est nécessaire de « faire entrer la voix du client

au cœur de l’organisation, en écoutant les collaborateurs et les clients pour savoir comment ils vivent la

relation. Généralement la dimension technique est bonne, mais elle est portée avec un ton ressenti comme

arrogant et une mauvaise écoute ».

Selon les objectifs que nous venons d’exposer, j’ai cherché à savoir comment est perçu l’e-

commerce par des clients professionnels.

50

Bourdie Parick, Enseignant ESGC&F, « Achat et marketing achat en BtoB ».

25

B/ Attentes spécifiques des sites e-commerce.

Afin d’analyser correctement les attentes des utilisateurs professionnels concernant les sites e-

commerce de leurs fournisseurs, j’utiliserai les informations d’une étude de la FEVAD sur les comportements

d’achats des entreprises51, mais aussi les interviews réalisées.

Au travers des recherches faites sur les spécificités des marchés BtoB, et des réponses des

acheteurs pendant nos entrevues, on peut dire qu’il existe trois étapes dans le processus d’achat des

professionnels que l’on peut décliner en périodes temporelles : amont, pendant et aval.

1/ En amont de l’achat

Premièrement, les acheteurs professionnels désirent trouver les informations recherchées très

rapidement, comparer les offres réelles et sélectionner le produit qui lui convient.

L’étude de la Fevad valide l’idée qu’internet est la « première source d’information pour les achats

d’entreprises ». En effet, plus de 70% des entreprises françaises recherchent des informations sur des

produits ou services via internet avant de passer commande par ce canal, ou par téléphone. En effet, la

rapidité, la disponibilité et le prix sont les trois critères de choix les plus cités par les interrogés de l’étude de

la Fevad.

Concernant nos interviewés, ils se retrouvent tous dans ce constat. Isabelle nous dit clairement

qu’elle attend de « trouver les informations sur les produits le plus rapidement possible ». Loïc et Romain

eux parlent d’une volonté de comparaison des prix pour sélectionner le moins cher. Loïc donne même un

exemple : « si j’ai besoin d’un modèle d’ordinateur pour un salarié, et qu’il est à des prix différents selon le

fournisseur, je prendrai le moins cher ».

2/ Pendant l’acte d’achat

C’est pendant l’acte d’achat qu’apparaît le plus de changements d’attentes des acheteurs.

Changements liés surtout aux développements technologiques qu’apporte internet.

D’abord, à la question : quelles sont vos attentes envers les sites e-commerce BtoB ? Quand

Romain se contente de parler de rapidité de commande, Loïc développe plus de caractéristiques comme la

fluidité, la simplicité, la cohérence, la clarté et du professionnalisme. Dans le même ordre d’idée, Isabelle

voudrait plus de facilité à trouver des informations sur le site. Elle rajoute : « parfois il faut ouvrir plusieurs

pages avant de trouver ce que l’on cherche ».

51

(14/02/2012), http://www.fevad.com/espace-presse/barometre-fevad-sur-le-comportement-d-achat-des-

entreprises, « E-commerce BtoB : Baromètre Fevad sur le comportement d’achat des entreprises ».

26

Un autre point important est ressorti des interviews, c’est la recherche de plus d’interactivité avec le

fournisseur lors des recherches d’informations. A la question portant sur les freins à l’achat, tous les

interviewés se rejoignent dans la caractéristique d’échanges manquants. En revanche, ce fait prend

plusieurs formes selon l’utilisateur. Là où l’acheteur approvisionneur Isabelle parle de volonté d’échange

pour régler des problèmes, Loïc cite le besoin d’informations techniques en fonction de ses utilisateurs, et

Romain avoue ne pas avoir de marge de négociation.

On remarque donc que le besoin d’interactivité avec le fournisseur est toujours très présent dans la

relation avec les clients. Cependant, ce besoin provient d’expectatives différentes selon le segment

d’acheteur.

3/ En aval de l’achat

Concernant l’après achat, plusieurs espérances sont souvent citées par les utilisateurs de sites e-

commerce en relation BtoB. « Livraison rapide, modes de règlements adaptés, paiements différés,

personnalisation des produits sont autant de services que les professionnels attendent d’un e-marchand »52.

Nous pouvons rajouter à ces critères l’idée de pouvoir suivre l’état des commandes effectuées comme le

précise Isabelle, et un besoin de SAV amélioré pour Romain.

Nous avons mis en évidence dans ce mémoire que la fidélité des clients doit se récompenser.

Concernant cet aspect, on remarque que ces récompenses peuvent varier selon les marchés. Isabelle

(marché de l’aéronautique) nous parle de simples remerciements quand les informaticiens Loïc et Romain

parlent de cadeaux type Ipad par exemple. Ces derniers se décrivent enchantés de ce genre de

récompenses, pour citer Romain : « Selon les fournisseurs, on peut avoir des cadeaux après un certain

montant d’achat. C’est sympa de recevoir ce genre de cadeaux ».

D’un autre côté, les trois interviewés regagnent leurs discours dans une attente commune : le

souhait d’obtenir des remises qui réduiront les coûts de leur entreprise. Cette réponse commune correspond

à la volonté très souvent partagée par les décisionnaires des budgets d’achats de réduire les coûts au

maximum, comme précisé plus tôt dans ce mémoire.

Pour conclure, les attentes des acheteurs par rapport aux sites e-commerce de leurs fournisseurs

sont en fait semblables aux relations plus traditionnelles puisqu’ils veulent comparer, rentabiliser la relation

et être écouté. La grande différence est le gain de temps important comparé aux autres moyens de

communication/distribution.

52

www.ecommercemag.fr - "Le B to B se convertit au e-commerce"

27

VI/ Apports de l’e-commerce pour les fournisseurs

La Fevad est très active concernant l’étude des comportements d’achats des professionnels face

aux mouvements sociologiques contemporains de digitalisation des activités, et la transition numérique

présente en BtoB. Dans une récente synthèse d’étude de cette transition, on nous expose les bénéfices

pour les fournisseurs : « 45% des distributeurs (hors spécialistes e-commerce) considèrent que l’e-

commerce a déjà eu un impact positif sur leur productivité et leurs structures de coûts […] Et pour ceux qui

ont poussé la dématérialisation jusqu’à la facturation, le gain est encore plus notable »53.

A/ Appréciation de la clientèle

Le premier aspect bonifié par le développement de l’e-commerce est l’élaboration d’une réelle

segmentation de la clientèle. Toute volonté de créer un programme de fidélisation passe par cette

segmentation mais beaucoup d’entreprises semblent ne pas maîtriser correctement le domaine. Comme le

dit Serge Rouvière : « L’entreprise ne doit pas être organisée sur l’efficacité pure, mais par clients ou

marchés clients. Si elle veut se différencier, une entreprise doit comprendre les problématiques vécues par

son client et par chacun des interlocuteurs. Cela force les entreprises à changer leurs modes de pilotage,

souvent axés sur une vision court-termiste, pour passer à un pilotage balancé par la confiance client. »

1/ Les bases de données

Il y a une grande part technique dans l’appréhension de la clientèle en e-commerce. D’abord les

bases de données clients sont claires. Contrairement au segment BtoC qui souffre des fausses adresses

mails, le client BtoB est référencé dans la base de donnée via inscription sur le site par le n° SIRET (ou

autres), ou via relation contractuelle. Ces bases de données ne contiendront donc que des clients réellement

actifs, avec des comportements d’achat que l’entreprise pourra segmenter de manière structurée selon sa

stratégie de fidélisation.

2/ Apparition de nouveaux métiers

Beaucoup d’entreprises développent des prestations de CRM. Ce nouveau secteur d’activité

s’applique à proposer des solutions de gestion de la clientèle sous forme de logiciels capables d’étudier et

analyser les bases de données clients d’autres entreprises fournisseurs de biens ou services.

Même en interne ces nouvelles techniques de travail se généralisent au regard de la croissance du

secteur e-commerce BtoB. Nous l’avons vu côté acheteur, mais c’est vérifiable également pour le

fournisseur. En effet, même si certains prestataires fournissent des solutions CRM très efficaces, l’utilisateur

doit lui aussi être performant car, comme il a été précisé plus tôt, la solution CRM seule ne peut garantir

l’efficience d’un programme de fidélisation. 53

Synthèse de l’étude à l’initiative de la FEVAD. (19/10/2015), « Transition numérique et commerce BtoB », réalisée

par Next Content avec la collaboration du Crédoc.

28

3/ Sélection des clients par segment

L’apparition des techniques et technologies citées tendent à faciliter l’analyse du potentiel des

différents clients. Il est désormais possible de stocker et analyser un grand nombre de données clients

qualitatives. En fonction des critères adoptés par l’entreprise pour sa stratégie de fidélisation, celle-ci pourra

optimiser le calcul de la valeur à vie du client (Customer Lifetime Value, CLV en anglais) des clients par

segment de comportement d’achat.

B/ Optimisation de l’offre

Si les technologies relatives à l’e-commerce avantagent les études des bases de données clients,

cela entraîne également une optimisation de l’offre. Les besoins très hétérogènes des clients professionnels

imposent de devoir personnaliser son offre.

1/ Personnalisation en fonction des besoins

Premièrement, l’idée est de proposer un environnement familier et intuitif pour l’utilisateur. Le

fournisseur se doit de créer de la familiarité que le client ne retrouvera pas chez les concurrents. Ceci se

traduit par une barrière à la sortie54.

Ensuite cette personnalisation ne se limite pas au site internet en lui-même. Une relation se

personnalise également quand l’acheteur n’est pas actif. Pour revenir à nos interviews, à la question : cette

relation pourrait-elle être améliorée ? Isabelle répond : « Oui par un point mensuel, faire un check par

exemple ». Comme le côté théorique l’évoque, les clients BtoB recherchent de l’interactivité pour améliorer

les relations avec le fournisseur. L’e-commerce (via la digitalisation des moyens de correspondances) offre

la possibilité de communiquer de manière individualisée (mails, chat, applications mobiles, réseaux

sociaux…).

2/ La rentabilité accrue

D’un autre côté, en plus de la personnalisation de l’offre, le segment e-commerce propose des

leviers de croissance de la rentabilité de l’activité de l’entreprise. Nous pouvons citer la diversification de

l’offre, les réseaux sociaux ou même le développement à l’international. En d’autres termes, tous les

produits sont référencés et les paniers de commandes sont plus conséquents.

En conclusion, ces informations prouvent que l’activité e-commerce regroupe des facteurs clés de

succès d’une stratégie de fidélisation.

54

Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », p. 57.

29

VII/ Confrontation des données collectées

Toujours dans un contexte BtoB, nous allons ici collationner les informations recensées dans le but

de mettre en évidence la meilleure manière d’introniser une stratégie de fidélisation. Nous parlerons ensuite

des manquements liés au e-commerce, et des freins à l’achat de ce canal de distribution.

A/ Les éléments clés de la stratégie de fidélisation

Je l’ai prouvé plus tôt, il est indispensable d’établir une stratégie de fidélisation basée sur les

objectifs de l’activité de l’entreprise. Ceci passe d’abord par la sélection des clients sur lesquels les efforts

doivent être concentrés. C’est l’élaboration des segments de clients qui va déterminer cette sélection.

Chaque entreprise, selon son secteur d’activité, va choisir des critères de segmentation différents comme la

récurrence des achats, le CA du client ou autres. L’idée est ensuite de pouvoir distinguer les entreprises

clientes les plus rentables dans le but d’accroître la fidélité de celles-ci.

1/ choix des clients rentables

En relation BtoB, la fidélisation est le facteur principal de rentabilité du fait de l’acquisition complexe

et chronophage de nouveaux clients55.

L’objectif de tous les fournisseurs sera donc d’améliorer la rentabilité de l’entreprise par

l’optimisation de la rentabilité de leurs meilleurs clients. Au travers de différentes informations que j’ai pu

recenser pour cette étude, on peut maintenant perfectionner de manière théorique la sélection des clients

les plus rentables. Celle-ci va s’articuler autour de 3 critères :

� Il est d’abord impératif d’être attentif au potentiel des prospects et des clients de l’entreprise.

Cette caractéristique des clients s’apprécie surtout avec le calcul de la CLV et le renouvellement

de celui-ci. Les composants du calcul de la CLV seront différents selon les secteurs d’activités,

mais cela permettra d’avoir une vision plus claire du roulement de l’activité sur le long terme. En

effet, le fournisseur pourra ainsi bonifier les partenariats avec les clients au meilleur potentiel.

� Ensuite, nous choisirons principalement les entreprises en phase de stabilisation (comme décrit

dans la partie relative à la fidélisation et les cycles de vie des entreprises). En phase de

stabilisation le client est rentable dans son activité et il va chercher à agrandir ses marchés. Le

développement de ses besoins pourra aussi permettre au fournisseur d’accroître son offre.

� Enfin, selon les cycles de ventes de l’entreprise, la méthode RFM va permettre de récompenser

justement les clients fidèles.

55

Chaix, Frédéric. (19/07/2013), « Les bases d’un programme de fidélisation en BtoB »,

http://www.actionco.fr/thematique/vendre-1018/fideliser-10087/Breves/-Tribune-Les-bases-d-un-programme-de-

fidelisation-en-B-to-B-53703.htm#.ViJtKSsn9hY,

30

Schématisation du concept :

Pour être plus précis, le critère de la phase de stabilisation du client est immuable. En revanche,

l’entreprise qui utilise ce concept se devra de mettre à jour la CLV en fonction des évolutions du marché, des

innovations etc. Même idée pour la méthode RFM qui sera à renouveler tout au long de l’activité de

l’entreprise. L’idée globale est de pratiquer de la rétention sur les clients à fort potentiel, et de récompenser

de manière équilibrée les clients actifs selon les cycles de vente.

CALCUL DE LA CLV

CONCENTRATION SUR

LES CLIENTS EN PHASE

DE STABILISATION

METHODE RFM SELON

LES CYCLES DE VENTES

DE L’ACTIVITE

ACTIVITE DE L’ENTREPRISE FOURNISSEUR

31

2/ L’omniprésence du relationnel

Nous l’avons bien assez explicité, il est très clair que l’aspect relationnel est très important en BtoB

car le nombre de client est relativement réduit (comparé au BtoC), mais plus pointilleux car professionnel. La

fidélité d’un client est donc bien plus importante en BtoB car on cherche à faire de ce client un partenaire.

Ainsi la différence se fera autour du service (personnalisation, intégration du client au processus de

vente…).

L’optimisation de l’aspect relationnel passe par l’échange entre fournisseur et acheteur. Cet échange

est à encourager dans toutes situations. Que ce soit une simple demande d’information, ou une réclamation.

Effectivement, même si la réclamation n’est pas toujours juste ou vérifiable, il vaut mieux gérer les

problèmes de manière rapide. La satisfaction vient aussi de la gestion de l’insatisfaction.

J’ai déjà précisé dans ce mémoire qu’un programme de fidélisation ne peut être pleinement efficient

sans sélection idéale de la clientèle. En revanche, on voit aussi que la sélection seule ne suffit pas. Le

concept de fidélisation apparaît ainsi comme permanent.

B/ Ce qui manque au e-commerce

Maintenant que nous avons cadré les nécessités du concept de fidélisation en relation BtoB, nous

allons mettre en lumière ce qui semble manquer au e-commerce par rapport à ce concept.

1/ les freins à l’achat

Pour mieux appréhender les réels manques évoqués, il est essentiel de spécifier les freins à l’achat.

Suivant les informations recueillies, je note deux grands types de freins :

Le premier type de frein est l’inertie au changement. Souvent source de frein pour beaucoup

d’innovations marketing, c’est encore plus vérifiable pour notre cas. Les études menées par la Fevad nous

apprennent qu’internet est devenu « le canal qui fédère le plus d’acheteurs professionnels ». En revanche,

ce canal de distribution est vu comme un canal de bonnes affaires, et ainsi, dans trop de cas encore les

commandes ne se passent pas par les sites marchands des fournisseurs. Suivant ce fait, beaucoup de

professionnels valident des commandes par téléphone après s’être renseigné sur les offres du fournisseur

via son site internet. Le téléphone rasure l’acheteur pour les grosses commandes, et comme le précise

Romain dans notre entrevue, il est plus facile de négocier les tarifs.

32

Le deuxième type de frein à l’achat représente le manque d’interactivité. On note que les utilisateurs

pro désirent encore avoir un contact humain avec leur fournisseur (pour négociation ou demandes

particulières en tant que gros ou petits utilisateurs). La tendance à la virtualisation des relations BtoB doit

donc intégrer ce facteur pour être efficiente. Ainsi, comme le font certaines compagnies d’assurances par

exemple, les fournisseurs doivent intégrer de nouveaux outils de chat vidéo afin de pallier le manque de

contact humain plus « physique ».

2/ Plusieurs acteurs

Nous avons vu que la présence de plusieurs acteurs dans le processus d’achat complique la relation

entre fournisseur et acheteur. Ceci se traduit pour le fournisseur par des difficultés à satisfaire tous ces

acteurs. Les attentes envers un site e-commerce sont différentes selon ces acteurs. Dans la plupart des cas

on distingue décisionnaire et acheteur(s).

Pour plus d’efficacité, je dirai que la personne à convaincre est le décisionnaire des budgets, et la

personne à fidéliser est l’utilisateur de notre site internet.

3/ Carence de barrières à la sortie

« L’arrivée d’internet fait apparaitre de nouveaux concurrents qui remettent complètement en cause

la fidélité de la relation, pourtant si caractéristique du BtoB. Et là, je vous renvoie directement à la notion de

risque perçu. Concrètement, plus le risque perçu est faible (secteur textile par exemple), et plus on va mettre

un terme à la relation pour trouver un concurrent moins cher »56.

Cette révélation impose la création de barrières à la sortie pour les utilisateurs de sites marchands

BtoB. Ces barrières peuvent se traduire de plusieurs manières ; l’environnement de navigation familier et

personnalisé comme nous l’avons cité plus tôt en fait partie.

56


Philippe Malaval, enseignant chercheur TBS, spécialiste du marketing BtoB ».

33

Nous avons vu dans ce pôle résolution quel regard portent différents types d’acheteurs envers les

sites e-commerce BtoB. Après avoir recensé les apports de l’e-commerce pour les fournisseurs, nous avons

mis en exergue les facteurs clés de fidélisation client. Enfin, à l’aide des interviews réalisées, des carences

relatives aux sites marchands en général sont ressorties.

Je conclurai cette partie du mémoire en développant les trois grandes étapes principales du concept

de fidélisation en e-commerce interprofessionnels :

� Premièrement, toutes entreprises doit se concentrer sur des clients sélectionnés de manière

méthodique (cf schéma).

� L’idée ensuite est d’appliquer une stratégie de rétention de ces clients via deux aspects :

satisfaire les attentes du décisionnaire selon les objectifs qu’il souhaite tirer de la relation avec le

fournisseur. Ainsi, l’utilisateur du site n’aura pas de « pression » économique lors de l’usage.

� Enfin, il sera nécessaire de gérer la satisfaction de l’utilisateur au quotidien (interactivité, gestion

de l’insatisfaction, encouragement de la réclamation…).

34

Délibérations

Maintenant que nous avons confondu les informations recueillies, nous allons pouvoir valider les

deux hypothèses émises dans le but de répondre à la problématique.

VIII/ Critiques méthodologiques

Avant De pouvoir exprimer les éléments de réponse à la problématique, je pense nécessaire

l’élaboration d’une critique méthodologique de résolution de la problématique. Dans le contexte d’un

mémoire de recherche appliquée, l’objectif est d’examiner la pertinence de cette méthodologie par rapport

aux résultats.

Depuis quelques années l’e-commerce connaît une forte croissance. Cette affirmation est justifiée

par les chiffres que j’ai exposé dans ce mémoire. Prenant connaissance de cette évolution, j’ai cherché à

comprendre l’impact sur la fidélisation de la clientèle. Nous avons pris connaissance des différents

mouvements relationnels qui s’opèrent aujourd’hui grâce à une recherche exhaustive des concepts présents

dans la problématique.

De cet état de l’art sont ressorties des vérités concernant la relation existante entre les différents

acteurs d’un processus d’achat via internet. Dans ce sens, une interview d’un décisionnaire des budgets

d’un service achat nous aurait aidés à comprendre les motivations qui les animent. Ensuite, au regard de

l’hétérogénéité de l’activité BtoB, une concentration sur un certains secteur d’activité aurait surement permis

donner plus de réponses annexes (comme le degré d’efficacité d’un programme selon la période d’activité

par exemple.

Cela étant, j’ai quand même pu interviewer trois types d’acheteurs différents dans le but globaliser le

regard que j’ai apporté au thème de l’étude. Cela nous a permis d’enrichir les informations données par

l’institut de la Fevad qui est très active concernant l’e-commerce BtoB. J’ai donc pu apporter un nouveau

regard sur la fidélisation qui est sujet relativement complexe en général, mais encore plus en BtoB version

digitale.

35

IX/ Validation des hypothèses

Pour rappel, dans le but de guider notre résolution de la problématique, j’ai décidé d’émettre deux

hypothèses concernant l’activité e-commerce en relation BtoB :

� Les attentes des clients sont les mêmes en e-commerce qu’en relation plus traditionnelles.

� Le site internet suffit à la relation client fournisseur.

Concernant la première hypothèse, nous pouvons dire qu’il s’opère un mouvement des habitudes

d’achat des entreprises puisque internet représente un gain temps et de performance. Néanmoins, les

objectifs des acheteurs se basent sur la même recherche de comparaison des offres du marché, de

rentabilité de l’activité, et d’échange avec le fournisseur.

On peut rajouter que des utilisateurs achetant des produits à destination des autres salariés de

l’entreprise se baseront surtout sur le prix. Alors que l’acheteur de biens intégrant une chaîne de production

(ou de distribution) dégagera plus de caractéristiques nécessaire au choix du fournisseur comme le délai, les

stocks et la possibilité de suivre l’état de la commande.

Dans les deux cas, internet leur offre la possibilité de contacter d’autres fournisseurs. Là où les

acheteurs restaient fidèles par défaut, ils peuvent maintenant gagner du temps en sélectionnant d’autres

fournisseurs plus efficaces. Cela correspond avec les évolutions des relations liées au développement du

marketing relationnel. La qualité de l’offre (produit ou service) proposée par le fournisseur n’est plus le seul

facteur de choix des acheteurs. Ils s’attendent à plus de professionnalisme et de considération dans les

échanges.

Nous pouvons donc séparer la validation de cette première hypothèse en deux affirmations. D’une

part, les attentes professionnelles des clients ne changent pas fondamentalement selon le canal de

distribution. En revanche, les évolutions technologiques contemporaines leur offrent une meilleure

expérience utilisateur. Ils peuvent également comparer cette expérience selon les fournisseurs et

sélectionner ceux qui leur conviennent plus.

36

En ce qui concerne la deuxième hypothèse, nous allons y répondre en deux parties, fournisseurs et

clients. Pour le fournisseur d’abord, le site internet (et le développement de la chaîne de valeur autour de l’e-

commerce) est aujourd’hui très important dans une stratégie de fidélisation client en relation BtoB.

L’utilisation de ce canal se généralise et rentre dans les habitudes des acteurs professionnels. Ce canal

permet de proposer son offre de manière continue, de prévenir des nouveautés, mais aussi de digitaliser la

gestion des bases de données et des moyens de paiement par exemple.

Du côté client également, et sensiblement pour les mêmes raisons, les apports de l’e-commerce

sont importants. Nous avons en plus exposé les gains de temps et de comparaison.

En revanche, les tendances alliant marketing relationnel et recherche de relation win/win explicitent

le fait qu’une relation étroite et interactive entre client et fournisseur soit en place. Suivant cette pensée, il est

nécessaire de favoriser l’échange humain dans le but d’encourager la fidélité des clients. Comme nous

l’avons vu avec les interviewés de l’étude, il existe des besoins spécifiques qui demandent un échange

direct avec le fournisseur.

De plus, la bonne relation fournisseur/client doit être entretenue par le fournisseur. Celui-ci doit être

à l’écoute de sa clientèle pour harmoniser les expériences. C’est un travail de longue haleine qui demande

de l’analyse continuelle des évolutions de comportements d’achats.

Pour conclure, on peut dire que de manière fondamentale, un site marchand BtoB (et tous ses

apports dans la chaîne de valeur) peut se suffire dans la prise de commande automatisée. Le fait est que

nous avons vu tout au long de cette étude que l’aspect relationnel n’est pas prêt de prendre moins de place

en relation BtoB. Ainsi, dans une recherche de fidélisation de la clientèle, le site internet seul (à généraliser

cependant à une solution e-commerce globale) ne suffit pas à la relation fournisseur/client.

37

X/ Réponse à la problématique

Nous avons articulé cette étude autour de la fidélisation en e-commerce. Pour rappel, la

problématique de ce mémoire était :

Le développement de l’e-commerce permet-il une fidélisation de la clientèle optimale en relation

BtoB ?

En BtoB comme en BtoC, il persiste un fort taux d’échec des projets CRM car les entreprises suivent

les innovations établies sur leur marché. Les stratégies sont donc mal étudiées et les programmes sont plus

massifs que centrés sur les clients à fort potentiel. Un programme de fidélisation doit être concentré sur les

meilleurs clients et/ou subdiviser en fonction des segments de clientèle établis. Cela permet de réduire les

coûts, d’augmenter la fidélité, la satisfaction, et donc la rentabilité de chacun.

A/ Une participation certaine à la fidélisation

Nous avons prouvé que l’e-commerce représente un réel gain mutuel. Cette activité est une

concrète prolongation des relations humaines. En effet, sur le plan professionnel, on observe d’importants

apports de performance relatifs à la rapidité et la disponibilité de l’offre des fournisseurs.

C’est surtout sur le plan technique que se ressentent les plus grands apports du digital. Les solutions

proposées par les différents prestataires du marché sont constamment renouvelées pour répondre aux

attentes des fournisseurs (CRM, e-procurement etc). Désormais, il est possible pour une entreprise de

collecter beaucoup d’informations client, mais il est surtout possible d’analyser ces informations dans le but

d’optimiser son offre générale. Cela permet aux entreprises de développer des facteurs clés de satisfaction

de la clientèle. Quasiment la totalité des professionnels utilisent internet, et l’e-commerce peut encourager la

fidélité de la clientèle en fonction des attentes :

- Adaptation de l’offre selon le type d’achat (achat à l’identique, achat modifié, nouvel achat).

- Segmentation des efforts de fidélisation en fonction des types d’acheteurs (acheteur de biens à

destination des autres salariés ; acheteur de produits intégrant un processus de production et/ou

de distribution).

38

Nous savons maintenant que le concept de fidélisation se base surtout sur l’établissement d’une

stratégie. Les différentes évolutions techniques que nous venons d’exposées favorisent l’élaboration d’une

stratégie de fidélisation efficiente en rapport avec les caractéristiques des marchés.

Enfin, les politiques d’entreprises prônent des restrictions budgétaires pour réduire les coûts. Au

regard de cette situation les acheteurs cherchent à comparer rapidement les fournisseurs. Dans cette

logique, internet leur offre la possibilité de voir les offres de tous types de fournisseurs. Leur choix provient

de manière quasiment exclusive d’internet. Au regard de ces mouvements des métiers de l’achat, une

solution e-commerce est indispensable pour toute entreprise ayant des activités BtoB

B/ Le Développement de la concurrence

La fidélité est une caractéristique prépondérante de l’activité BtoB. En revanche, cette étude nous

montre qu’internet développe la concurrence. Avant, un client pouvait être patient avec un fournisseur en

fonction des relations qu’ils entretenaient. Désormais, c’est vérifiable pour tous segments d’acheteurs, la

mise en évidence rapide des offres des autres fournisseurs via internet lui propose un gain de temps

important. S’il perd du temps avec un fournisseur, il pourra en contacter un autre pour combler son manque.

Dans ce sens, internet développe l’infidélité. C’est ici que rentre en compte le concept de stratégie

de fidélisation. Il est nécessaire pour les fournisseurs de prévenir ce risque d’infidélité avec leurs clients les

plus rentables, et sur lesquels ils concentrent leurs efforts de fidélisation. L’idée est d’être préparé à

répondre à tous les besoins de ces clients.

C/ L’e-commerce comme avenir induit de la relation interprofessionnelle.

Nous vivons une ère de transition générationnelle. Les études de la Fevad nous montrent que les

patrons de plus de 55 ans montrent de la réticence à modifier leurs comportements d’achat. C’est le concept

d’inertie au changement. En revanche, les jeunes TPE et PME sont les plus grandes utilisatrices d’internet

dans le monde professionnel (de la recherche d’informations à la commande).

Ainsi, de manière contemporaine l’e-commerce est un outil de fidélisation client, mais n’est pas

encore le levier principal du concept. Ce contentieux générationnel est en voie de changement au regard de

l’évolution des métiers des acheteurs, et des investissements liés aux modifications stratégiques des

entreprises vers l’e-commerce

En conclusion, on peut comparer les sites marchands interprofessionnels à une évolution marketing

type innovation incrémentale. En effet, cela modifie les relations et les gains, mais ce n’est pas une

transformation fondamentale puisque les deux parties ont besoin d’échanges « physiques » pour améliorer

les relations.

L’optimisation de l’activité e-commerce est un facteur clé de succès d’une politique de fidélisation. A

l’inverse, une solution e-commerce mal adaptée encouragera l’infidélité des clients professionnels.

39

Conclusion

Beaucoup d’efforts ont déjà été faits en ce qui concerne la fidélisation client. Que ce soit côté étude

et expertise, mais aussi en contexte professionnel. Aidé par ces efforts, le concept évolue constamment.

Avec ce mémoire, il est repositionné de manière contemporaine par rapport à l’évolution du e-commerce en

relation BtoB.

Nous avons rapidement constaté qu’internet a un réel impact sur les professionnels. Sur le plan

économique par l’apparition de nouveaux acteurs et concurrents, mais aussi sur le plan sociologique avec

l’émergence de transformations des comportements de vente et d’achat. Il est certain que l’e-commerce

interprofessionnel offre des gains de rentabilité. En revanche, suivant la tendance croissante du besoin

relationnel, il est nécessaire de porter grande attention au développement de l’interactivité. Suivant ces

dernières révélations, il est vrai que le développement de la solution e-commerce représente un fort levier de

fidélisation client.

Des idées nouvelles apparaissent de jours en jours nous insinuant que les innovations qu’internet

peut apporter au BtoB ne sont pas prêtes de s’essouffler. Pour exemple, les experts du phénomène

évoquent la possibilité d’automatiser les réassorts grâce à des objets connectés capables de commander

des produits de manière autonome. On peut tout imaginer, reste à savoir quels acteurs sauront s’adapter.

40

Annexes

Annexe 1

Exemple de segmentation RFM.

Source : http://www.marketinganalyticsb2b.fr/segmentation-btob/ (9/12/2012) « Retour aux fondamentaux : Segmenter »

41

Annexe 2

Questionnaire Loic Martin

Solliciteur : Florent Squizzato, étudiant en Master Commerce Marketing à l’ESGC&F de Toulouse.

Dans le cadre de mes études, je réalise un mémoire dont le sujet porte sur la fidélisation de la clientèle dans l’e-commerce en relation BtoB.

Pour cette étude, il me sera utile de connaître vos différentes expériences, positions ou encore idées, en tant qu’utilisateur de sites internet pour professionnels. J’ai donc conçu un questionnaire contenant 20 questions ouvertes qui traduiront les points essentiels que je veux étudier.

Cette étude est strictement réservée à un usage personnel. Les résultats ne seront utilisés que dans le cadre du mémoire en cours de réalisation.

Je vous remercie d’avance pour votre contribution.

1) Pouvez-vous vous présenter ? (Prénom, Nom, entreprise, poste occupé) Loïc MARTIN, Teddy Smith, Technicien informatique.

2) Utilisez-vous des sites e-commerce BtoB et pour quelles raisons ? (les citer). Oui j’utilise par exemple LDLC-PRO.com (un grossiste informatique) sur lequel j’achète divers périphériques pour mes utilisateurs.

3) Comment fonctionne un site e-commerce BtoB ? (inscription directe, démarchage…) Inscription puis obtention d’un login/mot de passe personnel. Parfois quelques grossîtes démarche pour tenter une nouvelle clientèle.

4) Est-ce le même fonctionnement pour tous les sites de ce genre ? Majoritairement oui, le fonctionnement reste le même à la base.

5) Est-ce facile d’accès ? Pour moi c’est très simple. Je pense cependant que le système de recherche peut être amélioré.

6) Quelles sont vos attentes envers cet outil ? (ergonomie, offres... Etablir un classement des attentes de la plus importante à la moins importante) J’attends d’un site e-commerce : fluidité, simplicité, cohérence, clarté et professionnalisme.

7) Quels sont les avantages des sites e-commerce ? (par rapport aux autres canaux possibles, type téléphone) Un site e-commerce est plus approprié au commerce de notre époque, je travaille très souvent avec ces outils car je suis habitué au web. De plus c’est beaucoup plus rapide que par téléphone.

8) Quels sont les freins ? Convertir les différents types de clients au web, notamment les anciens clients habitués au téléphone de migré sur le web. Par exemple, nous n’achetons pas de la même manière en interne selon l’utilisateur. Certains services préfèreront acheter par téléphone car ils y sont habitués.

9) Comment se déroule la relation avec le fournisseur ? Cette relation peut-elle se limiter au site internet ? Dans mon cas oui, j’ai mon login/mot de passe et je suis totalement autonome sur mes commandes.

10) Cette relation pourrait-elle être améliorée ? Si oui comment ? Plus d’attention des commerciaux sur leurs clients, notamment sur des demandes particulières.

11) Etes-vous fidèle à des sites en particuliers ? Pourquoi ?

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Pas forcément, j’ai différents grossistes et je travaille un peu avec tous en fonction du besoin, et du prix. C’est l’avantage d’internet.

12) Utilisez-vous d’autres sites e-commerce BtoB sans être fidèle à ceux-ci ? Pourquoi ? Oui, c’est en fonction du produit et son prix.

13) Une visite se conclue-t-elle toujours par un achat ? Non pas toujours, c’est le même principe qu’en vente parfois je consulte uniquement, pour comparer les prix par exemple.

14) Fréquence des achats ? Aléatoire. En moyenne, 1 fois tous les 2 mois.

15) Ces achats sont-ils toujours réfléchis ? Peut-il en exister des spontanés et dans quelles circonstances ? En général ce sont des achats réfléchis en fonction des besoins de la société et que la Direction a validé.

16) Qu’est-ce qui pourrait provoquer des achats spontanés en tant que pro ? Une demande unique ou inhabituelle.

17) Dans cette idée d’e-commerce en relation BtoB, que vous évoque la personnalisation ? Un espace personnalisé ou personnalisable, adapté à chaque client car nos besoins changent souvent en interne, j’imagine donc que c’est souvent le cas dans le monde pro.

18) Avez-vous des récompenses en tant que consommateurs ? Si oui lesquelles ? Si non, en attendez-vous ? Oui, il arrive rarement d’avoir une récompense, par exemple un iPad comme remerciement de traiter un gros dossier, une grosse commande.

19) Concernant votre utilisation des sites e-commerce BtoB, pouvez-vous comparer votre comportement d’achat en tant que professionnel et en tant que particulier ? (en quoi cela peut se ressembler et en quoi c’est complètement différent ?) Pas forcément, c’est assez différent car ce n’est pas sur les mêmes centres d’intérêt cependant l’attention du rapport/qualité/prix est similaire dans mon comportement d’achat que ce soit en pro ou en particulier.

20) Pourriez-vous noter des améliorations nécessaires, ou des manques relatifs à ce type de sites, en tant que consommateur pro ? Non, la majorité des sites sont maintenant très évolués, le domaine de la vente en ligne est de plus en plus pointu et de plus en plus maitrisé. Les principaux géants de ce domaine ont aujourd’hui des sites très bien étudiés.

Merci pour votre participation

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Annexe 3

Questionnaire Romain Pecqueur






1) Pouvez-vous vous présenter ? (Prénom, Nom, entreprise, poste occupé) Romain Pecqueur Teddy Smith technicien informatique

2) Utilisez-vous des sites e-commerce BtoB et pour quelles raisons ? (les citer). Oui, pour des achats de fournitures et matériels informatique

3) Comment fonctionne un site e-commerce BtoB ? (inscription directe, démarchage…) Inscription ou démarchage

4) Est-ce le même fonctionnement pour tous les sites de ce genre ? En général oui

5) Est-ce facile d’accès ? Oui

6) Quelles sont vos attentes envers cet outil ? (ergonomie, offres... Etablir un classement des attentes de la plus importante à la moins importante) • Pouvoir Commander rapidement • Comparer les tarifs entre différentes marques plus rapidement que par téléphone.

7) Quels sont les avantages des sites e-commerce ? (par rapport aux autres canaux possibles, type téléphone)

Gain de temps !

8) Quels sont les freins ? Pas ou peu de négociations de tarif

9) Comment se déroule la relation avec le fournisseur ? Cette relation peut-elle se limiter au site internet ?

Deux possibilités en général :

• il y’a un contact avec un commercial par téléphone type Betchler qui permet de négocier les tarifs par rapport au prix public affiché sur leur site.

• Principalement par site internet type LDLC pro, il subsiste quand même une ligne téléphonique si on a des questions mais ça peut se limiter au site internet

10) Cette relation pourrait-elle être améliorée ? Si oui comment ? Avec un chat avec un conseiller sur le site ce qui commence à se généraliser sur les B2C mais pas encore trop vu sur du B2B

11) Etes-vous fidèle à des sites en particuliers ? Pourquoi ? LDLC, pour les tarifs pratiqués.

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12) Utilisez-vous d’autres sites e-commerce BtoB sans être fidèle à ceux-ci ? Pourquoi ?

Actuellement pas vraiment

13) Une visite se conclue-t-elle toujours par un achat ? Non, je peux visiter le fournisseur dans le but d’appréhender son offre.

14) Fréquence des achats ? Variable selon le besoin en moyenne

15) Ces achats sont-ils toujours réfléchis ? Peut-il en exister des spontanés et dans quelles circonstances ?

Oui réfléchi car un budget à respecter donc pas d’achats spontanés.

16) Qu’est-ce qui pourrait provoquer des achats spontanés en tant que pro ? En tant que pro nous achetons selon le besoin donc à part une très grosse promo qui permettrait d’avoir un peu de stock pour pas cher, c’est un peu difficile de faire des achats spontanés.

17) Dans cette idée d’e-commerce en relation BtoB, que vous évoque la personnalisation ?

18) Avez-vous des récompenses en tant que consommateurs ? Si oui lesquelles ? Si non, en attendez-vous ?

Selon les fournisseurs, on peut avoir des cadeaux après un certain montant d’achat. En général on attend plus une remise sur les tarifs qu’un cadeau

19) Concernant votre utilisation des sites e-commerce BtoB, pouvez-vous comparer votre comportement d’achat en tant que professionnel et en tant que particulier ? (en quoi cela peut se ressembler et en quoi c’est complètement différent ?)

En tant que particulier on est beaucoup plus sensible aux achats spontané je pense.

20) Pourriez-vous noter des améliorations nécessaires, ou des manques relatifs à ce type de sites, en tant que consommateur pro ?

Dans le domaine de l’informatique le système de SAV pourrait être amélioré.

Merci pour votre participation.

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Annexe 4

Questionnaire Isabelle Amplis






Prérequis : Répondre en tant que professionnel, et argumenter autant que possible.

21) Pouvez-vous vous présenter ? (Prénom, Nom, entreprise, poste occupé) Isabelle AMPLIS , Acheteur-approvisionneur Equip’aero Services.

22) Utilisez-vous des sites e-commerce BtoB et pour quelles raisons ? (merci de les citer). Oui : Honeywell, KLX, Wencor.. Recherche de prix, délai, suivi des commandes

23) Comment fonctionne un site e-commerce BtoB ? (inscription directe, démarchage…) Inscription directe : obligation de créer un compte avec un login

24) Est-ce le même fonctionnement pour tous les sites de ce genre ? Oui

25) Est-ce facile d’accès ? Cela dépend des sites : certains sont plus faciles d’accès que d’autres pour trouver les informations

26) Quelles sont vos attentes envers cet outil ? (ergonomie, offres... Etablir un classement des attentes de la plus importante à la moins importante)

Trouver les informations sur les produits le plus rapidement possibles : aller directement à l’essentiel :

- Prix - Stock - Délai - Statut cde : enregistré, confirmé, envoyé : suivi cde. 27) Quels sont les avantages des sites e-commerce ? (par rapport aux autres canaux possibles, type

téléphone ou mails).s Réponse directe et immédiate ; moins de perte de temps que passer un appel et envoyé un mail

28) Quels sont les freins ? Toutes les réponses ne sont pas sur le site ; pas de contact client-fournisseur ; pas possible d’expliquer un problème

29) Comment se déroule la relation avec le fournisseur ? Cette relation peut-elle se limiter au site internet ?

Relation correcte avec certains fournisseurs ; d’autres sont plus difficiles dans les échanges ; Non cette relation ne peut pas se limiter au site internet, car la relation directe avec le fournisseur permet de régler un problème immédiatement.

30) Cette relation pourrait-elle être améliorée ? Si oui comment ? Oui, par un point mensuel : faire un « check »

31) Etes-vous fidèle à des sites en particuliers ? Pourquoi ? Oui, car fournisseurs pour achats récurrents

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32) Utilisez-vous d’autres sites e-commerce BtoB sans être fidèle à ceux-ci ? Pourquoi ? Oui, car pas assez de flux d’achats

33) Une visite se conclue-t-elle toujours par un achat ? Non

34) Quelle est la fréquence de vos achats ? Quotidienne

35) Ces achats sont-ils toujours réfléchis ? Peut-il en exister des spontanés et dans quelles circonstances ?

Oui, pour les prévisions d’achats. Les spontanés existent lors de rupture de pièce car pas de stock et consommation très faible.

36) Qu’est-ce qui pourrait provoquer des achats spontanés en tant que professionnel ? Arrivée surprise d’équipements à réparer ; pas de prévision ; casse au montage et démontage ; promo sur les prix

37) Dans cette idée d’e-commerce en relation BtoB, que vous évoque la personnalisation ? Fidélisation du client ; réactivité du fournisseur

38) Avez-vous des récompenses en tant que consommateurs ? Si oui lesquelles ? Si non, en attendez-vous ?

Non aucune mis à part des échanges de remerciements. Une remise exceptionnelle de prix pour une prochaine commande

39) Concernant votre utilisation des sites e-commerce BtoB, pouvez-vous comparer votre comportement d’achat en tant que professionnel et en tant que particulier ? (en quoi cela peut se ressembler et en quoi c’est complètement différent ?)

Cela se ressemble au niveau, prix, délai, rapidité d’expédition, facilité de recherche et détail du produit

40) Pourriez-vous noter des améliorations nécessaires, ou des manques relatifs à ce type de sites, en tant que consommateur pro ?

Facilité à trouver les infos sur le site : parfois il faut ouvrir plusieurs pages avant de trouver ce que l’on recherche

Merci pour votre participation.

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Annexe 5

Interview de Serge Rouvière.

Source : Livre Blanc, « BtoB et E-relation client » iAdvize.

Quel regard portez-vous sur la relation client dans le BtoB ?

« Au début des années 2000, lorsque notre cabinet a été créé, les directions générales étaient peu sensibilisées à l’importance de la relation client. Il fallait regarder du côté anglo-saxon pour trouver des entreprises performantes dans ce domaine. En 2008-2009, la crise a entraîné un coup d’arrêt généralisé sur la croissance et les entreprises BtoB ont dû faire face à une concurrence plus forte. Alors qu’elles étaient plutôt sur des logiques de création de valeur pour l’actionnaire, elles ont réalisé que l’écoute et la qualité de la relation client étaient déterminantes. Cela a constitué une étape importante mais, aujourd’hui, on en est encore à un stade relativement peu avancé, par rapport à certains acteurs du BtoC. La réflexion autour des parcours client et des particularités des différents interlocuteurs client, de l’utilisation de nouveaux canaux (réseaux sociaux professionnels, mobiles, ….) sont encore très balbutiants. »

Quels sont les facteurs de réussite d’un projet ori enté client ?

« La première étape consiste à réaliser un état des lieux des relations. Je ne parle pas d’enquêtes mais bien de faire entrer la voix du client au cœur de l’organisation, en écoutant les collaborateurs et les clients pour savoir comment ils vivent la relation. Généralement la dimension technique est bonne, mais elle est portée avec un ton ressenti comme arrogant et une mauvaise écoute.

Il faut ensuite partager cet état des lieux en interne et en tirer des conclusions. Quel est le projet client de l’entreprise ? Sur quelles problématiques souhaite-elle se positionner ? C’est avant tout un projet managérial. Si elle veut se différencier, une entreprise doit comprendre les problématiques vécues par son client et par chacun des interlocuteurs. L’ensemble du management doit être porteur de cette vision, et permettre d’apporter de la valeur pour le client. Cela force les entreprises à changer leur mode de pilotage, souvent axé sur une vision court-termiste, pour passer à un pilotage balancé par la confiance client. Je préfère la notion de confiance plutôt que la satisfaction client, car c’est elle qui positionne la relation sur le long terme. L’entreprise ne doit pas être organisée sur l’efficacité pure, mais par clients ou marchés clients. Les équipes opérationnelles parlent ainsi le même langage que leurs clients. »

Comment mettre en place une stratégie multicanal en BtoB ?

« Les entreprises doivent mener la réflexion qui va les conduire à se mettre complètement dans les « baskets » des clients : traditionnellement le décideur, le manager, le conseiller- prescripteur, et ceux qui vivent les prestations et les produits en direct. Il faut bien identifier ces différents rôles et analyser leurs besoins et attentes. Nous commençons à voir ces démarches apparaître en BtoB. Les entreprises comprennent qu’elles doivent construire la différence par la construction d’une véritable intimité avec les clients. Pour cela, elles doivent mieux connaitre leurs problématiques et leur apporter proactivement des solutions novatrices. L’enjeu est que les entreprises passent d’une culture technique axée sur le service à une culture client. Mais pour réussir ce défi, les réformes doivent être structurelles, car aujourd’hui l’entreprise est organisée pour sa propre efficacité, ce qui a créé beaucoup de silos. Il faut donc casser ces silos.

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Ensuite, la réflexion portera sur les canaux en tant que tels. Tout ce qui va faciliter la vie du client doit être mis en œuvre, notamment grâce aux interactions rendues possible à travers le Web. Il faut se demander en permanence : comment pouvons-nous simplifier la tâche de nos clients et rendre le dialogue toujours moins rigide ? C’est en lui permettant de faire des transactions très facilement, en lui donnant accès à des bases en ligne, en lui répondant en temps réel s’il a une question, etc. Aujourd’hui, les outils technologiques ne nécessitent plus des investissements de déploiement ou de mises à jour. Mais l’outil ne résout rien dans la durée, car la première brique est la réflexion à mener autour de la stratégie. »

Quels conseils donneriez-vous à un manager d’équipe s de relation client BtoB ?

« Le projet client donne du sens au changement au sein de l’entreprise. Il est mobilisateur. Il permet de replacer le projet technologique à travers des axes très clairs : apporter de la facilité, une information plus pointue, plus de temps réel. La possibilité d’interagir avec les clients donne également du sens aux équipes en place. Le rôle du manager est de faire évoluer les outils et d’animer son équipe. Réaliser des entretiens d’écoute client, menés par les collaborateurs, est une bonne pratique et un moyen d’apporter une prise de conscience et de nouvelles idées. Un bon ingénieur ne fait pas toujours un bon manager. Celui-ci n’est pas nécessairement expert du produit, mais il est celui qui partage la vision de l’entreprise, qui fait remonter les problèmes et apporte conseils et outils afin d’améliorer la relation client. »

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Annexe 6

FICHE DE LECTURE

Nom : Florent SQUIZZATO Formation : Manager Marketing et Commercial – 2ème année - MJV Nom du responsable de suivi : Mme SERIE

Identification de l’ouvrage

TITRE : Management de la fidélisation. Développer la relation client de la stratégie aux technologies numériques. AUTEUR : Meyer-Waarden, Lars. EDITEUR : Vuilbert DATE DE PUBLICATION : 2012

Auteur

« Professeur agrégé des universités, dirige l'axe de recherche marketing et systèmes d'information du laboratoire HuManiS de l'EM Strasbourg. Il est également responsable du Master 2 Marketing des technologies innovantes à l'IAE de Toulouse. »

Intérêt de l’ouvrage pour la problématique

Ce livre peut s’adresser autant aux étudiants qu’aux professionnels. Il se base sur une recension des travaux de recherche internationaux afin d’offrir une vision très large des thématiques de la relation client et de la fidélisation.

Principales conclusions de l’auteur

L’auteur met en avant le manque de rentabilité des programmes de fidélisation lorsqu’il y a une absence de stratégie au préalable. Aidé par les recherches déjà réalisées ainsi que ses études empiriques, l’ouvrage vise à favoriser l’élaboration d’un programme de fidélisation.

Commentaires critique, analyse personnelle

L’ouvrage est très intelligible malgré le nombre impressionnant d’exemples liés à des recherches antérieures. Malgré toutes les conclusions déjà établies, l’auteur a su intégrer apporter un œil neuf sur le concept de fidélisation grâce à son analyse personnelle.

Appréciation globale

Les explications claires détaillées de manière pédagogiques font de cet ouvrage l’apport majoritaire de mon mémoire. J’ai pu situer le contexte de fidélisation de manière contemporaine dans le but de développer une réflexion précise. Certes ce livre est rempli d’exemples utiles, mais j’aurais aimé dans mon cas plus de références aux relations BtoB.

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Annexe 7

FICHE DE LECTURE

Nom : Florent SQUIZZATO Formation : Manager Marketing et Commercial – 2ème année - MJV Nom du responsable de suivi : Mme SERIE

Identification de l’ouvrage

TITRE : E-marketing et e-commerce. Concepts, outils, pratiques. 2ème édition. AUTEUR : Stenger Thomas ; Bourliataux-Lajoinie Stéphane. EDITEUR : Dunod DATE DE PUBLICATION : 2014

Auteur

« Thomas STENGER est docteur en sciences de gestion, maître de conférences à l'Université de Poitiers (IAE) et chercheur au laboratoire CEREGE et à l'Institut des Sciences de la Communication du CNRS (ISCC). » « Stéphane Bourliataux-Lajoinie est codirecteur de l’IAE de Tours. Il a créé et dirige le master 2 Marketing des services à Tours, Beyrouth et Rio de Janeiro. Il enseigne le comportement du consommateur sur internet et l'e-marketing. Membre du laboratoire Cermat, il concentre ses recherches sur le comportement des internautes et l’acceptation des technologies dans une approche interculturelle. » Intérêt de l’ouvrage pour la problématique

Ce livre aussi peut s’adresser autant aux étudiants qu’aux professionnels. Il propose un panorama diversifié des différents concepts, outils et pratiques lié au développement du commerce digital. Concernant ma problématique, cet ouvrage m’a servi d’approche du terme e-commerce. J’ai pu prendre connaissance de l’état de l’activité et induire mes conclusions en fonction du contexte.

Principales conclusions des auteurs

C’est un livre à caractère pédagogique qui recense les différents concepts liés au e-commerce et e-marketing. Le but des auteurs est de proposer des éclairages sur les systèmes, mais aussi sur ce qu’ils offrent.

Commentaires critique, analyse personnelle

Ouvrage très instructif sur des sujets contemporains qui modifient la sociologie du travail. C’est un puits d’informations très utiles pour l’appréciation des futures missions des étudiants, mais aussi pour l’adaptation des managers en entreprises.

Appréciation globale

Ce livre est pour ma part très appréciable à lire car il facilite la compréhension de l’activité e-commerce. Il est difficile de se retrouver dans tous les termes et concepts qui naissent de manière quotidienne, mais cet ouvrage nous offre son aide pour une compréhension plus aisée.

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Bibliographie

Livres

Meyer-Waarden, Lars. (2012), « Management de la fidélisation : développer la relation client », 229.p

Thomas Stenger et Stéphane Bourliataux-Lajoinie. (2014), « e-marketing & e-commerce» 2ème édition, 369.p

Bourdie Parick, Enseignant ESGC&F, « Marketing BtoB ».

Bourdie Parick, Enseignant ESGC&F, « Achat et marketing achat en BtoB ».

Livre blanc et études

iAdvise, « BtoB et E-relation client. Click to chat et Click to call: résultats et bonnes partiques”, 23.p

Synthèse de l’étude à l’initiative de la FEVAD. (19/10/2015), « Transition numérique et commerce BtoB », réalisée par Next Content avec la collaboration du Crédoc.

Sites internet.

Site pictura-verba: http://www.pictura-verba.com/les-10-chiffres-cles-de-la-fidelisation-011.html,

David Galiana. (7 mars 2014), http://www.myfeelback.com/fr/blog/definition-enjeux-connaissance-client;

« Définition et enjeux de la connaissance client ».

Site btobconnected: www.btobconnected.com/glossaire/lead-et-lead-qualifié/,

Franck Stell, http://www.monde-economique.ch/fr/posts/view/les-6-etapes-du-cycle-de-vie-de-votre-

entreprise; « Les 6 étapes du cycle de vie de votre entreprise »

Site e-marketing: http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/R-F-M-recence-frequence-valeur--

238820.htm#.Vh4fxisn9hY

Alain Fernandez, http://www.piloter.org/techno/CRM/mesurer-valeur-client.htm, « Mesurer la valeur client ».

Knowledge@Wharton. (07/12/2011), http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-customer-lifetime-

value-equation-will-it-pay-off-for-tech-companies/, « The Customer Lifetime Value Equation: Will it pay off for tech companies”.

Paris Tech Review. (13/01/2012), http://www.paristechreview.com/2012/01/13/petits-calculs-paris-

commerciaux/, « Les petits calculs des grands paris commerciaux ».

B.Bathelot. (21/05/2015), http://www.definitions-marketing.com/definition/crm/, « Définition: CRM »

Site comprendrechoisir: http://crm.comprendrechoisir.com/comprendre/programme-fidelisation,

Chaix, Frédéric. (19/07/2013), « Les bases d’un programme de fidélisation en BtoB », http://www.actionco.fr/thematique/vendre-1018/fideliser-10087/Breves/-Tribune-Les-bases-d-un-

programme-de-fidelisation-en-B-to-B-53703.htm#.ViJtKSsn9hY,

Site wto: http://www.wto.org/french/thewtho_f/glossary_f/commerce_electronique_f.htm

Site Fevad: http://www.fevad.com

52

(14/02/2012), http://www.fevad.com/espace-presse/barometre-fevad-sur-le-comportement-d-achat-des-

entreprises, « E-commerce BtoB : Baromètre Fevad sur le comportement d’achat des entreprises ».

Site definitions-marketing: http://www.definitions-marketing.com/definition/e-procurement/

Site Xerfi: http://www.xerfi.com

Site INSEE: http://www.insee.fr/.

Site powerboutique: http://www.powerboutique.com

Eric Chemouny. (17/09/12), http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/52340/les-nouveaux-enjeux-

de-l-e-commerce-btob.shtml « Les nouveaux enjeux de l’e-commerce BtoB ».

Site rdvmedicaux: https://www.rdvmedicaux.com/

(20/08/2014), http://www.altics.fr/strategie-ecommerce-btob/, « Stratégie e-commerce BtoB : Défis 2015 ! ».

(25/10/2012), http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/e-commerce-16444/, « La désintermédiation du btob poursuit sa marche ».

Damien Jacob, http://www.cours-ecommerce.org/qu-est-ce-l-e-commerce/ecommerce-btob.html,

« Particularités de l’e-commerce BtoB ».

Site ecommercemag: www.ecommercemag.fr - "Le B to B se convertit au e-commerce"

Solenne Durox. (16/03/2012), www.ecommercemag.fr - "Le B to B se convertit au e-commerce"

François Deschamps. (20/09/2012), www.ecommercemag.fr - "Le B to B, un marché très contrasté"

Herveline Denis. (17/04/2014), http://www.distinctivemarketing.fr/interview-philippe-malaval/, « interview

de Philippe Malaval, enseignant chercheur TBS, spécialiste du marketing BtoB ».

.

Florent Squizzato ........................................................................Promotion 2014-2016

MANAGER MARKETING ET COMMERCIAL – 2ème Année TITRE CERTIFIE NIVEAU I INSCRIT AU RNCP – code NSF 312P

DELIVRE SOUS L’AUTORISATE DE L’ESGCI PARIS (JO du16/06/13)

CENTRE DE FORMATION : ESGC&F Toulouse

Le développement de l’e-commerce permet-il une fidélisation de la clientèle

optimale en relation BtoB ?

Synthèse :

Les relations interentreprises évoluent de manière constante. La pensée générale de prime abord

tend à exprimer que ces évolutions proviennent de mouvements sociologiques et générationnels. Je vous

propose avec ce mémoire de recherche appliquée d’intégrer une nouvelle composante, internet. Au-delà

de l’aspect purement technique, vous verrez quels impacts provoque l’e-commerce sur l’activité BtoB au

sens large du terme. Pour être plus précis, nous nous intéresserons au lien qu’entretient le développement

de l’e-commerce avec le concept de fidélisation de la clientèle.

Des expertises professionnelles ainsi que des recherches personnelles viennent appuyer le

déroulement de ce mémoire. C’est à l’aide de ces informations que nous donnerons les éléments clés

d’appréciation de la fidélisation client par rapport à la croissance de l’activité e-commerce en relation BtoB.

Abstract :

Business to business relationships evolve constantly. The general thinking would express that

these evolutions come from sociological and generational movements. Thanks to this project, I suggest we

include a new building block, Internet. Above the technical aspect, you will see the effects that the e-

commerce causes on the BtoB activity in the broad sense. More precisely, we will focus on the link

between the e-commerce development and the customer loyalty notion.

Professional’s expertise and personal researches help the study execution. Due to the information

we will give key elements of customer loyalty evaluation against the BtoB e-commerce growth.

Mots clés : Fidélisation ; e-commerce ; relation BtoB

…………

ESGC&F Toulouse n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce

rapport, les opinions et options prises doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Le développement de l’e-commerce permet-il une ... · Dans ce contexte est né la gestion de la...

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