La responsabilite´ sociale des entreprises et la se´curite´ et ......et la santé au travail...

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A g e n c e e u r o p é e n n e p o u r l a s é c u r i t é e t l a s a n t é a u t r a v a i l

La responsabilite sociale des entrepriseset la securite et la sante au travail

R E C H E R C H E

Agence européennepour la sécuritéet la santé au travail

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Agence européenne pour la sécuritéet la santé au travail

Gran Vía, 33, E-48009 Bilbao

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En vue d’améliorer le milieu du travail,

pour protéger la sécurité et la santé des

travailleurs, tel que prévu par le traité et

par les stratégie et programmes d’action

communautaires successifs relatifs à la

sécurité et à la santé sur le lieu de travail,

l’Agence a pour objectif de fournir aux

instances communautaires, aux États

membres, aux partenaires sociaux et aux

milieux intéressés les informations

techniques, scientifiques et économiques

utiles dans le domaine de la sécurité au

travail.

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R E C H E R C H E

La responsabilitesociale des entreprises

et la securiteet la sante au travail


De nombreuses autres informations sur l’Union européenne sont disponibles sur l’internetvia le serveur Europa (http://europa.eu).

Une fiche bibliographique figure à la fin de l’ouvrage.

Luxembourg: Office des publications officielles des Communautés européennes, 2006

ISBN 92-9191-147-X

© Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2006Reproduction autorisée, moyennant mention de la source

Printed in Belgium

IMPRIMÉ SUR PAPIER BLANCHI SANS CHLORE

La responsabilité sociale des entreprises et la sécurité et la santé au travail

Participants:membres du centre thématique «Recherche»:

Gerard Zwetsloot et Annick Starren, TNO Work and Employment, Pays-Bas

En coopération avec:membres du centre thématique «Recherche»:Christian Schenk, AUVA, AutricheKathleen Heuverswyn, Prevent, BelgiqueKaisa Kauppinnen et Kari Lindström, FIOH, FinlandeKarl Kuhn et Ellen Zwink, BAuA, AllemagneFiorisa Lentisco et Donatella Vasselli, ISPESL, ItalieLouis Pujol et Manuel Bestratén, INSHT, EspagnePeter Shearn, Lee Kenny, HSL, et Neal Stone, HSE, Royaume-UniAnneke Goudswaard et Martin van de Bovenkamp, TNO Work and Employment, Pays-Bas

Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail: William Cockburn

Ce rapport a été traduit à partir d’un original en langue anglaise par le Centre de traduction des or-ganes de l’Union européenne. En outre, l’Agence exprime sa gratitude à l’Institut national de re-cherche et de sécurité (INRS) pour sa contribution à la préparation de cette version linguistique.

Europe Direct est un service destiné à vous aider à trouver des réponses aux questions que vous vous posez

sur l’Union européenne.

Un numéro unique gratuit 00 800 6 7 8 9 10 11

T a b l e d e s m a t i è r e s1. AVANT-PROPOS 52. RÉSUMÉ 7

2.1. Introduction 72.2. Présentation de la RSE 72.3. Études de cas en entreprise 82.4. Initiatives en faveur de la RSE 92.5. Conclusions et recommandations 10

3. INTRODUCTION: RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES ET SÉCURITÉ ET SANTÉ AU TRAVAIL 133.1. Introduction 133.2. Évolution de la RSE 143.3. Les moteurs de la RSE 153.4. La relation entre la RSE et la sécurité et la santé au travail 16

4. ONZE EXEMPLES DE «BONNES PRATIQUES» EN MATIÈRE DE RSE 194.1. Acroplastica, éléments en plastique (Italie) 194.2. Angelantoni, technologie du froid (Italie) 224.3. Anne Linnonmaa, confection de vêtements tricotés (Finlande) 244.4. Raffinerie Api (Italie) 274.5. Happy Computers, formation dans le domaine de l’informatique

(Royaume-Uni) 304.6. Moonen, peinture et entretien des bâtiments (Pays-Bas) 344.7. Groupe de détail Otto (Allemagne) 384.8. UPM-Kymmene, papier et autres produits forestiers (Finlande) 424.9. Van de Velde, lingerie de luxe (Belgique) 474.10. Voerman Removers International (Pays-Bas) 514.11. Volkswagen, Automobiles (Allemagne) 55

5. INITIATIVES EUROPÉENNES, MONDIALES ET NATIONALES VISANT À PROMOUVOIR LA RSE — DÉVELOPPEMENTS DANS LE CONTEXTE DES ORGANISATIONS 595.1. Introduction 595.2. Aperçu des différents types d’initiatives internationales

(européennes et mondiales) 605.3. Initiatives en matière de RSE: exemples nationaux 745.4. Initiatives novatrices en matière de SST liées à la RSE 97

6. ANALYSES 1096.1. Analyse au niveau de l’entreprise 1096.2. Analyses des changements dans le contexte des organisations résultant

de la RSE 1166.3. Changement de perspectives dans le contexte des organisations 121

7. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 1277.1. Conclusions 1277.2. Recommandations 127

8. RÉFÉRENCES 137

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5■


La responsabilité sociale des entreprises (RSE) a étédéfinie par la Commission européenne comme l’in-tégration volontaire par les entreprises de préoccu-pations sociales et environnementales à leurs activi-tés commerciales et à leurs relations avec leursparties prenantes. En 2001, la Commission a lancéun débat européen avec la publication du livre vert«Promouvoir un cadre européen pour la responsa-bilité sociale des entreprises». Une deuxième com-munication parue l’année suivante présentait unestratégie européenne pour promouvoir la RSE. Dansle même temps, l’Agence européenne pour la sécu-rité et la santé au travail organisait un séminaire eu-ropéen étudiant les liens entre la RSE et la santé autravail. Ces initiatives démontrent clairement que laRSE est un élément stratégique important pour lesentreprises et les décideurs politiques européens etque la sécurité et la santé au travail font partie inté-grante du concept de RSE.

Plus récemment, la Commission européenne a lan-cé un forum plurilatéral européen sur la RSE en vuede mieux faire comprendre la RSE et de renforcerle dialogue entre les entreprises, les syndicats, lesorganisations de la société civile et autres partiesprenantes. Présidé par la Commission, ce forum ré-unit des organisations européennes représenta-tives des employeurs, des réseaux d’entreprises,des syndicats et des organisations non gouverne-mentales (ONG), afin de promouvoir l’innovation,la convergence et la transparence dans les pra-

tiques et outils de RSE existants. Il est clair que laRSE peut contribuer à l’objectif stratégique définiau sommet de Lisbonne en mars 2000, à la straté-gie européenne pour le développement durable, àla promotion de normes de travail essentielles ain-si qu’à l’amélioration de la gouvernance sociale etenvironnementale dans le contexte de la mondiali-sation.

Dans ce cadre, l’Agence européenne pour la sé-curité et la santé au travail a décidé de comman-der le présent rapport afin d’explorer les véritablesrelations entre la RSE et la sécurité et la santé autravail (SST). Onze études de cas, montrant com-ment les entreprises ont intégré les questions deSST à la RSE, sont complétées par un examen desinitiatives mondiales, européennes et nationalespour promouvoir la RSE.

Ce rapport est destiné à permettre au lecteur demieux comprendre les initiatives de RSE et d’iden-tifier les questions clés nécessitant davantage derecherches et de discussions. Les résultats présen-tés dans cette publication pourront, nous l’espé-rons, contribuer aux débats européens et natio-naux sur les effets des politiques de RSE sur lesstratégies visant à promouvoir la sécurité et la san-té au travail et vice versa.

L’Agence souhaiterait remercier Gerard Zwets-loot, Annick Starren, Anneke Goudswaard etMartin van de Bovenkamp du TNO Work and Em-ployment, Christian Schenk de l’AUVA, KathleenHeuverswyn de Prevent, Kaisa Kauppinnen et KariLindström du FIOH, Karl Kuhn et Ellen Zwink duBAuA, Fiorisa Lentisco et Donatella Vasselli de l’ISPESL, Louis Pujol et Manuel Bestratén de l’INSHT, Peter Shearn et Lee Kenny du HSL, et NealStone du HSE, pour leurs contributions à la rédac-tion de ce rapport. L’Agence souhaiterait éga-lement adresser ses remerciements aux points focaux, aux autres membres du groupe de réseauet aux autres participants pour leurs précieuses ob-servations et suggestions.

Agence européenne pour la sécurité et la santé au travailAvril 2004

1 . A V A N T - P R O P O S

2.R É S U M É

2 . 1 . I n t r o d u c t i o n

La Commission européenne a défini le conceptde «responsabilité sociale des entreprises» comme l’intégration volontaire des préoccupationssociales et environnementales des entreprises àleurs activités commerciales et à leurs relationsavec leurs parties prenantes. Être socialementresponsable signifie non seulement satisfairepleinement aux obligations juridiques appli-cables, mais aussi aller au-delà et investir «da-vantage» dans le capital humain, l’environne-ment et les relations avec les parties prenantes.Nul doute que des conditions de travail sûres etsaines et un bon état de santé des travailleurs

s’inscrivent parmi les responsabilités socia-les des entreprises et peuvent être considéréscomme faisant partie intégrante de la RSE.

La dimension sociale de la responsabilité socialedes entreprises est souvent divisée en trois vo-lets, à savoir:• dimensions internes: gestion des ressources

humaines, sécurité et santé au travail,éthique commerciale, adaptation au change-ment et apprentissage organisationnel —nécessitant la participation des travailleurs oude leurs représentants;

• dimensions externes au niveau local: citoyen-neté d’entreprise au niveau local — nécessi-tant une coopération avec les partenairescommerciaux, les autorités locales et les or-ganisations non gouvernementales locales;

• dimensions externes au niveau international:droits de l’homme, préoccupations environ-nementales mondiales, sécurité et santé chezles fournisseurs, citoyenneté des entreprises auniveau international — nécessitant une com-munication avec les clients, les investisseurs, lesONG d’envergure internationale, etc.

Ce rapport examine les interactions entre la RSEet la sécurité et la santé au travail tant au niveaude l’entreprise qu’au niveau politique.

2 . 2 . P r é s e n t a t i o n d e l a R S E

L’introduction présente un bref aperçu de l’évo-lution de la RSE en tant que source d’inspira-tion, défi et composante stratégique. Les princi-paux moteurs de la RSE sont:• la création de nouvelles opportunités (expan-

sion du marché, renommée accrue);• une meilleure maîtrise des risques qui pour-

raient nuire à la pérennité de l’organisation.

Les récents scandales financiers et comptableset les exigences croissantes en termes d’intégri-té et de transparence vis-à-vis des entreprisesont également contribué à accroître l’intérêtporté à la RSE.

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L a r e s p o n s a b i l i t é s o c i a l e d e s e n t r e p r i s e s

La RSE soulève également de nouvelles ques-tions pour la direction d’entreprise, telles quel’importance d’une forte participation des par-ties prenantes et l’adoption de mesures inno-vantes.

Au vu de ces évolutions, il est clair que lecontexte de la sécurité et de la santé au travailconnaît des changements rapides liés à la RSE,qui devraient avoir des implications sur les pro-chaines stratégies en matière de SST aux ni-veaux européen, national et à celui de l’entre-prise.

2 . 3 . É t u d e s d e c a s e n e n t r e p r i s e

Onze études de cas dans six pays de l’Union eu-ropéenne sont présentées à titre d’exemples.Elles montrent que la RSE se développe danstoute une variété de secteurs d’activité, aussibien dans les grandes entreprises que dans lespetites et moyennes entreprises (PME). Même sileur sélection n’est pas représentative, lesétudes de cas donnent un bon aperçu de la va-riété des approches de la RSE actuellement re-tenues dans les entreprises européennes.

Elles montrent que la mise en œuvre de la RSEest gérée par la haute direction qui utilise pource faire toute une gamme de méthodes et d’ins-truments. Les entreprises pratiquant la RSE sem-blent être socialement innovantes; sa mise enœuvre est généralement un processus d’ap-prentissage pour l’organisation, car il n’existepas de schéma type directement applicable ouadapté à chaque entreprise.

C’est souvent une conception positive qui pré-lude aux activités relatives à la RSE. La pérenni-té, l’acceptation sociale, le leadership de ser-vice, le développement de nouvelles activités, lacréation de nouveaux marchés, des produits etdes services attrayants, une entreprise convi-viale, la promotion de la santé, la satisfactiondes parties prenantes et le fait d’être un em-

ployeur exemplaire sont autant d’exemples deconceptions ou d’objectifs positifs. Mais ce sontdes incitations encore peu répandues dans ledomaine de la sécurité et de la santé au travail,où la réduction et la maîtrise des risques restentle paradigme dominant.

La plupart des entreprises considèrent que laRSE est étroitement liée à leur activité princi-pale (toutefois, le choix des cas examinés peutavoir influencé ce constat). Les motivationséthiques sont importantes pour beaucoup d’en-treprises; pour d’autres, la RSE est devenue unefaçon essentielle de réduire les risques liés à leuractivité et d’obtenir ainsi une «autorisation so-ciétale d’exercer» à long terme.

La RSE gomme parfois la distinction entre lesimpacts des produits et services, d’une part, etceux des processus de production, de l’autre;elle tient compte des retombées sur toutes lesparties prenantes. Alors que, traditionnelle-ment, la sécurité et la santé au travail s’intéres-sent (ou se limitent) aux conséquences des pro-cessus de production sur les travailleurs,beaucoup d’entreprises pratiquant la RSE sontdevenues des employeurs de choix. Dans cesentreprises, les salariés reconnaissent la valeurajoutée que leur apporte la RSE: elle contribueà donner un sens à leur travail, ils peuvent êtrefiers de travailler pour cette entreprise et sur sesproduits. Le salarié peut alors s’identifier à l’en-treprise et établir une relation durable avec celle-ci.

La communication, avec une vaste gamme departies prenantes externes et internes, et sesprocessus connexes de transparence et d’infor-mation sont considérés comme essentiels pourles entreprises pratiquant la RSE. Cette dernièreexige un bon équilibre entre la communicationavec les parties prenantes externes et interneset leur participation. À cet égard, l’expérienceen matière de communication interne et de par-ticipation des parties prenantes acquise par le

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monde des professionnels de la SST semble par-ticulièrement adaptée au développement de laRSE. Certaines entreprises font preuve d’une re-marquable ouverture et d’honnêteté dans leurcommunication externe, en présentant enligne, par exemple, les résultats complets desévaluations faites en externe avec le détail deleurs forces et aussi de leurs faiblesses.

Les entreprises pratiquant la RSE portent un in-térêt certain à la sécurité et à la santé au travail.De piètres résultats en la matière pourraientnuire à leur image et menacer directement aus-si bien les efforts déployés en faveur de la RSEque la continuité de leurs activités. Ces entre-prises assument également la responsabilité del’impact de leurs activités commerciales par lebiais de leurs fournisseurs, comme dans les paysen développement (y compris la sécurité et lasanté au travail des fournisseurs étrangers).

Les études de cas soulèvent un certain nombrede questions pertinentes pour l’avenir de la sé-curité et de la santé au travail et leurs relationsavec la RSE, qui, nous l’espérons, pourrontcontribuer aux débats et/ou aux recherches fu-tures:

• Comment intéresser davantage la société ci-vile, les ONG et les médias à la SST? Com-ment mieux utiliser les résultats de l’entre-prise en matière de sécurité et de santé au travail pour son image sur le marché dutravail et sur celui des biens et services, de fa-çon à renforcer son intérêt pour les questionsde sécurité et de santé au travail?

• Les parties prenantes externes peuvent-ellesjouer un rôle positif pour favoriser la sécuritéet la santé au travail? Dans quelle mesure ledialogue social sur la sécurité et la santé autravail est-il influencé par le dialogue plusvaste avec les parties prenantes externes desentreprises pratiquant la RSE?

• Comment éviter que la SST ne soit qu’un as-pect opérationnel de la RSE? Le risque étant

que les décideurs politiques, hauts dirigeantset experts en matière de RSE prennent unjour des décisions stratégiques sans la partici-pation des professionnels de la SST et des re-présentants des travailleurs.

• Quels sont les outils, stratégies et méthodesinnovants régulièrement utilisés dans le cadredes activités de RSE (considérations éthiques,codes de conduite, partenariats innovants,méthodes non conventionnelles de dévelop-pement de la gestion, etc.) qui peuvent êtreutilisés pour améliorer la sécurité et la santéau travail?

2 . 4 . I n i t i a t i v e s e n f a v e u r d e l a R S E

La présentation des initiatives internationales etde certaines initiatives nationales en matière deRSE souligne leur importance dans les politiques(internationales/nationales) visant à promouvoirla sécurité et la santé au travail. Un aperçu dequelques initiatives innovantes relatives à la sé-curité et à la santé au travail allant au-delà desquestions traditionnelles de SST et ayant une re-lation implicite ou explicite avec la RSE vientcompléter le tableau. Ces initiatives ont pour ef-fet de faire évoluer le contexte de la sécurité etde la santé au travail au niveau de l’entreprise.

Toutes les initiatives sont classées comme suit:

1. sensibilisation, reconnaissance et éthique;

2. échange de connaissances: meilleures pra-tiques, réseaux, projets pilotes et lignes direc-trices;

3. normalisation et certification;

4. rapports d’information (externes) et commu-nication;

5. partenariats novateurs avec des ONG — sec-teurs public et privé;

6. commerce éthique (commerce équitable);

7. participation du secteur financier/mesuresd’incitation financière.

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Certaines de ces catégories (telles que rapportsexternes d’information et communication, par-tenariats innovants, initiatives de commerceéquitable et participation du secteur financier)sont relativement nouvelles pour le monde desprofessionnels de la sécurité et de la santé; c’estdans ce sens que la RSE peut les aider à explo-rer de nouvelles stratégies.

La nature des relations entre la RSE et la SST va-rie considérablement selon les initiatives. Cer-taines font explicitement référence à des ques-tions de SST, alors que d’autres ne s’intéressentqu’aux nouvelles questions sociales qui ne sontpas présentes traditionnellement dans les entre-prises, ou à des aspects entièrement volontaires(tels que l’utilisation de produits dangereux oule travail des enfants par les fournisseurs dansles pays en développement). Les initiatives vi-sant à promouvoir la RSE sont essentiellementprivées et fondées sur le volontariat, alors queles initiatives liées à la SST résultent souvent dela réglementation ou de l’action gouvernemen-tale.

Cet aperçu montre clairement que, en général,les initiatives liées à la SST contribuent peu à laRSE. Elles n’abordent généralement pas les di-mensions environnementales et économiquesde la RSE et n’affectent pas les processus desentreprises ou les relations avec les parties pre-nantes. En tant que telles, la plupart des initia-tives en matière de SST sont peu pertinentespour le développement de la RSE.

Autre observation intéressante: la scène poli-tique de la RSE est beaucoup plus étendue quecelle de la SST. Alors que les partenaires sociauxet les gouvernements sont clairement les princi-paux acteurs des politiques de sécurité et desanté, la RSE englobe une sphère beaucoupplus vaste, avec la participation de la société ci-vile et des médias, ainsi que des organisationsnon gouvernementales, qui jouent tous un rôleimportant.

Les développements susmentionnés en matièrede RSE auront sans aucun doute un impact surle monde des professionnels de la SST et lui ap-porteront de nouvelles opportunités, mais éga-lement quelques défis. Cela devrait les inciter àévaluer leurs forces et leurs faiblesses par rap-port à ces évolutions importantes.

À ce stade, plutôt que d’apporter des solutions,il est important de poser les bonnes questions etde susciter le débat entre toutes les parties pre-nantes concernées, non seulement de celles quisont impliquées dans la sécurité et la santé autravail, telles que les parties prenantes en ma-tière de SST, mais également des parties pre-nantes qui participent aux développements liésà la RSE.

À l’instar des études de cas, la présentation desinitiatives en matière de RSE soulève un certainnombre de questions pertinentes pour l’avenirde la sécurité et de la santé au travail et ses re-lations avec la RSE:• Quelles sont les principales opportunités of-

fertes par les développements en matière deRSE pour renforcer les politiques de SST?Comment obtenir des retombées positives?

• Quelles sont les forces et les faiblesses dumonde (institutions et personnes) de la sécu-rité et de la santé au travail qui sont détermi-nantes pour que la SST devienne un aspectessentiel de la RSE?

• Comment utiliser au mieux la valeur des poli-tiques de SST et l’expérience acquise dans cedomaine pour élaborer une politique en ma-tière de RSE au niveau de l’entreprise, au ni-veau national et au niveau européen?

2 . 5 . C o n c l u s i o n s e t r e c o m m a n d a t i o n s

La responsabilité sociale des entreprises est uneévolution stimulante, motivante et stratégiquequi devient de plus en plus importante pour lesentreprises de toutes tailles et de tous types. Lasécurité et la santé au travail constituent unecomposante essentielle de la RSE, ce qui signifie

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représentent un élément clé pour faire progres-ser les performances sociales et environne-mentales des entreprises. Cela offre un vaste do-maine de synergie potentielle avec la sécurité et la santé au travail où la participation et le dialo-gue avec les salariés sont depuis longtemps re-connus comme un élément essentiel du suc-cès. Dans ce cadre, les professionnels de la SSTont un rôle clé à jouer dans l’adoption de la RSEpar les entreprises.

Compte tenu de l’importance stratégique del’évolution de la RSE et de son caractère inno-vant, il est trop tôt pour donner des orientationsconcrètes sur la façon d’intégrer la sécurité et lasanté à la RSE. Toutefois, nous présentons unensemble de recommandations spécifiquess’adressant aux trois principaux groupes de par-ties prenantes au niveau de l’entreprise: les diri-geants, les salariés et les professionnels de la sé-curité et de la santé au travail.

On pourrait avancer que toutes les activités liéesà la SST font, de par leur seule nature, partie dela RSE, mais il y a beaucoup plus à dire sur la re-lation entre les deux.

que les professionnels de la SST doivent êtreconscients des opportunités et des défis qu’ilspeuvent rencontrer.

Actuellement, la mondialisation, une sensibili-sation environnementale et sociale accrue etune communication plus efficace ont donné unnouvel élan à la notion de «responsabilité desentreprises», au-delà des responsabilités pure-ment juridiques ou liées aux profits. Pour réus-sir, les entreprises doivent désormais être per-çues comme ayant une attitude responsableenvers les personnes, la planète et les profits (lesfameux «3 P»).

Les entreprises doivent projeter une image posi-tive auprès du public, des salariés potentiels etdes investisseurs. À cet égard, la sécurité et lasanté constituent une dimension importante dela RSE, et les entreprises reconnaissent qu’ellesne peuvent pas réussir à l’extérieur si elles affi-chent de mauvaises performances sociales eninterne.

Une bonne communication avec les parties pre-nantes est fondamentale pour mettre en œuvreavec succès la RSE, et les salariés, en particulier,

3.I N T R O D U C T I O N :

R E S P O N S A B I L I T É S O C I A L E

D E S E N T R E P R I S E S E T S É C U R I T É

E T S A N T É A U T R A V A I L

3 . 1 . I n t r o d u c t i o n

Ce chapitre propose un bref aperçu de l’évolu-tion de la responsabilité sociale des entreprises,de son influence sur le développement des en-treprises et de ses relations avec la sécurité et lasanté au travail. Les informations présentéess’appuient sur une analyse de la littérature gé-nérale.

Vers la fin du XIXe siècle, les entreprises euro-péennes disposaient assez fréquemment deleur propre programme social et sociétal. Toute-fois, à mesure que les dispositions législatives

sont venues assurer la protection des tra-vailleurs et garantir le bien-être des citoyens, laRSE n’a plus été considérée comme une néces-sité. La fin du XXe siècle a toutefois marqué ledébut d’une nouvelle ère avec un intérêt crois-sant porté à la RSE.

L’une des premières initiatives connues en ma-tière de RSE est le programme «Responsiblecare» (engagement de progrès) du secteur de lachimie. Dans les années 80, ce secteur a dû faireface à de nombreuses critiques de la part desgroupes de pression écologistes, alors mêmeque son image devait aussi pâtir de plusieurs ca-tastrophes (par exemple, Bhopal, en 1984). L’in-dustrie chimique en a souffert à différentségards: réticence des gouvernements à délivrerdes autorisations pour de nouvelles installa-tions, plaintes des voisins et migration de beau-coup de travailleurs hautement qualifiés versd’autres secteurs d’emploi. L’industrie chimiquea également souffert d’un manque de crédibili-té auprès du public. La grande majorité des Eu-ropéens considérait que Greenpeace était beau-coup plus crédible que les industriels sur laquestion des risques liés à la production et auxproduits chimiques. L’industrie chimique en aconclu que son «permis d’exercer» était mena-cé. Elle a donc lancé le programme «Respon-sible care» qui met tout particulièrement l’ac-cent sur les activités de gestion visant à garantirde bonnes performances en matière d’environ-nement et de SST, sur la transparence et la com-munication externe ainsi que sur le dialogueavec les parties prenantes.

La RSE s’est considérablement développée aucours de la dernière décennie. L’éthique de l’en-treprise et la responsabilité sociale sont desthèmes auxquels les entreprises, comme les pu-blications universitaires, accordent une grandeattention (Kok e.a., 2001). Les salariés, lesclients, les fournisseurs, les concurrents et legouvernement ont tous des exigences crois-santes vis-à-vis de la gestion d’entreprise.

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Les parties prenantes attendent que la directionparticipe au débat sur les problèmes de société(par exemple, le chômage, la pauvreté, les in-frastructures, l’effet de serre, etc.) et anticipel’impact des entreprises sur la société dans sonensemble.

Dans son livre vert «Promouvoir un cadre euro-péen pour la responsabilité sociale des entre-prises» (2001), la Commission européenne dé-crit le concept de «responsabilité sociale desentreprises» comme l’intégration volontaire despréoccupations sociales et écologiques des en-treprises à leurs activités et à leurs relations avecleurs parties prenantes. Être socialement res-ponsable signifie non seulement satisfaire plei-nement aux obligations juridiques applicables,mais aussi aller au-delà et investir «davantage»dans le capital humain, l’environnement et lesrelations avec les parties prenantes. Plusieursexpériences montrent que, en allant au-delà dusimple respect de la législation, les entreprisespeuvent accroître leur compétitivité et avoir desretombées directes sur la productivité.

La présente étude porte essentiellement sur ladimension sociale de la RSE, car elle est étroite-ment liée à la sécurité et à la santé au travail. Ondistingue souvent trois aspects de cette dimen-sion sociale, à savoir:• dimensions internes — gestion des res-

sources humaines, éthique, sécurité et santéau travail, adaptation au changement, ges-tion des conséquences écologiques et desressources naturelles;

• dimensions externes au niveau local — col-lectivités locales, partenaires commerciaux,ONG locales;

• dimensions externes au niveau internatio-nal — fournisseurs et clients, investisseurs,droits de l’homme, préoccupations écologi-ques au niveau mondial, ONG internationales.

Selon l’Agence européenne pour la sécurité etla santé au travail (2001), le concept de «res-ponsabilité sociale des entreprises» signifie que

«celles-ci décident de leur propre initiative decontribuer à améliorer la société et rendre pluspropre l’environnement». L’Agence constatequ’un nombre croissant d’entreprises mettent enavant leur stratégie en matière de RSE en réponseà toute une série de pressions sociales, environne-mentales et économiques. L’objectif est d’envoyerun signal fort aux différentes parties prenantesavec lesquelles elles sont en relation: les salariés,les actionnaires, les investisseurs, les clients, les au-torités publiques et les ONG.

Nous décrivons ci-après l’évolution de la RSE aucours de ces dernières années.

3 . 2 . É v o l u t i o n d e l a R S E

Nous l’avons dit, la RSE suscite un intérêt crois-sant. Elle cible les effets de la stratégie organi-sationnelle sur l’impact social, écologique etéconomique des activités de l’entreprise, ainsiqu’un bon équilibre entre ces trois volets. Entant que telle, la RSE est considérée comme unprincipe directeur dans le développement depratiques d’entreprises innovantes (Zwetsloot,2003). L’évolution de la RSE découle de la dé-marche de développement des systèmes de ma-nagement des années 90. Souvent fondés surdes normes et des lignes directrices telles queles normes ISO 9000 (management de la quali-té), ISO 14001 (management environne-mental), SA 8000 (responsabilité sociale) etOHSAS 18001 (sécurité et santé au travail), ces systèmes ont pour principe directeur de «faire bien dès le départ» (Zwetsloot, 2003). Dansla mesure où ils se concentrent sur la planifica-tion et le contrôle rationnel des activités, ils sesoucient peu des aspects humains. À long terme,cela peut entraîner de nouveaux problèmes, carles êtres humains constituent la base de la plu-part, sinon de toutes les organisations.

S’efforcer de faire bien dès le départ ne garan-tit toutefois pas un succès durable. Juran (1988)l’illustre très bien: s’ils sont mal choisis, ce sontde mauvais objectifs que le plan d’action visera.

15■


Nous devons «faire bien» et non «faire ce qu’ilfaut». Dès lors, «faire bien ce qu’il faut» est uneautre dimension importante qui n’est générale-ment pas abordée de façon approfondie dansles systèmes de management. L’approche ra-tionnelle utilisée dans ces systèmes néglige sou-vent les aspects irrationnels des questions liéesaux valeurs humaines pour lesquelles une autreapproche doit donc être retenue. Pour s’assurerque ce qu’il faut faire est fait, il est important dedévelopper des valeurs partagées au sein del’organisation et de se concentrer sur les inno-vations essentielles. La haute direction doit enêtre l’instigatrice en créant une identité d’entre-prise, malgré les difficultés que cela implique. Ilconvient pour développer la RSE de concilier lesdécisions reposant sur les valeurs et la rationali-té des systèmes de prévention et de gestion(Zwetsloot, 2003).

3 . 3 . L e s m o t e u r s d e l a R S E

Le professeur australien David Birch décrit (Jonker,2003) quelques-uns des moteurs de la RSE: «Àmesure qu’un plus grand nombre d’entreprises àtravers le monde prend conscience de l’impor-tance et de la nécessité d’une RSE efficace, la phi-lanthropie traditionnelle des entreprises cèdeprogressivement la place à une gamme croissantede développements et d’impératifs relatifs à des moyens plus stratégiques de parvenir à unebonne citoyenneté d’entreprise. Certains de cesimpératifs répondent au besoin accru de ren-dre compte, que ce soit obligatoire ou non, del’impact social, environnemental et économiquedes activités de l’entreprise; d’autres sont dictésde l’extérieur par des fonds d’investissement so-cialement responsables ou éthiques et l’impor-tance grandissante de l’image de l’entreprise etde la marque; d’autres découlent d’initiatives desparties prenantes et des discussions (avec les consommateurs, les ONG écologistes, etc.) ou d’exigences sociétales accrues du grand pu-blic pour améliorer la gouvernance et la respon-sabilité de l’entreprise.»

On relève deux motivations essentielles de laRSE: créer de nouvelles opportunités (expansiondu marché, renommée accrue) et mieux maîtri-ser les risques pour la pérennité de l’organisation(Zwetsloot et Starren, 2003). Les récents scan-dales liés à une mauvaise gestion d’entreprise(Ahold, Enron) et les demandes de plus en pluspressantes en matière d’honnêteté et d’ouver-ture des entreprises ont également renforcé l’in-térêt pour la RSE. L’importance de la RSE est aussi illustrée par le fait que, dans deux pays(Royaume-Uni et France), des ministres sont char-gés de la responsabilité sociale des entreprises etque le sixième programme-cadre européen de recherche cite le développement durable et laRSE comme des priorités de recherche pour lesannées à venir (Jonker, 2003).

Les organisations accordent de plus en plusd’importance aux parties prenantes ainsi qu’àleur renommée. Conscientes que leur réputa-tion influence l’opinion des actionnaires, beau-coup de grandes entreprises se soucient nonseulement de leurs performances financières,mais également de leurs performances environ-nementales et sociales (dont les performancesen matière de SST). Dans les rapports annuels,on appelle cela rendre compte selon une «tripleapproche» (Agence européenne pour la sécuri-té et la santé au travail, 2001).

Les ressorts commerciaux qui poussent les en-treprises à mettre la RSE (et la SST) en bonneplace sur leur agenda sont, notamment, les sui-vants:

• les investisseurs avisés constatent que lesrisques (internes et externes) pour les entre-prises qui gèrent convenablement les impactssociaux et environnementaux de leur activitésont inférieurs à la moyenne;

• les grandes entreprises constatent que da-vantage d’investisseurs recherchent leurs ac-tions, d’où une hausse potentielle du prix deces actions;

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• les consommateurs qui ont un vaste choixdans une gamme de produits, tous de quali-té et de prix raisonnables, sont susceptibles deprivilégier les produits fabriqués de manièresocialement responsable. En conséquence,ces produits auront une plus grande part demarché ou une meilleure marge bénéficiaire.

L’importance de la RSE est évidente, mais com-ment se rattache-t-elle au principe plus tradi-tionnel de sécurité et de santé au travail et com-ment cette relation fonctionne-t-elle dans lapratique?

3 . 4 . L a r e l a t i o n e n t r e l a R S E e t l a s é c u r i t é e t l a s a n t é a u t r a v a i l

Segal e.a. (2003) estiment que la SST constitueun élément important de la RSE, étant donnéque la sécurité de la main-d’œuvre est l’un deséléments utilisés pour mesurer les avancées glo-bales des entreprises en matière de RSE:• sécurité des produits et santé et sécurité des

salariés;• normes et conditions de travail et droits de

l’homme;• égalité des chances et accès à l’emploi.

Fisscher (2003) décrit les mécanismes pertinentspour les compétences morales ainsi que la fa-çon de favoriser la responsabilité ou les activitéséthiques des organisations. À cet égard, la SSTest considérée comme l’un des éléments essen-tiels pour l’éthique de l’entreprise. La questionde l’éthique est étroitement liée à celle de laRSE, car elle permet d’aborder les valeurs del’entreprise. Parmi les autres thèmes souventconsidérés comme importants dans la littéra-ture, on relève l’environnement ou la concilia-tion entre vie privée et vie professionnelle.

Certaines conditions doivent être remplies pourune bonne intégration de la SST à la RSE. Il s’agitavant tout d’envisager la responsabilité commeune valeur. Il est important de faire preuve d’in-tégrité et d’ouverture envers les salariés (comme

envers les parties prenantes extérieures), afin depouvoir développer des compétences moralesdans le dialogue avec les salariés (Fisscher, 2003).Les arguments économiques et stratégiques sontsouvent à la base de la RSE (comprenant la SST).Si les compétences morales sont organisées et in-tégrées de façon structurée au travail quotidiend’une organisation, la SST sera un élément lo-gique de la politique de RSE. Dans ce sens, nonseulement les aspects liés à la RSE, mais égale-ment ceux liés à la SST, font partie intégrante dela politique organisationnelle et sont donc consi-dérés de façon structurelle (Fisscher, 2003). Maiscomment la SST est-elle véritablement liée à laRSE? Selon Zwetsloot et Starren (2003), les acti-vités organisationnelles qui profitent à la SSTcomme à la sécurité publique contribuent à laRSE: par exemple, accroître la sécurité d’uncentre commercial. La SST constitue donc un élé-ment important de la dimension sociale de laRSE. Grâce à la RSE, il est possible d’intégrer lapolitique de SST à un niveau stratégique de l’or-ganisation. L’intégration des éléments de SST à laRSE contribue à la satisfaction du public qui, se-lon les modèles EFQM (European Foundation forQuality Management), est l’un des principaux cri-tères de résultat et un aspect essentiel du succèsde l’entreprise. La SST intégrée à la RSE conduiraégalement à des bénéfices en termes de valeurajoutée pour l’image de l’entreprise, la producti-vité, la fidélité des consommateurs et la valeurdes actions.

Sanders et Roefs (2001) soulignent qu’une bonne intégration de la SST à la RSE renforcel’image de bon employeur. Elle permet de conso-lider sa position sur le marché du travail, en lerendant plus attrayant pour les recrues poten-tielles et en fidélisant les salariés en poste.

Mansley (2002) rapporte une série de réunionsavec de grands investisseurs et experts du secteurfinancier, sur la façon dont la sécurité et la santépeuvent être intégrées avec succès dans le cadrede la RSE dans les entreprises. Les investisseurs

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institutionnels soulignent la nécessité d’indica-teurs généraux leur permettant d’évaluer les per-formances des entreprises en matière de sécuritéet de santé lorsqu’ils décident d’investir.

Les investisseurs avaient une idée assez clairedes indicateurs pertinents en matière de sécuri-té et de santé. En nombre limité — pas plus decinq ou six —, adaptés à l’entreprise en ques-tion, ils doivent, surtout, être comparables entreles entreprises, c’est-à-dire calculés sur lesmêmes bases. Par ailleurs, les indicateurs appli-cables au niveau international ont été privilé-giés. Six facteurs ont été identifiés comme indi-cateurs clés en matière de santé et de sécurité:l’existence d’un directeur chargé de se faire lechampion des questions de santé et de sécurité,le niveau d’information sur les systèmes de ges-tion de la sécurité et de la santé, le nombre dedécès, le taux d’accidents avec arrêt, le tauxd’absentéisme, le coût des pertes liées à la sé-curité et à la santé.

Le manque de données convaincantes pour ap-puyer l’analyse de rentabilité d’une bonne ges-tion de la sécurité et de la santé au travailconstitue un obstacle à l’intégration de la sécu-rité et de la santé au travail à la RSE, et ilconvient de poursuivre le travail dans ce do-maine. Les investisseurs ont soutenu l’idée quede bons résultats en matière de santé et de sé-curité constituaient un indicateur de bonne ges-tion générale. Quelques-uns étaient prêts à aller plus loin et à examiner les performances enmatière de santé et de sécurité des entreprisesde façon plus approfondie.

Les exemples sont limités, bien que certainesétudes de cas montrent que les organisationspeuvent concilier protection des salariés (sécuritéet santé au travail) et protection de l’environne-ment avec une bonne rentabilité (Cramer, 2003).

Jones (2003) donne l’exemple de l’institut SAS,un fabricant de logiciel compétitif qui dispose de l’un des environnements de travail les plus

axés sur les salariés, holistiques et équilibrés aumonde. L’entreprise accorde une attention particu-lière à la santé au travail des salariés en mettantnotamment à disposition 36 000 m2 d’installa-tions sportives et de terrains de football et de soft-ball. Des animateurs aident les salariés à établirleur programme personnel de fitness et de bien-être. Cela contribue non seulement à améliorerles conditions de santé des salariés, mais faciliteégalement la conciliation entre vie profession-nelle et vie privée et apporte une valeur ajoutée àla responsabilité sociale de l’organisation.

La RSE est généralement considérée comme im-portante pour la bonne gestion d’une organisa-tion. Il ne suffit plus de se concentrer unique-ment sur les aspects financiers pour opérer dansune société de plus en plus exigeante. La di-mension sociale de la RSE met en évidence l’im-portance de l’élément humain qui est essentieldans beaucoup d’organisations. C’est pourquoila SST constitue un aspect essentiel de la RSE.Au cours de ces dernières années, beaucoupd’initiatives ont été lancées au niveau des orga-nisations, des branches industrielles, des pays etmême à une échelle transnationale. Il est inté-ressant de savoir, compte tenu des expériencesacquises à partir de ces initiatives et des étudesde cas récentes, quels sont les principaux fac-teurs de réussite pour concilier RSE et SST.

Dans le chapitre suivant, nous présentons onzecas de «bonnes pratiques» démontrant l’inté-gration de la RSE aux activités d’entreprises àtravers l’Europe. Nous nous intéresserons enparticulier à la dimension sociale de la RSE et,bien sûr, à ses relations avec la sécurité et la san-té au travail. Ces exemples ont été fournis parles partenaires du projet participant au centrethématique de l’Agence chargé de la recherche.

Les chapitres 4 et 5 donnent un aperçu des ini-tiatives européennes (et mondiales) visant à fa-voriser la RSE, qui présentent un intérêt pour lesentreprises et le développement de leur poli-tique en matière de SST.

4.O N Z E E X E M P L E S D E « B O N N E S

P R A T I Q U E S » E N M A T I È R E D E R S E

Ce chapitre présente onze cas d’entreprises desix différents pays membres de l’UE, choisis parles partenaires du projet de ces pays en raisonde leur caractère exemplaire pour les autres en-treprises. Ils montrent que l’évolution vers laRSE concerne une large gamme de secteurs etque, loin d’être réservée aux grandes entre-prises, elle est également pertinente pour lespetites et moyennes entreprises. La descriptionqui suit a pour principal objectif de présenter defaçon concise les cas individuels et de donnerun aperçu de la diversité des approches de laRSE actuellement adoptées par les entrepriseseuropéennes.

4 . 1 . A c r o p l a s t i c a , é l é m e n t s e n p l a s t i q u e( I t a l i e )

P r é s e n t a t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e e t d e s e s a c t i v i t é s

Fondée en 1982 et située à Ponteselice (Caser-te), Acroplastica est un fournisseur indépendantde l’industrie des thermoplastiques et thermo-durcissables. Ses principales activités sont l’assemblage et le stockage de pièces pour ap-pareils électroménagers. Acroplastica emploieactuellement 149 personnes (129 font partiedu personnel interne et 20 sont des salariés externes employés par des sous-traitants).

P a r t i e s p r e n a n t e s e x t e r n e s e t i n t e r n e s

Parmi les principales parties prenantes d’Acro-plastica figurent les autorités régionales, la mu-nicipalité, les autorités locales, les organismesgouvernementaux (service des contributions,autorités locales en matière de santé, servicesdu travail) et les syndicats.

C o n c e p t i o n d e l ’ e n t r e p r i s e e n m a t i è r e d e R S E

Il y a environ quatre ans, Acroplastica a entaméune procédure visant à l’obtention de la certifi-cation SA 8000. Grâce au CSQT (1), Acroplas-tica a obtenu la certification et reçu un «certifi-cat d’agrément BVQI/CEP». Cette démarche aété motivée par le besoin de l’entreprise d’inno-ver dans plusieurs domaines:

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(1) Il consorzio per lo sviluppo della qualità e delle tecnologiedel Canavese (consortium pour le développement de laqualité et de la technologie du Canavese).

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• Marché: les défis sociaux découlant du pro-cessus de mondialisation ne peuvent être re-levés efficacement que si les valeurs éthiquesjouent un rôle clé dans les stratégies des en-treprises opérant dans le monde entier. MaisAcroplastica est une entreprise de taillemoyenne qui intervient en tant que sous-traitant pour d’autres sociétés dans le sec-teur des appareils électroménagers et, à ce ti-tre, elle ne fournit pas de produits portant sa propre marque commerciale. Aussi, le défiauquel Acroplastica souhaite s’attaquer estd’assurer un développement durable entermes de compétitivité sur le plan local, enrecourant à un processus «global/local».

• Image de marque: les consommateurs s’inté-ressent dorénavant aux valeurs humainesfondamentales et sont de plus en plus infor-més non seulement de «ce qui est produit»(c’est-à-dire la qualité et le prix), mais égale-ment de «la façon dont cela est produit»(facteurs sociaux, éthiques, écologiques, desanté et de sécurité). En conséquence, les en-treprises (exposées à une pression croissanteen raison de la concurrence sur les plans éco-nomique et social) sont appelées à défendreles valeurs humaines et à adopter une atti-tude «responsable», en gérant leurs activitésavec honnêteté et vertu, tout en prenant enconsidération les attentes du public. PourAcroplastica, qui intervient dans un environ-nement global/local, il est essentiel de trans-mettre une image positive aux principalesparties prenantes (clients, salariés, fournis-seurs, investisseurs et actionnaires) et d’ac-quérir une bonne réputation au fil du temps.

• Relations avec les salariés: l’Italie est fortementattachée à la protection des droits des salariés,notamment en ce qui concerne les mineurs. Àtravers l’adoption de la norme SA 8000, Acro-plastica a voulu établir de bonnes relationsavec son personnel et revoir son processusd’organisation interne, le but étant de s’ap-puyer sur un modèle d’entreprise réellementfondé sur l’observation de la norme SA 8000.

L’application de la norme SA 8000, conjointe-ment avec le décret 626/94 (transposant la directive-cadre européenne sur la sécurité et la santé au travail) et la promotion de la santésur le lieu de travail, constitue un processus d’au-tosurveillance pour les activités de l’entreprise.

M i s e e n œ u v r e

Acroplastica évolue dans un contexte régionalparticulier (la province de Caserte dans la régionde Campanie) où, si certains problèmes sontmontés en épingle, il existe néanmoins de réellesdifficultés. Parmi celles-ci figurent l’exploitationdes jeunes travailleurs, l’affectation inappropriéedu personnel à des postes où il est rémunéré surla base de critères contestables, les «ateliers clan-destins», la fraude/l’évasion fiscale et un fortpourcentage de crime organisé. En satisfaisantaux critères de responsabilité sociale et en adop-tant une approche éthique de la gestion de l’en-treprise, la société Acroplastica s’est attachée àétendre la démarche qualité non seulement à laproduction au sens strict, mais également aumode de travail et au mode de vie qui en dé-coule. À cet égard, l’entreprise est aujourd’huiconsidérée — à la fois dans la province de Ca-serte et au niveau du projet global de développe-ment des structures sociales — comme un élé-ment de référence par les organisations religieuseset sportives, ainsi que par les universités. Depuislongtemps, elle apporte aussi un soutien financieractif à plusieurs organismes caritatifs et encou-rage l’organisation de manifestations culturellesen vue d’améliorer l’environnement local.

En particulier, l’entreprise:• apporte une contribution annuelle:

— au Fonds des Nations unies pour l’enfance(Unicef) (les cadeaux de Noël offerts aupa-ravant aux salariés, aux fournisseurs et auxclients ont été remplacés par des dons àl’Unicef). L’entreprise distribue un certifi-cat de mérite, tandis que l’Unicef adresseune lettre de remerciement. Acroplastica aégalement soutenu une action visant à

21■


nourrir six enfants souffrant de malnutri-tion pendant quatre semaines et à parrai-ner quatre enfants à distance),

— à l’Association de donneurs d’organe(AIDO),

— à l’Association d’aide aux sourds et auxaveugles (Associazione Lega Filo d’oro),

— à l’Association pour les enfants atteintsd’hémopathies (Associazione bambinoemopatico);

• organise des événements culturels:— Reggia di Caserta (exposition Bruno Don-

zelli, le 19 février 2000, dans le cadred’une exposition anthologique organiséeconjointement avec «FS TrenItalia» etd’autres organisations);

• offre des souvenirs du terroir lors des visitesde l’entreprise:— la propriétaire, Mme Mastrangelo, choisit

spécialement des produits typiquement lo-caux pour promouvoir l’image du terroir etdiffuser sa culture à l’extérieur (parexemple, des articles en soie réalisés dansles fabriques de soie de San Leucio dans laprovince de Caserte);

• a financé le projet «Il Caffè» au cours desquatre dernières années, dans le cadre d’unecampagne de sensibilisation multimédia.

Sur le forum intranet, les salariés peuvent dé-battre des différents aspects de leur conventioncollective.

R e l a t i o n s a v e c l e s p o l i t i q u e s e t l e s s y s t è m e s d e g e s t i o n e x i s t a n t s

Acroplastica met en œuvre un contrôle continudes performances environnementales pour s’as-surer que les normes de qualité intègrent lesconsidérations des «3 P» — les personnes, laplanète et les profits.

M i s s i o n

Le directeur de l’usine est responsable de lamise en œuvre des mesures liées à la santé et à

la sécurité. Avec un budget spécifique pour lapromotion de la santé sur le lieu de travail, l’en-treprise consacre des sommes importantes à lasanté de ses salariés. Grâce à son engagementen matière de RSE, Acroplastica a obtenu la cer-tification SA 8000 en 1999.

V a l e u r a j o u t é e d e l a R S E , y c o m p r i s e n m a t i è r e d e S S T

Résultats du programme d’Acroplastica:• baisse de l’absentéisme;• augmentation de la productivité de 6,7 %

(année 2000);• diminution du niveau des conflits;• satisfaction accrue des salariés et de leur fa-

mille;• économie d’énergie de 9,3 %;• impact environnemental réduit;• image positive de l’entreprise aux niveaux lo-

cal et national grâce à la publicité consacréeaux résultats;

• zéro accident du travail depuis 1997.

T r a n s p a r e n c e e t r a p p o r t s d ’ i n f o r m a t i o n

Les recommandations écrites sur la promotion dela santé sur le lieu de travail sont destinées à as-surer la sécurité et la protection de tous les sala-riés au travail, à promouvoir un mode de vie sainet à prévenir les risques potentiels pour l’environ-nement. Elles ont été élaborées conjointementpar la direction, le service des ressources hu-maines, les représentants du personnel, le ser-vice chargé de la sécurité et le service de la mé-decine du travail. Ces recommandations sontdiffusées à tous les salariés via l’intranet.

P r o c e s s u s d ’ a p p r e n t i s s a g eo r g a n i s a t i o n n e l e t s o c i é t a l

Les salariés reçoivent une formation environne-mentale qui aborde les principes de la SST et de laRSE. L’apprentissage en ligne est consacré auxprincipes de SST et de RSE.

R é s u l t a t s n o t a b l e s

Un cercle vertueux a été créé, qui impliquetoutes les composantes de la société.

4 . 2 . A n g e l a n t o n i , t e c h n o l o g i e d u f r o i d( I t a l i e )


Angelantoni SpA travaille dans le domaine de la«technologie du froid appliquée aux essais en-vironnementaux, à la recherche biomédicale etaux procédés industriels». Créée en 1932, cettesociété est implantée à Pérouse, en Italie (siègedu holding et principale usine).

Ses principaux produits et marchés sont les sui-vants: fabrication de chambres d’essais environ-nementaux simulés et d’enceintes climatiques,équipement de réfrigération pour les applica-tions biomédicales et la recherche scientifique,installations de refroidissement pour les pro-cédés industriels (découpage, emboutissage,pliage, soudage, assemblage mécanique, mon-tage électrique, assemblage et essais de maté-riel de réfrigération).

Quelque 183 salariés travaillent dans les usineset bureaux du site principal, et 250 autres sala-riés sont employés dans les 12 filiales contrô-lées en partie ou en totalité par la famille. Letaux de rotation du personnel se situe entre 0,5et 1 % par an.

La structure globale du groupe est simple, avecde petites entreprises en Italie et à l’étranger di-rigées par Angelantoni Industries. Ses princi-

pales unités d’exploitation sont ACS Essais envi-ronnementaux, AS Matériel biomédical, AG Di-vision climatique et ingénierie de réfrigérationet activités biomédicales.

M i s s i o n

Occuper la position de leader sur les marchésmondiaux des chambres d’essais environne-mentaux, des équipements de laboratoire etbiomédicaux, de la technologie du froid appli-quée à l’industrie et à la recherche, deschambres de protection, des télécommunica-tions civiles et militaires. Fabriquer des systèmesinnovants et de haute qualité allant au-delàmême des attentes des clients en termes de per-formances, de caractéristiques techniques, deconception et de valeur.

Dans le cadre de son projet de commerce élec-tronique, le groupe Angelantoni met actuelle-ment en place le «portail d’information de l’en-treprise», qui permet d’exploiter lestechnologies de l’internet pour communiqueret échanger des informations en temps réel tantavec le personnel interne qu’avec des per-sonnes externes à l’entreprise, tout en dévelop-pant le commerce électronique.


Elles englobent des sociétés pharmaceutiques etde biotechnologie, des centres de recherche et lemonde médical, ainsi que les collaborateurs, lesclients, les fournisseurs, les sociétés partenaires,les actionnaires et la société au sens large.


L’entreprise a instauré un «système de préven-tion et de sécurité au travail», afin d’atteindre etde contrôler méthodiquement les niveaux desécurité visés. Ce système est basé sur un pro-cessus dynamique et cyclique appelé la roue deDeming («plan, do, check» = prévoir, faire,

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23■


contrôler). Elle prévoit également de nom-breuses actions en vue:

• de contrôler l’efficacité des performances dusystème;

• de favoriser l’efficacité au sein de la direction;

• d’améliorer les capacités à gérer les change-ments organisationnels et réglementaires;

• d’impliquer tous les salariés et leurs représen-tants dans le système de management del’entreprise.

La société a obtenu la certification ISO 9001 en1995 et a également adopté le modèle EFQMd’excellence, permettant à l’organisation demesurer la qualité totale à tout moment, parautoévaluation. Dans ce contexte, le groupe acontinué de travailler sur des concepts de basetels que l’approche orientée vers les résultats,l’écoute des besoins du client, le leadership et lacohérence de ses objectifs, l’engagement,l’avancement et la formation du personnel, lepartenariat avec les fournisseurs, la responsabi-lité publique et la protection des travailleurs.Concernant ce dernier point, les accords collec-tifs de travail sont toujours suivis de près, mêmeceux des fournisseurs. Récemment, la directiond’Angelantoni a signé la «charte de l’entreprise»,dans laquelle le harcèlement est explicitementcondamné. Grâce à ces efforts, l’entreprise a également obtenu la certification maximalepossible de l’Organisation du traité de l’Atlan-tique Nord (OTAN), à savoir l’«AQAP 110». Legroupe a adopté le concept de «développe-ment durable», selon lequel une production dequalité implique non seulement de fabriquerdes produits et d’offrir des services conformesaux exigences explicites ou implicites du client,mais aussi de prendre en compte l’impact de cesactivités sur l’environnement et la sécurité despersonnes engagées dans le processus de fabri-cation. En 2001, le groupe a obtenu la certifica-tion à laquelle l’ensemble de l’équipe aspirait vi-vement, à savoir la certification ISO 14001. Desurcroît, le système de prévention et de sécuritéau travail (SGPS) est conforme aux attentes

OHSAS 18001/1999 et vise à améliorer les nor-mes de prévention et de sécurité, avec des contrô-les systématiques destinés à s’assurer que toutesles activités sont effectuées dans des conditionsde sécurité. Enfin, Angelantoni peut garantir lesprincipes stipulés par la norme SA 8000 et, enparticulier, ceux qui se réfèrent aux sept pointsfondamentaux: le travail des enfants, la sécuritéet la santé, la liberté d’association et de repré-sentation syndicale, la discrimination sexuelle etraciale, les sanctions disciplinaires, le temps detravail.

M i s e e n œ u v r e — p a r t i c i p a t i o n d e s s a l a r i é s

Chez Angelantoni, les salariés sont consultéstous les six mois sur les contraintes de leur travailet leurs besoins professionnels. Les résultats deces enquêtes, ainsi que les données sur les arrêtsde travail pour cause de maladies ou d’accidentsdu travail, combinés aux résultats des analysesdes tâches et d’un audit interne, servent de basepour planifier les activités liées à la santé. La di-rection étudie régulièrement et systématique-ment des moyens d’améliorer les différents pro-jets de promotion de la santé. À propos del’implication du personnel, il convient de men-tionner les groupes de santé et la participationdes représentants du personnel aux comités depilotage dans l’ensemble de l’organisation.

Toutes les activités mises en œuvre sont égale-ment évaluées; le service des ressources hu-maines, par exemple, effectue des enquêtes pé-riodiques sur la satisfaction du personnel etl’ambiance de travail, dans le but de créer demeilleures conditions de travail et d’apporter deschangements dans le style de direction, ayant unimpact positif sur l’image de l’entreprise.

L’un des objectifs de l’entreprise est de redéfinirles procédures internes, en automatisant le fluxde travail afin de coordonner les besoins de laproduction, de la logistique et des clients.

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La RSE crée principalement de la valeur ajoutéeen termes de réduction progressive des acci-dents du travail, d’amélioration de l’ambiancede travail, de maîtrise des coûts de sécurité etde santé, et de réduction des risques.

T r a n s p a r e n c e e t c o m m u n i c a t i o n

Les recommandations d’Angelantoni sur la san-té de ses salariés ont été formulées conjointe-ment par la direction, le service des ressourceshumaines, les représentants du personnel, leservice chargé de la sécurité au travail, les mé-decins du travail et des consultants externes. Ladirection prévoit un budget spécifique pourtoutes les mesures de promotion de la santé etpour de nombreuses initiatives en matière deRSE qui étendent le processus de qualité nonseulement à la production au sens strict, maisaussi au mode de travail et au mode de vie quien découle. Pour citer quelques exemples, l’en-treprise accueille des jeunes gens dans le cadred’un programme de stages. Elle apporte unecontribution annuelle à l’Association italiennede lutte contre le cancer du sein, grâce à la vente de mimosa le 8 mars (Journée interna-tionale de la femme), et parraine des manifes-tations éducatives et culturelles, aux niveaux localet international.


Un «programme de perfectionnement du per-sonnel», englobant des cours de formation,aide les salariés à améliorer leurs compétencesen matière de santé. Les salariés sont régulière-ment informés des nouveaux concepts et desnouvelles stratégies de promotion de la santéau travail, lors des réunions du personnel et àl’occasion des discussions avec l’équipe diri-geante. En outre, grâce à la documentationécrite sur les activités de promotion de la santé

et à la politique de «portes ouvertes» pratiquéepar les responsables de ces mesures, le proces-sus est aisément compris par l’ensemble du per-sonnel.

4 . 3 . A n n e L i n n o n m a a , c o n f e c t i o n d e v ê t e m e n t s t r i c o t é s ( F i n l a n d e )


Anne Linnonmaa, fondatrice et propriétaire dela société du même nom, est diplômée (1977)du département «Arts textiles et création demode» de l’université des arts et de la créationde Helsinki. Elle a travaillé comme créatrice dansdifférentes entreprises en Finlande et à l’étran-ger, puis a fondé sa propre société, en 1991,pour commercialiser sa collection de vêtementstricotés. Au début, la production reposait sur lasous-traitance mais, le 12 janvier 1999, AnneLinnonmaa a racheté le sous-traitant implanté àMikkeli, reprenant ainsi 14 «anciens» salariéset transférant toute la production sous l’en-seigne Anne Linnonmaa Oy. Aujourd’hui, l’en-treprise emploie 35 salariés. Tous les produitssont réalisés en Finlande, et l’origine finlandaiseest confirmée par le symbole du «drapeau clé»,délivré par l’Association pour le travail finlan-dais. En 2002, l’entreprise a enregistré unchiffre d’affaires de 2,3 millions d’euros. Lesexportations représentent environ 20 % desventes, l’Allemagne étant le principal marché àl’exportation. Dès 2003, les effectifs ont doubléet, au cours des trois premières années, lechiffre d’affaires annuel a triplé.

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Anne Linnonmaa a ouvert la voie dans le do-maine de la mode écologique. Dans son entre-prise, la pensée environnementale et la penséeéconomique sont étroitement liées. Anne Lin-nonmaa, fondatrice et propriétaire de la socié-té, met l’accent sur la conception intégrée. Unprocessus de production sain et bien conçu pro-fite à toutes les parties prenantes impliquées:l’employeur, le personnel, le consommateur,ainsi que l’environnement et la société.

P r i n c i p e s e t p o l i t i q u e s d ’ e n t r e p r i s e : d e s c o l l e c t i o n s é c o l o g i q u e s p o u r u n e n v i r o n n e m e n t e t u n m o n d e m e i l l e u r s

Anne Linnonmaa s’attache à produire des vête-ments en tricot dans lesquels le consommateurse sent bien, parce qu’il a acheté un vêtementde haute qualité conçu par un créateur et pro-duit dans des conditions respectueuses des per-sonnes et de l’environnement. Toute la chaînede production reflète la responsabilité vis-à-visde l’environnement, à commencer par le cotonbiologique, cultivé au Pérou et cueilli à la main,et, pour finir, l’utilisation écologique des pro-duits. Le principal groupe cible est celui desconsommateurs avertis, sans limite d’âge ni detaille, aussi bien les hommes que les femmes.

M a t i è r e p r e m i è r e : c o t o n p é r u v i e n p u rc u e i l l i à l a m a i n

Le coton utilisé pour la fabrication du fil est cultivé de manière écologique au Pérou parquelque 200 familles et cueilli manuellement.Le matériau a obtenu le certificat KRAV répon-dant à des critères très stricts, ainsi que l’écola-bel du «cygne nordique» (n° 339-007), qui ga-rantit une culture naturelle sans défoliants, alorsque ces derniers sont nécessaires pour la ré-

colte mécanique. Seuls les colorants réactifs approuvés par la norme Öko-Tex 100 sont utili-sés. Ils ne contiennent pas d’éléments dange-reux tels que les composés azoïques, les formal-déhydes ou les azurants optiques.

Les produits ne sont pas décolorés avant tein-ture, et le chlore est interdit même comme agentde blanchiment optique. Les éléments qui occa-sionnent le boulochage sont supprimés à l’aidedes enzymes Biotouch®. Ces enzymes utilisées àla finition disparaissent au cours du processus etsont biodégradables. D’un bout à l’autre du pro-cessus de production, un contrôle et une sur-veillance sont exercés pour assurer une qualité dehaut niveau et de bonnes conditions de travail.


Anne Linnonmaa Oy a créé un réseau coopéra-tif avec les sociétés fournisseurs, par exempleavec celles produisant des colorants écolo-giques. Par ailleurs, l’entreprise travaille enétroite coopération avec des instituts de re-cherche, en particulier pour la production équi-table et biologique du coton. L’une des plus im-portantes parties prenantes est la municipalitéde Mikkeli à laquelle l’entreprise a apporté denombreux avantages directs et indirects en of-frant des opportunités professionnelles auxfemmes dans une région affichant un taux éle-vé de chômage. L’entreprise est le deuxièmeplus gros employeur de la région.

M i s e e n œ u v r e d e l a R S E

• Responsabilité économique, investissementsdans la recherche et la technologie.

• Essais indépendants de produits, investisse-ments dans le développement de produitsrespectueux de l’environnement et de la sé-curité.

• Bonnes pratiques commerciales et coopéra-tion dans le cadre d’un réseau d’entreprises.

• Responsabilité sociale et activités de soutiendans la collectivité au service de l’intérêt public.

• Bien-être et compétences du personnel.

• Sécurité et santé au travail, prévention desaccidents et sécurité des produits.

• Investissements dans la formation et les nou-velles connaissances.

• Protection des consommateurs.

• Protection de l’environnement et utilisationdurable de ressources et de matières pre-mières naturelles.

• Recyclage, coton pur cueilli à la main, colo-rants sans risque.

• Héritage culturel de la Finlande et du Pérou,projets de coopération avec les résidents.

• Égalité des sexes et diversité au travail.

• Satisfaction des clients, des consommateurset des associés.

Anne Linnonmaa insiste sur la conception inté-grée adoptée par son entreprise, selon laquelleun processus de production sain et bien conçuest bénéfique pour toutes les parties prenantesimpliquées, à savoir l’employeur, le personnel,le consommateur, ainsi que l’environnement etla collectivité locale.


Des informations importantes sur l’entreprise, ycompris son chiffre d’affaires annuel, figurentsur le site internet (www.annelinnonmaa.fi). Lesiège de la société, situé à Helsinki, est ouvertaux visiteurs, aux scolaires ainsi qu’aux étu-diants d’autres établissements d’enseignement.


Le centre municipal de santé assure des servicesde SST et a mis en œuvre un programme actif

sur l’aptitude au travail avec l’aide d’une infir-mière du travail. L’ambiance de travail est régu-lièrement évaluée par le biais d’une enquête parquestionnaire, et une boîte à idées est utiliséedepuis toujours. Les résultats montrent que lepersonnel de l’usine est satisfait de ses condi-tions de travail et que le niveau de collaborationest élevé. L’engagement au travail est impor-tant, ce qui se traduit par un faible taux de ro-tation du personnel. Des activités récréativessont régulièrement organisées pour l’ensembledu personnel. Tous ces éléments contribuent àcréer une bonne ambiance de travail et un fortsentiment d’identification à l’entreprise.

S t r u c t u r e d e l ’ o r g a n i s a t i o n d u t r a v a i l

L’usine est gérée au quotidien par une respon-sable qui est domiciliée dans la localité. Le per-sonnel, essentiellement féminin, travaille selondes horaires flexibles. Les salariées ont décidéde travailler de 6 heures à 14 h 30 pour pou-voir conjuguer plus facilement leurs activitésprofessionnelles et familiales. L’entreprise favo-rise la diversité en embauchant des immigrants.Compte tenu de la spécificité des tâches et desprocessus, la plus grande partie de la formationest assurée au sein de l’entreprise.

L’organisation du travail est linéaire, sans hiérar-chie stricte, et les circuits de communication in-terne sont ouverts et directs. Des réunions sontrégulièrement organisées entre le personnel de l’usine et la direction, et le directeur visitel’usine environ une fois par semaine, bienqu’une distance de 232 km sépare Helsinki deMikkeli. Anne Linnonmaa entretient un contactétroit avec le responsable de l’usine via le cour-rier électronique de façon à se tenir informée de la réalité quotidienne de l’usine. Elle décritl’organisation comme une roue: elle-même se situe au centre de la roue, les salariés repré-sentent les rayons.

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27■


R é s u m é

En Finlande, les entreprises accordent une at-tention croissante à la responsabilité sociale etéthique. Outre les valeurs économiques, l’envi-ronnement et le bien-être des personnes susci-tent un intérêt grandissant comme le montre lesuccès remporté par les publications de laConfédération de l’industrie et des employeursfinlandais (www.tt.fi/english/publications). Unconcours sur le milieu de l’entreprise et la res-ponsabilité sociale s’est déroulé jusqu’à août2003 (www.ltt-tutkimus.fi). Des rapports deRSE ont été publiés, jusqu’ici surtout par degrandes entreprises, car il est bien plus diffi-cile pour des petites et moyennes entreprisesd’écrire et de publier leur politique de RSE. Tou-tefois, bon nombre de petites entreprises sont conscientes de l’environnement et veulentinvestir pour le bien-être et la formation de leurs salariés. En effet, beaucoup d’entre ellesse considèrent comme une organisation inté-grée. Mais les ressources propres des petites entreprises risquent de ne pas toujours être suffisantes pour évaluer et développer leurs ac-tivités en matière de RSE. Un soutien extérieurpeut se révéler nécessaire, par exemple la contri-

bution d’un consultant ou d’un conseiller, commecela a été le cas avec Anne Linnonmaa.

4 . 4 . R a f f i n e r i e A p i ( I t a l i e )

La raffinerie Api est située à Falconara Maritti-ma, près d’Ancône, une position stratégique aumilieu de la côte adriatique qui permet de cou-vrir une vaste zone de l’est de l’Italie. La raffine-rie représente près de 5 % des capacités natio-nales de raffinage, avec en outre uneproduction électrique de 2 gigawattheures paran (GWh/an) grâce à une nouvelle centrale élec-trique basée sur la gazéification et la technolo-gie des cycles combinés. La raffinerie (aména-gée dans un ancien port côtier) fonctionnedepuis 1950 et emploie plus de 450 salariés (deplus, quelque 1 500 personnes travaillent di-rectement en rapport avec ses activités). La raf-finerie fait partie des 20 plus grands groupes in-dustriels privés d’Italie, avec un chiffre d’affairesannuel de 4 milliards d’euros.

... Salariés de l’usine et autre personnel

... Anne

... L’entreprise

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M i s s i o n

La mission de la raffinerie Api est de produiredes produits de qualité pour satisfaire la clien-tèle, de générer un important retour sur inves-tissement pour les actionnaires et de proté-ger l’environnement, tout en assurant un milieude travail sain pour les salariés.

Consciente de faire partie intégrante de la ré-gion, l’entreprise a porté beaucoup d’attentionà la sécurité et à la protection de l’environne-ment, des aspects qui sont aujourd’hui détermi-nants dans le mode de gestion de l’entreprise.


Actuellement, la raffinerie opère dans un envi-ronnement totalement transparent, avec pourcorollaire l’implication d’un nombre croissant departies prenantes, notamment en matière deprotection de l’environnement et de sécurité.

Les principales parties prenantes externes sontles autorités locales et les agences réglemen-taires et de protection de l’environnement, ainsique les associations et les groupes de pression.

Les parties prenantes internes sont les salariés,les représentants chargés de la sécurité du per-sonnel et les syndicats.

L’élaboration et la mise en œuvre des politiquesde «prévention et de protection» comptent par-mi les principales activités dans ce domaine: les«systèmes de management intégré de la quali-té, de la sécurité et de l’environnement» consti-tuent un facteur clé pour gérer l’ensemble desactivités.


La politique d’Api est centrée sur une approcheresponsable de la gestion et du développementde ses activités. Tout aspect de ses opérationssusceptible d’avoir un impact sur l’environne-ment et la sécurité des personnes ou des biens

est considéré avec un niveau élevé et appropriéd’attention. La portée de ces questions est men-tionnée explicitement dans la mission de l’en-treprise, et un code de conduite éthique a étérédigé récemment. De nombreux efforts etd’importants investissements ont déjà étéconsentis pour assurer un niveau de réactionadéquat, et il convient également de noter laparticipation active des salariés à la préventiondes risques.

La place de choix réservée en permanence à cesvaleurs dans la gestion de l’entreprise est illus-trée par le niveau croissant des investissementsdans les domaines de la santé, de l’environne-ment et de la sécurité, même dans les périodesde conjoncture difficile, comme celle de ces der-nières années.

L’entreprise a clairement démontré son engage-ment en faveur de l’amélioration continue, enmettant en œuvre un «système intégré qualité,sécurité, environnement»; cette approche lui apermis d’obtenir récemment la certification ISO 14001 et OSHAS 18001 (elle est ainsi deve-nue la première raffinerie d’Italie et l’une despremières en Europe à obtenir simultanémentles deux certifications).


Les programmes à long terme reposent essen-tiellement sur l’instauration et l’entretien debonnes relations avec la collectivité locale. Ré-cemment, la raffinerie et les autorités localesont signé un accord visant à fixer des objectifsspécifiques en termes de protection de l’en-vironnement, de sécurité et d’acceptabilité sociale des activités industrielles. L’élément cléprésidant à l’acceptation générale de ces va-leurs réside dans la formation. Le programmede formation en matière de santé, de sécurité etd’environnement — mis en place pour tous lessalariés et les prestataires de services — a été récompensé comme l’une des meilleures ini-tiatives en matière de formation technique

29■


dans l’industrie italienne et a reçu un prix natio-nal (CIDA) en 2001. L’un des résultats notablesde la formation continue est que tous les sala-riés partagent désormais un code de conduiteclairement défini et un même comportementdans leur pratique quotidienne.

À court terme, la raffinerie a pour objectif l’en-registrement EMAS (2) pour l’ensemble du site(attendu cette année), enregistrement qui en-globe par définition des aspects de SST.


En substance, la SST, la qualité et la protectionde l’environnement ont été les éléments de dé-part de la politique d’Api dans son approche dela RSE. Ces éléments demeurent au cœur de sapolitique en raison de l’intérêt élevé qu’ils susci-tent sur le plan social et des pressions engen-drées par les questions de santé et d’environne-ment liées aux activités industrielles.

Grâce à des efforts constants (à la fois écono-miques et techniques) dans ces domaines, laraffinerie a enregistré une nette amélioration detous les indicateurs environnementaux.

À ce jour, grâce aux dernières certifications (ISO 14001 et OSHAS 18001), les activités del’entreprise sont bien contrôlées et auditées dansla perspective d’être constamment améliorées.


Jusqu’à 2002, Api publiait chaque année unrapport très détaillé sur la santé, la sécurité etl’environnement. À partir de 2003 — confor-mément à la norme EMAS —, le rapport seraessentiellement consacré aux dimensions envi-ronnementales.

En interne, un bulletin d’information mensuelest publié pour tenir le personnel informé des

événements de la raffinerie, du développementdes systèmes de management (notamment enmatière de sécurité et de protection de l’envi-ronnement) et des tendances du marché.

Des informations sont également apportées surles activités sociales et culturelles (programmesde parrainage, soutiens culturels et autres initia-tives dans ce domaine). De surcroît, un pro-gramme annuel de «débats sur la sécurité» estétabli pour informer le personnel posté et le faire participer activement aux activités de sécu-rité, de santé et de protection de l’environne-ment. Ce programme complète un programmeannuel de «visites de sécurité» et d’audits, or-ganisé par tous les niveaux de la direction, ycompris la direction générale de la raffinerie,pour contrôler les activités et faire preuve d’unengagement réel à l’égard des pratiques sûres.


Depuis le début du processus en cours, plu-sieurs changements intéressants ont eu lieu. Ilconvient tout d’abord de citer une diminutionnotable de ce qui pourrait être désigné globale-ment comme l’impact environnemental: tousles chiffres concernant les effets potentiels surl’environnement diminuent constamment, desorte que les quatre principaux polluants atmo-sphériques (SO

2, NOx, poussières et CO) se si-

tuent bien en dessous des limites légales (par-fois de moins de la moitié) et affichent desindices meilleurs que ceux de la moyenne desraffineries italiennes. Un autre aspect importantà mentionner est l’augmentation de l’implica-tion sociale de l’entreprise qui soutient désor-mais activement, et bien plus que par le passé,les activités culturelles et sociales organisées auniveau local.

Enfin, il convient de noter une évolution nonnégligeable: l’augmentation de la communica-tion interne, en termes de quantité et d’intérêtsuscité, visant à informer l’ensemble de l’orga-nisation sur les questions au programme du jourde la politique sociale.

(2) Ndt: Système communautaire de management environne-mental et d’audit pour les entreprises [règlement (CEE) n° 1836/93 — JO L 168 du 10.7.1993].

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4 . 5 . H a p p y C o m p u t e r s , f o r m a t i o n d a n s l e d o m a i n e d e l ’ i n f o r m a t i q u e( R o y a u m e - U n i )

Happy Computers assure des formations à laplupart des applications logicielles pour PC, no-tamment le traitement de texte, les tableurs, lesbases de données, les logiciels de publicationassistée par ordinateur (PAO) et les systèmesd’exploitation. Les stages durent généralementd’un à deux jours et sont accompagnés d’unedocumentation complète et d’une assistancetechnique pouvant durer jusqu’à deux ans.

L’entreprise a développé une approche nova-trice de l’apprentissage informatique. Au lieu de mettre l’accent sur le transfert des connais-sances techniques du formateur au stagiaire, laformation est axée sur la stimulation et l’impli-cation du stagiaire. Elle s’appuie sur les prin-cipes suivants centrés sur le stagiaire: «Ce quel’on me dit, je l’oublie, ce que l’on me montre,je m’en souviens et, si l’on m’implique, je com-prends.» Dans le cadre du cours, cela se traduitpar un questionnement permanent. Le recoursà des jeux et à des quiz encourage aussi uneparticipation active. Enfin, le stagiaire doit gar-der de cet apprentissage une expérienceagréable, mémorable et gratifiante.

L’entreprise a été fondée en 1990. À ses débuts,son créateur était le seul et unique salarié etexerçait son activité dans une seule pièce d’undomicile privé. Au cours des années 90, l’en-treprise a pris de l’essor. Les principales étapesde son développement ont été: l’ouverture d’undeuxième lieu de formation en 1995; l’obten-tion du prix 2001 des entreprises de formation

en technologies de l’information (Institute of ITTraining); l’obtention en 2002 du prix d’excel-lence Management Today/Unisys Service Excel-lence Award pour le secteur interentreprises. En2003, l’entreprise a été la grande gagnante dumême prix d’excellence ManagementToday/Unisys Service Excellence Award — clas-sée au premier rang des entreprises britan-niques pour les services à la clientèle.

Basée à Londres, Happy Computers emploie au-jourd’hui 40 personnes. Son chiffre d’affairesen 2002 dépassait 2,1 millions d’euros. HappyComputers est classée parmi les trois meilleuresentreprises de formation en technologie de l’in-formation du Royaume-Uni pour les trois der-nières années.


Les parties prenantes internes sont les salariésde l’entreprise (40), les formateurs indépen-dants (12) et les investisseurs de l’entreprise(19). Les principales parties prenantes externessont les sociétés clientes et leur personnel, ainsique les fournisseurs.

Environ 70 % des stagiaires proviennent d’or-ganisations caritatives et d’associations pour lelogement — les organisations caritatives reçoi-vent des subventions à hauteur de 40 % envi-ron sur les frais de formation. Certes, HappyComputers travaille avec des sociétés, mais ex-clut toutefois celles opérant notoirement dansle secteur de l’armement ou du tabac, ou danstoute autre activité qu’elle juge contraire à sapropre éthique.

L’entreprise s’attache à entretenir de bonnes re-lations avec toutes les parties prenantes. Le tauxde rotation du personnel est bien inférieur à lamoyenne nationale dans ce secteur, témoignantdes bonnes relations qui existent entre l’entre-prise et ses parties prenantes internes (salariés).Toutes les parties prenantes, externes ou in-ternes, sont consultées sur de nombreux sujets,

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notamment la mission de l’entreprise, l’établis-sement des objectifs, les dispositions en ma-tière d’emploi, l’égalité des chances et les opé-rations de l’entreprise. Happy Computers est signataire d’une déclaration de principes visantà offrir un guide transparent des relations et in-teractions avec toutes les parties prenantes. Leséchanges de vues avec les parties prenantes ontmis en évidence la bonne qualité de leurs rela-tions avec l’entreprise.


La déclaration d’intention définissant la missionde l’entreprise est formulée dans les termes sui-vants: «Notre activité consiste à donner lesmoyens aux personnes d’atteindre leur pleinpotentiel dans leur travail. Happy Computers apour mandat de dispenser des formations hautde gamme sur le marché britannique, en créantdes références que les autres entreprises vou-dront suivre. À ces fins, nous voulons dévelop-per de nouvelles approches de formation etd’autres méthodes pour aider les personnesdans leur apprentissage, pour leur permettre desurmonter aisément tous les obstacles et ap-prendre avec plaisir et rapidité.»

Outre cette définition de mission, dont certainspoints recoupent les priorités en matière de RSE(par exemple, les personnes et les profits), Hap-py Computers s’est dotée d’une déclaration deprincipes qui donne des orientations pour cinqdomaines clés, à savoir:1. responsabilisation des personnes — former

les salariés et permettre l’épanouissementpersonnel;

2. excellence des services — améliorer le ni-veau des services;

3. satisfaction des clients — obtenir un retourd’information et être à l’écoute des besoinset des intérêts des clients;

4. innovation — expérimenter de nouvellesméthodes;

5. satisfaction des parties prenantes — encoura-ger les personnes à se détendre et à s’amuser.

Le principal responsable considère que laconception de l’entreprise en matière de RSE ades répercussions positives tant sur le plan com-mercial que sur le plan social: «Nous pensonsque les entreprises qui réussiront au cours desprochaines décennies sont celles, petites ougrandes, qui servent les intérêts de tous ceuxavec lesquels elles travaillent.»

M i s e e n œ u v r e d e l a R S E

La stratégie prioritaire pour améliorer les condi-tions de travail procède de la politique de l’en-treprise en matière d’«équilibre de vie». HappyComputers s’efforce de créer un lieu de travailoù les salariés parviennent à trouver un bonéquilibre entre activités professionnelles et pri-vées. À cet effet, la politique suivie permet auxsalariés de disposer d’une certaine souplessepour choisir leurs jours ou horaires de travail.Par exemple, les salariés ayant des enfants pré-féreront peut-être travailler plus pendant la pé-riode scolaire et avoir plus de temps libre pen-dant les congés — les horaires flexibles étantaccessibles à tous, et pas exclusivement réservésaux parents. Plus de 50 % des effectifs fontusage des horaires flexibles ou réduits et ont enplus la possibilité de travailler à domicile.

L’entreprise a recours à des politiques de ges-tion du personnel visant à créer un environne-ment dans lequel «les salariés se sentent valori-sés et peuvent donner le meil leurd’eux-mêmes». Par exemple, il existe une poli-tique d’«appropriation du travail» qui encourageles salariés à se prendre en charge. Avec l’aided’un collègue/tuteur, ils doivent identifier unensemble d’objectifs à atteindre et suivre eux-mêmes leurs progrès. L’entreprise fait égale-ment preuve de souplesse en matière de rota-tion des tâches. Elle offre aux salariés del’ensemble de l’entreprise la possibilité de chan-ger d’emploi afin de les motiver en leur donnant

un nouvel élan. L’approche adoptée par l’entre-prise pour l’affectation des tâches administra-tives offre un bon exemple des efforts qu’elledéploie pour augmenter le niveau de satisfac-tion du personnel. Au lieu de laisser les salariésles plus anciens s’approprier les travaux les plusprisés, toutes les tâches sont affectées en fonc-tion des préférences de chacun. Quant auxtâches dont personne ne veut, elles sont attri-buées à tour de rôle. La délégation des tâchesest réexaminée régulièrement pour s’assurer dela motivation et de la stimulation du personnel.

La gestion efficace des risques associés au stressd’origine professionnelle constitue un défi ma-jeur auquel sont confrontés les employeurs, lessalariés, l’État et la société dans son ensemble.Bien qu’elles ne soient pas formellement desti-nées à réduire le stress, les mesures en faveur del’équilibre entre vie professionnelle et vie privéeet de la rotation des tâches, mises en œuvre parl’entreprise, offrent une bonne approche pra-tique de la réduction du stress lié au travail. Cetensemble de politiques visant à créer un envi-ronnement de travail convivial est susceptiblede se traduire par une réelle maîtrise des risquesassociés au stress d’origine professionnelle: lesglaces distribuées gratuitement, à 16 heures,aux stagiaires et au personnel, pourraient bienavoir un effet positif sur le moral!

Bien qu’elle soit une petite entreprise dotée deressources limitées, Happy Computers poursuitactivement une politique axée sur la promotiondu bien-être social, environnemental et de lacollectivité. Certaines actions de l’entreprisevont au-delà de ce qui relève traditionnellementde la responsabilité des entreprises:

• les organisations caritatives reçoivent dessubventions à hauteur de 40 % environ surles cours de formation;

• l’entreprise finance une acre de forêt tropi-cale (0,4 hectare) pour 100 stages dispensés;

• chaque membre du personnel reçoit chaqueannée 70 euros à verser à une œuvre debienfaisance de son choix;

• chaque membre du personnel peut s’impli-quer dans le crédit-temps de l’entreprise —à savoir une réserve d’heures de travailpayées au tarif intégral, que les salariés peu-vent effectuer pour le compte d’une œuvrede bienfaisance ou de bénévolat.

Happy Computers a été citée dans la liste desdonateurs (Giving List), publiée dans le journalThe Guardian (2001), comme la troisième en-treprise britannique la plus généreuse — avecune contribution équivalant à 26 % de ses bé-néfices.


Les différentes stratégies en matière de RSE pra-tiquées au sein de l’entreprise ont été ratta-chées à des audits et évaluations externes de laresponsabilité sociale. Cela se révèle un moyenefficace et peu onéreux de surveiller les progrèspar rapport aux objectifs de RSE fixés par l’en-treprise, et permet d’établir des comparaisonsavec les concurrents et les autres entreprises. Àcet égard, Happy Computers a repris à soncompte comme types de système de manage-ment des programmes externes d’attribution deprix et leurs procédures d’évaluation.

L’entreprise a également recours à un contrôleinterne «happy check» trois ou quatre fois paran. À cette occasion, les salariés doivent remplirun questionnaire destiné à fournir à l’em-ployeur le moyen de mesurer les niveaux de sa-tisfaction du personnel et à aider à identifier desstratégies d’intervention appropriées (notam-ment par rapport aux résultats enregistrésconcernant le niveau du moral, du stress et dela satisfaction au travail). Un climat de solidaritésur le lieu de travail et des approches proactivesdu feed-back assurent également le maintien

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de bons circuits de communication dans l’entre-prise.

V a l e u r a j o u t é e d e l a R S E , y c o m p r i s e nm a t i è r e d e S S T

Il est communément admis chez Happy Com-puters que les entreprises qui s’engagent vis-à-vis de leur personnel, de leurs clients et de la so-ciété réussissent mieux à long terme que cellesaxées sur le profit à court terme. Happy Com-puters estime qu’un certain nombre d’avan-tages tangibles, à la fois pour l’entreprise et lasociété, découle des politiques de RSE.

Les avantages pour l’entreprise sont les sui-vants:• Étant donné que Happy Computers opère

dans un secteur à risque relativement faibles(secteur tertiaire), les questions de sécurité etde santé au travail ne constituent pas despriorités en matière de RSE. Néanmoins, lespolitiques de conciliation entre vie profes-sionnelle et vie privée et de rotation des em-plois, adoptées par l’entreprise, présententde nombreux parallèles avec les mesures debonnes pratiques préconisées par les expertsen SST pour réduire le stress professionnel. Ila été démontré que les dispositions relativesaux horaires de travail flexibles, la constitu-tion d’équipe et de bons canaux de commu-nication dans l’entreprise (c’est-à-dire des ap-proches proactives de la gestion du stress)réduisent les niveaux de stress lié au travail.

• Chez Happy Computers, la rotation annuelledu personnel se situe en moyenne à 8 %, soitmoins de la moitié de la moyenne de l’indus-trie. L’entreprise explique ces faibles niveauxde rotation du personnel par les bonnesconditions de travail et la motivation élevéedu personnel qui découlent en partie des pro-jets de responsabilité sociale. Elle économiseainsi plus de 30 000 euros de frais de recru-tement par an.

• Happy Computers bénéficie d’une bonne pu-blicité et d’une bonne image de marque grâce à ses efforts en matière de RSE: concrè-tement, de nouveaux partenariats de travailont été établis à la suite de la publicité faiteautour des politiques de RSE de l’entreprise.

• Alors que le marché de la formation aux tech-niques de l’information a affiché une baissede 25 % au cours des deux dernières années,Happy Computers a pour sa part continué àse développer.

Les avantages pour la société sont les suivants:

• L’entreprise fait état des bons niveaux de sa-tisfaction du personnel — dont des preuvesont été apportées par un récent concours duSunday Times, «la meilleure entreprise»,d’après l’avis des salariés. Happy Computersn’a pas pu participer au concours officiel (enraison de sa taille), mais elle s’est procurée lesondage et l’a soumis à son personnel. Dansun classement en sept points à propos del’affirmation «Je suis heureux de travaillerpour cette entreprise», Happy Computers aobtenu 85,2 %, soit le deuxième score le plusélevé du sondage.

• Les salariés des sociétés clientes bénéficientde formations de grande qualité dispenséesselon des méthodes innovantes et dans uneambiance propice à l’apprentissage.

• L’entreprise paie une taxe sur le carbone de-puis douze ans, sous la forme du finance-ment d’une acre de forêt tropicale (0,4 hec-tare) à chaque centième stage dispensé.

• L’entreprise a organisé une série d’initiativesvisant à soutenir des organisations caritativesà travers des donations ou l’engagement dupersonnel de Happy Computers dans desprojets spécifiques (chaque membre du per-sonnel peut travailler un jour par mois pourune organisation caritative de son choix, touten recevant son salaire intégral).


L’entreprise applique une politique d’ouvertureet de transparence en ce qui concerne l’infor-mation interne. Les données des évaluations ouaudits financiers et sociaux sont entièrementdiffusées au sein de l’entreprise.

Les résultats des évaluations externes et des prixdécernés, y compris les détails sur les pointsforts et les points faibles ainsi identifiés dansl’entreprise, sont publiés sur le site internet del’entreprise (www.happy.co.uk).

P r o c e s s u s d ’ a p p r e n t i s s a g e o r g a n i s a t i o n n e l e t s o c i é t a l

Les dirigeants de l’entreprise recherchent acti-vement des informations sur les meilleures pra-tiques en matière de RSE. Leurs stratégies sontbien documentées et destinées à générer desrésultats optimaux pour les parties prenantes.L’ensemble des stratégies de mise en œuvre té-moigne clairement de leur engagement àl’égard de la RSE et de leur confiance dans lesavantages positifs de la RSE pour toutes les par-ties prenantes.

Les salariés sont encouragés à contribuer à lastratégie de RSE en émettant des recommanda-tions et en travaillant à des projets susceptiblesd’avoir des répercussions bénéfiques pour la so-ciété au sens large.

Réunions et séances de feed-back constituentles principaux systèmes d’information de l’en-treprise — cela inclut les évaluations «ascen-dantes» et «descendantes». Happy Computerscherche à tirer le meilleur de ses salariés, maiségalement à assurer une ambiance de travailsaine et conviviale.


L’engagement de l’entreprise en matière d’équi-té sociale se reflète clairement dans le soutienqu’elle apporte aux organisations caritatives. Le

projet de ce type le plus intéressant a peut-êtreété la formation en informatique dispensée à uncentre local de formation en Ouganda. Deux sa-lariés de Happy Computers ont assuré des coursqui visaient à améliorer les capacités et les com-pétences de formation d’un centre communau-taire (dirigé par l’œuvre caritative Padeap) tra-vail lant avec de nombreuses personnesdéfavorisées et marginalisées. Une évaluationde suivi a montré que les organisations carita-tives locales et les résidents avaient tiré profit decette initiative et que de nombreux réfugiés lo-caux avaient pu trouver du travail grâce à leursnouvelles compétences. Happy Computers estconvaincue que cette expérience a été béné-fique non seulement pour le centre de formationougandais, mais également pour le développe-ment de ses propres salariés. Les coûts et avan-tages de cette initiative ont été comparables àceux des actions de motivation des salariés et deconsolidation d’équipe, mais ont eu un impactsocial incontestablement plus important.

Cette expérience a été un tel succès que l’en-treprise a décidé, cette année, de l’étendre etd’envoyer des formateurs en Ouganda, au Ni-geria et au Cambodge.

4 . 6 . M o o n e n , p e i n t u r e e t e n t r e t i e n d e s b â t i m e n t s ( P a y s - B a s )

P r é s e n t a t i o n

La société de peinture et d’entretien des bâti-ments Moonen BV a débuté sous la forme

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d’une entreprise familiale, en 1928. Actuelle-ment, elle emploie 150 personnes, dont 20sont ses propres salariés. Quelque 3 % des sa-lariés sont des femmes. Pendant longtemps, lestravaux de peinture ont constitué la principaleactivité de Moonen, mais au cours des dernièresdécennies, l’entreprise s’est de plus en plus spé-cialisée dans des activités multiples de rénova-tion intérieure et extérieure. Les salariés sontpour l’essentiel des peintres professionnels oudes professionnels du bâtiment. Les clients sontdes coopératives de logement, des construc-teurs, des particuliers, des entrepreneurs, desautorités locales et d’autres institutions. La so-ciété Moonen s’est dotée de systèmes de ma-nagement certifiés pour la qualité et la sécuritéet déploie dans ces domaines des efforts quivont au-delà de la simple conformité aux régle-mentations ou de la satisfaction des besoins dumarché.

M i s s i o n

La qualité est la priorité de cette entreprise spé-cialisée dans les travaux de peinture et dansl’entretien des bâtiments: que ce soit la qualitédes services fournis aux clients ou la qualitépour ses propres salariés. L’entreprise vise à éta-blir des relations de confiance avec les salariés (ycompris les anciens), les fournisseurs et lesclients. Les salariés, au centre de l’organisationà de nombreux égards, sont totalement respec-tés en tant que personnes. Moonen met égale-ment en œuvre une politique d’emploi des per-sonnes handicapées ou souffrant de problèmesde santé, ce qui lui a valu le prix annuel des em-ployeurs «Kroon op het werk 2002» (voir sec-tion 5.3.1.7). Les valeurs humaines sous-ja-centes à ces activités sont partagées parl’équipe dirigeante et par l’ensemble du per-sonnel.

Moonen veut offrir aux salariés non pas un tra-vail, mais une carrière, avoir avec eux des rela-tions durables, investir pour leur épanouisse-

ment. L’entreprise se sent responsable dans lescas où les salariés — pour une raison quel-conque — ne sont plus capables d’assumerleur fonction; elle leur propose alors un emploiutile et adapté, qui correspond à leurs compé-tences. Ces salariés sont considérés comme unesource d’expérience et de compétences. Moti-vée par des considérations éthiques et sociales,Moonen estime qu’il lui incombe de trouver unesolution en concertation avec les salariés. Per-sonne n’est à l’abri d’un problème de santé, etl’entreprise a tout intérêt à ne pas gaspiller l’ex-périence, les connaissances et le savoir-faire.

L’approche de Moonen est notamment illustréepar l’emploi des femmes comme peintres, unmétier traditionnellement masculin. Une femmepeintre enceinte, qui n’était plus en mesure de monter sur une échelle, a été affectée tem-porairement à un autre poste. Cela reflète nonseulement la flexibilité de Moonen en matièrede tâches, mais la désigne également commel’une des rares entreprises où les femmes peu-vent exercer le métier de peintre dans debonnes conditions.


Tout comme ses propres salariés, les peintres ex-térieurs figurent au rang des principales partiesprenantes de l’entreprise. Bénéficiant d’unebonne réputation, la société Moonen attire lesjeunes peintres qualifiés. Elle défend la profes-sion en employant du matériel de qualité, enveillant à la bonne santé de ses salariés et en fai-sant preuve d’innovation (par exemple, en utili-sant des peintures à base d’eau). Moonen faitpartie de l’organisation patronale WVB. Cettedernière accorde une grande importance à laréputation dont jouit le secteur de la peinture etconsidère Moonen comme l’un des meilleursexemples de la corporation.

Lorsque Moonen a décidé d’utiliser des pein-tures et matériaux à base d’eau, pour assurer demeilleures conditions de sécurité, elle a dû

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prendre en compte l’avis de certaines des princi-pales parties prenantes. Il n’a pas été facile, audébut, d’expliquer aux fournisseurs de peinturesun changement qu’aucune contrainte juridiquen’imposait. Les clients constituant bien évidem-ment un groupe de parties prenantes égalementtrès important, il a fallu que Moonen leur ex-plique ce choix de matériaux différents. À pré-sent, ils comprennent qu’on leur fournit un ser-vice de qualité — par exemple, lorsqu’ilsconstatent que deux couches de peinture peu-vent être appliquées sur des portes le même jour.

P o l i t i q u e d e S S T s ’ i n s c r i v a n t d a n s l e c a d r e d e l a R S E

Moonen a tout naturellement cherché à allerau-delà des réglementations de sécurité et san-té au travail. La prévention des accidents ouautres événements indésirables est une secondenature chez les travailleurs. Et la continuité et lebien-être des travailleurs sont des conditions debase, même si, bien sûr, il faut gagner de l’ar-gent. Si quelqu’un tombe malade, l’employeurest doublement touché, sur les plans financieret affectif.

L’attention portée à l’aspect humain de l’entre-prise s’est développée autour de la réflexion sui-vante: «Comment pouvons-nous améliorer nosactivités?» Les progrès sont parfois le fruit deconsidérations économiques, mais ils résultentquelquefois aussi de solutions créatives propo-sées pour améliorer l’environnement et/ou faireprogresser les personnes. Par le passé, parexemple, tous les salariés utilisaient un seulconteneur de déchets. Par simple observation,et à force de se demander s’il n’y avait pas unemeilleure façon de procéder, l’un des respon-sables de l’entreprise a eu l’idée de créer desinstallations distinctes pour les différents typesde déchets. Cette initiative a eu pour consé-quence l’attribution d’un prix pour la protectionde l’environnement en 1986. La cause directede ce type d’innovation n’est rien de plus que la

conscience morale et le besoin urgent de créerde nouveaux équipements de meilleure qualité.Désormais, l’entreprise se démarque des au-tres grâce à l’esprit d’innovation dont elle faitpreuve dans un secteur qui souffre globale-ment d’une mauvaise réputation.


Une communication de qualité est la conditioninitiale. Chaque salarié reçoit une aide impor-tante et personnalisée de son responsable hié-rarchique et, si nécessaire, du directeur. Les pro-blèmes, y compris ceux qui relèvent de la vieprivée, peuvent être abordés librement afin queresponsables et salariés recherchent ensembleune solution. Par exemple, si une nouvelle légis-lation entre en vigueur, une information claireet franche sera faite à ce sujet. L’entreprise estégalement ouverte aux critiques qu’elle consi-dère comme des opportunités d’amélioration.Tous les changements sont évalués avec les sa-lariés dans une perspective critique.

L’encadrement est responsable de l’objectif ques’est fixé Moonen de réduire à un minimum lescongés maladies et la dépendance à l’égard desservices de la sécurité sociale. Les responsables,particulièrement formés dans ce domaine, doi-vent être informés de tous les aspects concer-nant les politiques sociales. Moonen recourtégalement aux services d’un conseiller extérieuren expertise sociale, par exemple, pour l’assisterdans les questions juridiques et autres questionspratiques.

Moonen collabore avec les agences pour l’em-ploi dans des cas exceptionnels: par exemple, sil’un de ses salariés devient handicapé et quel’entreprise n’est pas en mesure de lui offrir unposte équivalent en son sein. Par ailleurs, laqualité du travail à proprement parler est assu-rée en évitant la routine, en fournissant deséquipements de bonne qualité et en assurantde bonnes conditions de travail.

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La politique de sélection et de recrutement dupersonnel prévoit l’accueil des personnes handi-capées; actuellement, l’entreprise emploie troispersonnes sourdes. Un interprète les assiste, parexemple lors des réunions du personnel. À tra-vers l’emploi de ces personnes, l’entrepriseouvre des perspectives pour les autres per-sonnes handicapées qui ne font pas partie del’entreprise.

Les évolutions de carrières sont flexibles grâce àla formation professionnelle continue de hautniveau. L’accompagnement professionnel per-sonnalisé permet de passer de fonctions de ges-tion à des fonctions de ressources humaines ouà des fonctions opérationnelles et vice et versa.Des formations sont proposées dans les do-maines de la qualité, des conditions de travail,de la sécurité et de l’environnement, de la com-munication, ainsi que dans la profession elle-même. Après tout, «être le meilleur peintre» esttrès important pour satisfaire les besoins pré-sents et futurs des clients.

Des pratiques telles que l’accompagnement desjeunes salariés sont bien intégrées dans l’activi-té quotidienne de Moonen et, en 1999, cettedémarche a été récompensée par le prix natio-nal de «l’entreprise offrant d’excellentes possi-bilités d’apprentissage sur le lieu de travail».

Grâce à la diversification de ses activités princi-pales (outre les travaux de peinture, Moonenoffre un concept global de rénovation des habi-tations), l’entreprise est moins dépendante dessaisons et des compétences des personnes. Celalui permet d’affecter provisoirement des per-sonnes à des tâches différentes, si nécessaire.

Bien évidemment, il convient parfois de rappe-ler l’importance de la sécurité et de la santé auxsalariés. Ils omettent parfois de se conformeraux règles de sécurité et, dans ce cas, ils ontpersonnellement affaire à leur responsable. Lessalariés qui travaillent en permanence dans l’en-trepôt ont également un rôle important à jouer

pour informer de ces sujets ceux qui travaillentsurtout sur les chantiers. Une formation à lacommunication et à la sécurité est dispensée, sinécessaire, et les questions sont traitées lors desréunions sur la sécurité.


L’approche qui consiste à «privilégier la per-sonne» génère les avantages suivants:• personnel motivé;• bonne ambiance de travail;• attrait exercé par cette image positive sur les

jeunes salariés;• rotation du personnel quasi nulle;• employabilité des personnes handicapées en

raison de la gamme étendue des services;• haut niveau des connaissances et du savoir-

faire dans l’entreprise parce qu’elle est ca-pable de conserver un personnel de qualité;

• satisfaction accrue des clients;• amélioration de l’image de l’entreprise sur le

marché du travail;• amélioration de l’image de l’entreprise par

rapport à la concurrence.

Outre ces avantages directs, Moonen estconvaincue que son approche a joué un rôledans la forte croissance (en termes d’effectifs etde chiffre d’affaires) de l’entreprise. S’il n’estpas possible d’établir un lien direct avec l’aug-mentation de la clientèle, il est en revanche évi-dent que l’entreprise a largement amélioré savisibilité. Certaines coopératives d’habitation,elles-mêmes investies d’une mission sociale, ontchoisi Moonen en raison de sa politique sociale,associée à la bonne qualité de son travail.

Dans une conjoncture économique difficile,Moonen considère qu’il est particulièrement im-portant de se doter d’une bonne politique so-ciale, car ce sont les salariés qui assurent la pé-rennité de l’entreprise. Bien que les exigences àl’égard des salariés soient importantes, leur mo-tivation est d’autant plus grande qu’ils savent

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bénéficier d’un climat de confiance et de sécu-rité, dû à la mise en œuvre d’une bonne poli-tique sociale. Cette approche est aussi avanta-geuse sur le plan financier, notamment à la finde la période de ralentissement économique.


Jusqu’à récemment, Moonen ne pratiquait pasune communication active à l’extérieur, et lesprix reçus pour ses bonnes performancesétaient inattendus. En 1986, l’entreprise s’estvu décerner un prix pour la protection de l’envi-ronnement au niveau de la collectivité locale et,plus récemment, elle a reçu la «couronne pourla qualité du travail», un prix qui distingue l’en-treprise pour ses activités en matière de réinser-tion du personnel. Cette distinction a généréune meilleure visibilité de l’entreprise, et Moo-nen a réalisé qu’il fallait tirer davantage profitde cette publicité gratuite. Elle travaille désor-mais avec une agence de relations publiques quil’aide à adopter une communication efficace.


L’éducation et la formation sont de la plus hauteimportance pour la société Moonen, et elle aété récompensée par un prix dans ce domainepar le passé. Tous les salariés doivent avoir undiplôme professionnel de base et, au cours deleur carrière dans l’entreprise, il leur est propo-sé de suivre une formation à la fois pour lescompétences techniques (peinture et construc-tion) et pour les compétences de communica-tion et/ou managériales. Ce système de forma-tion assure non seulement une certaineflexibilité au sein de l’entreprise, mais permetaussi de fidéliser les jeunes travailleurs en leuroffrant des perspectives plus larges et des op-portunités de promotion. Ainsi le salarié se voit-il offrir une carrière et pas seulement un travail,comme le montre l’exemple de l’un des deux di-

recteurs actuels qui a démarré chez Moonencomme apprenti.

Moonen a été l’un des instigateurs du pro-gramme coopératif de formation qualité à l’in-tention des peintres, avec d’autres entreprisesde peinture de la région.

Références:• www.kroonophetwerk.nl• www.moonen-schilders.nl

4 . 7 . G r o u p e d e d é t a i l O t t o ( A l l e m a g n e )

P r é s e n t a t i o n

Basé à Hambourg (Allemagne), Otto est le lea-der mondial de la vente par correspondance.L’ensemble du groupe comprend le groupeOtto, le groupe Spiegel en Amérique du Nord etdes partenaires. Les 90 entreprises qui leconstituent opèrent dans 23 pays, en Europe,en Amérique du Nord et en Amérique du Sud,ainsi qu’en Asie. Les activités du groupe repo-sent sur la vente par correspondance aux ni-veaux national et international, la vente en groset la vente de détail, auxquelles s’ajoutent desentreprises de commerce électronique et de ser-vice après-vente. Otto emploie des salariés de60 nationalités différentes qui travaillent pourson compte depuis neuf ans en moyenne. Lamain-d’œuvre est majoritairement féminine(67,2 %). Les effectifs du groupe Otto (sanscompter ceux du groupe Spiegel et des parte-naires) ont augmenté de 5,0 % pendant l’exer-cice 2003, passant de 53 770 à 56 471 sala-riés. Les effectifs de l’ensemble du groupe sontpassés de 75 962 à 79 137 salariés, soit uneaugmentation de 4,2 %. Otto a réussi à conso-

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lider sa position de numéro un mondial de lavente par correspondance et de numéro deuxdu commerce électronique, après Amazon. Lerevenu global des activités en ligne destinéesaux consommateurs finals (achat grand pu-blic — de l’entreprise au consommateur) est pas-sé de 1,1 milliard à 1,7 milliard d’euros, soit uneaugmentation de 56 %. Le cap des 2 milliardsd’euros a été franchi lors de l’exercice 2003.

En tant que détaillant mondial, Otto assure ladistribution de biens de consommation àl’échelle internationale et importe égalementdes marchandises de régions du monde où l’onn’attache pas la même importance aux normesenvironnementales et sociales que dans les paysindustriels occidentaux. À cet égard, Otto apour objectif de favoriser le développement du-rable en liant l’importation des biens à l’expor-tation des normes sociales. Cela couvre, parexemple, l’élimination du travail des enfants,ainsi que des accords sur des salaires équitableset des horaires de travail raisonnables.

Une composante majeure de la gestion socialed’Otto est la mise en œuvre d’un programme dequalification et de développement pour lesfournisseurs, visant à assurer leur conformité àces normes. Par ailleurs, Otto participe active-ment à une initiative internationale pour le dé-veloppement et l’application de la norme deresponsabilité sociale minimale, SA 8000, àl’échelle mondiale.

L’expérience d’Otto en matière de gestion desprojets environnementaux et sociaux montreque protection de l’environnement, bien-êtresocial et croissance économique, loin d’être in-conciliables, peuvent être des objectifs qui secomplètent et se renforcent. Pendant la saisonautomne/hiver 2002 pour le secteur du textileet de l’habillement, la proportion d’essais detoxicité est passée de 69 à 78 %, soit environ ledouble par rapport à la concurrence. La réorga-nisation de la logistique a permis à Otto de ré-

duire les émissions de CO2de plus de 50 % de-

puis 1993 et, parallèlement, de réduire lescoûts, en passant, par exemple, du transportaérien au transport maritime. Pour l’exercice2001/2002, le volume des ventes du groupe dé-taillant a été de 23,526 millions d’euros.


Les principales parties prenantes de l’entreprisesont: le groupe Schwab, le groupe Heine, BaurRetail, le groupe Actebis, Fegro-Selgros, le groupeSpiegel, Crate & Barrel, le groupe Grattan, legroupe 3 Suisses, le groupe Otto Sumisho.Toutes les parties prenantes doivent accepter lecode de conduite, faute de quoi l’accord com-mercial est refusé.

Des méthodes non conventionnelles sont égale-ment utilisées pour assurer la formation perma-nente des salariés, comme l’initiative Seitenwech-sel (changer de camp) pour les cadres. Ils sontdétachés à l’extérieur de l’entreprise, pendantune semaine, pour travailler sur un projet social,par exemple dans un bureau d’aide aux toxico-manes ou un foyer pour handicapés mentaux ouphysiques. L’idée est qu’une personne qui «changede camp» doit se réorienter et s’efforcer de maîtriser une nouvelle situation. Des compé-tences essentielles telles que l’empathie et lacommunication dans des situations difficiles sontalors requises. Le changement de camp permetde sensibiliser les responsables aux problèmes so-ciaux, les aide à surmonter leurs préjugés etcontribue activement à réaliser l’objectif de l’en-treprise en matière de «responsabilité sociale».


«Nous devons ancrer la protection de l’environ-nement dans l’esprit et dans le cœur des gensde façon que les activités quotidiennes reflètentl’expression de cet objectif.» Selon le docteurMichael Otto, «le mot d’ordre “chaque salariéest aussi un représentant de l’environnement”

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indique clairement que, à travers la promotionde la pensée environnementale, nous voulonségalement contribuer, en interne, à changer lescomportements — l’approche globale de lagestion de l’environnement facilite largementl’institutionnalisation de ce principe».

Le docteur Merck (directeur de la politique envi-ronnementale et sociale) ajoute: «Par dévelop-pement durable, nous entendons l’intégrationdes dimensions environnementales et sociales àl’économie. Notre objectif est d’améliorer laqualité de vie des hommes à long terme grâce àl’amélioration des processus économiques, sanssoumettre l’homme et la nature à descontraintes supérieures à leurs capacités.»

Les activités commerciales d’Otto profitent auxclients et assurent l’avenir de l’entreprise et deson personnel. Elles s’appuient sur une croissanceéconomique saine et des profits appropriés.

Le code de conduite mentionné ci-dessus défi-nit les principes directeurs et les normes obliga-toires de toutes les activités liées à l’environne-ment et pertinentes sur le plan social.L’entreprise est consciente de sa responsabilitéen matière de protection et de préservation desressources naturelles essentielles. Pour assurerune amélioration constante de ses perfor-mances liées à l’environnement, elle a élaborécette politique environnementale fondée sur de«bonnes pratiques de gestion» et l’a rendueobligatoire à tous les niveaux de l’entreprise.


La priorité du groupe Otto est d’avoir des sala-riés satisfaits et en bonne santé. Il a donc mis enplace un certain nombre d’actions au sein del’entreprise, par exemple Aktiv.net, un comité detravail intersalariés, des audits sociaux ainsi quedes initiatives de plus grande portée telles que ledéveloppement d’un système de certificationpour la conformité aux normes sociales, valabledans le monde entier. L’entreprise se réfère à une

conception holistique de la santé, inspirée de ladéfinition de l’OMS (charte d’Ottawa).

• G e s t i o n s o c i a l e s u r t r o i s n i v e a u x

En étroite collaboration avec ses fournisseurs,Otto travaille à la mise en œuvre de normes so-ciales minimales dans les unités de fabrication àtravers le monde. En se basant sur le code debonne conduite, il organise des ateliers avec sesfournisseurs et vérifie la conformité aux normessociales dans les unités de fabrication de sesfournisseurs et de leurs sous-traitants.

• I n i t i a t i v e s d e p l u s g r a n d e p o r t é e

Otto prend part au développement d’un sys-tème de certification pour la conformité auxnormes sociales valable dans le monde entier, lanorme de responsabilité sociale SA 8000 (So-cial Accountability 8000). Grâce à ce système decertification applicable à l’échelle internatio-nale, et soutenu par des organisations non gou-vernementales, des organisations gouverne-mentales et des syndicats, les moyens decontrôles internes mis en place par Otto dansles unités de fabrication deviennent progressi-vement superflus. Les fournisseurs et leurs sous-traitants ont ainsi la possibilité de demander àdes experts indépendants de vérifier leurconformité aux normes minimales.

• A c t i v i t é s d ’ a c c o m p a g n e m e n t

La mise en œuvre du code de bonne conduite etle développement d’un système de certification

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valable à l’échelle mondiale sont accompagnéspar des efforts de coopération sociale avec despartenaires tels que Gepa (société de soutien àla coopération avec le tiers-monde), l’initiativeRugmark et des projets de développement du-rable, parmi lesquels on peut citer un projet surle coton.


Otto est une société consciente des questionsd’environnement. Toutes ses activités sont fon-dées sur sa politique environnementale, quicomprend dix grands principes d’action, avecpour moteur l’engagement d’améliorer sanscesse les performances environnementales dugroupe.

Les réalisations en matière d’environnementpeuvent être regroupées de la manière suivante:• achat des textiles (fournir des textiles optimi-

sés sur le plan écologique);• achat des biens de consommation durables

(assurer la conformité aux réglementations,éviter les matériaux critiques sur le plan éco-logique);

• transport et circulation (optimiser les longstrajets par l’utilisation d’entrepôts et de dé-pôts);

• conditionnement (réduire les matériaux deconditionnement). Le groupe Otto est certifiéconformément à la norme ISO 14001.

Dans le cadre d’un projet de partenariat public-privé de trois ans avec le ministère allemand dela coopération économique et l’association alle-mande de coopération technique, un systèmed’audit et de qualification des fournisseurs estactuellement mis en place dans quinze pays. Lessociétés d’audit sont accréditées par SAI (SocialAccountability International) à New York. Ainsiles conditions de travail sont-elles contrôlées etévaluées par un organisme indépendant, ce quigarantit la transparence et donc la crédibilité dusystème.


Au cours des trois dernières années, le groupeOtto a reçu le prix européen de l’environne-ment, le prix de l’Organisation de coopérationet de développement économiques (OCDE)pour la réduction du CO

2, ainsi que le prix

d’éthique des entreprises et le prix de l’environ-nement en ligne. Le personnel, sa santé, sa sé-curité et sa formation sont autant de questionsintégrées dans l’approche holistique adoptéepar Otto en matière de responsabilité sociale. Àcet égard, le système de sécurité et de santé dugroupe Otto a été reconnu par l’Institut nationalde la sécurité et de la santé de Hambourg.


Le groupe Otto présente un rapport annueldans lequel figurent les activités de l’entrepriserelatives au développement durable. Chiffres etfaits sont consignés dans des listes, organi-grammes et tableaux détaillés.

SOMMAIRE — Chiffres et faits

GÉNÉRALITÉS1.1. Données sur l’entreprise1.2. Objectifs de l’entreprise1.3. Politique en matière

d’environnement1.4. Codes de conduite1.5. Système de gestion1.6. Responsabilités1.7. Résumé

ENVIRONNEMENTDomaines fonctionnels2.1. Textiles2.2. Biens de consommation durables2.3. Transport et circulation2.4. Conditionnement2.5. Catalogues, supports publicitaires2.6. Principal site

Hambourg-Bramfeld

■42



L’entreprise offre aux salariés des structures detravail axées sur l’esprit d’équipe et la commu-nication. Plus de 1 000 stages ont été proposésen 2001, dont 322 à Otto Versand. Un nouveaustage intensif de spécialiste en technologies del’information est venu s’ajouter à une offre déjàabondante (17 métiers). Certains stagiaires onteu la possibilité de compléter leur formation enpassant quelque temps dans les filiales étran-gères, notamment chez Eddie Bauer (Seattle) etOtto International (Hong Kong). Les résultatsdes stages chez Otto Versand, en 2001, ont étébien supérieurs à la moyenne pour Hambourg,et l’entreprise a été reconnue par la chambre decommerce pour ses efforts considérables dansce domaine; 60 % des stagiaires qui ont été for-més à Hambourg ont ensuite été employés parle groupe Otto.

Par ailleurs, l’entreprise de formation Cultur-e,créée en 1999, a remporté le prix de la forma-tion continue en 2001 ainsi que le (très réputé)prix international de la formation allemande.


Le groupe Otto est une entreprise «engagée»,qui garde à l’esprit le concept des «3 P» (per-sonnes, planète, profits). Même s’il s’efforce degarder le chiffre des ventes au plus haut niveaupossible, il n’oublie pas son engagement àl’égard de l’environnement et des consomma-teurs. De nos jours, la culture d’achat a évolué,les clients s’intéressant non seulement aux exi-gences environnementales de la production,mais également aux exigences sociales. Une en-treprise moderne doit par conséquent satisfaireces exigences pour rester compétitive. Selon leschercheurs impliqués dans ce domaine, le codede bonne conduite est une innovation excep-tionnelle. Il suit les règles de l’Organisation in-ternationale du travail (OIT), soutient les lois

contre le travail des enfants et exige des salairesminimaux pour les salariés.

4 . 8 . U P M - K y m m e n e , p a p i e r e t a u t r e sp r o d u i t s f o r e s t i e r s ( F i n l a n d e )


UPM-Kymmene, l’une des plus grandes entre-prises de produits forestiers du monde, a étécréée à l’automne 1995 avec la fusion de Kym-mene Corporation et Repola Ltd et de sa filialeUnited Paper Mills Ltd. La nouvelle société a démarré ses activités le 1er mai 1996. UPM-Kymmene a une longue tradition dans l’indus-trie finlandaise des produits forestiers: les pre-mières usines mécaniques de pâte à papier,papeteries et scieries du groupe remontent audébut des années 1870. La production de pâteà papier a démarré dans les années 1880, laproduction de contreplaqué vers 1910 et latransformation du papier dans les années 1920.

L’actuel groupe UPM-Kymmene a des usines defabrication dans 17 pays, et ses produits sontvendus dans le monde entier. Les activités del’entreprise sont axées sur les papiers pour lesmagazines et les journaux, les papiers fins etpour usages spéciaux, les matériaux de trans-formation et les produits ligneux. L’entreprises’est dotée d’un vaste réseau de commercialisa-tion comprenant 170 sociétés de vente et dedistribution. Les ventes destinées aux principauxmarchés du groupe — les pays de l’UE etl’Amérique du Nord — représentent environ

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83 % du chiffre d’affaires total. Pour les papiersde magazines, l’entreprise est incontestable-ment le numéro un du marché. Son chiffre d’af-faires en 2002 a été de 10,5 milliards d’euros.Le groupe UPM-Kymmene emploie 35 500 sala-riés. La capitalisation boursière de l’entreprises’élevait à 8 milliards d’euros à la fin de 2002, etles actions d’UPM-Kymmene sont cotées à labourse des valeurs de Helsinki et de New York.

O b j e c t i f — u n e n v i r o n n e m e n t d e t r a v a i ls a i n e t s û r

L’objectif de la sécurité au travail est d’améliorerl’identification et l’évaluation des risques sur lelieu de travail et, par voie de conséquence, deréduire le nombre d’accidents du travail. Aucours des prochaines années, la principale tâcheen matière de santé du personnel sera d’assurerle bien-être sur le lieu de travail des salariésvieillissants. Le bien-être des travailleurs de tousâges, toutes catégories confondues, est favori-sé par l’amélioration des conditions et de l’envi-ronnement de travail.


La responsabilité sociale chez UPM-Kymmeneimplique non seulement de trouver un accordsur les sujets importants avec les parties pre-nantes et les communautés, mais aussi d’entre-tenir le dialogue pour aller — et persévérer —dans le bon sens. Le dialogue est particulière-ment important au regard de nombreuses ques-tions de responsabilité sociale pour lesquelles iln’existe aucun indicateur absolu.


La responsabilité sociale du groupe UPM-Kymmene est fondée sur les valeurs de l’entre-prise — ouverture, confiance et initiative —, etelle est mise en œuvre dans l’ensemble de l’orga-nisation, à tous les niveaux et dans toutes les

activités. Les principales composantes de la po-litique de l’entreprise dans ce domaine sont les suivantes:

• le bien-être et la motivation des salariés sontessentiels. L’entreprise offre des possibilitésde perfectionnement et encourage une cul-ture de «leadership» qui soutient ses valeurs;

• l’entreprise défend les droits en matière de li-berté d’association et de négociation collecti-ve et ne tolère ni le recours au travail forcé nile travail des enfants;

• l’entreprise a pour objectif de fournir un en-vironnement de travail sain et sûr. Utilisés defaçon appropriée, les produits d’UPM-Kymmene sont sûrs tout au long de leur cyclede vie;

• l’entreprise assume toutes ses responsabilitésjuridiques et financières, nationales et lo-cales, et soutient le développement de la col-lectivité locale où elle exerce ses activitéscommerciales. L’entreprise ne tolère ni la cor-ruption ni le trafic d’influence dans ses activi-tés. L’entreprise ni aucun de ses salariés nes’impliquera dans des relations d’affaires sus-ceptibles de conduire à un conflit d’intérêts.

L’histoire des sociétés ayant précédé UPM-Kymmene offre d’excellents exemples de la fa-çon dont l’industrie et la société avoisinante ontharmonieusement coexisté, en profitant mutuel-lement de leurs avantages respectifs. Aujour-d’hui, le cercle des parties prenantes de cetteentreprise d’envergure mondiale s’est considé-rablement agrandi, diversifié et internationalisé.

Les politiques de responsabilité sociale et de res-sources humaines approuvées en 2002, la poli-tique environnementale révisée ainsi que la po-litique en matière de sécurité et de santé autravail définissent la position d’UPM-Kymmenedans ces domaines et constituent les pierres an-gulaires de toutes les opérations réalisées dansle cadre du travail quotidien des salariés. PourUPM-Kymmene, une approche responsable deses activités consiste à gérer l’entreprise de fa-

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çon rentable sans compromettre le bien-êtredes personnes ni porter atteinte à l’environne-ment. La rentabilité à long terme, qui exige del’entreprise des pratiques responsables danstous les domaines, est la seule voie réaliste sus-ceptible d’assurer sa réussite. UPM-Kymmenesouligne l’importance de l’éthique profession-nelle dans ses activités.


Le groupe UPM-Kymmene s’est engagé à amé-liorer constamment ses performances en matiè-re de responsabilité sociale en développant lesprocessus et les procédures nécessaires de sur-veillance, de contrôle et d’information. L’entre-prise a instauré trois piliers dans le domaine dudéveloppement durable: responsabilités écono-mique, sociale et environnementale. Pour legroupe, la responsabilité économique impliqued’être plus rentable que la concurrence et depouvoir assurer aux actionnaires des dividendesde plus en plus importants chaque année. Laresponsabilité sociale englobe, par exemple,l’attention portée au personnel, la sécurité et lasanté au travail, la formation, les relations avecles clients, l’utilisation des terres et l’héritageculturel, ainsi que les parrainages. L’entreprise apublié sa politique en matière de ressources hu-maines, dont les principaux points sont la parti-cipation des salariés aux prises de décisions,l’élaboration du plan de carrière, l’intéresse-ment lié aux performances de l’entreprise et

l’égalité des chances. La politique des res-sources humaines définit l’approche de l’entre-prise en cas de licenciements. Le groupe évaluerégulièrement l’environnement de travail et lesdomaines à améliorer. Le rapport sur la respon-sabilité de l’entreprise fait valoir que des pro-grès dans le domaine de l’égalité des chancespour tous les salariés sont encore possibles.

UPM-Kymmene a également publié une décla-ration d’orientation en matière de sécurité et desanté au travail, dont l’objectif global est la pré-vention des accidents du travail et des handi-caps liés au travail pendant la vie active et à laretraite. L’entreprise a contribué à l’élaborationd’un certificat national de sécurité au travail. Cedocument, conçu pour les sous-traitants quitravaillent dans les usines de l’entreprise en Fin-lande, est introduit progressivement dans toutle pays. À compter de 2005, seuls les sous-traitants ayant obtenu le certificat à l’issue d’un test de compétence seront habilités à travail-ler dans les usines de l’entreprise.

Chez UPM-Kymmene, la responsabilité environ-nementale signifie que l’entreprise prend encompte les facteurs environnementaux dans laproduction comme pour les produits proposéspar ses sous-traitants. Parmi les principales pré-occupations de l’entreprise en la matière figu-rent la gestion responsable des forêts et l’ap-provisionnement en bois, le recyclage, laproduction d’énergie à partir de carburants re-nouvelables, la gestion du cycle de vie du pa-pier, l’utilisation efficace et rationnelle des ma-tériaux bruts dans les produits ligneux et latransformation de l’industrie en vue de réduirel’impact sur l’environnement. En outre, UPM-Kymmene exige un comportement responsablede la part de ses sous-traitants, que ce soit dansle domaine des matériaux bruts, de l’énergie oudes prestations de services.

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É v é n e m e n t s m a j e u r s e n 2 0 0 2

Indices de développement durable du Dow Jones

À la suite du réexamen annuel des indices DJSI(indices de développement durable du DowJones), le groupe UPM-Kymmene a été retenu,au début de 2003, comme composant à la foisde l’indice DJSI World et du DJSI Stoxx. Les en-treprises étaient sélectionnées sur la base de cri-tères économiques, environnementaux et so-ciaux en matière de gestion durable.

Pacte mondial

UPM-Kymmene a accepté de relever le défi pro-posé aux entreprises internationales par le se-crétaire général de l’ONU, M. Kofi Annan, des’engager à poursuivre leurs activités conformé-ment à l’initiative du pacte mondial.

Soutien en matière d’éducation dans les pays en développement

UPM-Kymmene subventionne l’enseignementprimaire des enfants des salariés qui travaillentdans des unités de l’entreprise implantées dansdes pays en développement. Les salariés peu-vent demander une allocation pour l’éducationde leurs enfants. UPM-Kymmene a invité les or-ganisations représentées dans la délégation fin-landaise lors du sommet de Johannesburg à dé-marrer un programme équivalent dans les paysoù elles opèrent.

Parc national et aire de conservation de Repovesi

La création du 34e parc national finlandais a été possible grâce à la donation par UPM-Kymmene de 560 hectares de terres à l’État.

Le groupe reçoit le prix WWF

Le conseil d’administration du World WildlifeFund (WWF), en Finlande, a décerné un prix àUPM-Kymmene en reconnaissance de sa déter-

mination à protéger l’aire de Repovesi. La déci-sion a été considérée comme unique en Finlande.

UPM-Kymmene membre fondateur de Finnish Business & Society

Le groupe a été l’une des 38 entreprises finlan-daises impliquées dans la création de l’asso-ciation Finnish Business & Society (www.businessandsociety.net/index_en.html), dont lebut est la promotion de la RSE. Le réseau fin-landais Business & Society network «crée unpartenariat entre les entreprises, les pouvoirspublics, les citoyens et les consommateurs envue de contribuer au développement durablesur les plans social et économique».


Les politiques véhiculent les principes de l’entreprise

L’entreprise s’appuie sur des principes clairementdéfinis, qui sont formulés dans des politiques dis-tinctes. En 2002, le conseil d’administration a ap-prouvé les nouvelles politiques du groupe en ma-tière de responsabilité de l’entreprise et deressources humaines, ainsi que les politiques ré-visées en matière de SST et d’environnement.L’ensemble de ces politiques couvre les princi-paux domaines de la responsabilité sociale.

Chacune de ces politiques résume un aspect del’entreprise. Elles forment la base des opérationset recommandations pour tous les salariésd’UPM-Kymmene. Il existe également des poli-tiques distinctes pour les questions écono-miques, par exemple une politique des divi-dendes.

Il incombe à l’organisation de développer desactions responsables, de fixer des objectifs et deréaliser le travail effectif. Conformément auxpratiques du groupe, toutes les personnes char-gées des fonctions requises sont également te-

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nues de s’assurer que les principes de l’entre-prise sont respectés.

En janvier 2002, une fonction de RSE a été ins-taurée au siège d’UPM-Kymmene. La missionqui lui est attribuée est le développement desquestions d’environnement, de production etde RSE dans l’entreprise. Les principales tâches,dans un proche avenir, sont la définition des ob-jectifs, la communication interne et la forma-tion ainsi que la poursuite de la mise en place detableaux de bord et de systèmes de contrôle.


En 2002, UPM-Kymmene a sorti son premierrapport RSE englobant des dimensions socialeset économiques. Auparavant, l’entreprise avaitpublié sept rapports annuels sur les questionsd’environnement. Il est donc trop tôt pour éva-luer l’impact «des nouveaux rapports et desnouvelles politiques». Des données compara-tives des précédentes années sont disponiblesprincipalement pour les aspects environnemen-taux; en effet, le développement d’indicateursuniformes, valables à l’échelle globale, vient juste de commencer. Le groupe surveille néan-moins les accidents et l’absentéisme liés aux ac-cidents du travail depuis quelques années. Lerapport RSE indique que l’absentéisme dû auxaccidents du travail a diminué en raison del’identification et de l’évaluation systématiquesdes risques et de l’établissement d’objectifs.

Le groupe UPM-Kymmene a été classé deuxièmeex aequo dans un concours finlandais sur lacommunication en matière de responsabilité so-ciale et environnementale des entreprises, enoctobre 2003 (pour plus de détails voir:www.ltt-tutkimus.fi/). Le concours portait sur laqualité des rapports et non sur les actions deRSE effectives conduites par les entreprises.


Le groupe UPM-Kymmene publie un rapportRSE conformément aux recommandations en lamatière. Ce rapport a été publié pour la pre-mière fois en 2002. Outre le rapport imprimé, legroupe publie ses orientations en matière deresponsabilité sociale, de ressources humaines,d’environnement et de SST sur ses pages inter-net. Divers rapports et certificats de sécuritépeuvent également être consultés sur le site in-ternet de l’entreprise.

Selon les évaluateurs du concours finlandaisprécité, le rapport RSE du groupe UPM-Kymmeneest concis et précis. Il énumère les aspects quiont besoin d’être développés dans chacun desprincipaux domaines de la RSE: les aspects éco-nomiques, sociaux et l’environnement. Le rap-port inclut des études de cas qui mettent en lu-mière les activités de l’entreprise. Les critiquesformulées à l’encontre de l’entreprise figurentégalement dans le rapport, ce qui est appréciépar les évaluateurs. Toujours selon ceux-ci, lerapport présente le défaut de ne pas exposer defaçon suffisamment claire et synthétique les di-mensions sociales et environnementales de laresponsabilité sociale.


Dialogue régulier

Le dialogue permet aux diverses parties pre-nantes et à l’entreprise d’obtenir des informa-tions sur les attentes et les objectifs de chacun.Outre le personnel, les clients et les action-naires, les parties prenantes d’UPM-Kymmeneenglobent également les sous-traitants, les au-torités, les collectivités locales, les médias et di-verses organisations.

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La plupart des moulins et usines d’UPM-Kymmene organisent des manifestations avecles collectivités locales depuis de nombreusesannées. Ils invitent les représentants locaux des parties prenantes à des réunions organiséessur différents sujets. Bon nombre des moulins et usines organisent traditionnellement unejournée «portes ouvertes» à l’occasion de la-quelle les salariés et leur famille ainsi que d’autresrésidents locaux peuvent visiter les installationset s’informer sur les projets et les activités. Unecoopération régulière avec des établisse-ments scolaires et les médias est également enplace depuis longtemps.

Les plus anciens moulins d’UPM-Kymmene enFinlande ont été créés au XIXe siècle. Souvent, la ville s’est développée avec le moulin, et l’en-treprise s’est souvent occupée de questions quiincombent généralement aux autorités localesou à l’État. L’interaction entre une commune etune grande usine est importante à de nom-breux égards et fait d’ailleurs l’objet d’une des-cription détaillée dans le rapport RSE du groupe, avec pour illustration l’exemple des mou-lins intégrés de Steyrermühl en Autriche.

Les forêts et leur utilisation ont été largementdébattues ces dernières décennies. Les divisions«Forêts» d’UPM-Kymmene des différents paysont activement pris part, avec les représentantsdes parties prenantes de l’entreprise, à touteune série de projets visant au développementde la gestion des forêts et de leur utilisation àdes fins récréatives.

Liens utiles:

• http://www.upm-kymmene.com/

Le rapport de responsabilité sociale 2002, lesdéclarations d’orientation en matière de res-ponsabilité sociale, de sécurité et de santé autravail, d’environnement et de ressources hu-maines et d’autres informations complémen-taires figurent sur ce site.

• http://www.ltt-tutkimus.fi

LTT Research Ltd (LTT) est une société de re-cherche appliquée de la Helsinki School ofEconomics (HSE) spécialisée dans les étudesd’entreprises.

• http://www.tt.fi/english/La Confédération de l’industrie et des em-ployeurs finlandais.

4 . 9 . V a n d e V e l d e , l i n g e r i e d e l u x e( B e l g i q u e )

Fondé en 1919, Van de Velde NV est actuelle-ment l’un des créateurs de mode, fabricants etvendeurs de lingerie de luxe les plus célèbres enBelgique avec des marques telles que Marie Jo,Marie Jo l’Aventure et Prima Donna. Van de Velde NV emploie 3 000 salariés dans le mondeentier, dont 420 en Belgique. Environ 95 % dela production actuelle est délocalisée en Hon-grie, en Tunisie et en Chine. Depuis 1997, 40 %de ses actions sont cotées en bourse. Les fa-milles fondatrices Van de Velde et Laureys dé-tiennent les 60 % restants et jouent encore unrôle très actif dans la gestion de l’entreprise.

En 2003, Van de Velde a décidé de confier à unbureau d’audit extérieur et indépendant l’exa-men de la conformité aux règles et normes so-ciales, ainsi qu’à la norme SA 8000, dans tousles sites de production de l’entreprise. Tous cessites sont censés s’y conformer, mais deuxautres arguments ont incité l’entreprise à adhé-rer elle-même à la norme SA 8000:

• les demandes des syndicats;• la prise de conscience, exprimée par le

président-directeur général Herman Van deVelde, selon laquelle aujourd’hui il ne suffit pasde dire «nous sommes conformes à …», maisil faut en apporter la preuve objective auxparties prenantes (clients, partenaires de pro-duction et consommateurs) qui la demandent.

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M i s s i o n

Van de Velde a opté pour une politique d’ou-verture, responsable sur les plans social etéthique. L’entreprise veut poursuivre son essoret rester compétitive et saine sur le plan com-mercial, mais elle vise également à créer de lavaleur ajoutée pour ses clients, ses actionnaireset ses salariés, tout en respectant la société danslaquelle elle évolue. Telle est la mission que legroupe Van de Velde a définie dans sa charte.Cette mission repose sur cinq valeurs: qualité,créativité, respect de l’environnement et de lapersonne, esprit d’équipe (clients, fournisseurset personnel) et transparence.

Le dialogue et le respect des personnes sont deséléments clés. L’entreprise veut se développerde «manière durable», ce qui signifie qu’elleconsidère l’impact actuel et à venir de ses acti-vités sur les «personnes» (dimension sociale),sur la «planète» (environnement) et sur les«profits» (dimension économique). Le rapportannuel 2002 débute par l’annonce de la crois-sance continue de l’entreprise et de ses excel-lents résultats annuels, des performances quisont attribuées en premier lieu à l’enthousiasme,la motivation et la créativité de tous les col-laborateurs de l’entreprise. Cette politique estmise en œuvre par une approche systématique.


Dans sa politique, l’entreprise prend en compteles intérêts de toutes les parties impliquées dansses activités:• le personnel: le respect de la personne est

fondamental. L’entreprise vise à offrir à tousles salariés la possibilité de s’épanouir et detravailler dans des conditions optimales;

• les clients: le but est de satisfaire au mieux lesclients. L’entreprise s’efforce d’y parvenir pardes créations haut de gamme, une qualité ir-réprochable et un bon niveau de service;

• les fournisseurs: l’entreprise recherche unpartenariat avec ses fournisseurs en vue

d’améliorer à la fois la qualité des créations etle respect des délais dans les livraisons;

• les actionnaires: à travers l’utilisation opti-male des ressources, l’objectif est d’assurer unrendement intéressant pour les actionnaireset d’augmenter la valeur des actions;

• l’environnement: en plus d’une productionsaine pour l’environnement et du traitementdes déchets, l’objectif est une meilleure inté-gration dans l’environnement.

P o l i t i q u e S S T s ’ i n s c r i v a n t d a n s l e c a d r e d e l a R S E

Van de Velde investit en offrant un environne-ment de travail sain, sûr et agréable, assorti debonnes conditions de travail, de tâches intéres-santes et motivantes et de la sécurité de l’emploipour ses salariés. Comme énoncé dans les ob-jectifs et décrit dans la charte de l’entreprise, laréussite du groupe repose en partie sur la contri-bution des salariés, motivés et compétents. Ain-si, en investissant dans ses collaborateurs, l’en-treprise ne vise-t-elle pas seulement à satisfaireles obligations de conformité, mais elle réaliseune action positive et logique, convaincue quesa réussite est due à la qualité du personnel, desinfrastructures, des produits et des relations avecles clients et les fournisseurs.

Les dirigeants sont ouverts aux suggestions etremarques de tous les acteurs impliqués dansles activités de l’entreprise. Les directeurs géné-raux de Van de Velde stimulent l’échanged’idées entre ces acteurs et y participent active-ment. Ils ne souhaitent pas faire cavaliers seulset s’efforcent au contraire de partager leurs ex-périences avec les autres. À titre d’exemple, onpeut citer leur participation au projet PLATO dela chambre de commerce: il s’agit d’un en-semble d’initiatives dans lesquelles les grandesentreprises partagent leur expérience et leur savoir-faire avec les PME.

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L’aspiration à une production responsable surles plans social et éthique se traduit en pratiquepar la mise en œuvre du projet «Lingeriepropre».

Toutes les unités de production de l’entreprisedevraient se conformer à la norme de responsa-bilité sociale SA 8000. Cette norme confèreune structure à la politique sociale et éthique del’entreprise, autorisant un suivi, un ajustementet un contrôle par un organisme indépendant.

Van de Velde a entrepris de s’engager à respec-ter les neuf exigences de la norme SA 8000,telles que formulées par l’Organisation interna-tionale du travail. Ces neuf exigences ont ététransposées dans neuf objectifs concrets pourl’ensemble des unités de Van de Velde:

1. Interdiction du travail des enfants: pour lasociété Van de Velde, cela signifie que le re-crutement des salariés ne se fera pas en des-sous de la limite d’âge minimale et que, enaucun cas, les travailleurs ne pourront êtreâgés de moins de 15 ans. Tous les parte-naires et fournisseurs sont encouragés à seconformer aux réglementations localesconcernant le travail des enfants. Le respectde cet engagement est garanti par uncontrôle sur le recrutement interne, qui peutêtre également exercé chez les partenairesexternes, à leur demande.

2. Interdiction du travail forcé: l’emploi estexercé sur la base de la motivation et du vo-lontariat du travailleur.

Le travail volontaire, le respect de l’individu etla loyauté sont les principes sous-jacents àl’emploi chez Van de Velde. Chaque tra-vailleur reçoit donc un contrat de travail écrit,et les directeurs prennent en compte lescompétences de chaque salarié pour l’orga-nisation du travail et la répartition des tâches.

Des efforts sont consentis pour rendre le travailintéressant et plaisant.

3. Environnement de travail sain et sûr:l’entreprise s’attache à instaurer le niveau debien-être le plus élevé possible pour les sala-riés, grâce à une politique de prévention et àdes campagnes d’information sur la sécurité.Les risques sont systématiquement réperto-riés et les actions préventives nécessaires en-treprises. Tous les travailleurs (y compris lesnouveaux) connaissent les consignes de sé-curité et de santé. Chaque travailleur saitcomment réagir en cas d’incendie, et unexercice d’évacuation en cas d’incendie estorganisé chaque année. Les lieux de travailsont confortables et nettoyés régulièrement.Toutes les plaintes relatives à la santé sontprises au sérieux et débattues et sont sou-mises au médecin de l’entreprise.

4. Liberté d’organisation et droit à la négo-ciation collective: les partenaires sociauxsont encouragés à entretenir un dialogueconstructif permanent. Les suggestions etidées des travailleurs sont accueillies favora-blement.

5. Non-discrimination: tout type de discrimi-nation est interdit, qu’il soit fondé sur la race,le sexe, la religion ou la politique. Le recrute-ment, la promotion, le salaire, les opportuni-tés de carrière, etc., sont évalués et décidésen fonction des compétences, des qualifica-tions et des performances des salariésconcernés. Par conséquent, les critères de sé-lection pour une fonction spécifique sontclairement et objectivement déterminés àl’avance.

6. Interdiction de la violence — physique,mentale ou verbale: dans la politique desressources humaines, le respect de la per-sonne est fondamental. Tous les travailleurset l’employeur doivent éviter tout acte de vio-lence (à savoir mots, gestes ou contacts phy-

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siques), de harcèlement moral ou sexuel etde discrimination.

7. Respect d’un temps de travail maximal: leplanning de travail doit prendre en compteles besoins des travailleurs. Il faut trouver uncompromis entre les contraintes de la pro-duction et les besoins des travailleurs qui per-mettent de garantir un bon équilibre entrevie professionnelle et vie privée. Les heuressupplémentaires, limitées à 12 heures parsemaine, sont exceptionnelles et ne sont ef-fectuées que sur la base du volontariat.

8. Salaires décents: il est garanti aux salariésque les taux salariaux en vigueur seront ap-pliqués et respectés.

9. Contrôle continu: toutes les implicationspratiques des principes susmentionnés et lesobjectifs correspondants sont régulièrementévalués et ajustés, afin de garantir leur res-pect dans un environnement de travail évolu-tif. Un contrôle formel et systématique a lieuune fois par an.


La politique de Van de Velde en matière de RSEdémontre clairement son engagement: l’entre-prise exerce une activité commerciale, mais elleest consciente que la meilleure façon d’at-teindre ses objectifs commerciaux consiste às’appuyer sur des partenariats avec les autresparties prenantes impliquées. La qualité, le res-pect de l’environnement et de la personne, l’es-prit d’équipe avec les clients, les fournisseurs etles salariés, l’entrepreneuriat éthique sont au-tant de valeurs sous-jacentes qui déterminentsa politique.

Le rapport social annuel souligne l’intérêt ac-cordé au bien-être des travailleurs. Une poli-tique de prévention a été élaborée en collabo-ration avec le service de prévention interne et

externe, des examens médicaux sont réalisés,une équipe de secouristes a été formée et uneattention particulière est portée à l’ergonomie,ainsi qu’au bien-être psychosocial des tra-vailleurs. Parmi les autres aspects pris en comptefigurent les programmes d’évaluation et de récompense, la formation professionnelle et lapossibilité des horaires de travail flexibles.

Cette année, l’entreprise a été récompensée deses efforts par son inscription au registre de l’in-vestissement durable d’Ethibel, un institut derecherche européen indépendant dans le do-maine des placements durables et éthiques, quiconseille les investisseurs sur des choix sociale-ment responsables.


La transparence n’est pas juste un slogan, ellecorrespond à un engagement réel. De nom-breux documents sont mis à la disposition dupublic sur le site internet www.mariejo.com —non seulement les rapports annuels, mais éga-lement les détails concernant les produits del’entreprise, ses marchés, sa production, sa po-litique de RSE, sa politique de recherche et dedéveloppement, etc.


À l’examen de la politique et des initiativesconcrètes de Van de Velde, on remarque inévi-tablement sa détermination à réussir, et passeulement sur le plan commercial. Cela com-mence par la charte, qui constitue en elle-mêmeun élément positif, parce qu’elle montre quel’entreprise a investi dans l’élaboration d’unestratégie bien réfléchie. En la formalisant dansune charte, Van de Velde affiche son intentionde communiquer et de partager sa stratégieavec tous les acteurs concernés.

Van de Velde transmet un message clair dans sacharte, qui est aussi un thème récurrent de toutesa communication: les facteurs de réussite les

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plus importants sont la qualité et la créativitédes produits, la satisfaction du personnel et unebonne entente avec tous les partenaires exté-rieurs. C’est la façon dont l’entreprise analyseson succès et ce qui détermine ses priorités enmatière d’investissements pour pérenniser cesuccès.

Pour mettre en œuvre cette politique, l’entre-prise s’est dotée d’un programme concretd’«entrepreneuriat social et éthique», dans le-quel s’inscrit le projet «Lingerie propre».

Elle fait actuellement l’objet d’un audit en vuede faire reconnaître sa conformité à la normeSA 8000, de valider toutes ces initiatives dansle domaine de la RSE et de pouvoir prouver sonengagement sur la base de critères objectifs.

4 . 1 0 . V o e r m a n R e m o v e r s I n t e r n a t i o n a l( P a y s - B a s )

Voerman Removers International est une entre-prise dynamique et rentable, bénéficiant d’unelongue expérience dans le déménagement departiculiers et de bureaux, les manutentionsd’objets d’art, les services d’entreposage, lestockage de mobiliers et d’archives, auxquelsviennent s’ajouter plusieurs activités annexes.La société Voerman, créée en 1986, a racheté lasociété de déménagement Abbink en 2003.Aujourd’hui, elle opère au niveau mondial, em-ploie 650 salariés (dont un certain nombre àl’étranger) et a un chiffre d’affaires de quelque50 millions d’euros. Son siège social est situé àLa Haye, aux Pays-Bas, où elle est implantée sursept sites. Elle compte également des bureauxen Europe de l’Est.

Voerman est également membre et cofonda-trice de l’une des principales entreprises de dé-ménagement européenne et mondiale (UTS International). Voerman International, dont leslogan est «Des hommes qui déménagent deshommes», connaît un essor rapide.

En tant que prestataire régulier de services dedéménagement pour le compte de nombreusesentreprises et organisations connues et respec-tées, Voerman International réalise un grandnombre de déplacements à travers le pays.

Par le biais du réseau UTS, chaque déménage-ment est organisé et traité avec professionna-lisme, au meilleur rapport qualité/prix et en toutesécurité; sont également proposés l’emballagedes objets petits et fragiles, le démontage et leremontage des meubles et la prise en charge denombreuses questions liées au déménagement.

S S T , R S E e t « l e a d e r s h i p d e s e r v i c e »

Il y a sept ans, Voerman a commencé à mettreen œuvre la philosophie du «leadership de ser-vice». En s’attaquant à des questions comme laprévention des maladies ou la réinsertion, l’en-treprise était convaincue de l’intérêt de prendresoin des salariés et de veiller à leur motivation età leur bien-être. Voerman avait déjà entreprisplusieurs initiatives en matière de SST par le pas-sé, mais il lui manquait une structure généraleou un «lien» entre ces initiatives. Le concept de«leadership de service» lui a fourni un cadrepour relier ces différentes initiatives. Il s’agit de«servir les clients, les fournisseurs, les collègues,votre entreprise, votre famille, votre entourage,votre société et votre environnement et, dernierpoint mais non des moindres, votre avenir». Laresponsabilité qui en découle n’incombe passeulement au directeur, mais à chacun.

Le travail dans le secteur du transport est physi-quement éprouvant, et une proportion relative-ment élevée de salariés (qu’il s’agisse des chauf-feurs, des emballeurs, des déménageurs ou du

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personnel administratif) souffrent de lombalgiesou d’autres lésions corporelles. Il est évidentqu’un employé de bureau avec un niveau d’ins-truction élevé a besoin d’une approche diffé-rente de celle d’un déménageur ou d’un em-balleur. C’est pourquoi il est très important,selon Voerman, de contrôler réellement si lemessage est bien compris par tous les salariés.Pour cette raison, l’entreprise a également re-joint le projet pilote «Investors in people» (in-vestir dans les personnes) — mis en place dansl’organisation sectorielle TLN (Transport en Lo-gistiek Nederland).

Le «leadership de service» ne consiste pas à «serendre agréable» à tout le monde. Rappelonsque Voerman utilise ce principe dans un secteurtrès difficile et très concurrentiel. Il s’agit d’adop-ter un comportement clair et professionnel. Se-lon Herman Wijffels (SER), les dirigeants qui nes’intéressent qu’à la valeur des actions ne pren-dront jamais d’initiatives supplémentaires enmatière de SST. Il faut des dirigeants motivés, sti-mulants, tels que ceux que l’on rencontre sou-vent dans les PME. Pour Voerman, le concept de«leadership de service» fait incontestablementpartie de la RSE, et son ambition est de le diffu-ser à travers les Pays-Bas et l’Europe.


La décision d’investir dans le «leadership de ser-vice» a été prise par la direction, sans aucunepression extérieure (telle que celle du gouverne-ment, par exemple), hormis celle des clients. Aujourd’hui, il s’avère que c’est une bonne façonde démarquer l’entreprise de la concurrence.Concernant les particuliers, les clients sont enthou-siastes, et le concept se traduit donc par un succèscommercial; quant aux entreprises, elles ont ten-dance à travailler avec celles dans lesquelles ellesreconnaissent leurs propres principes.

Voerman affirme travailler avec «les meilleurssalariés». Le slogan écrit actuellement à l’arrièrede certains camions de déménagement devrait

bientôt être apposé sur tous. Toutefois, encréant d’importantes espérances, ce sloganrend l’entreprise plus vulnérable à la critique.


Lors d’une visite aux États-Unis il y a sept ans, M. Voerman a lui-même découvert l’approche de«leadership de service» qui répondait parfai-tement à son besoin de «plus d’inspiration» dansson travail: un modèle de leadership fondé sur letravail d’équipe, le sens de l’intérêt commun etun comportement éthique et prenant soin de lapersonne. Un modèle qui permet de com-prendre qu’un dirigeant est plus efficace lors-qu’il cherche à servir les intérêts des autres, à sa-voir les salariés, les clients, la collectivité et, à cesfins, l’organisation à proprement parler.

Les principaux éléments de ce modèle sont lessuivants:

• style, courage et qualité: travailler dans deséquipes fixes, où le savoir-faire est conjuguéau respect et à la camaraderie, dans le but degénérer le meilleur service possible. Le hautniveau de responsabilité et d’engagementdont tous les salariés se sentent investis leurprocure de la satisfaction et du plaisir dansleur travail;

• la satisfaction des clients est le principal mo-teur d’un processus d’innovation et decontrôle de la qualité, responsable sur le planéthique, en partie instauré grâce à des for-mations régulières;

• la garantie de bonnes conditions de travail etde sécurité pour tous les salariés dans l’exé-cution de leurs tâches, ce qui permet decontribuer à la continuité du service;

• le respect de l’environnement s’inscrivantcomme un volet important de la politique del’entreprise, fondé sur la réduction à un mini-mum des produits nocifs pour l’environne-ment, le recyclage des matériaux d’embal-

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lage chaque fois que cela est possible, desmesures d’économie d’énergie, etc.

Les aspects de RSE liés aux profits, à la planète etaux personnes sont inscrits dans la philosophiede l’entreprise. Bien qu’elle ne soit pas explicite-ment mentionnée, la mise en œuvre de la RSE aété l’un des principaux moteurs de l’instaurationdu modèle de «leadership de service».

Une condition préalable à la mise en œuvre deces principes est que «tout se passe bien»: ildoit y avoir une bonne ambiance, de bonnesconditions de travail, une politique des res-sources humaines de qualité et de bons résul-tats commerciaux.


Le concept de «leadership de service» consistenon seulement à servir les fournisseurs, lesclients, les collègues, mais aussi à servir les inté-rêts de votre famille et de votre environnementet, au final, à servir vos propres intérêts. Il s’agitd’une façon d’exprimer la RSE.

La difficulté consiste à en trouver une traduc-tion qui soit identifiable par tous. Par exemple,comment expliquer que les licenciements fontpartie intégrante de l’idée d’une entreprise saine? Le projet «Investors in people» (IiP) aideà rendre plus tangible l’approche d’une organi-sation saine et axée sur le leadership de service.Il exige de la transparence dans les ambitions,des rôles clairement définis, le respect mutuel,l’égalité des chances pour l’épanouissementpersonnel et un encadrement reposant sur cesprincipes. Voerman présente régulièrement cette philosophie dans les médias.

Voerman s’efforce de concrétiser les conceptsde «leadership de service» et de «RSE» dans desactivités pratiques telles que le «projet 50+».Les salariés âgés font l’objet de plus d’attentionet de considération grâce à une série de dispo-sitifs mis en place: divers types de formation, un

système de tutorat, une assistance aux nou-veaux salariés par les anciens, etc. Dans le cadredu projet IiP et du leadership de service, les éva-luations de postes et de carrière ont lieu plus ré-gulièrement, et plusieurs nouvelles initiativesont été introduites en matière de formation. Àplusieurs reprises chaque année, une entrepriseextérieure dispense une formation sur la RSE etle leadership de service pour que ces conceptsrestent vivants et tangibles dans l’esprit du per-sonnel. Ces formations sont destinées aussibien au personnel de bureau qu’au personnelde terrain, tel que les chauffeurs. L’un des ob-jectifs de la formation est de fournir un retourd’expérience, par exemple sur des situationsd’insécurité, et de rendre compte des dé-faillances à la direction, aux clients et aux four-nisseurs, de manière consciencieuse.

À court terme, Voerman veut concrétiser cesobjectifs suivant la méthode SMART (parexemple, retour d’expérience dans les septjours). Les responsables doivent rendre comptede leurs activités de coordination et d’enregis-trement en la matière.

M o t e u r s e t o b s t a c l e s

La question est: «Pourquoi certaines entreprisesréussissent-elles mieux que d’autres?» Mêmeen période de récession (comme en 1995),

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Voerman a prospéré en raison de l’attentionportée aux salariés (par exemple, centre de culture physique, activités créatives, etc.). Quel-les étaient ses motivations initiales?• L’entreprise s’est attachée à rendre ses salariés

«heureux», tout en montrant que «ce n’estpas toujours une partie de plaisir». Être «l’en-treprise la plus prisée en tant qu’employeur»permet d’attirer des personnes de qualité etfavorise l’inspiration et la motivation.

• Les clients veulent savoir exactement qui vase charger de déménager leur mobilier, et lacertification ISO, relativement courante,n’apporte pas de réelle valeur ajoutée. La RSEoffre une relation à long terme en fournissantun petit plus et en proposant des solutionscréatives et innovantes.

Quels étaient les obstacles à surmonter?• La vulnérabilité: les personnes vous deman-

dent des comptes à propos de vos promesses.• Une communication concise et de qualité:

l’entreprise a appris l’importance d’une com-munication claire et recourt aux messagessuivant la méthode SMART.

• Une bonne communication est nécessaireavec les parties prenantes externes.

• Les compétences: les personnes doivent êtreincitées à se perfectionner.

O r i e n t a t i o n e t s o u t i e n d e s s a l a r i é s s u r l e t e r r a i n

Garder l’idée de «leadership de service» pré-sente à l’esprit de tous les salariés de l’entre-prise est un véritable défi. Les divergences de points de vue entre les individus rendent diffi-cile la mise en œuvre efficace de ce concept, en particulier sur le terrain.

Dans certains cas, cela peut aller jusqu’à la ré-sistance:• Plusieurs initiatives semblent être indépen-

dantes, et Voerman s’efforce de les relierdans un cadre unique. Pour les salariés qui nevoient pas le lien entre les différents pro-

grammes, il est difficile de s’engager en fa-veur du projet. La cohérence entre les initia-tives est très importante, car elle apporte unevision globale.

• Différentes normes et valeurs: certains sala-riés ont tendance à être plus agressifs ou pa-resseux.

• Motivation des salariés de terrain (les démé-nageurs). On a constaté par le passé que,lorsque les déménageurs ne sont pas satis-faits, cela se solde par une augmentation descongés maladie. Il est important d’écouterréellement leurs observations (par exemple,concernant le travail le week-end), mais il estaussi difficile de les inciter à donner leur avis.

• Les projets de tutorat n’ont pas bien fonc-tionné pour des raisons d’organisation: enréalité, la composition des équipes varie troppour attribuer des primes aux meilleurs tu-teurs sur une base équitable.


Voerman International a la certif ication ISO 9001-2203 et est agréé par l’Associationnéerlandaise des déménageurs (Erkend Verhui-zer). En plus de la certification ISO, Voerman estcertifiée FAIM/ISO et membre de la FIDI (Fédéra-tion internationale des déménageurs interna-tionaux) et de l’OMNI (Overseas Moving Net-work International) (www.omnimoving.com),deux organisations professionnelles du secteur.La certification IiP n’est pas un objectif — elleporte sur l’engagement des personnes, l’amé-lioration du feed-back, l’écoute et la prise d’ac-tions en conséquence.


Le message de Voerman est «Nous travaillonsavec les meilleurs» et, dans les services logis-tiques, la qualité du service et des personnes im-pliquées est un aspect primordial pour créer une

55■


image/un profil distincts. Il s’avère que cette ap-proche fonctionne bien et qu’elle permet deconstruire des relations à long terme. Lorsqueles clients sont satisfaits, ils reviennent et de-mandent des services supplémentaires; plu-sieurs services ont ainsi été rajoutés au coursdes dernières années.


La direction de l’entreprise a conscience de de-voir donner l’exemple, et M. Voerman sait queson comportement est observé de façon cri-tique. Il doit justifier chaque décision qu’ilprend, même dans cette période de conjonc-ture économique plus facile. Par exemple, encas de licenciements, de discussions salariales oude transactions, il importe d’agir correctement, dese montrer juste et honnête. «Cela ne signifiepas simplement d’être gentil et agréable tout letemps. Nous avons organisé un dialogue avecnos clients sur notre conception en matière deRSE, et cela a généré des attentes de très hautniveau. Il n’en reste pas moins que, en tant quepersonne, chacun de nous est susceptible decommettre occasionnellement une erreur.Lorsque cela se produit, nous présentons nosexcuses.»

4 . 1 1 . V o l k s w a g e n , A u t o m o b i l e s ( A l l e m a g n e )


Le groupe Volkswagen, dont le siège social estsitué à Wolfsburg, est l’un des leaders de l’in-dustrie automobile mondiale et le plus grand fa-bricant automobile en Europe. En 2002, avec4,984 millions de véhicules livrés, l’entreprisedétenait 12,1 % du marché mondial de ce sec-teur. En Europe de l’Ouest, le plus gros marchéautomobile du monde, près d’une voiture neu-ve sur cinq venait du groupe Volkswagen.Volkswagen AG se compose des usines Volks-wagen à Wolfsburg, Brunswick, Hanovre, Kas-sel, Emden et Salzgitter. Sous la direction dugroupe, les marques Audi et Volkswagen sontresponsables des résultats de leur groupe res-pectif dans le monde. La filiale Audi est consti-tuée des marques Audi, Seat et Lamborghini etmet l’accent sur les valeurs sportives. L’entrepriseVolkswagen est constituée des marques Volkswagen, Skoda Auto, Bentley et Bugatti etincarne des valeurs plus classiques. La gestionrégionale des marchés mondiaux comprendquatre zones de responsabilité: Union euro-péenne, Amérique du Nord, Amérique duSud/Afrique du Sud et région Asie-Pacifique.Les services financiers et les entités commer-ciales Europcar sont désormais gérés conjointe-ment dans la division des services financiers.

Le groupe Volkswagen est membre fondateur duWorld Business Council for Sustainable Develop-ment (WBCSD) (Conseil mondial des entreprisespour le développement durable) et du réseau in-terentreprises pour la RSE (CSR Europe). Volks-wagen a rejoint l’initiative «Econsense — Grouped’experts sur le développement durable» del’industrie allemande. La société Volkswagen AG, créée le 28 mai 1937, emploie aujourd’hui157 066 salariés en Allemagne.

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En tant qu’entreprise d’envergure mondiale,Volkswagen a une responsabilité particulière àl’égard de la société. La notion de «dévelop-pement durable» constitue un principe fon-damental de sa culture d’entreprise. Une en-treprise ne peut pratiquer le développement durable que si elle reste toujours consciente desdimensions sociale, économique et environne-mentale et de l’impact de ses activités. Pour Volks-wagen, le développement durable et la responsa-bilité à l’égard de la société impliquent d’êtrecapable d’élaborer des solutions aux problèmeséconomiques, environnementaux et sociaux. Legroupe a également pour objectif de proposerdes véhicules attractifs, sûrs et respectueux del’environnement, compétitifs sur un marché deplus en plus difficile, et qui créent une réfé-rence mondiale dans leur classe respective.

À l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise,la RSE permet d’apporter aux problèmes so-ciaux des solutions novatrices, dont la mise enœuvre garantit la rentabilité future de l’entre-prise. Ainsi la RSE est-elle une composante es-sentielle du développement durable:

• agir de façon responsable sur le plan socialgarantit la réussite durable de l’entreprise;

• la concurrence au titre des meilleures pra-tiques de RSE en Europe a commencé;

• le groupe Volkswagen montre l’exemplepour la mise en œuvre des normes sociales;

• instaurer l’égalité des chances sur le lieu detravail;

• améliorer la communication sur les perfor-mances sociales.

Au cours des trois prochaines années, Volkswa-gen AG va parrainer la campagne européenne deRSE «Améliorer la communication et l’informa-tion sur les performances sociales des entre-prises».


Les projets innovants du personnel représententun facteur clé de la réussite de l’entreprise. Lapossibilité est offerte aux salariés de proposer desidées novatrices et de contribuer activement à lacréation de valeur ajoutée. Les stratégies relativesau personnel font partie des éléments essentielsde la responsabilité sociale de l’entreprise.

Le groupe Volkswagen se définit comme une«entreprise en phase avec son environnementéconomique». L’ensemble du groupe est au ser-vice de ses clients 24 heures sur 24. La semaineVolkswagen, de trois à six jours de productionflexible, est devenue l’élément central de laflexibilité au service des clients, avec des délaisde livraison aussi courts et fiables que possible.C’est également une alternative à une stratégiede l’emploi qui serait axée sur «l’embauche et lelicenciement».

C’est de cette façon que Volkswagen a réussi àfaire face aux fluctuations des exigences desclients et aux évolutions du marché.

À l’avenir, les salaires devront être plus directe-ment liés aux résultats de l’entreprise: la mo-dernisation des systèmes de rémunération obéità cette stratégie à long terme.

Les principales étapes en ont été le renforce-ment de la rémunération liée aux résultats (par-ticipation aux bénéfices et primes de perfor-mance individuelle), l’ouverture du système derémunération à un régime de participation dif-férée aux profits (fonds de pension) et le déve-loppement de l’actionnariat salarié. Volkswa-gen a également introduit un nouveaudispositif, le compte épargne-temps, qui donneune dimension globale à l’organisation et au fi-nancement de la vie professionnelle, avec laconstitution d’un compte dont la flexibilité ga-rantit le maintien de l’emploi à long terme. Cedispositif peut être utilisé par le salarié pour faire valoir ses droits à un congé rémunéré.

57■


L’objectif est de permettre au salarié d’agir surl’ensemble de sa période d’activité profession-nelle dans le but d’avancer son départ en retraite.

Le nouveau fonds de pension de Volkswagenpermet d’assurer le maintien des dispositions del’entreprise relatives à la retraite malgré l’éléva-tion de l’espérance de vie et le nombre croissantde retraités Volkswagen, tout en abaissant lacharge financière pour l’entreprise.

L’étude sur l’emploi conduite par Volkswagen amontré que les régions caractérisées par uneforte concentration d’activités économiques or-ganisées en réseau sont aussi celles qui connais-sent la plus forte croissance.

Le «modèle 5000» a redynamisé le travail en Al-lemagne. Volkswagen a proposé 5 000 postessupplémentaires pour un salaire mensuel de2 500 euros, plus la participation aux résultats.Les salariés deviennent des entrepreneurs dansl’entreprise. Une orientation cohérente vers lesbesoins du client sur les plans de la qualité, desprix, de la loyauté et des délais de livraisoncomptent parmi les éléments essentiels duconcept. Le modèle 5000 permet de relever lesdéfis du travail industriel à l’avenir et offre denouvelles opportunités pour les «anciens» sites.


Politique environnementale

En mai 1995, le groupe Volkswagen a élaborésa politique environnementale, en s’appuyantsur les recommandations en la matière existanten interne. Dans les mois qui ont suivi, lesmarques du groupe Volkswagen, ainsi qu’uncertain nombre d’entreprises nationales, ontégalement développé leur propre politique environnementale, basée sur la politique dugroupe, et en cohérence avec leur culture d’en-treprise respective.

Principes

Le groupe Volkswagen a pour objectif de pro-poser des véhicules très perfectionnés, qui tien-nent compte des demandes de ses clients entermes d’acceptabilité environnementale,d’économie, de sécurité, de qualité et deconfort. La gestion écologique de Volkswagengarantit, conjointement avec les fournisseurs,les prestataires de services, les détaillants et lesentreprises de recyclage, l’acceptabilité environ-nementale de ses véhicules pendant toute leurdurée de vie — de la fabrication à la mise à lacasse. Pour assurer sa sécurité à long terme etaccroître sa compétitivité, le groupe Volkswa-gen mène des activités de recherche et de dé-veloppement qui tiennent compte des ques-tions environnementales. Des informationsclaires et franches, ainsi que le dialogue avec lesclients, les concessionnaires, les investisseurs etle public, font partie de la démarche du groupeVolkswagen. La coopération avec le gouverne-ment et les autorités repose sur une démarchede confiance mutuelle et orientée action. Tousles salariés du groupe Volkswagen sont forméset informés en matière de protection de l’envi-ronnement et encouragés à adopter une atti-tude écologique par rapport à leurs tâches. Ils sont tenus de mettre en œuvre ces principeset de satisfaire aux exigences réglementaires età celles établies par les autorités.

L’avenir de Volkswagen dépend de sa capacité àrecourir à la coopération pour gérer les conflits, às’engager sur le plan social et à faire face aux dé-fis de la mondialisation de concert avec les salariés.

Les objectifs de base sont la liberté d’association(le droit fondamental de tous les salariés à lacréation de syndicats, à l’adhésion à des syndi-cats et à la représentation des salariés), l’inter-diction de la discrimination, le libre choix del’emploi, l’interdiction du travail des enfants, larémunération, le temps de travail et la protec-tion de la sécurité et de la santé au travail.

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V a l e u r a j o u t é e d e l a R S E , y c o m p r i s e nm a t i è r e d e S S T

La «responsabilité sociale en tant que moteurdes processus à valeur ajoutée».

Cette approche est mise en œuvre à travers lessites du groupe dans le monde entier, sur labase des mêmes principes éthiques et sociaux.La valeur des ressources humaines réside dansla capacité à produire davantage que les autresà partir du capital humain en termes de mana-gement et de personnel. Aujourd’hui et à l’ave-nir, la règle suivante continuera donc de guiderle groupe Volkswagen: la sécurité de l’emploi etl’investissement dans le personnel demeurentles facteurs constants dans tous les processusd’adaptation nécessaires qui sont appliquésdans l’entreprise.

La viabilité future des idées commerciales de l’en-treprise, de ses produits et services, ainsi que lemaintien de l’employabilité de ses forces de tra-vail sont des aspects fondamentaux de la RSE.

L’ambition de cette évaluation européenne estd’attirer l’attention des marchés financiers euro-péens sur un autre type d’évaluation des entre-prises. Le mot d’ordre est l’«investissement so-cial»: sensibiliser davantage les investisseursprivés et institutionnels à l’importance de la valeurdes ressources humaines, autrement dit créer uneforme de récompense financière pour la RSE.

Cela s’applique aussi bien aux consommateursqu’aux investisseurs. Même aujourd’hui, les dé-cisions d’acheter ne sont plus exclusivementjustifiées par les performances du produit, maisde plus en plus liées aux performances socialesde l’entreprise; elles stimulent donc la concur-rence en la matière.


Les salariés de Volkswagen seront informés detoutes les dispositions de la déclaration relativeà la RSE. Conformément aux pratiques en vi-

gueur dans chaque usine, les représentants syn-dicaux ou élus des salariés auront la possibilitéd’informer le personnel avec les représentantsde la direction. Volkswagen soutient et encou-rage expressément ses sous-traitants à prendreen compte cette déclaration dans leur proprepolitique de RSE. Une telle prise en compteconstitue, selon le groupe, une bonne basepour leurs relations.

Un rapport sur l’environnement (disponible surl’internet à l’adresse www.mobilitaet-und-nachhaltigkeit.de) offre une présentation dé-taillée de la stratégie et de la gestion de l’en-vironnement chez Volkswagen. D’autres informations figurent également à l’adresse:

www.volkswagen-ag.de/english/defaultIE.html


Les compétences en technologies de l’informa-tion (TI) deviennent le quatrième grand domainedes connaissances humaines après la lecture,l’écriture et le calcul. En aidant ses salariés à ac-quérir des compétences en TI, le groupe contri-bue largement à accroître leurs performances età améliorer sa compétitivité, alors que la mon-dialisation s’accroît. La promotion de la forma-tion continue et la demande qui en est faite doi-vent donc être considérées comme descaractéristiques marquantes de la responsabilitésociale des entreprises.

L’avenir appartient aux familles d’emplois large-ment interconnectées et organisées en réseaux.Elles constituent des communautés de savoir-faire et de compétences qui rivalisent dans l’en-treprise, dans les régions et dans les réseauxmondiaux pour de meilleures opportunités, desperspectives de promotion et d’amélioration sa-lariale. Cette évolution permettra à la personnede développer un sentiment d’appartenance àtelle ou telle famille d’emplois, un peu commepour les guildes de jadis.

5.I N I T I A T I V E S E U R O P É E N N E S ,

M O N D I A L E S E T N A T I O N A L E S

V I S A N T À P R O M O U V O I R L A R S E

— D É V E L O P P E M E N T S D A N S L E

C O N T E X T E D E S O R G A N I S A T I O N S

5 . 1 . I n t r o d u c t i o n

Ce chapitre présente les initiatives de responsabi-lité sociale des entreprises qui influencent la situa-tion des organisations. Il propose dans un premiertemps un aperçu des initiatives internationales enmatière de RSE (aux niveaux européen et mon-dial) et décrit ensuite certaines initiatives natio-nales, qui intéressent à la fois la RSE et la sécuritéet la santé au travail.

La section 5.2 examine les principales initiativesinternationales dans le domaine de la RSE identi-fiées au titre de ce projet et s’efforce de décrirel’«univers de RSE» dans lequel nous vivons. Dansle cadre de ces initiatives, les aspects liés à la sé-curité et à la santé au travail peuvent présenterune importance plus ou moins directe.

Les sections suivantes présentent des exemplesd’initiatives nationales et opèrent une distinctionentre les initiatives en matière de RSE qui abor-dent la notion de SST (section 5.3) et les initia-tives «novatrices» dans le domaine de la SST as-sociées à la RSE (section 5.4).

5.1.1. Classement des initiatives prenant en charge la SST dans le cadre de la RSE

Dans les différents types d’initiatives en matière deRSE, on peut identifier les dimensions suivantes: • type d’initiative (instrumentation visée): sensi-

bilisation, partenariat ou certification, parexemple;

• initiateur: gouvernement, organisationsd’employeurs, syndicats ou entreprises indivi-duelles, par exemple;

• groupe cible; • contenus de la SST et de la RSE: par exemple,

initiatives élargies en matière de SST, initiativesdans le domaine de la RSE qui englobent la SSTet initiatives entièrement consacrées à la RSE.

Les initiatives exposées dans ce chapitre serontclassées comme suit: 1. sensibilisation, récompense et éthique;2. échange de connaissances: meilleures pratiques,

réseaux, projets pilotes et lignes directrices; 3. normalisation et certification; 4. information (externe) et communication; 5. partenariats novateurs: ONG — secteurs

public et privé; 6. initiatives de commerce éthique (commerce

équitable);7. engagement du secteur financier/mesures

d’incitation financière.

RE

CH

ER

CH

E

59■


Nom de l’initiative Initiateur Groupe cible Contenus internationale (rapport avec la SST)

Sensibilisation et éthique

Livre vert «Promouvoir un Gouvernement (UE) Partenariat de RSE + paragraphecadre européen pour la «tous les acteurs» sur la SSTresponsabilité sociale desentreprises» (Commission européenne, 2001)

Great Place to Work Organisme privé Entreprises SST, GRH et RSE

Global Impact Organisations sectorielles, Membres du Global Impact RSEinstitutions du secteur public (entreprises)(dirigeants perspicaces)

Échange de connaissances

Social Venture Network (SVN) Entreprises (dirigeants Membres du SVN RSE + SST (norme de perspicaces) (entreprises) pratiques

en matière d’emploi)

Conseil mondial des entreprises Entreprises dans le monde Entreprises RSEpour le développement durable entier

Coalition mondiale des Initiative privée (entreprise) Milieu des affaires, entreprises SST et santé publiqueentreprises contre le VIH/sida individuelles, gouvernements,

communauté internationaleet ONG (les partenariats sontencouragés)

EFQM/Business Excellence Dirigeants d’entreprises Entreprises RSE «philosophie orientée(modèle EFQM d’excellence) européennes parties prenantes»

CSR Europe Initiative privée (entreprise) Entreprises, dialogues avec RSE et quelques aspectsd’autres parties prenantes liés à la SST

Principes directeurs de l’OCDE Gouvernement (OCDE) Gouvernements nationaux RSEà l’intention desentreprises multinationales

Normalisation et certification

Conventions OIT Gouvernement (OIT) Gouvernements nationaux, SST et RSEentreprises

Normes internationales Entreprise Entreprises Environnement (SST)ISO 14001 et ISO sur la RSE

■60


La section 5.2 énumère ensuite les initiatives in-ternationales, et la section 5.3 offre un aperçudes initiatives nationales. La dernière section de cechapitre aborde les initiatives relatives à la SST ré-pertoriées comme étant compatibles avec la RSE.

Au début de chaque section, les initiatives sontrassemblées dans un tableau qui les classe selonles sept catégories.

5 . 2 . A p e r ç u d e s d i f f é r e n t s t y p e sd ’ i n i t i a t i v e s i n t e r n a t i o n a l e s( e u r o p é e n n e s e t m o n d i a l e s )

Cette section expose les principales initiativesinternationales et mondiales en matière de RSE.Le lien avec la SST est rarement évoqué directe-ment, mais cette synthèse fournit néanmoinsun bon panorama des efforts actuels en matièrede RSE, ainsi que des objectifs, méthodes detravail, possibilités et contenus associés à la SST.

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Nom de l’initiative Initiateur Groupe cible Contenus internationale (rapport avec la SST)

Norme SA 8000 sur la Gouvernement (OIT) Entreprises SST, RSE (conditions deresponsabilité sociale travail satisfaisantes)

Normes AA 1000 et AA 2000 Institut à but non lucratif Entreprises RSEsur la responsabilité

Information (externe) et communication

Global Reporting Initiative ONG (CERES) et Programme Entreprises RSE (indicateurs sur la SST)Responsible care des Nations unies pour Industrie chimique SST et RSE avant la lettre

l’environnementIndustrie chimique

Partenariats novateurs: ONG — secteurs public et privé

Le pacte mondial Nations unies et dirigeants Entreprises, agences des RSEd’entreprises Nations unies, salariés et

société civile

Uniapac (Union internationale Entreprises Entreprises, parties prenantes, RSE (éthique)chrétienne des dirigeants d’entreprise) société

Initiatives de commerce éthique (commerce équitable)

Fédération du commerce Entreprises Grossistes, détaillants RSE (critères sociaux)équitable et producteurs

Engagement du secteur financier/mesures d’incitation financière

Dow Jones Sustainability Entreprises Entreprises (dirigeants) RSE Indexes (indices (la SST fait partie des critères) de développementdurable du Dow Jones)

5.2.1. Sensibilisation, récompense et éthique

5.2.1.1. Livre vert «Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité

sociale des entreprises» (Commission européenne, 2001)

Cet important document vise à lancer un largedébat sur la façon dont l’Union européennepourrait promouvoir la RSE tant au niveau euro-péen qu’au niveau international et, notam-ment, sur les moyens d’exploiter au mieux lesexpériences existantes, d’encourager le déve-loppement de pratiques innovantes, d’amélio-rer la transparence et de renforcer la fiabilité desprocessus d’évaluation et de validation.

Il propose une approche fondée sur des parte-nariats plus étroits au sein desquels tous les ac-teurs ont un rôle actif à jouer. Un paragraphespécial est consacré à la sécurité et à la santé autravail dans le cadre de la «dimension interne» dela RSE (www.europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper.htm).

5.2.1.2. Le Great Place to Work® Institute

Robert Levering, auteur, et Amy Lyman, consul-tante en ergonomie, ont fondé le Great Place toWork® Institute en 1991, en collaboration avecune équipe de consultants spécialisés en orga-nisation et en management. L’institut est un or-ganisme de conseil en management, situé auxÉtats-Unis, avec des bureaux dans le monde en-tier. Il évalue les employeurs depuis 1980 afin de

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comprendre ce qui fait qu’une entreprise offreune «bonne qualité de vie au travail». Selon sesconclusions, la confiance entre salariés et enca-drement revêt une importance capitale. Lorsquele niveau de confiance est élevé, les individuscoopèrent et collaborent, contribuant ainsi àdes interactions positives sur le lieu de travail, àun accroissement des bénéfices et à unemeilleure productivité. Au Great Place toWork® Institute, le modèle centré sur le salariéa démontré depuis plus de vingt ans l’impor-tance capitale de la confiance pour développerde bonnes relations sur le lieu de travail.

L’institut dispose de l’expertise, de la rigueurméthodologique et des outils exclusifs permet-tant de transformer l’ambiance de travail enune source de compétitivité, tout en établissantdes relations de collaboration fructueuses entreles individus à tous les niveaux de l’organisation.

Chaque année, le Great Place to Work® Insti-tute publie plusieurs listes des «meilleures en-treprises» aux États-Unis, notamment celle dumagazine Fortune sur les «100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler». En s’ap-puyant sur la même méthodologie de sélectionque pour les listes américaines, l’institut élaboreune vingtaine de listes internationales compre-nant chacun des quinze États membres de l’UE,le Brésil, la Corée et un certain nombre de paysd’Amérique latine et d’Asie. Les entreprises sontprincipalement sélectionnées à partir des ré-ponses de leurs salariés au Great Place toWork® Trust Index®, une enquête exclusive au-près des salariés qui comporte 55 points cou-vrant des questions telles que la «crédibilité», le«respect», l’«équité», la «fierté» et la «solidari-té» (www.greatplacetowork.com/).

5.2.1.3. Global Impact

Organisation à but non lucratif aidant les per-sonnes défavorisées dans le monde entier, Glo-bal Impact représente 50 des organisations ca-ritatives internationales installées aux États-Unisles plus respectées. Créée en 1956, elle s’est dé-veloppée pour devenir la première organisationaméricaine en matière de sensibilisation et decollecte de fonds sur le lieu de travail pour lecompte de ses agences membres. Organiséepour que les Américains puissent lui adresserleurs dons, elle gère la campagne de dons sur lelieu de travail pour le ministère de la défense.

Les membres du conseil d’administration deGlobal Impact sont des dirigeants perspicacesengagés dans l’aide humanitaire internationaleet dans les activités de développement desagences membres de Global Impact.

Ils représentent des organisations du secteurprivé, des institutions du secteur public et desagences affiliées à Global Impact. Toutes lesagences membres de Global Impact et lesagences candidates doivent satisfaire aux exi-gences réglementaires établies par le US Officeof Personnel Management (bureau américainde gestion du personnel) et par d’autres ins-tances dirigeantes. Elles doivent en outre:• faire preuve de leur engagement vis-à-vis de

l’assistance humanitaire et du développe-ment au niveau international;

• consacrer une part importante de leurs res-sources à des services sociaux, à des pro-grammes de développement ou de secoursqui apportent une aide directe aux personnesdans des pays étrangers;

63■


• jouir d’une réputation d’intégrité concernantla mise en œuvre de programmes, la gestionfinancière et l’efficacité des programmes;

• compléter et renforcer d’autres agencesmembres de Global Impact en termes de di-versité géographique, thématique et eth-nique à travers leurs programmes internatio-naux (www.charity.org).

5.2.2. Échange de connaissances: meilleures pratiques, réseaux,projets pilotes et lignes directrices

5.2.2.1. Le Social Venture Network

Quelques dirigeants perspicaces en matièred’entrepreneuriat et d’investissement sociale-ment responsables ont créé le Social VentureNetwork (SVN) en 1987. Il s’agit d’un réseau àbut non lucratif visant à créer un monde équi-table et durable avec l’aide des entreprises. LeSVN encourage l’adoption de nouveaux mo-dèles et leaderships en faveur d’un développe-ment socialement et écologiquement durabledes entreprises au XXIe siècle. Il s’appuie sur des services d’information et des forums pourrenforcer la communauté et permettre auxmembres d’œuvrer ensemble à l’accomplisse-ment de leur conception partagée.

Grâce au SVN, les membres ont pu lancer denouvelles entreprises, prendre position sur desquestions d’intérêt public et améliorer leurpropre performance selon la triple approche as-sociée aux personnes, à la planète et aux pro-fits. L’accès à l’information est la clé de tout ré-seau, et le SVN permet à ses membres d’entreren relation et leur fournit les outils nécessaires

pour obtenir des informations pertinentes rapi-dement. Le SVN propose également plusieursforums au sein desquels les membres peuvententrer en contact, apprendre, se former, échan-ger et valider des idées.

En réponse au consensus croissant selon lequelles entreprises et les organisations ont une obli-gation sociale d’agir de manière responsable surles plans éthique, social et environnemental,plusieurs membres du SVN se sont associéspour publier les «standards of corporate res-ponsibility» (normes de responsabilité des entreprises) du SVN en 1999 (www.svn.org/initiatives/PDF_standards.pdf). L’une des nor-mes concerne les «pratiques en matière d’em-ploi» et couvre également les questions de SST.Le point 2 énonce: «L’entreprise accorde uneimportance particulière à la santé et à la sécu-rité de ses salariés. Une note, remise à tous les salariés, expose les procédures relatives à la reduction et à la surveil lance des ris-ques» (www.svn.org).

5.2.2.2. Le Conseil mondial des entreprises pour le développement durable

Le World Business Council for Sustainable De-velopment (WBCSD) (Conseil mondial des en-treprises pour le développement durable)compte 165 entreprises à travers le monde,unies par un engagement commun vis-à-vis dudéveloppement durable reposant sur les troispiliers que sont la croissance économique,l’équilibre écologique et le progrès social. Lesmembres sont originaires de plus de 30 pays etreprésentent 20 secteurs industriels majeurs.Le Conseil comprend un réseau mondial de 43 conseils d’entreprise nationaux et régionauxet d’organisations partenaires dans 39 pays etimpliquant plus de 1 000 dirigeants d’entreprise

■64


dans le monde entier. Il a pour mission d’intro-duire le leadership d’entreprise en tant que ca-talyseur du changement orienté vers le déve-loppement durable et de promouvoir le rôle del’écoefficacité, de l’innovation et de la RSE.

Les quatre principaux objectifs du Conseil sontles suivants:• leadership d’entreprise: être le premier porte-

parole des entreprises sur les questions de dé-veloppement durable;

• élaboration de politiques: participer à l’élabo-ration de politiques afin de créer un cadrepermettant aux entreprises de contribuer ef-ficacement au développement durable;

• meilleures pratiques: montrer les progrès desentreprises en matière de gestion de l’envi-ronnement, des ressources et de la RSE et fa-ciliter le partage de pratiques de pointe entreles membres;

• rayonnement mondial: contribuer à un avenirdurable pour les pays en développement etceux en transition.

Même si le Conseil s’intéresse principalement àla question de l’environnement, il envisage laRSE dans une perspective plus large, et les sala-riés sont considérés comme des acteurs impor-tants et comme un facteur critique de succèspour la réussite de l’innovation. Aucun thèmen’aborde cependant spécifiquement la SST(www.wbcsd.ch).

5.2.2.3. Coalition mondiale des entreprises contre le VIH/sida

Établie en 1997, la Global Business Coalition onHIV/AIDS (GBC) (coalition mondiale des entre-prises contre le VIH/sida) est une alliance d’en-treprises internationales qui se consacrent à lalutte contre l’épidémie du sida, en faisant appelaux compétences et à l’expertise de ses

membres. Jürgen E. Schrempp, président duconseil d’administration de Daimler Chrysler, aété nommé président de la GBC en juin 2002[succédant ainsi à Richard Sykes, Glaxo Wel-lcome (1997-2000), et à Bill Roedy, MTV NetworksInternational (2000-2002)]. Richard Holbrooke,ancien ambassadeur des États-Unis auprès desNations unies, est devenu président et directeurgénéral de la GBC en 2001. La GBC a pour mission d’accroître de manièresignificative le nombre d’entreprises qui seconsacrent à la lutte contre le sida et de faire del’entreprise un partenaire important des effortsdéployés contre l’épidémie à l’échelle mondiale.Avec le soutien des responsables mondiaux desgouvernements, des entreprises et de la sociétécivile, la GBC encourage le renforcement despartenariats dans le cadre de la réponse mon-diale au problème du VIH/sida, en identifiantdes opportunités nouvelles et innovantes departicipation des entreprises au mouvementmondial qui se développe contre cette terriblemaladie.Le premier objectif de la GBC est d’accroîtrel’éventail et la qualité des programmes des en-treprises contre le sida — tant sur le lieu de tra-vail qu’au niveau de la société au sens large. LaGBC identifie de nouvelles opportunités pourles entreprises, soutient le développement destratégies contre le sida par des entreprises indi-viduelles et encourage les gouvernements, lacommunauté internationale et les organisationsnon gouvernementales à établir des partena-riats avec les entreprises. L’initiative «Award for business excellence» (prixd’excellence des entreprises) lancée en 1998 estl’un des outils utilisés pour atteindre cet objec-tif (www.businessfightsaids.org/about_awards.asp). Les récompenses se sont révélées efficacespour identifier et encourager les initiatives d’en-treprises contre le VIH/sida dans le monde entier— qui seraient peut-être passées inaperçuessans cela. La possibilité de recevoir cette récom-pense est réservée aux entreprises du secteurprivé et concerne les initiatives en cours contre

65■


le VIH/sida. Il va sans dire que la sécurité et lasanté au travail constituent un élément impor-tant de la lutte visant à réduire le nombre de casde VIH/sida (www.businessfightsaids.org).

5.2.2.4. EFQM/Business Excellence (modèle EFQM d’excellence)

et note d’orientation sur la RSE

Désormais appelé «modèle EFQM» (EuropeanFoundation for Quality Management) (Fonda-tion européenne pour le management de laqualité), le modèle d’excellence des entreprisesa permis d’introduire les notions de leadershipbasé sur la qualité et de RSE auprès de nom-breuses entreprises. Les entreprises qui appli-quent ce modèle peuvent aller très loin entermes de développement durable, et le mo-dèle peut être considéré comme une premièreintroduction à la «philosophie orientée par-ties prenantes». En tant que tel, il encourage lesdirigeants d’entreprise à s’intéresser à autrechose qu’au seul compte de résultat annuel, dansla mesure où cela permet d’obtenir les meil-leurs résultats à long terme.

L’EFQM élabore actuellement une note d’orien-tation sur la RSE qui constitue un cadre appor-tant des réponses spécifiques concernant:• le développement des échanges d’expé-

riences et de bonnes pratiques sur la RSEentre les entreprises;

• le développement des compétences en ma-tière de gestion de la RSE;

• la promotion de la RSE au sein des PME; • les normes de gestion; • l’évaluation, l’élaboration de rapports et l’as-

surance qualité.L’application de la note d’orientation EFQM surla RSE permettra de garantir que la RSE fait réel-lement partie intégrante des activités quoti-

diennes, de la politique et de la stratégie etqu’elle concernera l’ensemble des parties pre-nantes. La RSE ne sera pas seulement un sujet«accessoire» ou ponctuel, mais sera intégréeaux pratiques de gestion (www.efqm.org/).

5.2.2.5. CSR Europe

CSR Europe est un réseau d’échange entre en-treprises pour les aider à réaliser une croissancerentable et durable et à progresser sur le planhumain en plaçant la RSE au cœur de leurs pra-tiques. Le réseau a pour objectifs: • de promouvoir la RSE, en fournissant des publi-

cations sur papier et en ligne, des informationssur les meilleures pratiques et des outils à plusde 500 000 entrepreneurs et partenaires;

• d’offrir aux responsables d’entreprise des op-portunités en matière d’apprentissage, d’éva-luation des performances et de renforcementdes capacités;

• d’encourager un dialogue élargi entre lesparties prenantes (entreprises, décideurs poli-tiques européens, gouvernements, investis-seurs, partenaires sociaux, société civile etuniversitaires).

Le réseau se compose de 60 entreprises et 18 or-ganisations partenaires nationales et disposed’un centre d’information en ligne sur la RSE.CSR Europe est devenu la principale référenceeuropéenne en matière de stratégies et de pra-tiques dans le domaine de la RSE pour les en-treprises.

Les membres du réseau entendent:• offrir aux salariés des conditions de travail

saines et sûres, assurer une rémunérationéquitable et une bonne communication ainsique des opportunités égales en matièred’emploi et de développement;

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• gérer leur entreprise de manière responsableen contribuant à la santé économique et audéveloppement durable des sociétés danslesquelles elle opère;

• proposer des produits et services de qualité etsûrs à des prix compétitifs, satisfaire rapide-ment et parfaitement aux besoins des clientset collaborer de manière responsable avec lespartenaires;

• minimiser l’impact potentiellement négatifde leurs activités sur l’environnement et sesressources, tout en s’efforçant de fournir auxclients des produits et services qui intègrent lanotion de consommation durable;

• se montrer responsables vis-à-vis des princi-pales parties prenantes grâce au dialogue età la transparence concernant les impacts éco-nomiques, sociaux et environnementaux desactivités de l’entreprise;

• assurer une bonne structure de gouvernanceet défendre les normes les plus élevéesd’éthique au sein de l’entreprise;

• servir un juste retour sur investissements auxactionnaires tout en appliquant les principesci-dessus (www.csreurope.org).

5.2.2.6 Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales

Les principes directeurs de l’OCDE sont les pre-mières normes de conduite destinées aux entre-prises multinationales. Il s’agit de garantir que lamondialisation croissante ne s’effectue pas au

détriment des conditions sociales et environne-mentales. Bien que ces principes directeurs nesoient pas juridiquement contraignants, lesgouvernements nationaux se sont engagés à enassurer le respect. Les recommandations lesplus récentes concernent la publication d’infor-mations, la concurrence, les partenaires de co-opération, l’environnement, l’emploi, la corrup-tion, la fiscalité et les nouvelles connaissances ettechnologies (Oxford Research, 2003) (www.oecd.org).

Les «Principes directeurs pour les entreprisesmultinationales», OCDE, 2000, sont disponiblesà l’adresse suivante: www.oecd.org/dataoecd/56/36/1922428.pdf

5.2.3. Normalisation et certification

5.2.3.1. Conventions OIT

L’Organisation internationale du travail (OIT) aadopté près de 200 conventions relatives auxconditions de vie et de travail (SST) et notam-ment les huit «conventions fondamentales».Les conventions constituent la base de plusieurscodes de conduite que les entreprises sont en-couragées à suivre, notamment:• l’initiative d’éthique commerciale

(www.ethicaltrade.org);• le pacte mondial des Nations unies

(www.unglobalcompact.org);• les global Sullivan principles

(principes mondiaux de Sullivan) (www.globalsullivanprinciples.org).

Tous les pays n’ont pas, loin de là, ratifié cesconventions, et aucun contrôle systématiquen’est mis en œuvre pour vérifier leur applicationeffective. L’OIT examine actuellement l’oppor-tunité d’établir un système d’auditeurs qui se-

67■


raient habilités à approuver les conditions sociales et de travail au sein des entreprises (Oxford Research, 2003) (www.ilo.org).

5.2.3.2. Norme ISO 14001 et norme ISO sur la RSE

Organisation internationale de normalisation(ISO).

Introduite au milieu des années 90, la normeISO 14001 est dédiée à la gestion de l’environ-nement. Elle constitue un outil pour la gestionet la documentation systématique des dimen-sions environnementales de l’activité d’une en-treprise. Pour obtenir la certification ISO14001, les entreprises doivent respecter la légis-lation environnementale applicable et s’inscriredans une démarche d’amélioration continuedans ce domaine. Par conséquent, ainsi qu’on lesouligne souvent, la certification ou l’enregistre-ment constitue une garantie relative à la RSEdans le domaine environnemental, en ce sensque les entreprises concernées ont volontaire-ment choisi d’aller au-delà des exigences légis-latives sur les questions environnementales (Ox-ford Research, 2003).

S’appuyant sur une étude menée en 2001 et2002 par son comité pour la politique en ma-tière de consommation (Copolco), le conseil del’ISO a mis en place le groupe consultatif straté-gique (SAG) sur la RSE en septembre 2002. Il l’achargé d’émettre un avis sur l’opportunité et les

modalités de l’engagement de l’ISO dans le do-maine de la RSE. Dans un premier temps, il a étéconvenu d’entendre par RSE les trois piliers dudéveloppement durable que sont la croissanceéconomique, le développement social et la pro-tection de l’environnement. Le SAG sur la RSE aen outre décidé de faire référence à la respon-sabilité sociale, en soulignant que le concept de«responsabilité sociale» (RS) ne s’applique passeulement aux entreprises. Les membres duSAG se sont réunis à deux reprises en 2003 et,lors de sa réunion du 13 mars 2003, le conseilde l’ISO a adopté les trois recommandations sui-vantes:1. L’ISO doit élaborer un rapport technique: a)

qui répertorie les initiatives existantes en ma-tière de RS; b) qui dresse une liste de toutesles autres questions à traiter avant de déve-lopper des normes comme documents de ré-férence pour les systèmes de managementde la RS.

2. Une fois le rapport technique finalisé, le SAGdoit entreprendre une étude de justificationpour une norme dans ce domaine, excluantspécifiquement le recours à la norme à desfins de certification.

3. L’ISO doit engager une révision de ses pro-cessus afin de garantir qu’ils sont appropriéspour la normalisation RS:• l’ISO a publié un rapport technique sur la

question à la fin de 2003;• une étude de justification est prévue en

2004 (après la réalisation du rapport tech-nique). La liste des «autres questions» à in-clure dans le rapport technique orienterale contenu de cette étude;

• révision des processus ISO: selon les obser-vations des membres du SAG, la réussitedes activités de l’ISO dans le domaine de laRS dépendra du degré de crédibilité de sesprocessus aux yeux des divers groupesd’intérêt. À ce titre, le SAG a recommandéque l’ISO engage une révision de ses pro-cessus au regard de l’implication des par-ties prenantes.

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L’élaboration du rapport technique et la révisiondes processus ISO pourraient tout de même bé-néficier de la contribution de parties externespour: a) les initiatives en matière de RS aux-quelles les membres du SAG ne sont peut-êtrepas sensibilisés; b) les questions devant êtreabordées avant que l’ISO ne commence à déve-lopper les normes en matière de systèmes demanagement de la RS; c) les idées visant àaméliorer l’implication des parties prenantesdans les processus ISO (www.iisd.org/stan-dards/csr_documents.asp).

5.2.3.3. La norme SA 8000

La norme SA 8000 est une norme internatio-nale concernant les conditions éthiques et so-ciales, qui repose sur plusieurs conventions del’OIT (www.cepaa.org). Elle garantit que l’entre-prise ainsi que ses fournisseurs et autres parte-naires respectent un certain nombre de normesfondamentales pour assurer des conditions detravail satisfaisantes. À l’instar des normes ISO9000 et ISO 14001, la norme SA 8000 a étédéveloppée afin de permettre une vérificationet une certification indépendantes par des or-ganismes externes accrédités. Vers la fin de2002, 183 entreprises, en majorité asiatiques(116), ont obtenu la certification pour cette nor-me (Oxford Research, 2003).

5.2.3.4. Les normes AA 1000 et AA 2000 (www.accountability.org.uk)

Institute of Social and Ethical Accountability

(Institut pour la resposabilité sociale et éthique).

La norme AA 1000 compte parmi les normesde processus les plus largement reconnues auniveau international. En tant que norme de pro-cessus, elle peut être combinée avec un certainnombre d’autres normes, mais peut égalementêtre utilisée individuellement comme une nor-me indépendante. La norme AA 1000 a étéélaborée afin de garantir que l’entreprise in-

tègre ses parties prenantes dans un processusvisant à développer les valeurs et objectifs del’organisation et à élaborer des indicateurs etdes systèmes de rapports (Oxford Research,2003). L’Institute of Social and Ethical Accoun-tability développe actuellement une nouvelleversion de cette norme, la norme «AA 2000».

5.2.4. Rapports externes et communication

5.2.4.1. La Global Reporting Initiative

La Global Reporting Initiative (GRI) a été lancéeen 1997 à l’initiative conjointe de l’organisationnon gouvernementale américaine Coalition forEnvironmentally Responsible Economies (CERES— www.ceres.org) et du Programme des Na-tions unies pour l’environnement (PNUE —www.unep.org). Depuis septembre 2002, le siège de la GRI est établi à Amsterdam, Pays-Bas.

La GRI a pour objectif d’améliorer la qualité, larigueur et l’utilité des rapports sur le dévelop-pement durable. Elle s’appuie sur des principeset pratiques qui encouragent l’élaboration derapports rigoureux et qui sous-tendent l’appli-cation des lignes directrices.

Un rapport doit comporter les points suivants: 1. conception et stratégie: description de la

stratégie de l’organisation en matière de dé-veloppement durable, comprenant une dé-claration du président-directeur général;

2. profil: aperçu de la structure et des activitésde l’organisation et portée des rapports;

3. structure de gouvernance et systèmes de ma-nagement: description de la structure organi-sationnelle, des politiques et des systèmes demanagement, y compris les efforts d’enga-gement des parties prenantes;

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4. index GRI: tableau fourni par l’organisationvisant à localiser dans les rapports l’informa-tion relative au développement durable;

5. indicateurs de performance: mesures de l’im-pact ou de l’effet des activités de l’organisa-tion selon des indicateurs intégrés de perfor-mance économique, environnementale etsociale.

Dans le cadre de la GRI, les indicateurs couvrentles catégories suivantes: impacts économiquesdirects, impacts environnementaux, pratiquesen matière d’emploi, travail décent, droits del’homme, responsabilité de la société et respon-sabilité des produits. Les catégories «pratiquesen matière d’emploi» et «travail décent» com-prennent des indicateurs relatifs à l’impact surl’emploi, aux relations entre les salariés et les di-rigeants, à la santé et à la sécurité, à la forma-tion et à l’éducation, ainsi qu’à la diversité et àl’égalité des chances.

La catégorie «santé et sécurité» compte quatreindicateurs «de base»:

• LA5: pratiques concernant l’enregistrementet la déclaration des accidents et incidents dutravail, et leur correspondance avec le codede pratique de l’OIT sur l’enregistrement et ladéclaration des accidents du travail et desmaladies professionnelles;

• LA6: description des commissions paritaireschargées des questions de santé et de sécuri-té (représentants de la direction et du per-sonnel) et proportion du personnel couvertepar ces commissions;

• LA7: accidents du travail classiques, accidentsavec arrêt, absentéisme et nombre de décèsliés aux accidents du travail (personnel desous-traitance inclus);

• LA8: description des politiques et pro-grammes (sur le lieu de travail et en dehors)sur le VIH/sida.

La section relative à la «responsabilité des pro-duits» intéresse également la sécurité et la san-té au travail. Elle comporte quatre subdivisions.Celle portant sur «la sécurité et la santé» duclient concerne l’utilisation professionnellecomme celle du consommateur final; celle rela-tive aux «produits et services» traite des infor-mations sur les produits et de l’étiquetage des-tinés à l’utilisation professionnelle et à celle duconsommateur final.

Les entreprises multinationales sont de plus enplus nombreuses à utiliser les lignes directricesde la GRI pour structurer leurs efforts dans ledomaine de la RSE ou des rapports sur le déve-loppement durable. Ces lignes directricesconstituent potentiellement une norme interna-tionale non officielle pour les rapports d’entre-prises, et les bureaux de sélection des investis-sements durables y ont de plus en plusfréquemment recours pour choisir les entre-prises dans lesquelles investir.

À la fin de 2003, près de 300 organisations publiaient des rapports sur le développementdurable en faisant référence aux lignes directricesde la GRI. Ce chiffre de 300 représente une étape importante dans le développement de la GRI, démontrant l’intérêt continu qu’elle sus-cite dans le monde entier.

La Confédération internationale des syndicatslibres (CISL) et la Commission syndicale consul-tative auprès de l’OCDE (TUAC) sont depuis peuimpliquées dans la GRI, et, selon un représen-tant de la TUAC, ces deux organismes obser-vent que les lignes directrices de la GRI sont entrain de devenir une norme industrielle de factoen termes de rapports non financiers.

GRI, «Lignes directrices relatives aux rapportssur le développement durable» (2002), 94 p.,secrétariat intérimaire GRI, Boston (www.globalreporting.org).

■70


5.2.4.2. Responsible care

Le programme «Responsible care» a été intro-duit pour la première fois au Canada en 1985.Il s’agit d’une initiative volontaire internationalede l’industrie chimique pour une améliorationcontinue des performances en termes de sé-curité, de santé et d’environnement. Cette ini-tiative intègre en outre un dialogue ouvertconcernant les activités et résultats réaliséspar l’industrie dans ces domaines.

«Responsible care» qui vise même à dépasserles exigences du gouvernement américain estmis en œuvre depuis 1988 par l’industrie chi-mique américaine, à travers le Conseil américainde l’industrie chimique. Le programme aconduit à des réductions significatives des rejetsdans l’air, la terre et l’eau, à des améliorationsimportantes en matière de sécurité au travail etde sécurité pour la collectivité, ainsi qu’à desprogrammes élargis de recherche et d’essais vi-sant à identifier l’impact potentiel des produitschimiques sur la santé et l’environnement.

Concernant les conditions d’adhésion, de nou-velles améliorations du programme ont étéadoptées par le Conseil américain de l’industriechimique:1. un système de management responsable; 2. une certification du système de management

par un organisme tiers indépendant afin degarantir la mise en œuvre d’actions appro-priées pour améliorer les performances;

3. un suivi et une communication publique desperformances s’appuyant sur des indicateurséconomiques, environnementaux, liés à la

santé et à la sécurité, aux aspects sociaux etaux produits;

4. un code de sécurité permettant de protégerles personnes, les biens, les produits, les pro-cessus, les informations et les systèmes d’in-formation en renforçant la sécurité tout aulong de la chaîne de valeur de l’industrie chi-mique.

www.americanchemistry.com/rc.nsf/open? OpenFormwww.icca-chem.org/section02a.html Un exemple concret de programme national«Responsible care» est présenté dans la sec-tion 5.3.4.1 (l’initiative suédoise Ansvar & Omsorg).

5.2.5. Partenariats novateurs: ONG — secteurs public et privé

5.2.5.1. Pacte mondial (Global compact)

Le secrétaire général des Nations unies Kofi An-nan a pour la première fois évoqué l’idée dupacte mondial lors d’un discours prononcé auforum économique mondial le 31 janvier 1999.La phase opérationnelle du pacte a été lancéeau siège des Nations unies à New York, le26 juillet 2000. Kofi Annan a invité les diri-geants d’entreprise à se joindre à une initiativeinternationale qui rassemblerait les entreprises,les agences des Nations unies, le monde du tra-vail et la société civile, autour de neuf principesfondamentaux relatifs aux droits de l’homme,aux normes du travail et à l’environnement.

Les neufs principes du pacte mondial dans lesdomaines des droits de l’homme, du travail et

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de l’environnement font l’objet d’un consensusuniversel qui s’inspire de la déclaration univer-selle des droits de l’homme (www.un.org/Overview/rights.html), de la déclaration de l’OITrelative aux principes et droits fondamentaux au travail (www.ilo.org/public/english/standards/decl/declaration/text/) et de la déclaration deRio sur l’environnement et le développe-ment (www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/index.htm).

Les neufs principes sont les suivants:

C’est grâce au pouvoir de l’action collective quele pacte mondial entend promouvoir la res-ponsabilité civique des entreprises afin que lemonde des affaires contribue à la recherche desolutions pour résoudre les problèmes posés par la mondialisation. Le secteur privé — en par-tenariat avec d’autres acteurs sociaux — peutainsi contribuer à la réalisation du projet du se-crétaire général: une économie mondiale plusviable et plus ouverte. Aujourd’hui, des cen-taines d’entreprises de toutes les régions dumonde, l’Organisation internationale du travail etles organisations de la société civile partici-pent au pacte mondial.

Le pacte mondial est une initiative volontaire d’en-treprises responsables affichant deux objectifs:

• intégrer les neufs principes aux activités desentreprises dans le monde entier;

• promouvoir les actions de soutien aux objec-tifs des Nations unies.

Pour atteindre ces objectifs, le pacte mondialpropose plusieurs mécanismes de facilitation etde participation: concertation sur les politiques,apprentissage, structures locales et projets. Lepacte mondial n’est pas un instrument de ré-glementation — il ne sert pas à sanctionner, àdicter ou à évaluer le comportement ou les ac-tions des entreprises. Il s’appuie plutôt sur laresponsabilité à l’égard du public, la transpa-rence et l’intérêt éclairé propre des entreprises,du monde du travail et de la société civile pourlancer des actions concrètes et conjointesconformes à ses principes de base. Le pactemondial est un réseau au cœur duquel se trouvele bureau du pacte mondial et cinq agences desNations unies: le Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme, le Pro-gramme des Nations unies pour l’environne-ment, l’Organisation internationale du travail, leProgramme des Nations unies pour le dévelop-pement et l’Organisation des Nations unies pourle développement industriel. Le pacte mondialimplique tous les partenaires sociaux concer-

Droits de l’homme

Principe 1: les entreprises doivent promouvoir etrespecter la protection du droit international rela-tif aux droits de l’homme dans leur sphère d’in-fluence.

Principe 2: les entreprises doivent veiller à ne passe rendre elles-mêmes complices de violations desdroits de l’homme.

Normes de travail

Principe 3: les entreprises sont invitées à respec-ter la liberté d’association et à reconnaître le droità la négociation collective.

Principe 4: les entreprises sont invitées à respec-ter l’élimination de toute forme de travail forcé ouobligatoire.

Principe 5: les entreprises sont invitées à respec-ter l’abolition effective du travail des enfants.

Principe 6: les entreprises sont invitées à respec-ter l’élimination de la discrimination en matièred’emploi et d’exercice d’une profession.

Environment

Principe 7: les entreprises sont invitées à adopterune démarche fondée sur le principe de précau-tion face aux problèmes touchant l’environne-ment.

Principe 8: les entreprises sont invitées à prendredes initiatives visant à promouvoir une plus granderesponsabilité en matière d’environnement.

Principe 9: les entreprises sont invitées à encou-rager le développement et la diffusion de techno-logies respectueuses de l’environnement.

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nés: les gouvernements, qui ont défini les princi-pes sur lesquels s’appuie l’initiative; les entrepri-ses, dont il vise à influencer les actions; le mondedu travail, dans lequel se réalise concrètementle processus de production mondiale; les orga-nisations de la société civile représentant l’en-semble des parties prenantes; les Nations unies,seul véritable forum politique mondial, en tantqu’autorité responsable et catalysateur

(www.unglobalcompact.org/Portal/).

Une étude de faisabilité pour la création d’unecommission technique des Nations unies sur lasécurité et la santé au travail est l’objet d’uneinitiative financée dans le cadre de l’un des ré-seaux associés au pacte mondial.

O r g a n i s a t i o n s p o r t e u s e s

IVME Management Consultancy Training andTrade Ltd, Istanbul, Turquie, appuyée par laconférence «International Dialogue Berlin».Cette initiative est liée au pacte mondial.

C o n t e x t e e t o b j e c t i f s d e l ’ i n i t i a t i v e

L’initiative prévoit de traiter les questions de SSTau sein d’une plate-forme internationale dehaut niveau, spécialisée et technique faisant au-torité. Elle étudie la possibilité de créer unecommission technique des Nations unies sur laSST qui pourrait exercer ses fonctions en tantque commission technique du Conseil écono-mique et social des Nations unies. Cette com-mission aurait pour objectif:

• d’obtenir des progrès mesurables concernantles dommages et pertes liés à la SST;

• de développer, d’améliorer et de réviser lesnormes et codes de pratique applicables etde promouvoir l’élaboration de législationsnationales modernes sur la SST (et de les faireappliquer).

B r è v e d e s c r i p t i o n d e l ’ i n i t i a t i v e

Les insuffisances en matière de SST entraînentdes dommages et des pertes de nature finan-cière et non financière dans le cadre de la vieprofessionnelle, tels que les accidents mortels,les blessures, les maladies professionnelles, lesarrêts de travail ainsi que des conséquences né-gatives sur la motivation des travailleurs. Ces in-suffisances se traduisent en outre souvent parune baisse de la productivité et de la qualité desproduits entraînant d’énormes pertes finan-cières.

Les gouvernements, les ONG et les entreprisesdoivent collaborer efficacement par la mise enœuvre des principes de la RSE afin d’apporterune solution adaptée à ce problème mondial. Illeur incombe d’assurer des conditions de SSTappropriées au titre de leur responsabilité dansun contexte mondial. Par conséquent, la com-mission proposée aurait pour mission de pro-mouvoir les principes de la RSE ainsi que la no-tion de conditions de travail saines et sûres entant que droit de l’homme, et d’agir en quali-té d’organe de recherche, de pilotage et de contrôle, en collaboration active avec lesgouvernements, les ONG et les entreprises du monde entier.

I n f o r m a t i o n s c o m p l é m e n t a i r e s

www.idb-net.org www.ivmeconsulting.com

5.2.5.2. L’Uniapac

L’Union internationale chrétienne des dirigeantsd’entreprise (Uniapac) est un réseau de per-sonnes engagées dans l’entreprise et adhérantà la foi chrétienne. Ses membres sont des cadresdirigeants, des membres de conseils d’adminis-

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tration et des actionnaires impliqués sur le planprofessionnel dans des entreprises multinatio-nales ou nationales et des PME. Ils conviennentque les entreprises doivent se montrer compéti-tives et rentables sur des marchés libres et deplus en plus mondialisés. Ils estiment, aussi, queles entreprises doivent atteindre les normes lesplus élevées dans les domaines social, environ-nemental et éthique. Les membres sont parailleurs des chrétiens engagés qui considèrentleur foi religieuse comme une source d’enrichis-sement pour leur activité professionnelle. Ils sesoutiennent mutuellement en vue d’améliorerleur compréhension des implications qu’entraî-ne la conception chrétienne de la personne hu-maine et de la société sur la direction d’une en-treprise compétitive.

L’Uniapac a notamment pour objectif de renfor-cer la compréhension mutuelle entre les diri-geants d’entreprise et les églises chrétiennes etde développer la spiritualité de ses membres etleur sensibilisation aux questions éthiques(www.uniapac.org/).

5.2.6. Initiatives de commerce éthique (commerce équitable)

5.2.6.1. La Fair Trade Federation (Fédération du commerce équitable)

La Fair Trade Federation (FTF) est une associa-tion de grossistes, détaillants et producteursdans le domaine du commerce équitable. Lesmembres de la Fédération s’engagent à offrirdes salaires équitables et de bonnes opportuni-tés d’emploi à des artisans et des agriculteurséconomiquement défavorisés dans le mondeentier. À cette fin, ils mettent directement en re-lation les producteurs à faibles revenus et lesmarchés de consommation et sensibilisent lesconsommateurs à l’importance d’acheter desproduits issus du commerce équitable. Cettedémarche permet de soutenir des salaires suffi-

sants ainsi que des conditions de travail sûres etsaines dans les pays en développement.

La FTF agit également en qualité de centre d’in-formations sur le commerce équitable et offredes ressources et des opportunités de collabo-ration en réseau à ses membres. En adhérantaux critères sociaux et aux principes environne-mentaux, les organisations de commerce équi-table (FTO) encouragent un système de produc-tion et de commerce plus équitable et durablequi profite aux personnes et à leurs commu-nautés (www.fairtradefederation.com/).

5.2.7. Engagement du secteur financier/mesures d’incitation financière

5.2.7.1. Les indices de développement durable du Dow Jones (Dow Jones

Sustainability Indexes)

Lancés en 1999, les indices de développementdurable du Dow Jones (DJSI) sont les premiersindices mondiaux qui permettent un suivi de laperformance financière des entreprises leadersen termes de développement durable dans lemonde entier. Ils sont basés sur l’association desindices Dow Jones, Stoxx Limited et SAM etfournissent des repères fiables et objectifs auxgestionnaires financiers pour gérer des porte-feuilles d’investissements éthiques. Les gestion-naires financiers de 14 pays détiennent actuel-lement plus de 40 licences DJSI pour gérer unegamme de produits financiers, y compris desfonds actifs et indiciels, des certificats et descomptes séparés. Au total, ces licences gèrentactuellement 2,1 milliards d’euros en se basantsur les DJSI. Les performances en termes de sé-curité et de santé au travail comptent parmi lescritères sur lesquels les entreprises sont évaluées(www.sustainability-index.com/).

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5.2.8. Références des initiatives internationales

• Coalition mondiale des entreprises contre leVIH/sida, www.businessfightsaids.org

• Commission européenne, «Promouvoir uncadre européen pour la responsabilité socialedes entreprises», livre vert, Commission euro-péenne, direction générale de l’emploi et desaffaires sociales, 2001, www.europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper.htm

• Conseil mondial des entreprises pour le déve-loppement durable, www.wbcsd.ch

• Conventions OIT, www.ilo.org • CSR Europe, www.csreurope.org/• EFQM/Business Excellence, www.efqm.org/ • Fair Trade Federation,

www.fairtradefederation.com/ • Global Impact, www.charity.org • Global Reporting Initiative,

www.globalreporting.org • Great Place to Work®,

www.greatplacetowork.com/ • Indices de développement durable du Dow

Jones, www.sustainability-index.com/ • «Lignes directrices relatives aux rapports sur

le développement durable» (2002), 94 p.,secrétariat intérimaire GRI, Boston

• Norme ISO sur la RSE, www.iisd.org/standards/csr_documents.asp

• Norme SA 8000, www.cepaa.org • Normes AA 1000 et AA 2000,

www.accountability.org.uk • Pacte mondial, ww.unglobalcompact.org/Portal • Principes directeurs de l’OCDE pour les entre-

prises multinationales, www.oecd.org etwww.oecd.org/dataoecd/56/36/1922428.pdf

• «Responsible care», www.americanchemistry.com/rc.nsf/open?OpenForm

• Social Venture Network, www.svn.org/ • Uniapac, www.uniapac.org/

5 . 3 . I n i t i a t i v e s e n m a t i è r e d e R S E :e x e m p l e s n a t i o n a u x

Cette section présente des exemples d’initia-tives nationales visant à promouvoir la RSE. Legroupe de projet sur la RSE et la SST (3) ainsique le réseau de points focaux nationaux del’Agence (4) décrivent:

• des initiatives majeures en matière de RSEabordant explicitement les questions de SST;

• des initiatives des partenaires sociaux (orga-nisations d’employeurs, syndicats) ou desgouvernements nationaux dans le domainede la RSE, couvrant explicitement les ques-tions de SST;

• des initiatives en matière de SST (au niveaunational, sectoriel ou régional) faisant explici-tement référence à la RSE (notamment les ini-tiatives européennes ou internationales coor-données au sein de leur pays).

Cet aperçu des initiatives nationales ne prétendpas à l’exhaustivité, mais illustre la diversité desinitiatives en matière de SST-RSE déployées dansplusieurs pays.

(3) Membres du centre thématique de l’Agence chargé de larecherche.(4) www.agency.osha.eu.int/focal_points/index_en.htm

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Nom de l’initiative Initiateur Groupe cible Contenu

Sensibilisation et éthique

Fondation NCW (Pays-Bas) Partenaire social Entreprises RSE et SST

STIMO (Pays-Bas) Partenaire social Entreprises RSE, y compris SST

Projet RSE-ES du ministère Gouvernement Entreprises RSE et SST de l’emploi et des politiques sociales (Italie)

Mesures visant à accompagner Gouvernement Entreprises RSE et SSTla SST et à promouvoir (régions) (au niveau régional)la RSE (Italie)

Lettre d’invitation à la Gouvernement Entreprises et RSE responsabilité mondiale (Suède) partenaires sociaux

Code d’éthique des entreprises ONG Entreprises et société RSE et SST(Royaume-Uni) en général

Prix des chefs d’entreprise Gouvernement et ONG Entreprises Plus ciblé sur la SST«Kroon op het werk» (Pays-Bas) que sur la RSE

L’initiative pour la responsabilité Organisation regroupant Entreprises membres Plus ciblé sur la RSEdes entreprises de la Confédé- des organisations que sur la SSTration de l’industrie et des sectoriellesemployeurs de Finlande, TT (Finlande)

Échange de connaissances

Réseau d’experts en matière UE/partenaires sociaux Individus au sein RSE et SSTde RSE et participation syndicale des entreprisesà la RSE (Italie)

NIDO (Pays-Bas) Gouvernement Entreprises Plus ciblé sur la RSEque sur la SST

UK Society and Business Gouvernement Entreprises RSE(société et entreprises du Royaume-Uni)

Normalisation et certification

Certification de la dimension Partenaire social Entreprises SST et RSEsociale (Pays-Bas)

Label social (Belgique) Gouvernement Processus de production Plus ciblé sur la RSE (entreprises et travailleurs que sur la SSTdu monde entier)

Communication externe

«Responsible care» — Partenaires sociaux Entreprises Plus ciblé sur l’environnementAnsvar & Omsorg (Suède) de l’industrie chimique de l’industrie chimique et la SST

(RSE «avant la lettre»)

Partenariats novateurs

Anima (Italie) Partenaire social Entreprises et ONG RSE

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Nom de l’initiative Initiateur Groupe cible Contenu

Trivisi (Belgique) Gouvernement Entreprises privées, ONG, RSE et SSTpartenaires sociaux, milieux universitaires et experts

Business in the Community Entreprises, gouvernement, Entreprises Plus ciblé sur la RSE (Royaume-Uni) collectivités locales et syndicats que sur la SST

Commerce éthique

Vêtements propres au travail Syndicats, entreprises Secteur de la confection RSE(Belgique) et ONG

Initiative d’éthique Syndicats, entreprises Entreprises des chaînes RSEcommerciale (Royaume-Uni) et ONG d’approvisionnement

mondiales

Secteur financier (incitations, par exemple)

La «politique socio-éthique» ONG (association Investisseurs (entreprises) Plus ciblé sur la RSE en tant que fer de lance d’investisseurs) que sur la SSTdes codes de conduite de la VBDO (Pays-Bas)

Clauses sociales Gouvernement Secteur de la construction Plus ciblé sur la SST dans les marchés publics que sur la RSE(Belgique)

77■


5.3.1. Initiatives de sensibilisation et initiatives éthiques

5.3.1.1. La fondation NCW (Pays-Bas)

O r g a n i s a t i o n p o r t e u s e

VNO-NCW (principale association d’employeursdes Pays-Bas).


La fondation NCW est rattachée à la VNO-NCW, la principale association d’employeursaux Pays-Bas, qui assure la défense des intérêtsdes entreprises néerlandaises. Elle a été crééepar la fusion de VNO et de NCW, le 1er janvier1997. Au sein de VNO-NCW, la fondation jouele rôle de centre de réflexion et de prévision surles questions sociales, éthiques, de philosophiede la vie, de RSE ou liées à la pensée sociochré-tienne avec pour mission: • d’alimenter, par des publications notam-

ment, la réflexion en matière de RSE,d’éthique et de philosophie de la vie;

• d’organiser des événements, conférences etjournées de réflexion;

• de participer à des réseaux sur ces questions(l’Association internationale Uniapac et leSVN, par exemple).

La RSE faisant déjà partie intégrante de l’asso-ciation VNO-NCW, la fondation met l’accent surl’«engagement personnel du chef d’entreprise».

Dans le domaine de la RSE, on se réfère souventau concept des «3 P»: personnes, planète et profits. La fondation ajoute en outre le motgrec «pistis», pour évoquer les notions de «confiance» et de «principes». Elle considèreque la confiance est très importante dans les rela-tions professionnelles, aussi bien internes

qu’externes, ainsi que dans les relations avec lesparties prenantes et les fournisseurs. La fonda-tion s’intéresse à la façon d’établir des relationsde confiance et affirme que les réglementationset les conventions collectives de travail n’abor-dent pas cette question. On peut instaurer unclimat propice à la confiance, mais il faut d’aborden faire la preuve pour soi-même en tant quepersonne, chef d’entreprise/employeur ou sala-rié.

Les publications de la fondation sur les ques-tions sociales et éthiques traitent de sujets telsque l’âme d’une organisation, l’authenticité duleadership, le «leadership de service» et la spiri-tualité dans l’environnement professionnel.

R é s u l t a t s o b s e r v é s à c e j o u r

Des conférences, des journées de réflexion etdes ateliers ont été organisés avec succès surdes thèmes tels que l’intégrité en situation detravail, la réflexion, la spiritualité et le manage-ment, etc. En outre, la fondation facilite l’éla-boration des politiques au sein de la VNO-NCWainsi que la mise en œuvre de la RSE: parexemple, la conception d’une note d’orienta-tion pour l’établissement de rapports annuels,l’organisation d’événements sur la RSE, la réali-sation de travaux préparatoires pour plusieursconférences (comme le 21e congrès mondial de l’Uniapac), la publication d’une étude relativeaux codes de conduite, la participation à unprojet de recherche sur la philosophie de la vieet la RSE («Traduire ses aspirations en actions»,en néerlandais).


Klamer, H., «Waar de stichting NCW voor staaten gaat. Jaarverslag 2002. Enkele beschouwin-gen». Stichting NCW, La Haye (2003).www.stichtingncw.nl

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5.3.1.2. La fondation STIMO (Pays-Bas)


L’Association royale néerlandaise des em-ployeurs pour les PME, MKB Nederland.


La fondation STIMO (Stichting MaatschappelijkOndernemen) (fondation pour l’entrepreneuriatsocial) a pour objectif de mettre en place desconceptions s’appuyant sur les valeurs socio-chrétiennes pour faire évoluer les politiques desPME. Lancée par MKB Nederland (l’associationnéerlandaise de défense des intérêts des PME),la fondation STIMO vise à créer un cadre appro-prié pour les aspects sociaux de l’entrepreneu-riat. Elle met l’accent sur l’importance de l’im-plication sociale des chefs d’entreprise pour laréussite durable des organisations. Les investis-sements dans la RSE ne sont pas importants etrentables seulement pour les grandes organisa-tions internationales. Ce sont en premier lieu lesdirigeants de PME qui se trouvent au cœur ducontexte social et qui doivent représenter l’en-semble des différents intérêts.

B r è v e d e s c r i p t i o n

La fondation STIMO publie des bulletins d’infor-mation et organise chaque année un congrèssur un thème lié à la RSE. Les bulletins d’infor-mation présentent des entretiens avec des chefsd’entreprise concernant la mise en œuvre despratiques de RSE dans leur propre organisation.Le congrès de 2003 avait pour thème «La pré-vention et la réinsertion: un défi public [social]».Une étude commandée par la Fondation STIMOa montré que, contrairement aux idées reçues,

les chefs d’entreprise accordent en réalité plusd’attention à la prévention et à la réinsertionque ne l’imposent les exigences réglementaires.Les congés de maladie et les départs de person-nel pour raison de maladie sont actuellement àdes niveaux très faibles dans les PME, et l’étudeavance plusieurs raisons potentielles intéres-santes à ce phénomène, telles que:• le maintien de la responsabilité en matière de

prévention et de réinsertion au niveau du lieude travail (pas de nouvelles réglementationsimposées par le haut);

• l’amélioration de la communication aux chefsd’entreprise concernant les aides et pro-grammes financiers relatifs aux coûts engen-drés par la maladie;

• le partage des expériences des PME sur lesmeilleures pratiques et les goulots d’étrangle-ment;

• la mise à disposition des meilleures pratiquespour toutes les PME dans le cadre de ré-unions informelles.

Enfin, la fondation souligne l’importance de laculture organisationnelle pour traiter des ques-tions telles que les absences pour raison de ma-ladie. Cette culture est principalement influen-cée par la personne, le chef d’entrepriselui-même, les styles de leadership et, bien sûr,également par les salariés eux-mêmes.


«Preventie en reïntegratie, een maatschappe-lijke opgave», Koninklijke Vereniging MKB Ne-derland, Delft (mars 2003). Contact: W. M. J.M. van Mierlo, secretaris Stichting Maatschap-pelijk Ondernemen. www.mkb.nl

79■


5.3.1.3. Le projet RSE-ES du ministère de l’emploi et des politiques sociales

(Italie)


Le ministère de l’emploi et des politiques so-ciales, le gouvernement italien et les entreprisesitaliennes.


Plusieurs initiatives ont contribué à sensibiliserla société italienne (institutions, médias, entre-prises, etc.) à la RSE: 1. la publication du livre vert de la Commission

européenne sur la RSE; 2. l’«article de couverture sur les questions so-

ciales», publié par la revue italienne Espan-sione en décembre 2001;

3. les expériences menées par Procter etGamble en Italie.

Le projet RSE-ES présenté par le ministère del’emploi et des politiques sociales, le 13 dé-cembre 2002, à l’université Bocconi de Milan(Italie), s’inscrit dans le droit-fil des lignes direc-trices européennes sur la RSE.

La RSE doit devenir partie intégrante des straté-gies de base des entreprises et entrer en inter-action avec tous les domaines de gestion del’entreprise — la gestion financière, la produc-tion (respect des réglementations, réduction del’impact environnemental de la production, sé-curité et santé au travail, non-exploitation dutravail des enfants, accent sur la qualité et la sé-curité des produits), le marketing, les ressourceshumaines (gestion des carrières, politiques deformation, gestion des compressions de per-

sonnel, etc.) — et, d’une manière générale,avec les stratégies et politiques de l’entreprise.

Le projet attribue un rôle important à la diffu-sion des comportements éthiques au sein desentreprises, mais a surtout pour caractéristiqued’élargir cette conception, grâce à des actionsproactives, et d’y introduire des engagementssociaux destinés à «promouvoir la participationactive des entreprises au système d’aide socialenational et régional, selon des modèles avancésd’intégration public-privé».

Ce niveau ne prévoit pas d’évaluation par un or-ganisme tiers. Selon l’approche adoptée par leministère de l’emploi et des politiques sociales,la promotion de la sensibilisation des entre-prises et la diffusion de la RSE peuvent être réa-lisées au moyen d’instruments tels que des ac-cords volontaires ou des protocoles d’accordentre parties du secteur privé ou des secteurspublic et privé.


Le gouvernement entend faire participer les en-treprises au financement partiel des politiquessociales. Le système, qui est encore en cours demise au point, prévoit d’impliquer toutes lesparties prenantes, le rôle du gouvernementétant i) d’identifier les domaines d’interventionnécessitant des actions spécifiques aux niveauxnational et régional et ii) d’affecter les res-sources aux projets prioritaires. Les entreprises,en vertu du principe de citoyenneté des entre-prises, peuvent participer de façon volontaireaux projets et contribuer au financement despolitiques sociales, tandis que les actions doi-vent être gérées et mises en œuvre directementpar les associations et organisations volontaires.Par exemple, le problème de l’aide aux per-sonnes non autonomes pourrait être traité etrésolu conjointement par le secteur public et lesecteur privé à but lucratif et non lucratif.

■80



Deux outils législatifs sont actuellement encours d’adoption: i) des initiatives sur le planfiscal, visant à introduire des exonérations fis-cales pour les contributions du secteur privé, ycompris pour les entreprises, concernant desprojets relatifs à la famille et à d’autres aspectssociaux; ii) la réforme de la sécurité sociale qui,à la suite de la démobilisation du fonds d’in-demnités de fin de service (TFR), doit dégagerprès de 12 milliards d’euros chaque annéepour le marché des retraites complémentaires.Le gouvernement a pour objectif de développerdes «fonds éthiques de retraite complémen-taire», à savoir des fonds de pension investis-sant dans des entreprises socialement responsa-bles, système très répandu dans les pays d’Europedu Nord, et notamment au Royaume-Uni.

Le premier volet, appelé «niveau RSE», consisteen une approche volontaire par les entreprisesau moyen: • de systèmes de management, comme l’ap-

proche ISO; • de modèles sectoriels, comme le programme

«Responsible care».


Projet de recherche du ministère italien de l’em-ploi et des politiques sociales: proposition d’unenorme en matière de RSE-ES, publié par Univer-sità Bocconi, Milan, 2002 (également dispo-nible sur CD-ROM).

www.welfare.gov.it/ E-mail: [email protected]

5.3.1.4. Mesures visant à accompagner la SST et à promouvoir la RSE

(Italie)


Autorités régionales italiennes: Abruzzes, Tos-cane, Ombrie.

C o n t e x t e e t o b j e c t i f s

Les mesures visant à accompagner la SST et àpromouvoir la RSE, financées par les fondsstructurels, figurent dans les plans de dévelop-pement des ressources communautaires. Cesplans ont été élaborés par les autorités régio-nales, approuvés par la Commission européenneet déclinés en axes, mesures, actions et sous-mesures. Ils intègrent des documents de pro-grammation pour les régions industrielles endéclin, les zones urbaines en difficulté et les ré-gions défavorisées dépendantes de la pêche,telles que mentionnées ci-dessous. Certaines deces mesures correspondent au cofinancementde lois régionales spécifiques (lois n° 488/92 etn° 598/94). D’autres mesures proposent unsoutien à l’acquisition de services et une consul-tation en vue de la délivrance de certifications.

M e s u r e s

Abruzzes

Introduction de systèmes de certification en ma-tière de qualité environnementale et de RSEliées aux questions de protection de la sécuritéet de la santé au travail. La proposition prévoittrois types de certification: la certification envi-ronnementale, se rapportant aux bonnes pra-tiques adoptées par les entreprises en termes derespect de l’environnement; la certification rela-tive à la santé et la sécurité des travailleurs autravail et aux normes sur la sécurité au travail; lacertification en matière de RSE, concernantl’adoption volontaire de normes comportemen-tales et de gestion dans les relations commer-ciales et à l’égard des consommateurs.

Toscane

Première incitation: contribution aux comptesde capitaux pour l’acquisition de prestations deservices externes et de consultants par les PME.Montant maximal de l’aide: 50 % des dépenses

81■


déductibles dans une fourchette de 10 000 à100 000 euros pour les PME.

Deuxième incitation: accompagnement des en-treprises de Toscane qui envisagent d’obtenir lacertification de responsabilité sociale SA 8000et qui sont exclues des Fonds structurels.

Troisième incitation: encouragement à la re-structuration, à la libéralisation, à l’innovationet à la croissance du réseau de distribution, no-tamment pour les PME.

Ombrie

Acquisition de services externes et de conseil enmatière de certification (qualité, environne-ment, sécurité, responsabilité sociale).


www.regione.abruzzo.it www.regione.toscana.it www.regione.umbria.it

5.3.1.5. Lettre d’invitation à la responsabilité mondiale (Suède)


Le gouvernement suédois.

Le gouvernement suédois a invité les chefsd’entreprise et leurs représentants à participerau «partenariat suédois pour la responsabilitémondiale». La lettre d’invitation souligne que,depuis 1979, le gouvernement a entretenu undialogue continu avec les acteurs du marché dutravail au sujet de leur responsabilité sociale, tellequ’elle ressort des principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinatio-nales. La lettre fait en outre référence au pactemondial des Nations unies et aux initiatives del’OIT et de l’UE.

5.3.1.6. Code d’éthique des entreprises (Royaume-Uni)


L’Institute of Business Ethics (IBE) de Londres.


L’Institute of Business Ethics, fondé en 1986 parNeville Cooper, a démarré ses activités à Man-sion House avec un appel du Lord-maire. Il fonc-tionnait initialement en tant que fonds au seindu CABE, organisme de charité enregistré, crééen vue de promouvoir l’étude et la mise enœuvre des principes moraux chrétiens dans lecadre de la gestion des entreprises.

En 2000, l’institut a obtenu le statut distinct d’or-ganisme caritatif avec pour vocation de «sensibi-liser le public à l’éthique des entreprises et auxsujets connexes, et notamment à l’étude et à lamise en œuvre des normes éthiques dans lecadre général de la gestion et de la direction desentreprises au Royaume-Uni et à l’étranger».

L’IBE encourage les entreprises à développer età appliquer des codes éthiques et publie deslignes directrices relatives aux principes éthiquesdans les entreprises.

B r è v e d e s c r i p t i o n

Le code d’une entreprise peut, par exemple,porter sur la finalité et les valeurs de l’entre-prise, les salariés, les relations-clients, les ac-tionnaires ou autres bailleurs de fonds, les fournis-seurs, la société ou l’ensemble de la collectivitéet la mise en œuvre du code lui-même.

Concernant les salariés, les thèmes suggérésconcernent la façon dont l’entreprise valoriseson personnel et les politiques de l’entreprisesur les conditions de travail, le recrutement, ledéveloppement et la formation, les récom-penses, la santé, la sécurité, l’égalité deschances, la retraite, les licenciements, la discri-

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mination, le harcèlement et l’utilisation desavoirs sociaux par les salariés.


La page d’actualités du site internet proposedes liens vers des articles qui montrent com-ment l’éthique génère des dividendes pour lesentreprises.


www.ibe.org.uk L’éthique des entreprises est-elle rentable?www.ibe.org.uk/publications.html

5.3.1.7. Prix des employeurs «Kroon op het werk» (couronne pour un

travail de qualité) (Pays-Bas)


La Commission pour les handicapés et le travail,soutenue par la Fondation néerlandaise du tra-vail et le ministère néerlandais des affaires so-ciales et de l’emploi.


Le prix «Kroon op het werk» est décernéchaque année à une entreprise ou organisationqui se distingue des autres dans les domainesde la réinsertion professionnelle, de la gestiondes ressources humaines et de l’absentéisme,ainsi que de la politique en matière de SST. Leprix a pour objectif de présenter les lauréatscomme des exemples en termes de «bonnespratiques» pour les autres organisations dumême secteur ou aux Pays-Bas en général.


Les entreprises ou organisations nominées pourle prix «Kroon op het werk» ont démontré queleurs efforts en matière de politique salariale al-

laient au-delà des exigences réglementaires minimales. Stimulées par une responsabilité sociale, ces organisations accordent une atten-tion particulière aux questions de SST. Les sala-riés des entreprises primées jouent un rôle cen-tral dans l’organisation et mettent l’accent surl’amélioration continue de la qualité du tra-vail. L’«investissement dans les ressources humaines» constitue un élément clé de la réa-lisation de ces objectifs, et, en s’attachant à ré-duire les risques liés à la SST, les organisa-tions démontrent leur responsabilité vis-à-vis deleurs propres salariés et de la société en général.


Le septième prix annuel a été décerné le 16 avril2003. Les lauréats des années précédentes ontremarquablement réussi à réduire l’absentéismepour cause de maladie et l’incapacité de travail,ainsi qu’à recruter dans la mesure du possible despersonnes handicapées. L’importance accordée àce prix par la presse influence un nombre crois-sant d’entreprises chaque année.


www.kroonophetwerk.nl

5.3.1.8. L’initiative pour la responsabilité des entreprises de la Confédéra-

tion de l’industrie et des employeurs finlandais, TT (Finlande)


La Confédération de l’industrie et des em-ployeurs finlandais, TT, est l’organisation qui dé-fend les intérêts des entreprises industriellesdans le domaine des politiques industrielles, so-ciales, commerciales et des politiques du mar-ché du travail. Les entreprises affiliées à la TT, 5 700 au total, représentent les trois quart desrecettes à l’exportation et de la valeur ajoutéetotale produite par l’industrie finlandaise.

83■


Membre de l’Union des confédérations de l’in-dustrie et des employeurs d’Europe (UNICE), laTT est une organisation regroupant environ 30 organisations sectorielles.

C o n t e x t e e t o b j e c t i f d e l ’ i n i t i a t i v e

La TT a lancé l’initiative sur la responsabilité desentreprises auprès de ses membres au début de2001 en vue de les encourager à évaluer leurperformance en termes de développement du-rable et d’éthique.


Selon les termes de l’initiative, la responsabilitédes entreprises couvre les trois «piliers» du dé-veloppement durable, à savoir la responsabilitééconomique, la responsabilité environnemen-tale et la responsabilité sociale. La dimension so-ciale inclut le bien-être et les compétences dupersonnel, la sécurité des produits et la protec-tion des consommateurs, les pratiques éthiquesde l’entreprise dans le cadre de la chaîne d’ap-provisionnement, la coopération avec les collec-tivités locales, ainsi que d’autres activités en fa-veur de l’intérêt public. Le pilier «bien-être etcompétences du personnel» comprend des ac-tivités liées aux accidents du travail et à l’absen-téisme.

Afin d’aider les entreprises membres dans lecadre de leurs activités, des informations rela-tives à la responsabilité des entreprises et auxoutils d’autoévaluation ont été élaborées, et laquestion a été discutée au cours de plusieurs ré-unions et séminaires. La base de l’initiative re-pose sur la nature volontaire de la responsabili-té des entreprises. «La responsabilité desentreprises est une démarche active qui émanede l’entreprise elle-même.»


L’initiative a reçu un accueil favorable, des en-treprises individuelles et des organisations sec-

torielles poursuivent leurs efforts. Certains sec-teurs, comme ceux de l’énergie, de la construc-tion, des industries électriques et électroniques,ont élaboré leurs propres lignes directrices sur laresponsabilité des entreprises, tandis que l’in-dustrie chimique applique le programme «Res-ponsible care». À l’heure actuelle, les grandesentreprises ont presque toutes adopté des pro-grammes et processus de développement dansle domaine de la responsabilité sociale. Enoutre, la production de rapports sur la respon-sabilité globale et le développement durable estde plus en plus fréquente dans les plus grandesentreprises.

Par ailleurs, la TT est partenaire d’une initiativenationale baptisée «Forum éthique», qui en-courage un dialogue entre les parties prenantessur des questions de responsabilité des entre-prises. Le forum est composé de représentantsdu milieu des affaires, de l’industrie, du gouver-nement, des syndicats, de l’église et d’organisa-tions non gouvernementales, notamment cellesœuvrant dans les domaines de l’environne-ment, des droits de l’homme, du développe-ment et de la consommation.


www.tt.fi/english/publications

5.3.2. Échange de connaissances: meilleures pratiques, réseaux,projet pilote et lignes directrices

5.3.2.1. Réseau d’experts en matière de RSE et participation syndicale à la

RSE (Italie)


Le réseau CER (citoyenneté, entreprise et res-ponsabilité), financé par l’UE, est une initiativelancée par l’Union générale des travailleurs(UGT) (Espagne) avec le soutien de la Confédé-ration européenne des syndicats (CES). Le ré-seau est composé de chercheurs de l’UGT et del’Istituto di Studi Sindacali (ISS) (Centre d’étude

■84


des syndicats) de l’Union italienne des tra-vailleurs (UIL).


En 2002, l’UIL-ISS a eu l’occasion de participer àun projet européen intitulé «Étude sur la créa-tion d’un réseau d’experts en matière de RSE»,mené conjointement avec l’Institut für Kircheund Gesellshaft (Allemagne) et dirigé par lecentre d’études Indeca pour le compte del’UGT.

L’expérience acquise à travers cette participa-tion a incité l’UIL-ISS à lancer un nouveau projetde recherche, intitulé «Participation des syndi-cats à la RSE», qui a été présenté lors de laconférence qui s’est tenue le 15 avril 2003dans les locaux du Conseil national de l’écono-mie et du travail (CNEL) à Rome.

Le premier projet de recherche vise à dévelop-per un réseau d’experts internationaux capablesde partager une méthode unique et les mêmesoutils en vue d’identifier les comportements etpratiques des entreprises et de vérifier ainsi lavéritable capacité des entreprises à se montrersocialement responsables.

Le deuxième projet aura pour objectif d’exami-ner le rôle des syndicats dans le domaine de laRSE, avec un accent particulier sur le rôle destravailleurs, la portée morale de la responsabili-té sociale et la valorisation du syndicat en tantque principale partie prenante de l’entreprise.Des études de cas s’efforceront notammentd’identifier la diversité des objectifs et des ac-tions dans des entreprises opérant dans lesmêmes domaines, mais situées dans cinq payseuropéens différents.


Le projet «Étude sur la création d’un réseaud’experts en matière de RSE» a été mené danstrois pays (Italie, Allemagne et Espagne) avec

des groupes de cinq grandes entreprises appar-tenant à cinq secteurs différents (services pu-blics, fabrication, finance, télécommunicationset fonction publique). La recherche a concluque l’Italie devance ses partenaires européenspour ce qui est des politiques de SST adoptéesdans les entreprises. Concernant l’évaluation dela RSE en Italie, les aspects mentionnés ci-dessous peuvent être mis en évidence:

• Il est encourageant de constater que lenombre de femmes exerçant une activité pro-fessionnelle a augmenté et que leurs oppor-tunités de carrière n’ont jamais été aussi im-portantes.

• Les tendances actuelles révèlent hélas une di-minution lente, mais néanmoins régulière, dunombre total de travailleurs et, lorsque ceux-ci sont licenciés, ils sont souvent rempla-cés — en nombre systématiquement infé-rieur — par des travailleurs temporaires ouoccasionnels.

Le projet «Participation des syndicats à la RSE»abordera quatre thèmes principaux: la transpa-rence de l’information, la qualité du travail etl’employabilité, la sécurité et la santé au travailainsi que la politique environnementale des en-treprises. Il intéressera cinq pays (Allemagne,Slovénie, Italie, Espagne et Danemark), à raisonde quatre entreprises par pays, chacune se po-sitionnant sur une catégorie de produits diffé-rente, pour un total de 20 études de cas d’en-treprises dans toute l’Europe.


L’UIL-ISS a procédé à un examen approfondi desdifférentes questions en s’efforçant, en collabo-ration avec ses partenaires européens, d’identi-fier une voie intéressante pour la définition denormes. Ces dernières peuvent être utiliséesafin d’évaluer la véritable capacité d’une entre-prise à se montrer socialement responsable vis-à-vis de ses actionnaires, de ses clients et, avanttout, de ses salariés. La mise en œuvre de la mé-

85■


thodologie adoptée dans le cadre du projet del’ISS a permis de créer un réseau d’experts qui,en utilisant l’indice IES 100 (indice d’évaluationsociale des entreprises), recueille des informa-tions spécifiques sur la responsabilité socialed’une entreprise et les relations qu’elle entre-tient avec ses salariés. Une fois la méthodologietestée, le réseau procure non seulement du per-sonnel qualifié, mais également un outil inté-ressant et efficace pour la certification des en-treprises.


«RSE: la conception des syndicats», Rome, 15 avril 2003, à l’initiative du Centre d’étudedes syndicats (ISS) de l’UIL.www.uil.it www.cnel.it

5.3.2.2. NIDO (initiative nationale des Pays-Bas pour le développement

durable)


Fonds de développement économique de laCommission interdépartementale de renforce-ment structurel économique, notamment dansle cadre d’une infrastructure de connaissance(ICES-KIS).


L’initiative nationale des Pays-Bas pour le déve-loppement durable vise à faire progresser le dé-veloppement durable en s’appuyant sur les pro-grammes existants et avec leur collaboration.Selon la NIDO, le développement durable im-plique d’établir un lien entre la prospérité et lebien-être, ainsi qu’entre la croissance écono-mique et l’amélioration du cadre de vie. AuxPays-Bas, les efforts en matière de développe-ment durable doivent être poursuivis et, parconséquent, la NIDO utilise une approche inté-grée pour aider à la rencontre d’acteurs venusd’horizons divers. La combinaison de l’expérience

et des points de vue des acteurs de l’entre-prise, du gouvernement, des institutions so-ciales et des milieux scientifiques permet de serapprocher d’une solution aux questions de dé-veloppement durable. La NIDO est interactive etse compose d’un petit bureau professionnel etd’un groupe de personnes qui, en s’appuyantsur leur expertise et leur expérience, travaillentsur une base temporaire pour fournir une assis-tance sur des thèmes spécifiques. Le program-me de la NIDO intitulé «De la performance finan-cière à la performance durable» vise à initieret à accompagner des processus de transforma-tion au sein des entreprises favorisant la mise enrelation des valeurs des parties prenantes et decelles des actionnaires. Les expériences etconnaissances issues du programme seront lar-gement diffusées. En outre, la NIDO décernechaque année le prix «Sprongprijs» (invitation àsoumettre une proposition de programme pourla NIDO) et facilite la mise en œuvre du pro-gramme sélectionné.


Cramer, J., e.a., «L’apprentissage de la RSE: l’ex-périence néerlandaise NIDO».www.NIDO.nu

5.3.2.3. UK Society and Business (société et entreprises du Royaume-Uni)


Ministère britannique du commerce et de l’in-dustrie (en collaboration avec d’autres minis-tères).


UK Society and Business a pour objectif de dé-velopper la RSE au Royaume-Uni. Le site inter-net de cette initiative présente une introductionà la RSE et souligne les bénéfices de l’engage-ment social et environnemental pour les entre-prises. Il propose en outre des informations surles activités, initiatives et ressources du gouver-

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nement, ainsi qu’un forum de discussion et desétudes de cas.


L’initiative décrit les principales étapes de l’en-gagement d’une entreprise dans la RSE, ainsique le soutien actuellement apporté par le gou-vernement pour chacune d’entre elles.

L’initiative englobe la RSE, la responsabilité en-vironnementale des entreprises, l’impact social,l’éthique et le développement durable.

À l’heure actuelle, l’initiative ne fait pas spécifi-quement référence à la SST, mais cet aspect doittoutefois être intégré ultérieurement. Parmi lespriorités sociales actuellement abordées parl’initiative figurent l’alphabétisation et la forma-tion au calcul des adultes, ainsi que l’incitationaux investissements dans les communautés dé-favorisées.

R é s u l t a t s o b s e r v é s à c e j o u r ( o u a u t r e sn o t i o n s d ’ é v a l u a t i o n )

L’initiative présente un certain nombre d’étudesde cas, dont aucune n’aborde spécifiquementles questions de SST. L’une d’entre elles traite,cependant, de la réduction de l’impact sur l’en-vironnement grâce à une diminution des émis-sions de substances dangereuses, avec des im-plications évidentes en termes de SST.


www.societyandbusiness.gov.uk www.societyandbusiness.gov.uk/pdf/csr_report4.pdf www.societyandbusiness.gov.uk/socia l /adultlit.htmwww.societyandbusiness.gov.uk/socia l /investin.htm

5.3.3. Normalisation et certification

5.3.3.1. Certification de la dimension sociale de la RSE: principes et lignes

directrices pour un audit social (Pays-Bas)


L’Union des travailleurs chrétiens (CNV vakcen-trale).


L’initiative a été lancée par l’Union des tra-vailleurs chrétiens pour aider/accompagner lesorganisations s’intéressant à la RSE, notammentdans sa dimension liée aux «personnes». Entant qu’union de défense des droits des tra-vailleurs, la CNV s’intéresse à l’utilisation desprincipes de la RSE pour l’amélioration desconditions de travail des salariés. Il est parconséquent important pour la CNV que les or-ganisations intègrent les questions de SST dansleur programme de RSE.

L’initiative a pour objectif de fournir un outild’«audit social», à l’appui d’un processus interneet externe visant à mesurer et à rendre compte des progrès d’une organisation entermes de comportement social, sur la based’une interaction avec les différentes partiesprenantes (dialogue). Il est pour le moment dif-ficile pour les organisations de superviser tousles aspects de la dimension «personnes» de laRSE. Des outils permettant de gérer certains as-pects de cette dimension existent, mais aucunne permet d’en contrôler tous les aspects. Pourcette raison, il est toujours impossible d’obtenirun aperçu de la performance de l’organisationou des améliorations nécessaires. Par l’introduc-tion de principes et de lignes directrices pour unaudit social, la CNV entend proposer un outilqui couvre tous les aspects de la dimension«personnes» de la RSE.


L’audit social vise la certification de la dimension«personnes» de la RSE dans sa globalité. Il necouvre pas les dimensions «planète et profits»de la RSE, bien que des normes minimales puis-sent être exigées. L’audit social s’efforce de

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s’adapter aux ambitions de l’entreprise en ma-tière de RSE et s’associe, dans la mesure du pos-sible, aux outils existants qui soutiennent (cer-tains aspects de) la dimension «personnes» dela RSE, comme les normes SA 8000, AA 1000et IiP (Investors in People), ainsi que l’initiative«Great Place to Work®».

L’audit social permettra: • de sensibiliser aux valeurs organisationnelles

qui sont importantes pour assurer l’équilibreentre les dimensions «personnes» et «pro-fits»;

• de définir les valeurs les plus importantespour la direction et les salariés;

• de fournir un aperçu des forces et faiblessesdu comportement social de l’organisation;

• d’encourager les organisations à formulerdes objectifs concrets et à définir des mesuresd’amélioration (cycle d’apprentissage);

• de différencier les organisations en fonctionde leurs résultats concernant la dimension«personnes» de la RSE.


Les grandes lignes et principes de l’«audit so-cial» ont été définis en collaboration avec desONG et d’autres parties prenantes majeures.L’étape suivante consiste à décider des valeurset questions fondamentales pour la RSE et à sé-lectionner des indicateurs clés. La poursuite duprocessus et l’approfondissement du contenude la certification s’effectueront dans le cadred’une fondation qui sera également respon-sable du système de certification.


Certificering sociale dimensie maatschappelijkverantwoord ondernemen: uitgangspunten enrichtlijnen voor een sociale audit, ProjectgroepMVO CNV Vakcentrale, Utrecht (2002). www.cnv.nl

5.3.3.2. Label social (Belgique)

Loi du 27 février 2002 visant à promouvoir laproduction socialement responsable, Journalofficiel (Moniteur belge) du 26 mars 2002.


Textes relevant de la compétence du ministèrebelge de l’économie sociale.

Le bureau belge de l’organisation internatio-nale «Vêtements propres» compte parmi les or-ganisations à l’initiative de cette loi dont il a permis l’adoption grâce à une forte activité de sensibilisation.


Cette loi a pour principal objectif de promouvoirde meilleures conditions de travail ainsi qu’unsalaire décent pour les travailleurs non seule-ment en Belgique, mais également dans lemonde entier. C’est par conséquent le proces-sus de production même que vise la créationd’un label social pour une production sociale-ment responsable.

Ce label associe deux critères (liberté et harmo-nisation):• liberté: toutes les entreprises ont la possibili-

té — et non l’obligation — de demander lelabel social, attestant que leurs produits ontété fabriqués en conformité avec les disposi-tions légales;

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• harmonisation: les exigences sont identiquespour toutes les entreprises (ce qui n’est pastoujours le cas pour les codes de conduite);les consommateurs savent ainsi exactement àquoi correspond le label.

Ce label a notamment pour avantage de mobi-liser la responsabilité de toutes les partiesconcernées:

• l’entreprise, qui décide librement d’adhérer ounon aux dispositions légales et/ou de demanderle label social (en se soumettant au contrôle);

• l’État belge, en procédant à des évaluationsstrictes préalables à l’octroi du label et à descontrôles ultérieurs;

• le consommateur, à qui revient la décision ul-time de la réussite ou de l’échec de ce système.


Pour obtenir le label, les produits doivent res-pecter les huit conventions fondamentales del’OIT, notamment les quatre grands principessuivants:

• liberté d’association (de former un syndicat);

• interdiction du travail forcé;

• non-discrimination (sexe, race, religion, etc.);

• interdiction du travail des enfants.

Le label est octroyé à un produit ou service spé-cifique, et non à une entreprise ou à toute sagamme de produits. Le comité pour une pro-duction socialement responsable (composé dereprésentants des ministères, des employeurs,des syndicats, des consommateurs et d’ONG)rend un avis au ministère sur les demandes d’oc-troi de label, sur le contrôle de l’utilisation du la-bel et sur les plaintes relatives à l’utilisation deslabels octroyés; il procède à l’accréditation d’or-ganismes d’audit indépendants pouvant effec-tuer des vérifications dans le domaine. Uncontrôle public aura lieu tous les trois ans. La loiprévoit en outre des sanctions pour les utilisa-tions abusives du label.


La loi a été publiée en mars 2002 et aucune éva-luation de l’impact du label n’est disponiblepour le moment.

Cette initiative belge est considérée au niveauinternational comme une «nouveauté», et plu-sieurs autres pays élaborent actuellement uncadre juridique similaire.

La Commission européenne souhaite attendrel’évaluation de l’initiative nationale avant d’exa-miner l’opportunité d’introduire un label euro-péen similaire.


La loi a été publiée au Journal officiel (Moniteurbelge) du 26 mars 2002. www.social-label.be/

5.3.4. Rapports (externes) et communication

5.3.4.1. «Responsible care» — Ansvar & Omsorg (Suède)

«Responsible care» est un programme mondialà l’initiative de l’industrie chimique qui présentecependant des particularités nationales (voiraussi section 3.2.3.7). L’exemple proposé ci-dessous est celui du programme national «Res-ponsible care» de la Suède.

O r g a n i s a t i o n s c o n c e r n é e s

Plast- & Kemiföretagen (Fédération suédoisedes plastiques et des produits chimiques) et en-treprises membres de la Fédération.


En Suède, le programme «Responsible care» aété introduit en 1991 sous le nom «Ansvar &Omsorg». Aujourd’hui, environ 130 entreprisesont signé l’engagement «Responsible care».

L’initiative de synergie RSE-SST de la Fédérationsuédoise des plastiques et des produits chi-miques et de ses entreprises membres relève du

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programme «Responsible care». Elle s’inscritdans l’initiative volontaire internationale de l’in-dustrie chimique qui vise à une améliorationcontinue de la performance en matière de sé-curité, de santé et de protection de l’environne-ment et qui intègre un dialogue ouvert sur sesactivités et ses résultats dans ces domaines.

La Fédération soutient cette initiative par l’éla-boration de guides pratiques et de supports pé-dagogiques. Le véritable travail est cependanteffectué individuellement par chaque entrepriseayant signé l’engagement «Responsible care».

EXEMPLE

Traduction de l’engagement «Responsible care»suédois: Ansvar & Omsorg

En tant que membre de la Fédération suédoise desplastiques et des produits chimiques, Plast- & Ke-miföretagen, [nom de l’entreprise] s’engage à faireen sorte que toutes ses opérations se caractérisentpar une prise en compte constructive des attentesen matière de sécurité et d’environnement que lessalariés et clients ainsi que le grand public sont endroit de formuler:

• Des règles contraignantes doivent être établies,au niveau de la direction, pour l’organisation et lagestion de toute tâche liée aux questions de san-té, de sécurité et d’environnement.

• Grâce à l’information et à l’éducation, l’entre-prise doit encourager les salariés, à tous les ni-veaux, à développer une responsabilité personnelleen matière de santé, de sécurité et d’environ-nement, et permettre que cette responsabilités’exprime dans leurs tâches quotidiennes.

• L’entreprise doit notamment se caractériser pardes risques réduits de perturbations dus à ses ac-tivités ainsi que par une consommation de ma-tières premières et d’énergie réduite au mini-mum.

• Les opérations en cours doivent être régulière-ment et systématiquement évaluées afin, d’unepart, d’identifier et de corriger tout élément sus-ceptible de nuire ou de porter atteinte aux per-sonnes, aux biens immobiliers ou à l’environne-ment naturel et, d’autre part, d’établir une basepour les améliorations des processus et produitsen termes de sécurité.

• Tout nouveau processus ou produit ainsi que toute nouvelle information relative à des proces-sus et produits existants doivent être analysés

avec soin du point de vue de leurs implications enmatière de santé, de sécurité et d’environnement.

• Les autorités compétentes doivent être tenuescorrectement informées des opérations et deleurs implications sur les plans de la santé, de lasécurité et de l’environnement. Tout incident en-traînant un risque de perturbation pour l’environ-nement ou de conflit avec les réglementationsexistantes doit être rapidement signalé à l’autori-té compétente.

• Le public doit être informé de façon transparenteet personnalisée des activités de l’entreprise, desbénéfices et risques associés, ainsi que des me-sures prises pour minimiser ces risques. Les incer-titudes et inquiétudes doivent être prises enconsidération. La priorité doit être accordée à laprotection de la santé et de la sécurité des sala-riés ainsi que du public.

• Des conseils et instructions doivent être fournisaux clients sur la sécurité du transport, du stoc-kage et de l’utilisation des produits de l’entre-prise et, le cas échéant, sur l’élimination en toutesécurité des produits utilisés et des emballages.

• Les fournisseurs et les sous-traitants doivent êtreen mesure de démontrer que leurs règles et pro-cédures ont une portée équivalente à celles del’entreprise.

• Lors du transfert de technologie à des tiers, leclient doit être activement informé des exigencesnécessaires pour assurer une protection satisfai-sante du public concerné et de l’environnement.

ENTREPRISE KEMIKONTORET

Président-directeur général Directeur

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D e s c r i p t i o n d e l ’ i n i t i a t i v e

Le programme «Responsible care» repose surun ensemble commun de huit caractéristiquesprincipales:

L’engagement que doit signer le président direc-teur général de l’entreprise comporte dix pointsd’action. La plupart d’entre eux ont une influencedirecte sur la sécurité et la santé au travail.

À titre d’outil de suivi des résultats, la Fédéra-tion recueille chaque année des données sur lesindicateurs de performance pertinents. Les ré-sultats correspondants sont publiés tous les ansdans un rapport d’avancement, également dis-ponible sur le site internet de la Fédération.

Les entreprises doivent en outre effectuer tousles trois ans une autoévaluation de leurs activi-

tés relatives au programme «Responsible care»et la présenter à la Fédération.


www.plastkemiforetagen.se

5.3.5. Partenariat novateur: ONG — secteurs public et privé

5.3.5.1. Anima (Italie)


L’association a été créée à Rome en 2002 parl’Union des industriels.


L’association Anima entend promouvoir et dif-fuser la philosophie de la RSE auprès des entre-prises en collaboration avec les institutions etorganisations bénévoles et d’aide sociale. Sonprincipal objectif est de promouvoir une cultured’entreprise moderne reposant sur les troisconcepts suivants: le développement durable, lacitoyenneté des entreprises (le sentiment d’ap-partenance de l’entreprise à sa région) et l’inté-gration de la responsabilité sociale à l’égard desparties prenantes. Ces concepts sont des élé-ments du modèle d’«excellence des entre-prises». Anima s’efforce en outre d’améliorerles compétences managériales des organisa-tions à but non lucratif, en les encourageant àdialoguer avec le monde des entreprises. L’asso-ciation est liée au réseau Sodalitas qui ras-semble un certain nombre d’organisations avecl’objectif de faciliter l’échange d’expériencesainsi que le développement de synergies, deprojets et de programmes communs.


À ce jour, l’association a encouragé un certainnombre d’initiatives: • conférence «RSE: vers un nouveau modèle

d’aide sociale», Rome, 28 janvier 2003;• marathon européen de la RSE;

1 Les principes directeurs décrits dans l’enga-gement. Ce dernier doit être signé par le président-directeur général de l’entreprise lors-que celle-ci adhère au programme «Respon-sible care» (les dix points)

2 Nom et logo partagés («Responsible care» etle logo)

3 Codes et guides (publications, guides, etc.,publiés par la Fédération suédoise des plas-tiques et des produits chimiques afin d’aiderles entreprises à appliquer le programme«Responsible care»)

4 Indicateurs de performance (le rapportd’avancement de la Fédération, les rapportsenvironnementaux et de suivi propres aux en-treprises, etc.)

5 Communication interne et externe (journéesportes ouvertes, journée d’information sur lesproduits chimiques, information du voisinageet de la société environnante, etc.)

6 Partage des expériences (réseaux régionaux,séminaires, etc.)

7 Efforts visant à encourager toutes les entreprisesà adhérer au programme «Responsible care»

8 Vérification des programmes «Responsiblecare» au sein des entreprises (afin de démon-trer les résultats apportés par le programme)

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• promotion des activités, produits et servicesdes coopératives œuvrant dans le domainedes troubles mentaux auprès des entreprisesmembres;

• promotion du prix Anima visant à encouragerles travaux littéraires, cinématographiques,artistiques et musicaux dotés d’une forte va-leur philanthropique;

• promotion d’un concours consacré à laconception de structures de soutien et de lo-gement pour les sans-abri;

• soutien aux entreprises qui décident d’inves-tir dans des initiatives de marketing humani-taire (CRM) (informations sur la CRM dispo-nibles à l’adresse suivante:www.bitc.org.uk/news/news_directory/crm_20_years.html);

et surtout: • accord-cadre avec la municipalité de Rome

dans le cadre du programme de planificationsociale (24 octobre 2002), confirmant l’éta-blissement d’une alliance concrète entre lemonde des entreprises locales et celui des or-ganisations à but non lucratif. Cet accordpoursuit une série d’objectifs communs(orienter le monde des entreprises de Romevers des objectifs sociaux et moraux, pro-mouvoir des initiatives sociales ciblant desgroupes particulièrement défavorisés, déve-lopper des projets de recherche, de promo-tion ou de communication sur les questionsde responsabilité sociale et morale de l’indus-trie, etc.). Le conseil municipal de Rome a étéle premier, parmi les grandes villes d’Italie, àintroduire le concept de RSE dans un outilstratégique tel que le programme de planifi-cation sociale.


Les initiatives mentionnées ci-dessus permet-tront à l’avenir:

1. de diffuser, en Italie, la philosophie de la RSE,d’adapter ses principes à différents contextes

régionaux et d’établir un dialogue avec lesinstitutions afin de promouvoir des projets pi-lotes en matière de RSE, notamment le lan-cement de programmes de formation desfonctionnaires à ces questions;

2. d’apporter un soutien concret aux entre-prises déjà engagées activement dans le pro-cessus de certification;

3. de diffuser des données et des informationsrelatives aux avantages et bénéfices que detelles stratégies apportent aux entreprises entermes d’image, de marketing et de valeurajoutée.


Les actes des conférences susmentionnées, quin’ont pas été édités, sont disponibles sur le siteinternet.

5.3.5.2. Trivisi (Belgique)


Le ministère flamand de l’emploi et du tourisme.


Ces dernières années, le ministère flamand del’emploi et du tourisme a engagé plusieurs initia-tives visant à aider les entreprises établies enFlandre à déployer une politique de développe-ment durable. Des entreprises privées, des repré-sentants d’ONG, des partenaires sociaux et desmilieux universitaires, ainsi que des experts, par-ticipent à ces initiatives afin de leur conférer unebase sociale solide. Cette base sociale offre uneplate-forme pour la mise au point d’outils, pourl’échange d’informations et d’expériences etpour le développement de savoir-faire et de com-pétences. Depuis la fin de 2002, 14 projets es-sentiellement consacrés à la RSE ont été lancés.

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Certains de ces 14 projets sont présentés ci-des-sous; pour la plupart, ils intègrent de façon in-directe une dimension SST.

1. RSE: la triple union «diversité, formation etparties prenantes» vise le développementde supports pédagogiques et d’outils d’ai-de à la formation en vue de promouvoir lestrois concepts Trivisi: gestion de la diversi-té, de la formation et des parties pre-nantes.

2. Formation en ligne accompagnée: mise aupoint d’outils destinés à convaincre les en-treprises qui n’investissent pas encoredans l’apprentissage d’introduire la forma-tion en ligne, en association avec d’autresprocessus d’apprentissage, et de dévelop-per des dispositifs pour les processus déci-sionnels permettant d’évaluer quelles sontles méthodes d’apprentissage (ou combi-naison de méthodes) les plus adaptées àl’entreprise.

3. Projet «Diversynergie» — formation dansla diversité: développement de pro-grammes et de processus d’apprentissageayant pour objectif d’introduire la RSEpour la gestion des ressources humaines.

4. Compétition: un jeu éducatif visant à pro-mouvoir un dialogue social sur la gestionde la compétition dans les entreprises.

5. Outils pour les PME: campagne de sensibili-sation et initiatives de soutien destinées à fa-ciliter l’introduction de la RSE dans les PME.

6. Enseignement supérieur socialement res-ponsable: développement de supports pé-dagogiques pour l’enseignement supérieurdans les domaines du marketing, de l’assu-rance, de la finance et de la comptabilitéafin que tous les diplômés disposent du savoir-faire nécessaire pour introduire la RSEdans leurs futures activités professionnelles.

7. Apprentissage actif: deux méthodes issuesde disciplines artistiques seront adaptées àla formation professionnelle de travailleurspeu qualifiés.

8. ACCÈNT2: développement d’un outil deformation (sur le thème des personnes etde l’organisation) essentiellement destinéaux PME. Cet outil doit fournir une syner-gie entre l’entreprise et son environne-ment social afin de rendre le développe-ment durable plus concret dans l’entreprise.

9. Reconnaissance des capacités: développe-ment de concepts, d’instruments de sou-tien et de formations pour les entreprises,les représentants des employeurs et destravailleurs, en vue d’optimiser les compé-tences potentielles des personnes handi-capées.

10. Manuel sur le label social: une entreprisesera assistée en vue de l’obtention du labelsocial pour une production responsa-ble (voir la première initiative décrite ci-dessus). Les expériences correspondantesseront consignées dans un manuel visant à guider les entreprises sur la façon d’ob-tenir le label, sur les coûts associés ainsique d’autres questions éventuelles.


Les 14 projets sont actuellement tous en cours.Aucun résultat intermédiaire n’a été publié.


www.trivisi.be/frames/f_nieuwsbrief.htm www.trivisi.be/index.htm

5.3.5.3. Business in the community (Royaume-Uni)

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La BITC (les entreprises dans la communauté)est une organisation caritative indépendantecomposée de 189 entreprises membres. Elle aété créée en 1982 et constitue un partenariatentre les entreprises, le gouvernement, les col-lectivités locales et les syndicats.


La BITC est une organisation caritative indépen-dante qui assure la promotion du dévelop-pement des entreprises au profit de la société etse consacre à l’amélioration continue de leurimpact positif sur la société. Les entrepri-ses membres de la BITC emploient plus de 15,7 millions de personnes dans plus de 200pays. Au Royaume-Uni, les entreprises membresemploient plus d’un travailleur sur cinq dans lesecteur privé.

Deux initiatives en cours sont présentées ci-dessous:

1. L’indice de responsabilité sociale des entre-prises: la BITC a identifié le besoin d’informa-tions fiables et normalisées permettant decomparer la performance d’une entreprise àcelle de ses homologues. L’indice a été éla-boré pour contribuer à l’amélioration desperformances par la mise à disposition d’unprocessus systématique permettant de com-parer la performance et les processus de ges-tion des entreprises d’un même secteur. L’in-dice est basé sur des principes que la BITC amis au point et qu’elle continue à dévelop-per. Il apporte un cadre et un point de réfé-rence aux membres de la BITC qui s’atta-chent à gérer et à mesurer leur impact sur lasociété et à en rendre compte.

2. L’initiative pour la production de rapports surl’impact des entreprises: elle vise à accompa-gner les entreprises membres dans les activi-tés de mesure et de communication de leurs

impacts clés. Les entreprises étant de plus enplus nombreuses à produire des rapports so-ciaux et environnementaux, le contenu deces rapports fait l’objet d’une attention crois-sante. La «transparence des données» a notamment soulevé des critiques. L’initia-tive offre aux participants une approche pra-tique pour l’apprentissage des méthodes demesure et de l’élaboration de rapports, ainsiqu’un site internet pour communiquer leursdonnées tout comme les 17 entreprises quil’utilisent déjà pour diffuser leurs rapports. La BITC soutient la communication de la per-formance sociale et environnementale entant qu’outil efficace d’intégration et de com-munication de la RSE.


www.bitc.org.uk

5.3.6. Initiatives de commerce éthique (commerce équitable)

5.3.6.1. Vêtements propres au travail (Belgique)


Syndicats, entreprises, consommateurs et ONG.

La campagne «Vêtements propres au travail» apour but de consolider le principal objectif de lacampagne générale «Vêtements propres»:l’amélioration des conditions de travail dans lesecteur de la confection par le respect denormes minimales, basées sur les conventionsde l’OIT mentionnées dans le code de conduite«Vêtements propres».


L’objectif de l’initiative est d’encourager les en-treprises et les pouvoirs publics à exercer despressions sur les fournisseurs de vêtements detravail afin qu’ils livrent des vêtements de travail«propres» et produits de manière socialementresponsable, et à soutenir la demande d’uneétude de faisabilité (sur la coordination) du

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contrôle des normes minimales, organisée parl’OIT. La campagne s’adresse également directe-ment aux fournisseurs.


La campagne «Vêtements propres au travail» adémarré en mai 2003. Les représentants destravailleurs aux comités de prévention sont invi-tés à porter le point à l’ordre du jour du mois deseptembre. Il est encore prématuré de procéderà une évaluation de l’impact de la campagne.


Loi du 27 février 2002 www.fgtb.be/

5.3.6.2. Initiative d’éthique commerciale (Royaume-Uni)


L’Ethical trading initiative (ETI) (initiatived’éthique commerciale) est une alliance d’en-treprises et d’organisations non gouvernemen-tales et syndicales qui défendent ensemble lerespect des normes de travail reconnues au ni-veau international, et notamment les droits fon-damentaux de l’homme tout au long deschaînes d’approvisionnement mondiales. Lesmembres de l’initiative sont attachés à l’éthiquecommerciale et à la responsabilité des entre-prises ainsi qu’à la promotion des droits des tra-vailleurs et des droits de l’homme en général.


À la fin des années 90, les entreprises vendantde la nourriture et des vêtements aux consom-mateurs britanniques ont été soumises à despressions croissantes — de la part des syndi-cats, des ONG et des consommateurs — afinde garantir des conditions de travail décentesaux salariés qui les produisent. Ces entreprisesont généralement répondu par l’adoption d’uncode de pratiques fixant des normes de travailminimales qu’elles entendaient voir respectéespar leurs fournisseurs.

Mais que doivent couvrir les normes de travailminimales? Et comment les appliquer efficace-ment? De nombreuses entreprises ayant adop-té ces codes se sont vite aperçues qu’elles nedisposaient ni de la crédibilité publique, ni del’expérience et des compétences requises pourrépondre seules à ces questions. Elles ont com-pris qu’elles avaient besoin du soutien des or-ganisations de la société civile, en particulier desorganisations syndicales et des ONG dotéesd’une expertise sur les questions liées au travailet au développement à l’étranger.

Ce besoin a conduit à la création de l’ETI en1998 afin de mobiliser les connaissances et l’in-fluence des ONG et du mouvement syndical in-ternational pour un travail aux côtés des entre-prises à des fins d’identification et de promotiondes bonnes pratiques dans la mise en œuvre ducode.

Deux moyens d’action sont utilisés par l’ETIpour améliorer les conditions de travail par lapromotion et l’amélioration de l’application ducode de bonnes pratiques.

Premièrement, les ONG, les syndicats et lesmembres de l’entreprise travaillent ensemble envue d’identifier en quoi consiste une «bonnepratique» dans l’application du code, puis ilsl’encouragent et la partagent. Des études et desprojets expérimentaux permettent d’identifier

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les bonnes pratiques qui sont ensuite diffuséespar le biais des publications, des séminaires, desconférences ainsi que des présentations lorsd’événements organisés par des tiers, et sur lesite internet de l’ETI.

Deuxièmement, les entreprises sont encoura-gées à adopter le code de base de l’ETI et à lemettre en œuvre dans leurs chaînes d’approvi-sionnement. L’ETI vise à faire évoluer le com-portement des entreprises en la matière, et ce:

• en obtenant l’adhésion de nouvelles entre-prises: pour devenir membre, l’entreprise doits’engager publiquement à adopter le code debase de l’ETI et à l’appliquer à sa chaîne d’ap-provisionnement. Le nombre d’entreprisesmembres est passé de 12 en 1998 à 35 à lafin de 2003;

• en imposant à l’ensemble des entreprisesmembres de communiquer des rapports an-nuels sur les progrès réalisés dans leurs activi-tés liées à l’application du code: ces rapportsrévèlent un volume d’activité important dansce domaine ainsi que des améliorationsconcrètes apportées par les fournisseurs deces entreprises à leurs pratiques de travail;

• en évoquant, le cas échéant, la procédured’exclusion des entreprises peu perfor-mantes: lorsque des entreprises ne satisfontpas à ses exigences, l’ETI se réunit avec leursprincipaux représentants afin de convenird’un plan d’amélioration et d’un délai poursa mise en œuvre. Les entreprises qui ne par-viennent pas à appliquer ce plan peuvent êtreinvitées à quitter définitivement l’ETI.


Au titre de leur engagement vis-à-vis de l’ETI,les entreprises membres doivent notammentélaborer un rapport annuel de leurs activités.Ces rapports individuels ne sont pas mis à la dis-position du public, mais sont synthétisés dans lerapport annuel de l’ETI qui présente officielle-ment l’avancement de l’initiative.


www.ethicaltrade.org/Z/home/index.shtml Les rapports depuis l’année 1999 sont dispo-nibles à l’adresse suivante: www.ethicaltrade.org/Z/lib/annrep/index.shtml

5.3.7. Engagement du secteur financier/mesures d’incitation financière

5.3.7.1. La «politique socio-éthique» en tant que fer de lance des codes de

conduite de la VBDO et de sa politique de développement durable

(Pays-Bas)


Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ont-wikkeling (VBDO) (Association des investisseurspour le développement durable).


La VBDO a pour objectif de représenter les inté-rêts des investisseurs dans le domaine de la RSE.En tant qu’association d’investisseurs, elle aborde les questions environnementales dans lesentreprises avec lesquelles elle amorce un dia-logue concernant leur responsabilité en matièrede RSE. Ces dernières années, la VBDO s’estégalement intéressée aux aspects socio-éthiques. Tant qu’il n’existera pas de normes socio-éthiques pour mesurer les performancesde l’entreprise, les codes de conduite jouerontun rôle essentiel pour assurer la visibilité de sesefforts. Pour cette raison, la VBDO a décidéd’accorder un rôle prioritaire aux codes de con-duite en matière de RSE.


Selon la VBDO, les aspects sociaux de la RSE en-globent les politiques des entreprises pour ga-rantir des conditions de travail sûres et saines etle respect des droits de l’homme. Les entreprisesqui ne formulent pas de déclarations de prin-cipes explicites dans ce domaine s’exposent àune publicité négative. La VBDO considère que

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les codes de conduite contribuent au succèsd’une entreprise, particulièrement à long terme.

Les codes de conduite socio-éthiques consti-tuent un instrument important pour définir,mettre en œuvre et contrôler la politique en lamatière dès lors qu’ils mettent l’accent sur: • le contenu et la portée du code (normes, va-

leurs, procédures, rôles); • la mise en œuvre du code; • l’évaluation du respect du code.

La VBDO recommande de baser tout code surles normes de travail fondamentales de l’OIT et,pour sa mise en œuvre, d’avoir recours à un sys-tème de gestion centralisé assorti d’objectifs etd’indicateurs concrets permettant de mesurerles performances internes et externes et d’enrendre compte.

Il importe, en outre, que les organisations sa-chent que les aspects socio-éthiques sont es-sentiels aux yeux de nombre de leurs investis-seurs (les membres de la VBDO). Ainsi la VBDOessaie-t-elle d’inciter les entreprises à la mise enœuvre et au respect d’un code.

Un code de conduite doit notamment compor-ter les aspects suivants: • référence aux lignes directrices internatio-

nales — externes et internes (comme cellesde l’OIT);

• correspondance avec les normes existantes(comme la norme SA 8000);

• reconnaissance d’une responsabilité socialeau niveau local (soutien aux projets locaux);

• portée interne et externe (fournisseurs etsous-traitants, par exemple).

La VBDO considère que la coopération avec lessyndicats, ONG et autres parties prenantesconstitue l’élément le plus important des codesde conduite.


L’association surveille en continu les perfor-mances environnementale et socio-éthique desorganisations et en assure la communication sinécessaire (à travers des publications, parexemple). La VBDO est membre d’une associa-tion européenne qui applique désormais sesnormes.


Jansens, K., Speerpunten sociaal-ethisch beleidVBDO. Gedragscodes en duurzaam onderne-men, VBDO beleidsnotitie (2000).www.vbdo.nl

5.3.7.2. Clauses sociales dans les marchés publics (Belgique)


Les autorités fédérales belges.

En novembre 2001, les autorités fédérales ontdécidé d’inclure des clauses sociales dans lesmarchés publics de travaux.


Le marché public a été identifié comme un ins-trument potentiellement utile pour des objectifssociaux tels que l’emploi, la formation et la ré-insertion.

Aucune modification du cadre juridique existantsur les marchés publics n’a été jugée nécessairedans la mesure où ces objectifs peuvent être at-teints grâce à l’introduction de clauses socialesdans lesdits marchés.


Ces clauses sociales entendent généralementencourager l’entreprise retenue à:

97■


• employer des stagiaires, en vue d’accroîtreleur expérience professionnelle et leur em-ployabilité;

• assurer des formations et ainsi devenir un ins-trument de l’intégration des stagiaires dans lavie active.


Note au Conseil des ministres du 9 novembre2001.www.m in soc . fgov.be / soc i a l e conomy /TEKSTEN%20VR%20PUBLICATIE/conseil%20des%20ministresfr1110.doc www.minsoc.fgov.be/socialeconomy/NL/werkgroep_sociale_clausules.htm

5 . 4 . I n i t i a t i v e s n o v a t r i c e s e n m a t i è r e d e S S T l i é e s à l a R S E

5.4.1. Introduction

Les initiatives présentées ci-dessus sont desexemples de bonnes pratiques parmi les initia-tives nationales en matière de RSE, combinantdes éléments de SST et de RSE.

Cependant, il est évident que le lien entre la RSEet la SST peut être établi dans l’autre sens: cer-taines initiatives en matière de SST sont aisé-ment compatibles avec la RSE et peuvent contri-buer aux performances des entreprises dans cedomaine. Les critères importants pour sélec-tionner ce type d’initiatives sont les suivants: • elles doivent être volontaires; • leurs objectifs doivent aller «au-delà du

simple respect de la réglementation»; • elles doivent démontrer l’«esprit de la RSE»

par des approches innovantes, l’implicationde nouvelles parties prenantes, etc.;

• elles doivent faire explicitement ou implicite-ment référence à la RSE.

Certaines initiatives en matière de SST font appa-raître des éléments liés à la RSE, soit parce qu’il yest explicitement fait référence, soit que de nou-veaux rôles pour les parties prenantes y sont défi-nis ou des objectifs externes sociaux, environne-mentaux ou financiers (économiques) y sontintégrés. Des exemples de ce type d’initiatives,que nous avons baptisées «initiatives agrémen-tées de SST», sont présentées ci-dessous.

Nom de l’initiative Type d’initiative Initiateur Groupe cible Relations avec la RSE

Réseau européen pour Réseau Commission Entreprises A et Bla promotion de européennela santé au travail

Programme européen Programme Commission États membres B et Cpour des emplois d’évaluation européenne de l’UE et entreprisesde qualité des performances

Responsabilités Promotion de Gouvernement Entreprises Bdes directeurs l’engagement du per-(Royaume-Uni) sonnel de direction

Comptes rendus publics Rapports et Gouvernement (Meilleures) entreprises B et Cdes performances en communication du Royaume-Unimatière de santé et de sécurité (Royaume-Uni)

Indice de gestion de la Évaluation des perfor- Gouvernement (HSE) Entreprises, investisseurs, A, B et C santé et de la sécurité mances en termes de salariés, l’autorité de (Royaume-Uni) santé et de sécurité réglementation et

autres parties prenantes

5.4.2. Aperçu des initiatives en matière de SST «agrémentées de RSE»

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5.4.2.1. Réseau européen pour la promotion de la santé au travail

Voir: www.enwhp.org

L’European network for workplace health pro-motion (ENWHP) (réseau européen pour la pro-motion de la santé au travail).

«Des travailleurs en bonne santé dans des orga-nisations saines», tel est depuis sa création en1996 le projet du réseau européen pour la pro-motion de la santé au travail. Le réseau a étémis en place lorsque l’Union européenne aadopté le programme d’action sur «la promo-tion de la santé, l’éducation, l’information et laformation» afin d’améliorer le niveau de pro-tection de la santé en Europe, programme danslequel une place importante a été accordée aulieu de travail. La promotion de la santé des sa-lariés présente des avantages manifestes etcontribue à l’intérêt général en faisant progres-ser la prospérité sociale et économique.

Depuis sa création, le réseau n’a cessé de se dé-velopper. L’ENWHP compte désormais 23membres issus d’organisations nationales ac-tives en matière de santé et de sécurité et d’or-ganisations de santé publique provenant detous les États membres de l’UE, de pays en voied’adhésion et de l’Espace économique euro-

péen. Au cours des dernières années, le réseauest parvenu à réaliser d’importants progrès. Il aréussi pour la première fois à formuler une défi-nition générale de la promotion de la santé surle lieu de travail [workplace health promotion(WHP)] en Europe et a développé des critèresstandardisés pour un processus de WHP de qua-lité (voir ci-après). Il a en outre publié des rap-ports décrivant des modèles de bonnes pra-tiques issus d’une vaste gamme de branches etde secteurs d’activité. Par la diffusion de«bonnes pratiques», le réseau a contribué demanière significative à une meilleure préventiondans le domaine de la santé.

«La promotion de la santé sur le lieu de travailrelève des efforts conjoints déployés par les em-ployeurs, les salariés et la société afin de renfor-cer la santé et le bien-être des personnes au tra-vail. Cet objectif peut être atteint en améliorantl’organisation du travail et l’environnement detravail, tout en encourageant une participationactive ainsi que le développement personnel.»

Déclaration du Luxembourg pour la promotionde la santé sur le lieu de travail, 1997

La WHP est une stratégie d’entreprise modernevisant à prévenir les problèmes de santé sur le lieude travail, à renforcer le potentiel de santé et à ac-

Nom de l’initiative Type d’initiative Initiateur Groupe cible Relations avec la RSE

Programme ergonomique Méthodologie Centre Entreprise (salariés) C(Autriche) de conception de connaissances

Certification des Normalisation (Bureau suédois Entreprises A et C systèmes de gestion et certification d’accréditation)de l’environnement de travail (Suède)

Engagements sectoriels Accords volontaires Gouvernement Entreprises, par secteur B et Csur les conditions et secteurs industrielsde travail

Gestion intégrée Partenariat novateur Gouvernement Entreprises A, B et C de la santé (Pays-Bas)

NB: A: référence explicite à la RSE; B: implication de nouvelles parties prenantes; C: objectifs externes sociaux, environnementaux,financiers (économiques).

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croître le bien-être au travail. En intégrant des élé-ments tels que la gestion de l’organisation et desressources humaines, la WHP revêt une dimen-sion plus large que ce que l’on entend générale-ment par «santé et sécurité au travail».

O b j e c t i f s e t t â c h e s

Le réseau a pour objectif de diffuser son projetdans le monde du travail et de renforcer la visi-bilité de la santé au travail.

Le réseau considère les tâches suivantes commedes priorités à partir desquelles il développerases activités futures: • accroître la sensibilisation à la WHP et pro-

mouvoir la responsabilité en termes de santéde l’ensemble des parties prenantes;

• identifier et diffuser des modèles de bonnespratiques;

• élaborer des lignes directrices pour une WHPactive, mettre à disposition des méthodes ef-ficaces pour sa mise en œuvre et recueillir desarguments en faveur de l’investissementdans la WHP;

• veiller à ce que les États membres s’engagentà introduire les politiques appropriées;

• relever les défis spécifiques de la collabora-tion avec les PME;

• mettre en place des forums et réseaux natio-naux impliquant l’ensemble des groupes d’inté-rêt concernés, en vue d’établir des infrastruc-tures de soutien à la WHP pour l’échanged’informations et la concertation des actions.

C r i t è r e s d e q u a l i t é d e l a W H P

Quelle différence y a-t-il entre une «bonneWHP» et une «WHP bien intentionnée»? Lescritères de qualité développés par l’ENWHP ai-dent les décideurs des entreprises à avoir une vi-sion globale de la qualité des activités de pro-motion de la santé. Les critères s’appliquent auxsix domaines suivants:


Diverses publications sur ce sujet peuvent êtrecommandées gratuitement auprès du secréta-riat de l’ENWHP, BKK Bundesverband, Kronprin-zenstrasze 6, D-45128 Essen, ou téléchargées àpartir du site internet de l’ENWHP:

www.enwhp.org

Critères de qualité Signification

Politique de l’entreprise La WHP doit être perçue comme une responsabilité managériale et doit être intégrée auxsystèmes de gestion existants.

Gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines et l’organisation du travail doivent tenir compte et organisation du travail des compétences et capacités du personnel dans la promotion de la santé au travail.

Planification et communication Une WHP efficace s’appuie sur un concept clair qui est révisé et affiné en permanence etcommuniqué à l’ensemble du personnel.

Responsabilité sociale Une WHP efficace dépend de la façon dont les organisations s’acquittent de leursresponsabilités en matière de gestion des ressources naturelles et du soutien qu’ellesapportent aux initiatives de promotion de la santé au niveau local, régional, national ousupranational.

Mise en œuvre Une WHP efficace nécessite des mesures intégrées et appliquées systématiquement afinde créer des conditions de travail saines et d’encourager un comportement sain.

Évaluation Des indicateurs à court, à moyen et à long terme, comme la satisfaction des clients etsalariés, la motivation, les taux de maladies et d’accidents, la rotation du personnel et laproductivité, peuvent être utilisés pour évaluer l’efficacité de la WHP.

■100


5.4.2.2. Programme européen pour des emplois de haute qualité

S t r a t é g i e d e l ’ U E r e l a t i v e à l a q u a l i t éd e s e m p l o i s e t d u n i v e a u d e v i e

En juin 2001, la Commission européenne aadopté un plan visant à améliorer la qualité desemplois et du niveau de vie dans l’UE, soutenupar le Comité économique et social européen(représentant différents acteurs de la société ci-vile organisée européenne). La stratégie vise àcréer un environnement favorable à des emploismieux rémunérés, mieux qualifiés, privilégiantla sécurité et la santé, facilitant l’accès à l’em-ploi et assurant une meilleure protection so-ciale. L’objectif est d’établir des repères, au seinde l’UE, concernant la qualité des emplois et desniveaux de vie associés. La qualité est considé-rée comme le cœur même du concept d’Europeet du modèle social européen et reflète un ob-jectif commun qui comprend la promotion ac-tive du relèvement des normes et la garantied’une répartition plus équitable du progrès. Laqualité des emplois, de la formation et du dia-logue social est considérée comme un facteurproductif et non comme un facteur de coût, dèslors que le dosage des politiques dans les do-maines de l’économie, de l’emploi et du socialest approprié.

La stratégie entend mesurer la «qualité des em-plois» grâce à deux grands groupes d’indica-teurs:• les caractéristiques des emplois (comme la sa-

tisfaction au travail, la rémunération, lesavantages extrasalariaux, le temps de travail,les qualifications et perspectives de forma-tion, le contenu du travail, l’adéquation entreles caractéristiques de l’emploi et celles dutravailleur);

• les caractéristiques de l’environnement detravail et du marché du travail [à savoir l’éga-lité des sexes, la sécurité et la santé au travail,

la flexibilité et la sécurité de l’emploi, l’accèsà l’emploi, l’équilibre entre vie profession-nelle et vie privée, le dialogue social et la parti-cipation des travailleurs, la diversité (tra-vailleurs âgés/handicapés, etc.) et la non-dis-crimination].

L’évaluation comparative sera suivie par des ac-tivités visant à promouvoir l’amélioration de laqualité des emplois et du niveau de vie et à tirerpleinement parti des enseignements des diffé-rents pays et organisations.


www.europa.eu.int/comm/employment_social/news/2001/jun/152_en.html

www.europa.eu.int/comm/employment_social/publications/2003/ke4702406_en.pdf

5.4.2.3. Responsabilités des directeurs (Royaume-Uni)


La Health and Safety Commission (HSC) (Com-mission pour la santé et la sécurité) et la Healthand Safety Executive (HSE) (direction pour lasanté et la sécurité).


L’initiative découle du onzième point d’actionde la déclaration sur la stratégie visant à revita-liser la santé et la sécurité qui stipule: «La Com-mission pour la santé et la sécurité développeraun code de pratique relatif à la responsabilitédes directeurs en termes de santé et de sécuri-té, en collaboration avec les parties prenantes.Le code de pratique devrait notamment préciserque les organisations doivent nommer un direc-teur spécifiquement chargé des questions desanté et de sécurité ou une personne respon-sable dotée d’un statut similaire.»

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L’objectif est d’encourager les membres desconseils d’administration de l’ensemble des en-treprises du Royaume-Uni à s’engager à gérerconvenablement les risques pour la sécurité etla santé au travail dans l’entreprise. Ils doivent,à cette fin, démontrer que la direction et le lea-

dership en matière de santé et de sécurité sontassurés au sommet de l’organisation. Cela doiten outre être visible aux yeux de tous les acteursau sein de l’organisation comme pour les par-ties prenantes externes.

Données générales sur le programme«Revitaliser la santé et la sécurité»

La stratégie du gouvernement et de la Commissionpour la santé et la sécurité, intitulée «Revitaliser lasanté et la sécurité», lancée en juin 2000, définitdes objectifs nationaux en termes de santé et de sé-curité, notamment une diminution de 30 % desjournées de travail perdues à la suite d’accidents dutravail et de problèmes de santé d’ici à 2010. Les ob-jectifs détaillés de la stratégie sont présentés sur lesite internet du HSE (www.hse.gov.uk).

Ils visent à:

• donner un nouvel élan aux améliorations en ma-tière de santé et de sécurité grâce à l’ensembledes parties prenantes;

• encourager de nouvelles approches destinées àréduire les accidents du travail et les maladiesprofessionnelles;

• veiller à ce que l’approche des réglementationsen santé et en sécurité reste pertinente au regardde l’évolution du monde du travail;

• tirer un maximum de bénéfices d’un rapproche-ment des questions de santé et de sécurité au tra-vail et d’autres programmes du gouvernement.

Le programme «Revitaliser la santé et la sécurité»établit un plan d’action en 44 points. Certaines ac-tions spécifiques du plan visent à promouvoir uneplus grande responsabilité du conseil d’administra-tion et du directeur afin de garantir un contrôle ap-proprié des risques encourus par les salariés au seinde leur entreprise. À compter de 2002, les plusgrandes entreprises du Royaume-Uni ont été invi-tées à publier, dans leurs rapports annuels, des in-

formations sur leurs politiques, objectifs et perfor-mances en matière de santé et de sécurité. À l’ap-pui de cette initiative, la HSC a publié des recom-mandations concernant le contenu des rapports surla santé et la sécurité. La publication de rapports surles activités et les performances en termes de santéet de sécurité démontre à l’ensemble des partiesprenantes l’engagement de l’entreprise dans la ges-tion efficace de ces questions. La HSC a égalementpublié des orientations relatives aux responsabilitésdes directeurs en matière de santé et de sécurité ensoulignant les bénéfices qu’une gestion active desrisques en santé et en sécurité apporte à l’organisa-tion et à ses parties prenantes. Il est précisé, enoutre, les actions que les conseils d’administrationsdoivent engager pour garantir qu’ils s’acquittentcorrectement de leurs responsabilités en matière desanté et de sécurité.

Une étude de la HSE, publiée en mai 2002, montreque 60 % des entreprises de l’indice FTSE 100 ren-dent compte publiquement des questions de santéet de sécurité dans leurs rapports de 2001 —contre 47 % en 1996.

La HSE réalise une étude visant à identifier commentest actuellement assurée la responsabilité desconseils d’administration et des directeurs en ma-tière de santé et de sécurité dans les secteurs privé,public et associatif. Il s’agit d’évaluer dans quellemesure le comportement des conseils d’administra-tion et des directeurs a évolué vis-à-vis de la santé etde la sécurité et comment les initiatives incitant àune plus grande responsabilité des entreprises ontinfluencé ces évolutions. Les rapports d’étude de laHSE sur ces questions sont publiés sur son site in-ternet (www.hse.gov.uk/revitalising/csr.pdf).

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Au démarrage de l’initiative, la Commissionpour la santé et la sécurité a publié un guide in-titulé Responsabilités des directeurs recomman-dant des actions à mener à titre volontaire afind’assurer une gestion appropriée des questionsde santé et de sécurité dans l’entreprise. Un élé-ment privilégié est la nomination d’un «défen-seur» de la santé et la sécurité au sein du conseild’administration, avec la responsabilité deveiller à ce que les questions de santé et de sé-curité soient abordées lors des réunions duditconseil, etc.

Cette initiative s’inscrit directement au cœur dela RSE. Les directeurs sont encouragés à prendredirectement en charge la santé et la sécurité dessalariés de leurs entreprises ainsi que des per-sonnes susceptibles d’être affectées par leursactivités, comme l’indique clairement le rapportTurnbull, et à ne pas déléguer ces questions enles considérant comme simplement opération-nelles. Elles relèvent directement de leur res-ponsabilité, et leur mauvaise gestion nuirait àleur entreprise. Le guide défend en outre l’ar-gument économique et présente les bénéficesqu’une telle gestion efficace peut apporter àl’entreprise.


Une étude a été entreprise en 2001 en vued’identifier les dispositions mises en place dansles entreprises en matière de responsabilités auniveau des conseils d’administration. Celle-ci arévélé une forte sensibilisation au guide de laHSC et a montré la variété des modalités degestion de la santé et de la sécurité. Parexemple, les autorités locales affichent le niveaule plus élevé de délégation des responsabilitésen termes de santé et de sécurité, tandis que les350 premières entreprises disposent plus géné-ralement d’une personne responsable de la san-té et de la sécurité au niveau du conseil d’admi-nistration.

Les premières conclusions de l’étude de suividémontrent que la sensibilisation et l’éventaildes dispositions n’ont pas évolué de manièreconsidérable. Toutefois, les résultats indiquentque la responsabilité de la santé et de la sécuri-té est moins souvent déléguée.

La Commission, à qui cette étude sera présentéeen temps opportun, informera les ministres deson avis sur le succès de l’approche volontaire.


Responsabilités des directeurs en matière desanté et de sécurité (voir site internet mention-né ci-dessous).Informations complémentaires disponibles surle site internet à l’adresse suivante:www.hse.gov.uk/research/rrhtm/rr135.htm

5.4.2.4. Comptes rendus publics des performances en santé et sécurité par

les 350 premières entreprises du Royaume-Uni


La Commission pour la santé et la sécurité (HSC)et la direction pour la santé et la sécurité (HSE).


L’initiative découle du deuxième point d’actionde la déclaration sur la stratégie santé-sécuritéqui stipule: «La Commission pour la santé et lasécurité appuiera la publication de lignes direc-trices, d’ici au mois de mars 2001, afin de per-mettre aux grandes entreprises de répondre pu-bliquement de l’application d’une normecommune en matière de santé et de sécurité. Legouvernement et la commission pour la santéet la sécurité invitent les 350 premières entre-prises à rendre compte de l’application de cesnormes avant la fin de 2002.»

L’initiative a pour objectif d’encourager les pre-mières entreprises du Royaume-Uni à rendrecompte publiquement de leurs performancesen termes de santé et de sécurité. Cela repose

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sur la conviction du gouvernement, de la HSC etd’autres entités selon laquelle les comptes ren-dus publics relatifs aux questions de santé et desécurité contribuent de manière significative àl’objectif d’une gestion plus efficace des risquesde santé et de sécurité encourus par les tra-vailleurs. Ces comptes rendus sont en outreconsidérés comme des moteurs d’améliora-tion des performances pour les entreprises etcomme des outils leur permettant dans une cer-taine mesure de comparer leurs performances àcelles de leurs concurrents.

L’initiative vise en outre l’intégration de ces in-formations dans les rapports annuels des entre-prises, l’objectif étant de nourrir et de stimulerl’intérêt des actionnaires pour ces questions, enpartant du principe qu’ils seront alors plus aptesà agir s’ils ne sont pas satisfaits des perfor-mances d’une entreprise en matière de santé etde sécurité.


En mars 2001, après la publication des lignes di-rectrices de la HSC relatives aux informationsdevant figurer dans les rapports annuels des en-treprises, le président de la HSC et le secrétaired’État ont invité les 350 premières entreprises àrendre compte publiquement de leur perfor-mance en santé et en sécurité. Après avoir reçules premières réponses, le président de la Com-mission, le directeur général et les directeurs ad-joints ont démarré des réunions avec lesmembres des conseils d’administration de cesentreprises afin d’exposer les avantages descomptes rendus et de recueillir un retour d’in-formations sur les lignes directrices publiées. LaHSE a reçu plus de 130 réponses, et le prési-dent, le directeur général et les directeurs ad-joints ont rencontré plus de 55 entreprises afinde discuter de la question des comptes rendus.

Les comptes rendus sur les aspects sociaux etenvironnementaux occupent une place impor-tante dans les débats sur la RSE. La santé et la

sécurité sont clairement associées à ces ques-tions, et l’orientation vers davantage de trans-parence et de communication pourrait bien êtreun moteur efficace de l’amélioration de la per-formance des grandes entreprises, tel que sou-ligné précédemment.


Une enquête de référence a été menée en 2001afin d’évaluer les comptes rendus sur les ques-tions de santé et de sécurité en 2000. Le rap-port a révélé que seules 47 % des 350 pre-mières entreprises ont rendu compte de la santéet de la sécurité en 2000.

Une étude de suivi achevée récemment et dontles résultats n’ont pas encore été publiésmontre que ce chiffre a augmenté de façonspectaculaire. Environ 77 % des 350 premièresentreprises rendent désormais compte de lasanté et de la sécurité, et ce chiffre atteint le ré-sultat exceptionnel de 91 % pour les entre-prises de l’indice FTSE 100.


La santé et la sécurité dans les rapports annuels.Étude sur l’intégration d’informations relatives àla santé et à la sécurité dans les rapports an-nuels des premières entreprises du Royaume-Uni (disponible à l’adresse suivante:www.hse.gov.uk/research/rrhtm/rr134.htm).

5.4.2.5. Un indice de gestion de la santé et de la sécurité destiné aux en-

treprises, aux investisseurs, aux salariés, à l’inspection du travail

et aux autres parties prenantes


La Commission pour la santé et la sécurité (HSC)et la direction pour la santé et la sécurité (HSE).


Cette initiative trouve son origine dans un rap-port de recherche intitulé «Indicateurs de santéet de sécurité pour les investisseurs institution-

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nels». Ce rapport préconise le développementd’un indice de gestion des performances pou-vant être utilisé par divers groupes qui s’intéres-sent aux performances en santé et en sécuritédes entreprises individuelles ou des groupesd’entreprises.

L’objectif est de permettre aux investisseurs, as-sureurs et autres parties prenantes de tenircompte des performances en termes de santé etde sécurité dans leur prise de décision. Cette ini-tiative permettra en outre aux entreprises decomparer efficacement leurs performances réci-proques et aux salariés de juger du bon fonc-tionnement de leur entreprise. Il est égalementpossible de diffuser les bonnes pratiques grâceaux questions posées pour obtenir les informa-tions requises afin d’établir l’indice. Celui-ci de-vrait aussi encourager les conseils d’administra-tion des entreprises à accorder davantaged’importance à la santé et à la sécurité et à in-suffler un esprit de compétition.


L’indice fait actuellement l’objet d’une étude etd’essais pilotes menés par des contractants ex-ternes avec diverses entreprises et organisationspubliques. Lorsque le processus sera achevé, lesconclusions seront présentées à la Commissionqui fixera les orientations pour l’indice.

Les indices sont devenus très populaires dans ledébat sur la RSE, avec des exemples très média-tisés tels que l’indice FTSE4 Good et l’indice deRSE de l’association Business in the community.L’espoir est que, à terme, cet indice devienne àson tour un outil de mesure reconnu des pra-tiques des entreprises en matière de responsa-bilité sociale.


Indicateurs de santé et de sécurité pour les in-vestisseurs institutionnels (voir site internetmentionné ci-dessous).

www.hse.gov.uk

www.hse.gov.uk/research/chaspi.htm

5.4.2.6. Programme ergonomique (Autriche)


OH Centre, Human-ware GmbH, AUVA (Caissegénérale d’assurance accidents).


L’une des principales missions du Baxter OHCentre est d’assurer un équilibre entre les exi-gences du travail et les capacités des tra-vailleurs. Baxter Bioscience a adopté les slogans«Une vie meilleure» et «Un travail meilleur» àl’intention de ses clients, d’une part, et desmembres de ses équipes, d’autre part. La finali-té du programme de formation ergonomiqueest de sensibiliser les salariés aux questions er-gonomiques, de leur apporter des informationsde référence et d’obtenir ainsi de nombreusesaméliorations au sein de l’entreprise. Les«guides ergo» certifiés devraient fournir lesconnaissances appropriées pour évaluer leslieux et les situations de travail et contrôler lesrisques afin:

• de diminuer le stress physique et psycholo-gique associé à un emploi donné;

• d’améliorer le confort, la santé et la sécuritéau sein de l’environnement de travail;

• d’augmenter la productivité;

• de réduire les erreurs humaines associées àune tâche;

• d’améliorer la qualité de vie.

L’objectif est de réduire les coûts humains en-gendrés par des lieux, processus et environne-ments de travail inadaptés. Les «guides ergo»dispensent leurs connaissances dans les cerclesESS (environnement/santé/sécurité) et impli-quent leurs collègues et responsables dans ceprocessus.

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L’ergonomie devrait faire partie intégrante de laconception et du développement de l’ensembledes processus, emplois ou tâches. Par consé-quent, le Baxter OH Centre souhaite mettre enœuvre une formation ergonomique pour les sa-lariés afin de garantir que tous les sites et dé-partements spécifiques comme les achats, lesupport informatique, etc., disposent de leurpropre «guide ergo» pour assurer la promotiond’un programme ergonomique et éviter lesconditions de travail non ergonomiques. Unautre avantage de la formation ergonomiqueest que les personnes transposent dans leur viepersonnelle les idées positives qu’elle leur a ap-portées et améliorent également souvent leurenvironnement familial.

La coopération entre Human-ware et l’AUVA aporté ses fruits, et une formation intéressante apu être proposée avec des experts externes qua-lifiés. Avant le début de la formation, de nom-breuses réunions et visites de sites ont été orga-nisées en vue d’obtenir des informationsprécises (photos, entretiens) sur la situation etde former les salariés sur le plan pratique auxrisques ergonomiques existants.


Le degré d’implication dépend du rôle et desresponsabilités de l’individu, mais des améliora-tions considérables ont été apportées au coursdes deux dernières années avec la mise enœuvre du programme de formation. Deux pro-jets spécifiques dédiés à l’ergonomie, lancés pardes «guides ergo» ont pu obtenir le «prix QLP»(Quality Leadership Process), ce qui témoignenon seulement d’une amélioration en matièred’ergonomie, mais également en termes dequalité.

Les questions d’ergonomie sont abordées danstous les cercles ESS. De nombreuses idéesd’amélioration dans le domaine de l’ergonomie

ont été soumises en vue d’une reconnaissanceinterne (programme «Baxter IDEE»).


Sichere Arbeit 5/2002, www.sicherearbeit.at Er-gonomie zum Mitdenken und Mitmachen

5.4.2.7. Certification de l’environnement de travail (Suède)


Swedac (bureau suédois d’accréditation et decertification de conformité).


Les entreprises peuvent être accréditées selonles dispositions STAFS 2000:9 du Swedac rela-tives à l’évaluation des systèmes de gestion del’environnement de travail des organisations.Cette évaluation fait référence aux dispositionsAFS 2001:1 de l’autorité suédoise de l’environ-nement du travail relatives à la gestion systéma-tique de l’environnement de travail. À ce jour,environ 50 systèmes de management des en-treprises ont été certifiés.

De nombreuses raisons peuvent expliquer lesouhait d’une entreprise d’obtenir la certifica-tion STAFS 2000:9. Souvent, l’entreprise a déjàobtenu une certification ISO 9000 pour ses ef-forts en matière de management de la qualitéou ISO 14000 pour le management environne-mental. Elle souhaite alors se doter d’une certi-fication complémentaire dans le domaine spéci-fique de l’environnement de travail et être ainsien mesure de coordonner les trois systèmes degestion.

En outre, la certification de l’environnement detravail constitue souvent un moyen pour l’en-treprise de montrer l’attention accordée au per-sonnel. La certification peut faciliter le recrute-ment de membres du personnel et être utiliséedans le cadre des activités de marketing de l’en-treprise.

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www.swedac.se/sdd/System.nsf/(GUIview)/index_eng.html

5.4.2.8. Gestion intégrée de la santé (Pays-Bas)


Ministère néerlandais de la santé.


En 2002, le ministère a lancé un certain nombrede projets visant à encourager les entreprises àgérer l’impact de leurs activités sur la santé pu-blique (y compris la santé au travail), sous lenom de «gestion intégrée de la santé». Les pre-miers projets externes ont été une étude de dé-finition et le développement d’une méthodolo-gie pour les entreprises, menés par le TNO(Institut des sciences environnementales) et leNIGZ (Institut pour la prévention en matière desanté et de maladie). Deux réunions rassem-blant les parties prenantes ont été organisées àce titre.

Ces projets ont notamment abouti à la conclu-sion que la santé au travail devait être associéeà la productivité et à la présence de travailleursaptes et motivés, plutôt qu’aux maladies, auxabsences pour raison médicale et autres pro-blèmes connexes. La plupart des efforts en ma-tière de santé portent sur des points particuliersconcernant des groupes cibles spécifiques, cequi risque de conduire à une sous-optimisation.Le moment semble opportun pour introduireune approche intégrée et se consacrer à la pré-vention (primaire). Une méthodologie a été dé-veloppée en s’appuyant sur les expériencesdans le domaine de la gestion de la sécurité etde la santé au travail, de la promotion de la san-té sur le lieu de travail, de la gestion des res-sources humaines et du handicap et des prin-cipes de gestion de la qualité. Plusieurs projetspilotes sont prévus afin de tester et d’affiner la

méthodologie relative à la gestion intégrée de lasanté.

P r i n c i p a l e r é f é r e n c e

Zwetsloot, G. I. J. M., Gründemann, R., et Vaan-drager, L. (2003, red.), «Eindrapportage Inte-graal Gezondheidsmanagement — Definities-tudie en Methodiekontwikkeling», TNORapport 14669/TNO Arbeid i.s.m. NIGZ, Hoofd-dorp.www.arbeid.tno.nl/perskamer/files/tan_novem-ber_ 2003.pdf

5.4.2.9. Conventions sectorielles sur les conditions de travail


Ministère néerlandais des affaires sociales et del’emploi.


En 1999, le ministère a commencé à inviter lesorganisations sectorielles à développer, de leurplein gré, des accords sectoriels sur les condi-tions de travail (conventions) avec des branchesspécifiques de l’industrie (organisations d’em-ployeurs et syndicats). Certains secteurs ont étéactivement incités par le gouvernement à parti-ciper, tandis que d’autres se sont ralliés de leurpropre initiative. En janvier 2004, des conven-tions avaient été conclues avec 50 secteurs,couvrant approximativement 70 % de la popu-lation active néerlandaise. Une convention estgénéralement signée pour une durée de quatreans. Le gouvernement a investi environ 80 mil-lions d’euros dans ces conventions (principale-ment destinés à subventionner des mesures etprogrammes), et la contribution de l’industries’est élevée à 200 millions d’euros. Les effortsportent sur la mise en œuvre de mesures spéci-fiques relatives aux principaux risques du sec-teur et à l’ensemble des aspects associés ou ju-gés utiles. Au démarrage de la période couvertepar la convention, la «situation initiale» est éva-

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luée, et des objectifs concrets d’amélioration(par exemple, la réduction du nombre de tra-vailleurs exposés à certains risques ou le pour-centage de travailleurs protégés par des me-sures spécifiques) sont définis. Legouvernement et les partenaires sociaux suiventles progrès réalisés, et une étude d’évaluationest effectuée en phase finale.

L’un des premiers résultats observés montre uneintensification du dialogue social sur la sécuritéet la santé au travail au niveau sectoriel. Les in-vestissements consacrés aux améliorations ontatteint des niveaux exceptionnels. Des progrèsimportants ont été réalisés en termes de me-sures d’amélioration, mais également de réduc-tion des absences pour raison de maladie et dunombre d’incapacités liées au travail (d’un pointde vue scientifique, d’autres facteurs ont pucontribuer à ces résultats, à savoir la récessionéconomique et la nouvelle législation pour laprévention des incapacités — la loi «gatekeep-er»). Actuellement, l’une des principales diffi-cultés est de s’assurer que les améliorations du-rent au-delà de la période couverte par laconvention et de mettre en place les conditionspour que les futurs progrès en matière de santéet de sécurité ne nécessitent plus ni conventionsni subventions.

www.arboconvenantenhetbeterewerk.nl

5.4.3. Points en discussion sur l’intégration de la SST et de laRSE dans le cadre du groupe chargé du projet

Les partenaires du projet ont discuté des moyensd’établir une synergie entre la SST et la RSE. L’exa-men des initiatives a fourni un aperçu de l’état del’art de la RSE dans l’univers de la SST, et la re-cherche d’éventuelles synergies entre la SST et laRSE a soulevé les questions suivantes:

• Quels sont les éléments des initiatives en ma-tière de RSE qui sont susceptibles d’inspirer lemonde de la SST?

• Quels sont les bons exemples d’initiatives enmatière de SST qui sont compatibles avec lesinitiatives de RSE?

• Que faut-il pour que la SST occupe une placeplus importante dans les programmes de RSE?

É l é m e n t s u t i l e s p o u r l a S S T i s s u s d e s i n i t i a t i v e s e n m a t i è r e d e R S E

La RSE est considérée comme une opportunitépour une approche intégrée de la SST, et la plu-part des partenaires conviennent que la RSEcontribue à élargir les perspectives de la SST. Enoutre, la RSE offre la possibilité de donner à laSST une dimension plus importante que celled’une simple conformité aux exigences régle-mentaires. Par ailleurs, sous l’influence de laRSE, la relation entre la SST et l’«image demarque» devient plus évidente. Les motivationss’articulent dès lors plus naturellement au-tour de la combinaison des objectifs éthiques etéconomiques/commerciaux, ce qui inscrit les im-plications des actions liées à la RSE et à la SSTdans le long terme. La présentation positive dela RSE constitue une source d’inspiration pour lemonde de la SST, au sein duquel une certaineévolution fait déjà apparaître les enjeux de façonplus constructive. Toutefois, il reste encorebeaucoup à apprendre du rapport étroit qui exi-ste entre la RSE et ses implications pour l’imagede l’organisation.

B o n s e x e m p l e s d ’ i n i t i a t i v e s e n m a t i è r e d eS S T c o m p a t i b l e s a v e c l e s i n i t i a t i v e s d e R S E

Certaines initiatives, comme l’équilibre entre vieprofessionnelle et vie privée, abordent desquestions qui sortent du cadre du lieu de travail.De même, il existe de bons exemples d’initia-tives dédiées à la vie interne de l’entreprise s’in-téressant aux ressources humaines (parexemple, les programmes sportifs visant à inci-ter les salariés à prendre soin de leur santé) oumettant l’accent sur les processus de travail, laparticipation des travailleurs, la transparence et

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l’engagement, ou la responsabilisation des indi-vidus à l’égard de la sécurité et de la santé autravail. Un autre groupe d’initiatives vise àétendre les principes de l’entreprise à d’autresentreprises de la chaîne d’approvisionnement.

Q u e f a u t - i l p o u r q u e l a S S T o c c u p e u n e p l a c e p l u s i m p o r t a n t e d a n s l e s p r o g r a m m e s d e R S E ?

Les discussions ont souligné la nécessité d’har-moniser les outils, les méthodes et le vocabu-laire. Les responsables de la SST et de la RSE doivent parler le même langage de manage-ment, et l’un des moyens d’y parvenir est d’ex-pliciter le rôle de la SST au sein de la RSE, en in-tégrant par exemple la SST dans les activitéssociales, environnementales et/ou économiques.

Certains exemples montrent comment l’enga-gement de nouvelles parties prenantes peut«inciter» les entreprises à devenir plus sensiblesaux questions de SST: la participation d’établis-sements scolaires, et notamment ceux où sont

scolarisés les enfants de chefs d’entreprise, a puainsi contribuer à sensibiliser l’industrie localeaux questions de SST. Ailleurs, les épouses sesont impliquées dans des activités de sensibili-sation: la sensibilisation des femmes de pê-cheurs aux risques pour la sécurité au travail aeu une influence positive sur le comportementdes pêcheurs eux-mêmes. La communication etla participation de membres de la famille, desétablissements scolaires locaux, des consomma-teurs, des artistes et d’autres acteurs sont desexemples typiques de l’implication des «nou-velles parties prenantes».

L’étape suivante consiste à encourager le dia-logue entre les «responsables» de la RSE et ceuxde la SST. Il ne s’agit pas d’élaborer des recettes,mais d’abord de discuter et de concevoir denouveaux concepts. Ce dialogue peut commen-cer par mettre en évidence les aspects stimu-lants de la RSE, assurer davantage de visibilité àla SST par la communication des bonnes initia-tives et apprendre à parler un même langage.

6.A N A L Y S E S

6 . 1 . A n a l y s e a u n i v e a u d e l ’ e n t r e p r i s e

L’analyse présentée dans ce rapport s’appuiesur les onze cas décrits dans le chapitre 3 pré-sentant des exemples d’entreprises engagéesdans un processus de responsabilité sociale desentreprises.

La plupart des entreprises connues pour leur en-gagement dans la RSE sont de grandes entre-prises. Ces entreprises, et notamment les multi-nationales, ont généralement davantage intérêtà se présenter comme des entreprises actives enmatière de RSE, dans la mesure où un éventailplus large de parties prenantes s’intéresse à

leurs activités. Plusieurs exemples concernentde grandes entreprises; toutefois, le présentrapport décrit aussi des petites et moyennes en-treprises pratiquant la RSE. Les entreprises AnneLinnonmaa, Acroplastica, Happy Computers,Moonen et Voerman démontrent que des PMEpeuvent également être actives en matière deRSE. En outre, la caractéristique commune auxentreprises pratiquant la RSE semble être le faitqu’il s’agit le plus souvent d’entreprises très in-novantes qui considèrent leurs activités de RSEcomme une clé leur permettant de rester inno-vantes dans le futur.

6.1.1. Communication avec les parties prenantes externes et internes, transparence et rapports d’information

La communication avec les parties prenantes estessentielle en matière de RSE. Comme le dé-clare le président-directeur général de Hap-py Computers: «Nous sommes persuadés que lesentreprises qui réussiront dans les prochainesdécennies, tant les grandes entreprises que lesPME, seront celles qui servent les intérêts detoutes les parties avec lesquelles elles tra-vaillent.» Chez Van de Velde, la stratégie de RSErésulte de la pression exercée par des organisa-tions non gouvernementales et, par voie deconséquence, la communication avec ces par-ties prenantes est un élément inhérent à leur ini-tiative de RSE.

La communication avec les parties prenantes estégalement vitale en matière de sécurité et desanté au travail, mais elle est souvent limitéeaux salariés et/ou à leurs représentants (et, à unniveau politique, aux partenaires sociaux et auxgouvernements). À la différence de la vaste ex-périence du monde de la SST dans ses relationsavec ces parties prenantes spécifiques, les en-treprises pratiquant la RSE fournissent des ef-forts relativement plus importants en matièrede rapports externes, car elles recherchent unimpact externe positif. Ces rapports d’informa-tion n’accordent qu’une petite place à la sécuri-té et à la santé au travail.

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Dans le domaine de la RSE, les rapports externesde l’entreprise sur ses performances et ses acti-vités sociales, environnementales et écono-miques sont essentiels, et il est indispensableque ces activités et ces performances soienttransparentes au sein de l’entreprise. En consé-quence, un juste équilibre entre la communica-tion et la participation des parties prenantes ex-ternes et internes semble être très important enmatière de RSE. À cet égard, l’expérience dumonde de la SST en matière de communicationinterne et de participation semble particulière-ment adaptée au développement de la RSE.

Le groupe de détail Otto donne un exemple deméthode non conventionnelle en matière deformation du personnel et d’engagement avecles parties prenantes avec les initiatives «Chan-ger de camp» dans lesquelles, les responsablessont détachés à l’extérieur, pendant une se-maine, pour travailler sur un projet social, parexemple dans un bureau d’aide aux toxico-manes ou un foyer pour les handicapés men-taux ou physiques. Ainsi les cadres ont-ils uneexpérience de terrain des organismes externes,ce qui contribue activement à réaliser l’objectifde l’entreprise en matière de responsabilité so-ciale. Chez Happy Computers, des expériencesd’apprentissage innovantes font partie des acti-vités de l’entreprise et, parallèlement, rendentplus pertinente la communication avec lesclients et les parties prenantes.

Les fournisseurs (y compris les fournisseursétrangers) représentent un groupe spécifiquede parties prenantes. Concernant les entre-prises ayant des activités internationales, la RSEimplique de tenir compte de considérations so-ciales, notamment de la santé et de la sécuritéchez les fournisseurs de l’entreprise.

Plusieurs entreprises font preuve d’une grandeouverture et d’honnêteté dans leur communi-cation externe. À titre d’exemple, Happy Com-puters publie sur son site internet les résultats

complets des évaluations externes, en détaillantses forces et ses faiblesses.

Volkswagen considère également la communi-cation externe comme une question clé en ma-tière de RSE et, de ce fait, sponsorise la cam-pagne européenne de sensibilisation à la RSEconsacrée à «l’amélioration de la communica-tion et des rapports sur les performances so-ciales des entreprises».

6.1.2. Conception de l’entreprise en matière de RSE

Il est intéressant de noter que, dans plusieurscas (Anne Linnonmaa, Happy Computers, Moo-nen, Van de Velde, Voerman et, dans unemoindre mesure, la raffinerie Api, le groupe dé-taillant Otto, UPM-Kymmene et Volkswagen), laRSE ne se distingue pas de l’activité principalede l’entreprise, qu’elle se reflète dans la naturemême de l’entreprise (Anne Linnonmaa) et/oudans la façon dont les activités centrales sont «àl’image de l’entreprise» (la raffinerie Api, HappyComputers, Moonen, Voerman, Otto, UPM,Volkswagen). Cet aspect unique se traduit dansles produits et/ou les services de l’entreprise,améliorant ainsi la visibilité non seulement pourles salariés et les travailleurs potentiels sur lemarché du travail, mais également pour lesclients et les consommateurs, ainsi que pour lesautres parties prenantes telles que les organisa-tions gouvernementales et les ONG.

Des motivations éthiques émanant de la direc-tion de l’entreprise peuvent jouer un rôle, demême que l’inspiration personnelle du proprié-taire ou du PDG de l’entreprise (Acroplastica,Anne Linnonmaa, Api, Happy Computers, Otto,Moonen, Voerman, Volkswagen). De cette ma-nière, les activités de l’entreprise se démarquentde celles des autres entreprises du même sec-teur, leur conférant ainsi un avantage compéti-tif. La valeur de leurs produits et/ou services liéeà leur image suppose une bonne communica-tion avec l’ensemble des parties prenantes (ex-ternes et internes) ainsi que de la transparence.

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Dans ces entreprises, la RSE gomme la distinc-tion entre les impacts des produits et des ser-vices, d’une part, et ceux des processus de pro-duction, de l’autre; elle tient compte desretombées sur toutes les parties prenantes. Cesimpacts se renforcent mutuellement, commechez Happy Computers, dont la déclaration demission d’entreprise débute par la phrase sui-vante: «Notre activité consiste à donner auxpersonnes les moyens d’atteindre leur plein po-tentiel dans leur travail.»

Cela diffère de la conception traditionnelle de lasécurité et de la santé au travail. Généralement,la SST s’intéresse surtout (ou se limite) auxconséquences des processus de production surles travailleurs, les effets des produits sur la sé-curité ou la santé ne concernant la SST que s’ilssont destinés à un usage professionnel.

Certaines entreprises ont davantage concrétiséleur mission ou valeurs d’entreprise et en ontfait des principes d’entreprise. Happy Compu-ters tente de vivre selon cinq principes: respon-sabilisation des personnes, excellence des ser-vices, satisfaction des clients, innovation etcontentement des parties prenantes. Plusieursautres entreprises, telles que Van de Velde, ap-pliquent des principes similaires de diverses ma-nières.

Ces entreprises deviennent alors des em-ployeurs de choix, et les salariés reconnaissentla valeur ajoutée apportée par la RSE qui contri-bue à donner un sens à leur travail. Ils peuventêtre fiers de travailler pour cette entreprise etsur ses produits. Il s’établit alors une relation du-rable entre l’entreprise et le salarié. Un exemplefrappant à cet égard est celui de l’entrepriseMoonen qui a pour philosophie d’offrir à ses sa-lariés non pas un emploi, mais une carrière. Enconséquence, le personnel représente non seu-lement un investissement utile pour les entre-prises, mais constitue également leur plusgrand atout. Dans ces conditions, l’entreprise se

sent également responsable de ses salariés s’ilsont, malheureusement, un problème de santé.

Ces entreprises qui appliquent la RSE portentclairement un intérêt à la sécurité et à la santéau travail dans la mesure où des résultats mé-diocres dans ce domaine pourraient nuire à leurimage et menacer directement la pérennité deleurs activités. Par ailleurs, ces entreprises sontsouvent engagées dans la transparence socialeet assument l’impact de leurs activités commer-ciales à plus grande échelle, par le biais de leursfournisseurs mais également dans les pays endéveloppement (Acroplastica, Angelantoni,Otto, Van de Velde), et s’occupent de sécurité etde santé au travail dans d’autres régions dumonde. Dans une perspective encore plus large,c’est également le cas chez Anne Linnonmaa.

On observe en outre que les entreprises qui ap-pliquent la RSE ont des objectifs positifs qui sti-mulent leurs activités et permettent égalementde les évaluer. Parmi ces objectifs figurent la pé-rennité, l’acceptation sociale, le leadership deservice, le développement de nouvelles activi-tés, la création de nouveaux marchés, des pro-duits et services attrayants, une entrepriseconviviale, la promotion de la santé, la satisfac-tion des parties prenantes et l’image d’em-ployeur exemplaire. Naturellement, les objectifspositifs supposent que les impacts négatifs (po-tentiels) soient également gérés (gestion desrisques).

Les objectifs positifs présentent des avantages:• ils n’émanent pas d’une motivation externe

(législation), mais d’une motivation interne, cequi développe le sentiment d’«appropriation»;

• des objectifs positifs suscitent beaucoup plusfacilement l’inspiration et l’enthousiasme(des personnes et des groupes de parties pre-nantes) que des stratégies de réduction desrisques;

• les stratégies de réduction des risques sem-blent perdre de leur importance lorsque lesperformances ont été améliorées et que les

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niveaux de risque sont faibles. Les risquespeuvent alors facilement augmenter à nou-veau et nécessiter de nouvelles actions. Ainsil’objectif souvent cité visant à une «améliora-tion continue» peut-il devenir probléma-tique. Un objectif positif entraîne bien plusefficacement une amélioration continue (5).

Les objectifs positifs ne sont pas encore trèscourants dans le domaine de la sécurité et de lasanté au travail, où le respect de la législation etle contrôle des risques sont souvent les facteursdéclenchants les plus importants. Parmi lesexemples d’objectifs positifs, figurent néan-moins la promotion de la santé et de la sécu-rité, des initiatives de création d’emplois dehaute qualité, et l’util isation de plus en plus courante de termes tels qu’«emplois dura-bles», «lieux de travail durables», «main-d’œuvredurable», etc.

6.1.3. Mise en œuvre de la RSE

La mise en œuvre de la RSE est assurée par lescadres supérieurs de l’entreprise, et les revuesde direction régulières constituent à ce titre unoutil important (Angelantoni). Un autre moyend’avoir un retour d’information sur les décisionsde l’entreprise est de participer à un réseaud’entreprises qui appliquent la RSE en vued’échanger les meilleures pratiques et expé-riences.

Afin d’orienter la mise en œuvre dans la bonnedirection, plusieurs entreprises reconnaissentl’importance du rôle des salariés. À ce propos,Voerman déclare: «Des conditions de travail sa-tisfaisantes sont indispensables à la mise enœuvre de nouveaux principes d’entreprise baséssur des motivations éthiques.» Otto affirme:

«La priorité est que nos salariés soient satisfaitset en bonne santé.» La responsabilisation dupersonnel de Happy Computers constitue l’unde ses cinq principes fondamentaux. L’idéesous-jacente est que «les individus peuventdonner le meilleur d’eux-mêmes s’ils se sententbien». Moonen considère que la valeur essen-tielle de l’entreprise réside dans le sentiment deconfiance mutuelle de ses différents acteurs(pour Moonen, cela concerne non seulementles relations à l’intérieur de l’entreprise, maiségalement les relations avec les clients et lesfournisseurs).

Angelantoni a recours à des enquêtes régulièresauprès des salariés pour suivre les résultats dansce domaine. Des budgets attribués spécifique-ment à la sécurité et à la santé peuvent fairepartie du processus de mise en œuvre (Acro-plastica). Des experts en matière de sécurité etde santé au travail, d’environnement, etc., peu-vent également contribuer à une mise en œuvreréussie de la RSE et des questions associées.

Une décision stratégique peut porter sur la re-définition des procédures internes et des mé-thodes de travail (Angelantoni). Le recours à dessystèmes de management suppose égalementla mise en place de programmes de suivi desaméliorations et génère des informations sur lemanagement (Acroplastica), tandis que deslignes directrices écrites (Acroplastica) et desconseils et un soutien destiné aux salariés sur leterrain (Voerman) se révèlent parfois nécessairespour leur expliquer ces informations. Il est pos-sible d’aborder les questions de sécurité et desanté dans une dimension plus large, parexemple l’équilibre entre vie professionnelle etvie privée (Happy Computers).

Une panoplie de méthodes et d’instrumentspeuvent être utilisés dans le processus de miseen œuvre. Des programmes concrets portantsur de nombreux points spécifiques, tels que leprogramme pour les plus de 50 ans chez Voer-

(5) La nuance subtile, mais significative, entre «améliorationcontinue» et «amélioration continuelle» (ISO 14000 etOHSAS 18000) n’est pas prise en considération ici, maiscette observation est pertinente pour les deux concepts.

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man, permettent de rendre la RSE tangible pourtous les salariés de l’entreprise. Il en va de mêmepour les programmes de motivation (Voerman) etles programmes pédagogiques en général (Hap-py Computers). Des forums de discussion sur l’in-tranet de l’entreprise peuvent accompagner lamise en œuvre de la RSE (Acroplastica), etc.

6.1.4. Méthodes et outils innovants

Parmi les exemples figurent: un accord formelavec les parties prenantes externes (Api avec lesautorités locales); la participation à des partena-riats innovants (par exemple, le pacte mondial,UPM-Kymmene); l’introduction et la mise enœuvre d’un code de conduite (Api, Otto); le re-cours réguliers à des audits sociaux (Otto)conduits soit par des auditeurs internes, soit pardes tiers — associés à un processus de certifi-cation. Happy Computers pratique régulière-ment le «happy check» (évaluation interne de lasatisfaction du personnel), tandis que chezMoonen, la pause-café du matin est l’occasiond’entretenir la confiance du personnel et deprêter une attention particulière à chacun dessalariés.

Pour Volkswagen, qui a une tradition sociale delongue date, il est également important d’inno-ver en matière d’accords sociaux au sein de l’en-treprise. Un exemple en est la modernisation dusystème de rémunération, de même que le nou-veau compte épargne-temps (disposition finan-cière et organisationnelle portant sur toute lavie professionnelle, tout en assurant un fondsvisant à sécuriser l’emploi dans le futur). Autreinnovation à caractère social chez Volkswagen:le «modèle 5000» qui offre 5 000 postes pourun salaire mensuel de 2 500 euros et crée denouveaux emplois dans le secteur industriel enAllemagne.

Enfin, les récompenses et les prix constituentdes méthodes attrayantes pour les entreprises,leur permettant de se démarquer de leurs

concurrents et d’avoir une image positive dansles médias (Api, Happy Computers, Moonen,UPM-Kymmene, Van de Velde).

6.1.4.1. Relation avec les systèmes de management existants

Dans deux cas italiens (Acroplastica et Angelan-toni), la RSE ne semble pas être directement liéeaux produits et aux services de l’entreprise, maisplutôt à l’impact de l’entreprise au niveau local.Des questions internes, telles que la sécurité et lasanté au travail ou la gestion des ressources hu-maines, sont liées à des questions externes lo-cales telles que les prescriptions des autorités en-vironnementales locales, une communicationactive avec la collectivité locale, etc. (permisd’exercer de l’entreprise). Les systèmes de ma-nagement de la sécurité et de la santé ainsi quela gestion de l’environnement et de la qualitéont un rôle fondamental. Une certification parun tiers atteste de la conformité volontaire auxnormes en matière de systèmes de management(tels qu’ISO 9000, 14000 et OHSAS 18000).Concernant les entreprises à dimension interna-tionale, la conséquence est la mise en œuvre dessystèmes de management sur tous les sites dansles différentes régions du monde. Nombre deces entreprises pratiquant la RSE considèrentque la satisfaction du personnel est un indica-teur très pertinent (Happy Computers l’appellele «happy check» régulier).

La RSE ne se répercute pas nécessairement sur ladéfinition de l’activité principale de l’entreprise,mais plutôt sur la façon dont l’entreprise exerceson activité sur ses différents sites.

Dans ce cas, des approches rationnelles [sys-tèmes de gestion avec leur roue de Deming:«plan-do-check-act» (prévoir-faire-contrôler-corriger)] et la gestion des risques prédominent.Une évolution des valeurs et/ou de la cultured’entreprise peut être une retombée positive,mais les approches peuvent aussi surtout se limi-ter à un processus de contrôle des activités et

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des comportements. D’une manière générale,cela suscite moins d’enthousiasme et d’inspira-tion, et l’impact sur l’image de marque de l’en-treprise est limité (6). Par ailleurs, ces activitésrendent les entreprises moins vulnérables auxcritiques externes, émanant des ONG parexemple, et renforcent considérablement les re-lations avec les autorités locales, tout en amélio-rant la sécurité et la santé au travail (mais pas né-cessairement la santé mentale).

6.1.5. Valeur ajoutée de la RSE, y compris en matière de SST

Comme on le déclare chez Volkswagen, la RSEconcerne des questions importantes pour uneentreprise sur le plan stratégique: «La responsa-bilité sociale est le moteur des processus à va-leur ajoutée.» C’est pourquoi la RSE a un effetsur la valeur de l’entreprise (sur le marché bour-sier) et peut contribuer à générer de nouvellesactivités et créer de nouveaux marchés et desproduits présentant une valeur ajoutée unique.Elle peut également permettre de préserver le«permis d’exercer» de l’entreprise, avoir un im-pact sur la gouvernance de l’entreprise, amélio-rer les relations avec les clients stratégiques etcontribuer à l’obtention d’une publicité positivegratuite, etc. La RSE est de ce fait un outil demanagement pas seulement en paroles, maiségalement dans la réalité au quotidien.

On peut avancer que cela n’est pas souvent lecas pour la sécurité et la santé au travail. La SSTn’a généralement pas d’effet sur les grandesdécisions de l’entreprise — elle représente plu-tôt une contrainte lorsqu’il s’agit d’appliquerces décisions. Le défi pour le monde de la SSTest bien d’établir des liens clairs avec les initia-tives en matière de RSE au niveau de l’entre-

prise et, ce faisant, d’utiliser l’importance stra-tégique de la RSE pour renforcer la SST.

Dans les cas où une entreprise est évaluée de fa-çon positive par des systèmes de notation rela-tifs aux investissements socialement respon-sables (par exemple, Acroplastica, Van de Velde,Volkswagen), cela favorise ses relations avec lesinstitutions financières.

6.1.6. Procédures d’apprentissage organisationnel et sociétal

À la différence des stratégies de managementtraditionnelles, la RSE nécessite un changementdans la façon de penser et d’agir de la part desdirigeants comme des salariés. Un programmede développement du personnel inspiré de laRSE peut constituer un moyen de mettre enœuvre ce changement (Angelantoni), tandisque les programmes de formation semblentêtre essentiels pour toutes les entreprises.

Du point de vue de la communication, un dia-logue régulier avec les parties prenantes (ex-ternes) (UPM-Kymmene) peut être important,alors qu’en interne une communication ouvertepeut être stimulée grâce à une politique deportes ouvertes (Angelantoni). Les réunions pé-riodiques du personnel sur la RSE (Angelantoni,Happy Computers, Moonen) ainsi que des re-vues de direction régulières (Angelantoni) of-frent des opportunités d’apprentissage organi-sationnel.

L’initiative «Changer de camp», lancée par legroupe de détail Otto, est fondée sur l’idéequ’une personne qui «change de camp» doit seréorienter et s’efforcer de maîtriser une nouvellesituation. Il en résulte que des compétences es-sentielles, telles que l’empathie et la communi-cation dans des situations difficiles, sont ainsirenforcées. Cette initiative permet égalementde sensibiliser les responsables aux problèmessociaux, les aide à surmonter leurs préjugés etcontribue activement à la responsabilité sociale.

(6) L’un des objectifs principaux du programme «Responsiblecare» de l’industrie chimique est d’améliorer de manièresignificative l’image de marque du secteur. Une étude ré-cente du CEFIC a montré toutefois peu de progrès à cetégard.

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Pour Volkswagen, la promotion de la formationcontinue comme la demande en la matière doi-vent être considérées comme des caractéris-tiques importantes de la RSE, notamment en cequi concerne les compétences en informatique.

6.1.7. Dix questions et affirmations à discuter

Les observations présentées ci-dessus soulèventplusieurs questions qui ne relèvent pas de larhétorique, mais donnent plutôt matière à undébat critique au sein du monde de la SST:

1. Comment faire en sorte que, dans les entre-prises, les considérations éthiques devien-nent aussi importantes pour la SST que pourla RSE?

2. La gestion de l’impact social des produits etdes services (à la fois en interne et en ex-terne) peut-elle donner un nouvel élan à lasécurité et à la santé au travail? La relationavec la sécurité publique et la santé publiquedoit-elle être renforcée? La sécurité et la santéau travail doit-elle avoir une dimension pluslarge que les accidents du travail et les mala-dies professionnelles?

3. Les parties prenantes externes peuvent-ellesjouer un rôle positif plus important dans lapromotion de la sécurité et de la santé autravail?

4. Étant donné que la question de la sécurité etde la santé au travail semble être de plus enplus liée à la gestion (7) des ressources hu-maines et à d’autres aspects sociaux, ce lien

peut-il renforcer les arguments en faveur de laSST?

5. Comment encourager plus d’initiatives vo-lontaires (procédant d’une motivation in-terne) dans le domaine de la SST, qui complé-teraient ou se substitueraient aux exigenceslégales?

6. Comment la SST peut-elle être plus étroite-ment associée aux objectifs positifs de l’en-treprise (tels que la promotion de la santé, lacroissance de la productivité, l’excellence enaffaires, etc.)?

7. Que savons-nous des bénéfices indirects dela SST pour l’entreprise (tels que l’attractivitésur le marché du travail, la contribution àl’image de marque de l’entreprise, etc.) etcomment pouvons-nous mesurer ces béné-fices, les augmenter et les rendre plus tan-gibles?

8. Comment s’assurer que la SST ne deviennepas un simple élément opérationnel de laRSE, les décisions stratégiques étant prisespar ailleurs? Le risque est que les décideurspolitiques, hauts dirigeants et experts en ma-tière de RSE prennent des décisions straté-giques qui affectent la SST sans la participa-tion appropriée de professionnels de la SST.

9. Quelles sont les possibilités d’évolution decarrière pour les professionnels de la SSTdans le cadre de la multiplication des initia-tives de RSE? Quelles sont les nouvelles com-pétences indispensables aux professionnelsde la SST pour jouer un rôle dans le dévelop-pement de la RSE? Que peut-on faire pourque le rôle des professionnels de la SST in-ternes à l’entreprise soit renforcé dans les po-litiques de RSE de l’entreprise?

10. Quels méthodes et outils innovants issus desactivités de RSE (par exemple, codes deconduite, partenaires innovants, méthodesnon conventionnelles de développement de

(7) À comparer avec l’initiative de la Commission européennepour une stratégie communautaire à long terme dans desemplois et des niveaux de vie de haute qualité; cette poli-tique concerne à la fois les caractéristiques des emplois(par exemple, satisfaction relative à l’emploi, au temps detravail) ainsi que les caractéristiques de l’environnementde travail et du marché du travail (par exemple, sécurité etsanté au travail, égalité des sexes, équilibre entre vie pro-fessionnelle et vie privée, dialogue social et participationdes travailleurs, etc.).

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la gestion, etc.) le monde de la SST peut-ilreprendre à son compte?

6.1.8. Quelques suggestions de recherches futures

Une étude préliminaire soulève souvent plus dequestions qu’elle n’apporte de réponses. Les dixquestions à débattre entre les parties prenantesmentionnées dans le chapitre précédent consti-tuent l’un des résultats de la présente étude.D’autres questions pertinentes méritent égale-ment de faire l’objet d’une recherche plus ap-profondie. Certaines, qui ont émergé au coursdu projet, sont évoquées ci-dessous ou dans lescommentaires des points focaux dans le projetde rapport final.

• Dans quelle mesure un dialogue d’entrepriseavec les parties prenantes a-t-il une influencesur le dialogue social entre l’employeur et lesreprésentants des salariés?

• Quel est le véritable impact de la RSE sur lasécurité et la santé au travail, et inversement?(Cette question pourrait faire l’objet d’uneenquête auprès d’un échantillon représenta-tif d’entreprises, les réponses ne pouvant pasrésulter d’une série d’études de cas.)

• Les différences culturelles entre les pays (eu-ropéens) ont-elles une influence sur laconceptualisation et la mise en œuvre de laRSE? Quelles en sont les répercussions sur larelation entre la RSE et la sécurité et la santéau travail?

• Comment les questions de sécurité et de san-té au travail peuvent-elles davantage retenirl’attention des médias? De quelle façon lesprogrès en matière de sécurité et de santé autravail peuvent-ils contribuer à l’image demarque de l’entreprise sur le marché du tra-vail et sur le marché des biens et des services?

• Dans quelles conditions les ONG peuvent-elles encourager la sécurité et la santé au tra-vail? Quels sont les exemples de partenariatsinnovants entre des ONG et des entreprisesqui favorisent la sécurité et la santé?

• Dans quelle mesure la responsabilité sociale(s’appuyant par exemple sur la norme SA 8000) a-t-elle un impact sur la sécurité etla santé dans les entreprises des États mem-bres de l’UE, et chez les fournisseurs dans lespays en développement?

• Quelles sont les interactions éventuelles entreles aspects volontaires de la RSE et ses aspectsobligatoires? Quel rôle joue à cet égard la SSTen tant que domaine très réglementé?

• De quelle façon les employeurs conjuguent-ils leurs rôles d’employeur responsable, d’en-trepreneur responsable et de citoyen respon-sable? Comment les conflits potentielssont-ils résolus?

• De quelle façon les salariés conjuguent-ilsleurs rôles de travailleur responsable et de ci-toyen responsable? Comment les conflits po-tentiels sont-ils résolus?

6 . 2 . A n a l y s e s d e s c h a n g e m e n t s d a n s l e c o n t e x t e d e s o r g a n i s a t i o n sr é s u l t a n t d e l a R S E

Les analyses qui suivent reposent sur les initia-tives énumérées dans le chapitre 4.

6.2.1. Quelles sont les dernières mesures politiques dans le domaine de la RSE?

La liste des initiatives nationales, européenneset mondiales présente un large éventail d’outils,d’initiateurs et de groupes cibles. Le contenuSST varie de la simple attention implicite à desactivités stratégiques et explicites. Les partiesprenantes initiatrices comprennent les gouver-nements, les partenaires sociaux et les entre-prises elles-mêmes. Les groupes cibles sont es-sentiellement des groupements d’entreprises,des secteurs d’activité ainsi que des groupes liésau cycle de vie de la production, tels que les in-vestisseurs, les clients, les experts, les organisa-tions non gouvernementales, d’autres partiesprenantes et même la société «au sens large».Les aspects innovants les plus visibles sont dé-crits dans les sections suivantes.

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6.2.1.1. Engagement des parties prenantes

Les initiatives témoignent d’une grande variétéde parties prenantes engagées. En plus des par-ties prenantes classiques, telles que les gouver-nements et les partenaires sociaux, d’autresparties prenantes telles que les ONG, les ex-perts, les fournisseurs, les clients et les investis-seurs sont mentionnées. À titre d’exemple, l’ini-t iative britannique «Business in thecommunity» (BITC) cible les entreprises, le gou-vernement, les autorités locales ainsi que lessyndicats. Un autre exemple est celui de l’initia-tive internationale du pacte mondial, quis’adresse aux entreprises, aux salariés, aux or-ganisations de la société civile et aux agencesdes Nations unies. Ces acteurs sont pour la plu-part nouveaux dans le domaine de la SST et,quand ils ne le sont pas, ils jouent un rôle diffé-rent et peuvent donc être perçus comme unemenace, mais également comme un moteurdes relations établies à l’heure actuelle entre lespartenaires. Il convient de signaler que lenombre croissant de parties prenantes et l’at-tention grandissante à l’égard de la RSE contri-bueront à augmenter la complexité du mondede la SST.

Le piège dû à l’émergence de ces nouveaux ac-teurs peut résider dans le fait que les initiativesde SST sont de plus en plus implicitement re-prises par d’autres acteurs, excepté l’OIT. Lerisque est que d’autres «nouvelles parties pre-nantes» se substituent aux acteurs plus tradi-tionnels de la SST, inscrivant ces questions àl’ordre du jour de leurs activités à la place desprofessionnels de la SST.

6.2.1.2. De nouvelles formes de partenariats

La plupart des initiatives, telles que les pro-grammes de sensibilisation, les réseaux, les ou-tils de communication, etc., ne sont pas nou-velles dans le cadre de la SST. Cependant,quand la RSE est intégrée de façon positive à laSST (ou inversement), le type d’initiative et les

outils utilisés semblent plus novateurs. L’éven-tail des parties prenantes, par exemple, est pluslarge (comme décrit précédemment); les parte-nariats sont plus innovants dans la mesure où ilsne sont pas limités à certains secteurs d’activitécomme cela était le cas avec la SST, et aussi dansl’utilisation d’incitations financières. Bien queles analyses coûts/avantages soient de mieux enmieux connues dans le domaine de la SST, l’en-gagement de partenaires externes tels que desfinanciers et des fonds de pension constitueraitune nouveauté.

En plus des partenariats entre les entreprises, lesONG et le gouvernement, un quatrième acteursemble émerger. Il s’agit d’une partie prenanteindépendante chargée de faciliter les activitéscommunes entre les partenaires. Par exemple,l’un des objectifs du projet italien Anima est dedévelopper le professionnalisme managérial desorganisations à but non lucratif en les encoura-geant à entretenir des contacts avec le mondedes affaires.

6.2.1.3. Innovations en matière de conception et objectifs positifs

L’objectif de la SST est de réduire les risquespour la santé et la sécurité dans l’environne-ment de travail. Si l’on se réfère aux initiativesdécrites dans le chapitre 3, il apparaît claire-ment que différents termes sont utilisés pourdéfinir les objectifs de la RSE: développementdurable, équilibre entre vie professionnelle etvie privée, création de perspectives, engage-ment stratégique, comportement éthique, par-ticipation active des entreprises, améliorationdu cadre de vie, confort, productivité, dialogue,valeurs organisationnelles, gestion efficace,promotion d’une culture d’entreprise moderne,sens d’appartenance de l’entreprise à sa région,gestion de l’excellence en affaires, responsabili-té, confiance, renforcement de l’impact positifsur la société, employabilité, prise en compte dela santé et de la sécurité dans les décisions com-merciales et, bien entendu, «engagement deprogrès».

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Cette liste montre que la prévention des risquesn’est pas considérée comme un élément essen-tiel. Lorsqu’il s’agit de RSE, les objectifs sont dé-crits de façon positive. Ils servent de sourced’inspiration et de stratégies, tandis que la pré-vention des risques est une condition néces-saire pour parvenir à ces objectifs positifs.

6.2.1.4. Initiatives privées

Ce qui est remarquable dans la RSE, ce sont lesinitiatives privées volontaires (par exemple lesréseaux d’entreprises) et l’engagement person-nel des directeurs généraux. Des initiatives sontmanifestement lancées parce que les hauts diri-geants reconnaissent que la RSE sert les intérêtsde leur entreprise. Par exemple, l’initiative «Res-ponsible care» a pour objectif explicite d’allerau-delà des exigences réglementaires améri-caines. De même, les entreprises concernéespar l’initiative du pacte mondial, l’Uniapac, lemodèle EFQM en matière de RSE ou la «Fair TradeFederation» affichent des objectifs qui dé-passent de loin les exigences réglementaires.L’orientation de la RSE vers l’extérieur (perspec-tive des parties prenantes externes) sembledans ce cas être le facteur essentiel.

6.2.1.5. L’élargissement du domaine de la SST comme conséquence

de la RSE?

Les initiatives de commerce éthique montrentque les fournisseurs, tout au long de la chaînede production, sont également impliqués dansles initiatives de RSE à l’échelle mondiale, no-tamment concernant les pays moins développéset les pays en transition économique. De ce fait,les conditions de travail, y compris la sécurité etla santé dans les pays en développement ou enEurope de l’Est, sont également considéréescomme des éléments de la RSE. Il est donc à no-ter que la conception du cycle de vie de la RSEélargit considérablement le champ de la SST.Quelles en sont les conséquences pour les poli-tiques mises en œuvre et les professionnels de

la SST? L’OIT et l’OMS appliquent et encoura-gent d’ores et déjà cet élargissement dans ledomaine de la sécurité et de la santé (l’initiativedu pacte mondial) dans le cadre de leurs activi-tés.

6.2.1.6. Une perspective plus large

Le concept des «3 P» de la RSE place la SST dansune perspective plus large. Le monde de la SSTsemble être de plus en plus limité par descontraintes institutionnelles (telles que des ini-tiatives distinctes en matière de santé, de sécu-rité et de qualité). N’est-il pas étonnant que, ausein de la Commission européenne, ce soit la di-rection générale de l’emploi et des affaires so-ciales qui soit chargée des questions de RSE,alors que, au niveau national, c’est le ministèredes affaires économiques (comme c’est le casau Royaume-Uni et aux Pays-Bas) ou une autreinstitution qui en assume la responsabilité? Pourles professionnels de la SST, il est important debien connaître cette perspective plus large de laRSE pour pouvoir se tenir informé des dévelop-pements futurs et être associé aux politiques so-ciales, au développement de l’entreprise, auxpolitiques industrielles et aux politiques envi-ronnementales et de développement durable.

6.2.1.7. Possibilités et difficultés en matière de synergies

La participation des salariés, ou de leurs repré-sentants, se pratique depuis fort longtempsdans le domaine de la SST, et elle est très utile à«l’internalisation de nouveaux concepts, denouvelles valeurs et de nouveaux comporte-ments du personnel». Cependant, les initiativesen matière de RSE pourraient s’imposer au seindu monde de la SST lorsque les orientations ex-ternes prédominent (engagement des partiesprenantes, communication externe, transpa-rence, gestion saine, etc.) et que les travail-leurs sont considérés comme des «personnes àmotiver» et non comme ressource humaineprécieuse pouvant contribuer aux nouvelles ini-

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tiatives. Pour les professionnels de la SST, celapeut être l’occasion d’utiliser et de développerleur expérience dans le domaine «de l’internali-sation et de l’engagement» et de renforcer l’im-plication des différentes parties prenantes.

• L’objectif de la SST consiste trop souvent àrespecter les obligations légales. Les initia-tives de RSE nous montrent que bon nombrede résultats peuvent découler d’une intégra-tion et d’un engagement volontaires. Le défipour les professionnels de la SST est d’utiliserleur expertise pour susciter l’engagement endéfinissant la SST davantage comme un inté-rêt stratégique, comme un enjeu majeur auniveau de la direction des entreprises et laresponsabilité des parties prenantes impli-quées. De cette manière, la SST peut être «ti-rée» par l’intérêt personnel et l’internalisa-tion plutôt que «poussée» par des loisimposées de l’extérieur.

• Le risque est que la SST et la RSE semblentparfois appartenir à deux mondes différents.L’approche de la SST plus systématique et

fondée sur la législation vise le «contrôle» (etl’exécution par l’inspection du travail), tandisque la RSE est avant tout orientée vers la va-leur et vise la communication externe, lesprincipes éthiques et les valeurs comme laconfiance, ce qui lui confère un caractère plusstratégique pour les entreprises.

Lorsque la SST est tirée à un niveau plus straté-gique par son association avec la RSE, les objec-tifs stratégiques représentent un enjeu majeur,et il devient clair qu’un plus grand nombre departies prenantes manifestent alors un intérêt,positif ou négatif, vis-à-vis de la SST. Pour utili-ser une métaphore, on peut penser à l’alpinistequi, à mesure qu’il se rapproche du sommet,voit un plus grand nombre de montagnes etprend conscience de toutes celles qui se trou-vent plus loin.

6.2.1.8. Synergies dans le monde du travail en évolution

Le monde traditionnel de la SST fait face à unesérie de nouveaux développements par le biaisd’initiatives de RSE, ce qui signifie que les

Réglementaire

GouvernementGouvernement

Volontaire (RSE)

Présent Futur

Secteurs díactivité

ONG

Inté

rêt

po

ur

la S

ST

Partenariats novateurs,

récompenses, réseaux

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conséquences de la RSE sur le «monde du tra-vail» traditionnel sont de plus en plus influen-cées par:• les autres parties prenantes impliquées (no-

tamment les ONG);• l’impact social des produits;• l’implication des questions éthiques;• un lien renforcé avec la gestion des res-

sources humaines (prise en compte du sensdu travail et d’un équilibre satisfaisant entrevie professionnelle et vie privée);

• une perspective géographique plus large;• des initiatives privées volontaires.

Le dernier aspect est représenté dans le schémafigurant à la page précédente qui illustre la ma-nière dont les nouveaux développements peu-vent conduire la SST à reposer de moins enmoins sur la réglementation et de plus en plussur des initiatives volontaires.

Les initiatives innovantes en matière de RSEpeuvent encourager des actions volontaires dela part des entreprises. L’ouverture et l’orienta-tion externe de la RSE rendent plus évident pourles entreprises l’intérêt que portent les partiesprenantes aux questions de SST. Il faut espérerque, à l’avenir, cela incitera les entreprises, etnotamment les cadres dirigeants, à s’attacherdavantage aux questions de SST dans leurpropre intérêt. La SST peut-elle de cette façondevenir une source d’inspiration à laquelle lesentreprises souhaiteraient se rattacher? Cet en-jeu est représenté dans le schéma figurant à lapage précédente.

6.2.1.9. Éléments de la RSE servant de sources d’inspiration au monde

de la SST

Le groupe projet a identifié les éléments sui-vants comme étant des sources d’inspirationpour la SST.

La RSE semble être l’occasion d’introduire uneapproche intégrée de la SST. Elle présente unpoint de vue global, et cette perspective plus

large peut conduire à l’intégration de la SSTdans d’autres activités de l’entreprise. Ellecontribue à donner à la SST une visibilité et unepriorité accrues et elle est l’occasion pour la SSTd’aller au-delà du simple respect de la législa-tion.

La présentation positive des questions de RSEn’est pas nouvelle pour la SST, mais constitueencore une source d’inspiration. Le lien avec lesbénéfices en termes d’image de marque del’entreprise représente également une valeurajoutée pour la SST, de même que la combinai-son normale pour la RSE des motivationséthiques et économiques ou commerciales. En-fin, le rôle de la collectivité locale est considérécomme un nouvel aspect intéressant pour laSST.

Les bons exemples d’initiatives en matière deSST compatibles avec la RSE sont ceux qui ontdes objectifs internes, qui tiennent compte desressources humaines au sein de l’entreprise ettraitent des processus de travail tout au long dela chaîne d’approvisionnement. Les initiativesdont la portée dépasse le cadre du lieu de tra-vail sont de bons exemples (comme l’intérêtpour l’équilibre entre vie professionnelle et vieprivée ou pour des programmes sportifs). Denouvelles parties prenantes ont associé des ar-tistes, des écoles d’enfants de dirigeants et desONG locales. À titre d’exemple, en Espagne,une entreprise dont les salariés avaient des pro-blèmes de logement leur a offert la possibilitéde vivre avec des personnes âgées et de leurrendre service par la même occasion. De nom-breuses options créatives semblent naître dulien entre les questions organisationnelles deSST et les nouvelles parties prenantes perti-nentes.

Afin d’accorder plus d’importance à la SST dansle cadre de la RSE, il serait intéressant d’harmo-niser les outils, les méthodes et le langage. LaSST peut tirer des enseignements des initiativesde RSE vis-à-vis des parties prenantes. Un

121■


exemple a été la sensibilisation des femmes depêcheurs aux risques du travail dans ce secteurd’activité. La pression familiale a conduit à uncomportement plus sûr, alors que l’éducationdes pêcheurs eux-mêmes n’avait pas été aussiefficace pour diverses raisons.

6 . 3 . C h a n g e m e n t d e p e r s p e c t i v e s d a n s l e c o n t e x t e d e s o r g a n i s a t i o n s

Nos analyses au niveau de l’entreprise et les ini-tiatives dans le contexte des organisations per-mettent d’identifier quelques implications gé-nérales de changement des perspectives dues àla RSE. Cette section met en lumière les impli-cations au niveau macroéconomique.

6.3.1. RSE: conjuguer les dimensions sociales, environnementales et économiques de l’entreprise

La RSE se définit de façon concise comme l’in-tégration volontaire des préoccupations so-ciales et environnementales dans les activitéscommerciales et les interactions des entreprisesavec leurs parties prenantes. Cela signifie que,aujourd’hui, les entreprises actives en matièrede RSE reconnaissent que leur «raison d’être»n’est pas seulement de «faire de l’argent» etque, même si les objectifs économiques sont vi-taux, les préoccupations sociales et environne-mentales revêtent également une importancecroissante. Cela est souvent exprimé dans l’ob-jectif visé par le concept des «3 P»: personnes,planète et profits.

Au-delà de la RSE, l’expression «développe-ment durable de l’entreprise» est également deplus en plus utilisée pour décrire l’objectif des«3 P», alors que l’expression «entreprenariatdurable», qui est un concept très proche, estsouvent préférée par les organisations et lespersonnes concernées par l’environnement.

Les termes «affaires» et «profits» sont utilisés,car la RSE concerne surtout les entreprises pri-vées. La RSE a les plus grandes implications pour

les entreprises qui se considéraient uniquementcomme de simples organisations à but lucratif,mais elle est également pertinente pour les en-treprises à but non lucratif et les entreprises pu-bliques. Ces deux derniers types d’organisationont une tradition plus marquée d’objectifs so-ciaux et moins d’expérience en matière de ren-tabilité économique ou pour dégager des béné-fices destinés aux investissements dans ledéveloppement futur de leur organisation. Dece fait, un bon équilibre entre les dimensions so-ciales, environnementales et économiquesconstitue également un défi pertinent pour lesentreprises à but non lucratif et les entreprisespubliques.

6.3.2. RSE et sécurité et santé au travail

La sécurité et la santé au travail constituent detoute évidence une question sociale. Nul douteque des conditions de travail sûres et saines etun bon état de santé des travailleurs font partiedes responsabilités sociales des entreprises.

D’importantes publications font également res-sortir clairement cet aspect (livre vert et livreblanc sur la RSE de la Commission européenne,CE 2001 et 2002). Dans le cadre d’un atelier or-ganisé par l’Agence européenne pour la sécuri-té et la santé au travail sur les relations entre laRSE et la santé au travail, de nombreux aspectsliés à la sécurité et à la santé pertinents pour laRSE ont été identifiés. La stratégie communau-taire à long terme pour des emplois et des ni-veaux de vie de haute qualité fait également ap-paraître très clairement cette relation.

Lorsqu’on examine les initiatives de RSE, la rela-tion avec la SST varie considérablement. Cer-taines initiatives se réfèrent explicitement à desquestions de SST, tandis que d’autres concer-nent de nouvelles composantes sociales qui nesont généralement pas abordées dans les entre-prises et ne sont pas associées à des obligationsréglementaires (comme le travail dangereux desenfants dans les activités des fournisseurs ins-

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tallés dans les pays en développement). Parailleurs, les initiatives de SST ne contribuent cer-tainement pas toujours à l’objectif global de laRSE. Nombre d’excellentes initiatives en matièrede SST ne concernent pas les dimensions «pla-nète» et «profits» de la RSE, n’ont pas de ré-percussion sur les processus commerciaux oules relations avec les parties prenantes. Ellessont par conséquent peu pertinentes pour ledéveloppement de la RSE, puisqu’elles n’in-fluencent que le domaine de la SST.

Il existe également d’autres différences signifi-catives comme la nature des initiatives: ces der-nières visant à promouvoir la RSE sont essentiel-lement volontaires et privées, alors que,concernant la SST, les initiatives sont pour laplupart guidées par la réglementation et éma-nent des gouvernements. Comme nous le pré-ciserons par la suite, des acteurs, qui ne sont pasconnus dans les sphères de la SST, jouent véri-tablement un rôle dans les initiatives de RSE,tandis que les acteurs existants peuvent avoir denouveaux rôles.

L’une des conclusions est que le développementde la RSE confère une nouvelle dimension à un«monde du travail en constante évolution» et,par conséquent, il est important pour le monde

de la SST d’évaluer les opportunités et les défisqui en découlent.

6.3.3. Sécurité et santé au travail et performance de la RSE

Les dimensions sociale, environnementale etéconomique peuvent être représentées sousforme de triangle. Il peut être utile pour l’ana-lyse des relations entre la SST et la RSE de fairela distinction entre la sécurité et la santé au tra-vail en tant que composante sociale et les autresenjeux sociaux.

Le schéma figurant ci-dessous montre que,dans une perspective de RSE, les questions deSST peuvent être plus étroitement associées àd’autres questions importantes pour les entre-prises.

Les questions les plus pertinentes à cet égardsont les suivantes:

• la santé et la sécurité du public (y compris lasécurité des produits);

• les ressources humaines;

• l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée;

• les autres droits fondamentaux au travail;

Profits

Planète

RSE et sécurité et santé

Autres questions sociales

Sécurité et santé au travail

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• l’environnement;

• la rentabilité et la productivité.

Il est intéressant de noter que des termes telsque «maladie liée au travail» ou «absence liéeau travail» ont une connotation véritablement«sociale ou sociétale». La RSE peut offrir uneperspective plus large pour ce type de questionset offrir des possibilités de solutions non explo-rées à ce jour.

6.3.4. Les nouvelles parties prenantes jouent un rôle

Une autre façon de clarifier les relations entre laRSE et la sécurité et la santé au travail, illustréedans le schéma figurant ci-après, est de s’intéres-ser aux parties prenantes impliquées dans la RSE.

Les principales parties prenantes concernant les«profits» sont les institutions financières (par

exemple, les banques, les assurances, les fondsde pension), les investisseurs et les actionnaires.

Concernant les aspects environnementaux, lesorganisations non gouvernementales à voca-tion écologiste sont importantes, de même queles petits propriétaires fonciers, les autorités en-vironnementales et les autorités locales. Onpourrait même avancer que la nature, au sensdes espèces non humaines, est une forme departie prenante, notamment du point de vue dela protection de la nature et de la biodiversité.

Enfin, en ce qui concerne les aspects sociaux,outre les dirigeants et les salariés, les citoyens etles ONG, les personnes à travers le monde en-tier et même les générations futures figurentparmi les nouvelles parties prenantes qui nesont généralement pas associées aux questionsde sécurité et de santé.

RSE et principales parties prenantes

Institutions financières, Actionnaires

Profits

Personnes Salariés Citoyens Personnes à travers le monde Générations futures

PlanèteAutorités environnementales ONG environnementales Espèces non humaines (biodiversité)

■124


6.3.5. La société civile entre en jeu

Au XXe siècle, les aspects sociaux des activitéséconomiques étaient pris en charge principale-ment par les entreprises et leurs parties pre-nantes, d’une part, et les institutions gouverne-mentales, d’autre part.

geants ainsi que des salariés et leurs représen-tants, assistés par les professionnels de la SST.

Toutefois, au XXIe siècle, ce tableau évolue rapi-dement. La société civile entre en jeu pourcontrebalancer les entreprises et les gouverne-ments (8), comme l’illustre le schéma présentéci-après.

La gestion de l’entreprise et de la société repré-sente aujourd’hui un sujet brûlant au sein debon nombre d’entreprises et d’écoles de com-merce. Il en résulte que les entreprises commu-niquent de plus en plus avec les ONG, que celles-ci soient à vocation unique comme Greenpeaceou multiple, et avec les groupements deconsommateurs. Par voie de conséquence, lesmass media aussi s’intéressent de plus en plus àla RSE.

La société civile entre en jeuONG

Citoyens/consommateurs

Société civile

Médias

Entreprise Partenaires sociaux Dirigeants Salariés Fournisseurs dans le monde entier

Gouvernement Décideurs politiques Inspections

EntreprisesPartenaires sociaux DirigeantsSalariésFournisseursdans le monde entier

GouvernementDécideurs politiques Inspections

Cela est également vrai pour la SST. Les princi-paux acteurs intervenants dans les sphères de laSST, européennes et nationales, sont les organi-sations patronales et les syndicats (partenairessociaux) et les gouvernements (décideurs poli-tiques et inspections du travail). Au niveau del’entreprise, il s’agit des employeurs et diri-

(8) Les principales motivations importantes sont la baisse dupouvoir des gouvernements (nationaux) et l’augmenta-tion du pouvoir des entreprises (multinationales). De cefait, les entreprises se trouvent confrontées aux nouveauxcontre-pouvoirs de la société civile: les mouvements deconsommateurs, les actionnaires ou la réaction des per-sonnes civiles sur le marché du travail.

125■


6.3.5.1. Une sphère plus large où les nouvelles questions à l’ordre du jour

peuvent jouer un rôle décisif dans le domaine de la SST

On peut donc conclure que, en raison de la RSE,nombre de nouvelles parties prenantes peuventégalement s’impliquer dans le domaine de laSST, et cela pourrait modifier de façon significa-tive le domaine de la SST traditionnel. La sécuri-té et la santé au travail seront discutées dansdes perspectives beaucoup plus larges et pour-raient faire l’objet de décisions prises par lesONG, les citoyens, les mass media, les action-naires, les autorités locales (du monde entier) etles fournisseurs à travers le monde.

Parallèlement, l’ordre du jour sera beaucoupplus fourni avec de nouveaux points tels que lagouvernance d’entreprise et des considérationséthiques jouant un rôle important. Toutes lesconséquences des activités économiques sur lespersonnes, la planète et les profits seront abor-dées, à savoir l’impact environnemental desproduits et des processus, les effets des produitset des services sur la sécurité et la santé, l’im-pact de l’entreprise sur la santé et la sécurité pu-bliques, l’impact et le positionnement de l’en-treprise au sein de la communauté locale (pourtous ses sites), ainsi que l’impact social dans lespays en développement.

De nouvelles méthodes et de nouveaux outilssont actuellement développés afin de répondreaux nouveaux besoins des entreprises:• méthodes pour produire des rapports ex-

ternes et établir un dialogue avec les partiesprenantes;

• introduction de codes de conduite;• identification et utilisation de nouvelles op-

portunités commerciales;• sélection des partenaires commerciaux;• gestion des impacts sociaux et environne-

mentaux tout au long de la chaîne de pro-duction et de la chaîne de consommation.

Il est important de comprendre que tout cela estessentiellement motivé par «l’intérêt bien com-

pris des entreprises», souvent poussées par lesONG et les médias.

6.3.6. De nouveaux rôles pour les acteurs en place?

Les partenaires sociaux et les autorités gouver-nementales chargés de la sécurité et de la san-té au travail resteront manifestement des ac-teurs essentiels de la SST, mais les structurestripartites seront confrontées à de nouveaux ac-teurs et à des discussions sur des questionsbeaucoup plus vastes. En outre, les acteurs tra-ditionnels se verront interpeller par la société ci-vile dans différents rôles: les employeurs ne sontpas simplement employeurs, ils sont égalementdes entrepreneurs et aussi (nous l’espérons) descitoyens responsables. Les salariés sont égale-ment des consommateurs, des citoyens et par-fois également les voisins de l’entreprise.

Les professionnels de la sécurité et de la santépourraient être impliqués dans le dialogue avecles parties prenantes en tant que représentantsde leur entreprise et devoir «désapprendre»l’habitude de se référer systématiquement auxobligations réglementaires, et plutôt associerleurs activités à des principes commerciauxsains, des considérations éthiques et une «bonnecitoyenneté».

6.3.7. Défis

Les évolutions évoquées ci-dessus auront sansaucun doute un impact sur le monde de la sé-curité et de la santé. La RSE offre de nouvellesopportunités et de nouveaux défis, et le mondede la sécurité et de la santé devra évaluer sesforces et ses faiblesses dans le cadre de ces évo-lutions.

Plutôt que d’apporter des réponses, il est im-portant à ce stade de poser les bonnes ques-tions et de susciter le débat entre toutes les par-ties concernées. Il s’agit non seulement decelles impliquées dans la sécurité et la santé autravail, telles que les parties prenantes en ma-tière de SST, mais également des parties pre-

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nantes qui participent aux évolutions liées à laRSE.

Les principales questions qui se posent au monde de la SST sont les suivantes:• Quelles sont les principales opportunités of-

fertes par les évolutions en matière de RSEpour renforcer la SST? Que faut-il pour obte-nir des retombées positives?

• Quelles sont, pour la SST, les difficultés ma-jeures dues aux évolutions de la RSE et com-ment les surmonter?

• Quelles sont les forces du monde de la SST(institutions et personnes) qui sont essen-tielles pour que la SST devienne un aspectprépondérant de la RSE?

• Quelles sont les faiblesses du monde de laSST à cet égard?

• Comment discuter le plus efficacement pos-sible des relations entre la RSE et la SST dansle cadre du développement de la politique deRSE, au niveau de l’entreprise, au niveau na-tional et au niveau européen?

7.C O N C L U S I O N S

E T R E C O M M A N D A T I O N S

7 . 1 . C o n c l u s i o n s

Novatrice et source d’inspiration, la responsabi-lité sociale des entreprises est actuellement,pour la société et les entreprises, un thème depréoccupation majeur, étroitement lié à la sécu-rité et à la santé au travail. Certaines initiativesde RSE ne visent que les aspects nouveaux etstrictement volontaires de la RSE, alors que laSST peut être considérée comme un point ab-solument obligatoire.

Au niveau de l’entreprise, les questions relativesà la sécurité et à la santé au travail trouvent tou-jours leur place au sein de la RSE. Les entreprisesreconnaissent qu’elles ne peuvent pas réussir à

l’extérieur, si elles affichent de mauvaises per-formances sociales en interne.

Compte tenu de l’importance stratégique dudéveloppement de la RSE et de son caractère in-novant, il est trop tôt pour donner des lignes di-rectrices concrètes sur la façon d’y intégrer lasécurité et la santé. Il faut à ce stade mener desdiscussions aux niveaux européen et nationalsur les défis, les opportunités et les risques liésau développement de la RSE. Toutefois, la sec-tion suivante de ce rapport fournit un ensemblede recommandations importantes pour les diri-geants, les salariés et les professionnels de la sé-curité et de la santé au travail.

Les recherches montrent que la RSE peut inspi-rer au monde de la SST de nouveaux types d’ini-tiatives, offrir des possibilités de partenariats vo-lontaires innovants avec les parties prenantesqui habituellement ne participent pas à la sé-curité et à la santé au travail, et de reconnais-sance accrue de l’importance de la SST par legrand public et les mass media. Le monde de laSST devrait peut-être aussi examiner de près lescas dans lesquels les initiatives volontaires peu-vent être plus efficaces que la législation.

Cette recherche est la première à renseigner surles opportunités et les menaces engendrées parle développement de la RSE pour la sécurité etla santé au travail.

7 . 2 . R e c o m m a n d a t i o n s

Les études de cas en entreprise et les initiativespeuvent inspirer ou orienter ceux qui cherchentà créer davantage de synergie entre les activitésen matière de SST et de RSE. Comme il a été in-diqué précédemment, il n’existe pas de plans detravail concrets sur la façon de «pratiquer» laRSE. La discussion et l’élaboration de nouvellesidées sont des préalables nécessaires. Lesexemples de bonnes pratiques nous fournissenttoutefois un point de départ.

RE

CH

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Nous présentons ci-après une liste de recom-mandations afin d’aider les dirigeants, les sala-riés et les professionnels de la SST dans les en-treprises désireux de resserrer les liens entre laSST et la RSE.

7.2.1. Recommandations adressées aux dirigeants d’entreprise— s’appuyant sur les bonnes pratiques

S’inscrire dans le prolongement des activités existantes

Les entreprises qui optent pour une stratégie deRSE ont certainement déjà des modalités defonctionnement appropriées.

Dès lors, il faut se garder de réinventer la rouepour exploiter au mieux les initiatives existanteset les expériences passées. Évaluez les activitéspertinentes, y compris celles liées à la sécurité età la santé et aux ressources humaines, et recon-naissez les actions des salariés propices à la RSE.Soyez conscient que, en appliquant une perspec-tive plus globale et plus stratégique, certaines ac-tivités pourront être réorientées vers la RSE.

Exploiter les expériences déjà acquises

Il existe beaucoup d’exemples de bonnes pra-tiques et de lignes directrices relatives à la RSE,telles que celles décrites dans le chapitre 5 surles initiatives nationales ou internationales enfaveur de la RSE. Ces initiatives reposent surtoute une variété de valeurs et de méthodes;utilisez les approches qui sont adaptées à votreentreprise et à sa culture. Des informationscomplémentaires sont généralement dispo-nibles sur l’internet. On peut aussi beaucoupapprendre de l’expérience d’autres entreprises,telles que celles présentées dans le chapitre 4,qui peuvent servir de source d’inspiration ou deréférence.

Définir des objectifs stratégiques

Établissez clairement votre conception de laRSE, comment et pourquoi vous considérezqu’elle est importante pour votre entreprise. Les

principaux objectifs peuvent être de créer desopportunités sur des marchés innovants, de dé-velopper des relations avec des parties pre-nantes majeures, d’améliorer la gestion durisque industriel ou d’accroître les synergies enrapprochant des activités auparavant iso-lées. Les avantages peuvent être une meilleureimage sur le marché des biens et des services ousur le marché du travail, ainsi qu’une améliora-tion du moral des salariés, une baisse de la rota-tion du personnel et une diminution des congésde maladie.

Identifier et impliquer les par ties prenantes clés

Dans le cadre de la RSE, il convient d’écouter lesparties prenantes clés, telles que les salariés, lesclients, les actionnaires, le gouvernement, lesONG, les consommateurs, la société ou l’envi-ronnement familial. Toutes les entreprises sontconfrontées à une vaste gamme de parties pre-nantes, et il importe donc de bien identifiercelles qui sont importantes et pourquoi elles lesont. La capacité et la volonté d’écouter sontprépondérantes: il ne faut pas négliger les par-ties prenantes internes ou les actionnaires.Soyez transparent dans le choix de vos partiesprenantes clés et faites preuve d’ouverture etd’honnêteté dans la communication avec tousles groupes de parties prenantes, y comprisceux qui peuvent être considérés comme moinsimportants pour votre entreprise.

Établir un équilibre entre les personnes, la planète et les profits

La RSE consiste à intégrer les considérations so-ciales (personnes), environnementales (planète)et économiques (profits) dans les activités del’entreprise et la communication avec les partiesprenantes. Les profits sont généralement bienintégrés à toutes les activités de l’entreprise, etdes systèmes de management environnementalpermettent déjà de réduire l’impact des activitésdes entreprises sur la planète. Toutefois, les as-pects sociaux sont souvent plus compliqués àtraiter, car ils recouvrent les effets non seule-

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ment sur les salariés et les partenaires commer-ciaux, mais également sur les communautés lo-cales et, parfois, les pays en développement.L’impact indirect, par exemple, par le biais despartenaires commerciaux dans la chaîne d’ap-provisionnement peut également être impor-tant, notamment pour les grandes entreprises.

Établir un équilibre entre dimensions externes et internes de la RSE

De nouvelles questions externes, comme le tra-vail des enfants ou les entreprises implantéesdans les pays ne respectant pas les droits del’homme, peuvent prendre de l’importance enraison de pressions de parties prenantes ex-ternes. Même si ces problèmes ne semblentpas, dans un premier temps, directement liésaux questions internes, leur résolution exige declarifier les valeurs de l’entreprise à l’égard desdirigeants, salariés et partenaires commerciaux.Par ailleurs, le sentiment d’appropriation ou lesoutien de toute une gamme d’acteurs clés eninterne seront essentiels à la réussite de toutesles mesures.

Une entreprise ne peut rester crédible à longterme si les «valeurs» déclarées comme impor-tantes à l’extérieur ne sont pas respectées en in-terne. Dans ce sens, les questions relatives auxressources humaines et à la sécurité et à la san-té au travail devraient donc toujours faire partiede la RSE et être évaluées selon les mêmes va-leurs et critères que les objectifs (sociaux ou en-vironnementaux) orientés vers l’extérieur.

Montrer et développer le leadership

Le comportement des dirigeants doit servird’exemple et, s’ils n’adhèrent pas à une straté-gie, mieux vaut ne pas commencer. Les difficul-tés rencontrées dans la mise en œuvre sont au-tant d’informations utiles pour la gestion:d’autres personnes rencontreront probable-ment les mêmes difficultés. Aussi, traitez ouver-tement et franchement ces difficultés ou vous

perdrez votre crédibilité, de même que vos ar-guments, pour promouvoir la RSE.

Mise en œuvre: joindre l’action à la parole

Il est facile de préconiser de nouvelles valeurs,mais il est plus difficile, et bien plus important,de les traduire réellement en actes dans le quo-tidien de l’entreprise. Les nouvelles valeurs se-ront en fait peu crédibles si vous vous limitez àde belles paroles, et il sera beaucoup plus diffi-cile de regagner de la crédibilité et de réussir.

Les salariés sont parfaitement capables de fairela distinction entre ce qui est dit dans le cadredes relations publiques et la réalité au quoti-dien. Gardez à l’esprit que vous ne pouvez pasréussir à l’extérieur sans être bon en interne.Lorsque vous dites que les performances envi-ronnementales doivent être excellentes, vousdevez traiter l’environnement de travail de lamême manière.

La participation des salariés est importante, carils font partie des principaux atouts de l’entre-prise et sont également nécessaires pour la miseen œuvre de la RSE. Parmi les différentes façonsd’y parvenir, on peut récompenser les initiativesdes salariés et s’assurer que les leçons tiréesdans un département de l’entreprise sont ex-ploitées dans les autres. La communication estessentielle afin de garantir que les questionsliées à la RSE (dont la sécurité et la santé au tra-vail) sont toujours à l’ordre du jour. La directiondoit montrer l’exemple en suivant le principeque la RSE, au même titre que la sécurité et lasanté exigent d’elle un engagement ferme et nepeuvent simplement être proclamées du som-met vers la base.

Développer le sentiment d’appropriation et le soutien

Le succès de la RSE passe par des changementsdans l’entreprise, y compris dans le cœur et l’es-prit de ses salariés. Il n’existe donc pas de solu-tion miracle, et un engagement à long termeest essentiel. Vous devrez donc identifier les

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principaux acteurs dans l’entreprise qui peuventservir de fers de lance pour promouvoir les nou-velles valeurs et préconiser les nouvelles activi-tés souhaitées. Assurez-vous que les systèmesde prime et la culture de l’entreprise viennentaccompagner et renforcer les nouvelles valeurset activités.

Soyez conscient que la RSE doit conquérir «lecœur et l’esprit des gens» (y compris de la di-rection). Les aspects personnels et interperson-nels sont souvent difficiles à gérer et exigentcourage et intelligence affective de la part dechaque dirigeant. Il peut s’avérer nécessaire dechanger de style de direction et d’adapter lescompétences sociales des dirigeants. Faites va-loir le défi pour les dirigeants du développementde situations gagnant-gagnant avec les partiesprenantes (externes) et les personnels qu’ils dirigent.

Ne pas craindre les considérations éthiques et les questions de valeurs

Pour beaucoup de dirigeants, la nature de l’en-treprise est de faire des affaires, en d’autrestermes gagner de l’argent. La RSE peut amélio-rer les affaires, mais toujours associée à la créa-tion de bénéfices sociaux et/ou environnemen-taux. En tant que citoyens, beaucoup dedirigeants avancent que d’autres valeurs sontessentielles pour les personnes et la société etque la RSE peut être considérée comme une fa-çon d’inclure, dans une certaine mesure, ces va-leurs humaines, sociétales ou religieuses auxopérations de l’entreprise. Dès que vous avezreconnu l’importance de ces valeurs pour vous,l’idée que la RSE peut apporter une valeur ajou-tée à vos activités n’est plus aussi insolite.

Innover

La RSE peut être innovante; elle fait souvent ap-pel aux émotions des individus plutôt qu’elle neleur apporte un bénéfice purement rationnel ouéconomique. Envisagez des méthodes nova-trices pour susciter le changement, tels que despartenariats innovants (avec des ONG, parexemple). Identifiez les personnes clés au seinde l’organisation qui peuvent être capablesd’échanger provisoirement leur rôle avec celuid’homologues d’organisations de parties pre-nantes pertinentes. Ce type d’approche peutvéritablement aboutir à une meilleure compré-hension mutuelle et ouvrir de nouvelles pers-pectives. Étudiez la possibilité de faire participerdes artistes comme vecteurs de changement etsuivez votre intuition lorsque des valeurs hu-maines sont en jeu. Les exemples de bonnespratiques au niveau de l’entreprise et d’initia-tives relatives à la RSE illustrent de nombreusesméthodes non conventionnelles de promouvoirla RSE.

Saisir les opportunités

Concentrez-vous sur les objectifs positifs de laRSE, même dans les domaines qui peuvent tra-ditionnellement être axés sur la gestion desrisques, tels que la sécurité et la santé au travail.La santé ne se limite pas à l’absence de maladie;il s’agit également d’être présent, motivé et ca-pable de résoudre les problèmes. La sécurité re-présente davantage que l’absence ou la maî-trise des risques; c’est aussi une disposition dynamique engendrée et confirmée par l’atti-tude du personnel, qui donne confiance enl’avenir et favorise la créativité et la loyauté parmiles dirigeants et les salariés.

En ce qui concerne la sécurité et la santé au tra-vail, il peut être intéressant de passer de lasimple conformité aux exigences à la recher-che d’opportunités et de contributions à l’excel-lence de l’entreprise, et à de nouvelles opportu-nités commerciales.

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Apprentissage organisationnel et développement

La RSE n’est pas une solution miracle, il faut dutemps pour développer de nouvelles valeurs etune nouvelle culture d’entreprise. Le monde ex-térieur évolue tout comme les exigences desparties prenantes et celles de l’organisation.Cela nécessite des processus d’adaptation etd’apprentissage, tant au niveau individuelqu’aux niveaux collectif et organisationnel.

7.2.2. Recommandations adressées aux salariés et à leurs représentants — s’appuyant sur les bonnes pratiques


La RSE est une évolution intéressante qui peutcontribuer à donner davantage de sens au tra-vail. Mais parfois, les dirigeants considèrentqu’il s’agit d’un élément entièrement nouveau,alors qu’elle s’appuie sur des expériences et desactivités existantes auxquelles participent les sa-lariés. Assurez-vous que les salariés ou leurs re-présentants sont impliqués, par exemple, dansle domaine de la SST.


Beaucoup d’entreprises mettent en œuvre laRSE, ce qui offre la possibilité d’échanger desexpériences avec d’autres salariés. Les chapitresconcernant les bonnes pratiques des entrepriseset les initiatives nationales en matière de RSEpeuvent donner des idées sur la façon dont laRSE peut contribuer aux intérêts des travailleurs.


La RSE est une évolution stratégique qui peut, sielle est correctement mise en œuvre, modifier lanature de l’entreprise et ses activités au fil dutemps. Il n’est pas habituel que les salariéssoient impliqués en nombre sur ce sujet, mais ilpeut être utile de réfléchir aux options straté-giques pour l’entreprise. C’est aussi le travail fu-tur des salariés qui est en jeu!

Identifier et impliquer les parties prenantes clés

Dans une large mesure, la RSE est influencéepar les exigences des parties prenantes. De cefait, il est important que l’entreprise considèreles salariés comme un groupe de parties pre-nantes pertinent. Les salariés doivent êtreconscients des parties prenantes importantespour leurs propres projets et être à l’écoute deleurs demandes. Par ailleurs, les contacts entreles salariés et les ONG ou leur participation active à ces organisations, peuvent, dans lecontexte de la RSE, être pertinents pour l’entre-prise. La connaissance de ces organisations, deleurs valeurs, de leurs demandes et de leurspriorités peut permettre aux salariés de concilierintérêts professionnels et intérêts personnels.


La RSE consiste à intégrer les considérations so-ciales (personnes), environnementales (planète)et économiques (profits) dans les activités del’entreprise et la communication avec les partiesprenantes. Assurez-vous que l’accent est suffi-samment mis sur les travailleurs en tant qu’im-portant groupe de parties prenantes et que lacommunication avec leurs représentants faitpartie de la stratégie de l’entreprise. Les diri-geants peuvent devoir expliquer qu’il est impor-tant pour l’entreprise de devenir un employeurde choix.

En tant que citoyens, beaucoup de travailleursseront contents d’intégrer des objectifs sociauxet environnementaux aux activités de l’entre-prise. Il est agréable de travailler pour une en-treprise qui a d’autres ambitions que de gagnerde l’argent, dans la mesure où les affaires mar-chent. Ces questions et valeurs peuvent êtrediscutées entre les travailleurs et l’encadrement.

Établir un équilibre entre aspects externes et internes de la RSE

Beaucoup d’entreprises qui se lancent dans laRSE se focalisent sur les nouveaux éléments ex-ternes (tels que les questions relatives au travail

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des enfants) inscrits à l’ordre du jour en raisondes pressions de groupes de parties prenantesexternes. Elles peuvent alors négliger l’impor-tance des aspects internes de la RSE, tels que lasatisfaction et la motivation des travailleurs, oula prévention des maladies. Dans le mêmetemps, les évolutions nécessaires pour atteindreces objectifs externes ne peuvent être réaliséesque par des changements internes qui impli-quent les salariés. Il est donc important qu’ils endiscutent entre eux et avec la direction. À moinsque les salariés ne se sentent réellement impli-qués et souhaitent avoir leur mot à dire, les di-rigeants peuvent décider des questions relativesà la RSE sans leur participation.


La réussite de la RSE dépend de la volonté decertaines personnes de prendre l’initiative et desusciter le changement. Le leadership est tradi-tionnellement associé à une gestion du sommet(par exemple du président-directeur général etdes directeurs) vers la base. Dans les organisa-tions modernes et plus décentralisées, le leader-ship est de plus en plus considéré comme unequalité souhaitable pour l’ensemble du person-nel. Si les salariés ont des idées au sujet des pos-sibilités offertes par la RSE pour l’entreprise, ilsne doivent donc pas hésiter à les faire connaîtreet à développer des initiatives «ascendantes». Àterme, la RSE ne pourra prospérer qu’avec unecombinaison d’initiatives descendantes et as-cendantes.


La RSE est dans une large mesure axée sur l’in-tégration des valeurs sociales et environnemen-tales au comportement de l’entreprise et de sonpersonnel (du sommet à la base). Chaque per-sonne prenant une initiative en faveur de la RSEdoit s’assurer que son comportement favoriseles valeurs sociales et/ou environnementalesprônées.


La RSE peut aider les salariés à trouver leur tra-vail plus constructif et gratifiant. Si vous êtesmotivé par les initiatives de RSE, intégrez-les àvotre comportement et tentez d’en assurer lapromotion au sein de votre équipe.


Au premier abord, il peut sembler étrange d’en-tendre les hauts dirigeants prôner un compor-tement éthique et expliquer l’importance d’unensemble de valeurs d’entreprise. Il peut y avoirdes raisons d’être sceptique, car ces nouvellesvaleurs ne seront pas intégrées immédiatementni entièrement à toutes les activités de l’entre-prise, et les dirigeants eux-mêmes peuvent nepas les respecter totalement. Toutefois, il esttrès important d’établir une communication ou-verte sur les préoccupations des salariés, et leursréactions informelles sur les incohérences desdirigeants peuvent se révéler instructives.

Des inquiétudes peuvent se faire jour face à lapossibilité que les dirigeants commencent à ju-ger l’éthique et le comportement des salariés,mais, dans la réalité, la plupart des dirigeantsconsidèrent que la communication sur les va-leurs et les perceptions est de toute façon trèsdifficile. Il n’est pas dans leur intérêt de forcercertains comportements des salariés, et, pourles entreprises, il est important de favoriser etde récompenser le comportement souhaité etnon de contrôler la vie des salariés.

Envisager des méthodes et outils non conventionnels

Les modes traditionnels de résolution des pro-blèmes peuvent avoir fait leurs preuves par lepassé, mais ils trouvent rapidement leurs limiteslorsqu’il s’agit d’évoluer vers la RSE. Outre lesfaits et les chiffres, des éléments intangibles telsque les valeurs, les émotions et les passions sontimportants pour chacun en tant que personne.Généralement, ces «irrationalités» ne sont pasappréciées au travail, mais néanmoins elles exis-

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tent. La RSE doit être considérée comme uneopportunité de développer de nouvelles dimen-sions dans le travail des salariés où les valeurs etles intérêts personnels peuvent s’accorder àceux de l’entreprise. Bien sûr, cela nécessitetransparence et confiance entre les dirigeants etle personnel.


Les entreprises connaissent des changementsconsécutifs à la RSE, ce qui peut poser de nou-veaux problèmes. Toutefois, chaque problèmerencontré est une occasion d’apprendre quipeut également offrir de nouvelles opportuni-tés. Les exemples de bonnes pratiques mon-trent que les entreprises qui ont mis en œuvreune forme de RSE deviennent généralementplus attrayantes pour les salariés. La RSE peutdonner davantage de sens au travail des salariéset offrir parfois de nouvelles perspectives decarrière.


La RSE exige une adaptation aux nouvelles cir-constances et une communication ouverte avecles parties prenantes extérieures. Elle impliqueaussi des valeurs et des considérations éthiques.Pour la plupart des gens, le fait que ces aspectssoient importants au travail est une nouveauté.Cela exige une prise de conscience collective etde chacun dans l’entreprise. Apprendre, tant àtitre individuel que collectif, est donc essentielpour la RSE, et cet apprentissage offre des pos-sibilités d’acquisition de nouvelles compétencescomme de développement personnel.

7.2.3. Recommandations adressées aux professionnels de la sécurité et de la santé au travail — s’appuyant sur les bonnes pratiques


Si votre entreprise s’engage dans une stratégiede RSE, assurez-vous que les performances en

matière de sécurité et de santé sont évaluéespositivement et considérées comme une pierreangulaire de la RSE. Dans certaines macro-initiatives de promotion de la RSE, il n’y a déli-bérément aucun lien avec la sécurité et la santéqui sont considérées comme des domaines sur-réglementés, alors que la RSE est entièrementvolontaire. Toutefois, la plupart des entreprisesconstatent rapidement après la phase de lance-ment que la sécurité et la santé au travail s’ins-crivent naturellement dans la sphère de la RSE.


Nombre d’entreprises développent des activitésde RSE qui sont autant d’expériences exploi-tables. Discutez des développements en matièrede RSE dans le cadre de vos réseaux profes-sionnels. Veillez à bien comprendre les leçons tirées par d’autres professionnels de la sécuritéet de la santé au travail. Vous pouvez égalementobtenir de précieuses informations sur les sitesinternet des initiatives mentionnées dans la pré-sente publication. Beaucoup de professionnelsde la sécurité et de la santé au travail renvoientsouvent aux obligations légales pour que leschoses soient faites. Tentez d’aborder dans unpremier temps les motivations internes à l’en-treprise. Bien sûr, le respect des obligations lé-gales est toujours dans l’intérêt de l’entreprise,mais c’est rarement la principale motivationpour progresser.


Envisagez la RSE comme un cadre permettantd’établir une position stratégique pour la sécu-rité et la santé au sein de l’entreprise. Formulezdes objectifs positifs à long terme en matière desécurité et de santé au travail. Intégrez les ques-tions relatives à la santé mentale ainsi que leursrelations étroites avec la gestion moderne desressources humaines et la satisfaction des sala-riés. Établissez des relations avec d’autres objec-tifs sociaux stratégiques de l’entreprise, ainsi

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qu’avec les objectifs écologiques et de dévelop-pement durable.

Identifier et impliquer les parties prenantes clés

Identifiez les parties prenantes externes qui ontun enjeu dans les aspects externes de la sécuri-té et de la santé au travail. Assurez-vous qu’ellessont invitées aux dialogues entre l’entreprise etles parties prenantes. Tentez d’établir des parte-nariats avec ces parties prenantes — cela peutouvrir de nouvelles perspectives de progrès enmatière de sécurité et de santé tant au travailqu’en général.


La sécurité et la santé au travail s’inscrivent na-turellement dans le volet de la RSE relatif auxpersonnes. Il s’agit du bien-être des travailleurs,principales parties prenantes, et de leurs fa-milles. Dans le cas du travail avec des produitsdangereux, les questions de sécurité peuventégalement concerner de très près les partiesprenantes externes. Leur perception de la sécu-rité est essentielle pour votre entreprise. Il estimportant de les connaître et de les écouter. De nos jours, c’est la façon dont la sécurité estperçue qui est considérée comme la «sécuritéréelle», par opposition aux statistiques techni-ques sur la sécurité.

Assurez-vous qu’elle n’est pas négligée au pro-fit de nouveaux points à l’ordre du jour liés à laRSE tels que le développement durable et le tra-vail des enfants. Tentez d’identifier les valeurssous-jacentes communes et d’établir des liensstratégiques en soulignant les aspects com-muns.

Établir un équilibre entre aspects externes et internes de la RSE

La sécurité et la santé au travail sont tradition-nellement considérées comme des questions denature exclusivement interne. Toutefois, il existeplusieurs dimensions externes de la sécurité etde la santé au travail. De bonnes conditions de

travail ont un impact décisif sur le marché dutravail. L’état de l’environnement et la sécuritéexterne intéressent les autorités locales. Les élé-ments dits «liés au travail» sont aussi pertinentsqu’une «vie privée» satisfaisante et/ou les élé-ments «liés à la société». La responsabilité sociale axée sur l’impact des activités des par-tenaires commerciaux sur la chaîne d’approvi-sionnement intègre les dimensions liées à la sécurité et à la santé au travail dans d’autres organisations.


Développez les initiatives visant à établir la RSEde manière que la sécurité et la santé fassentnaturellement partie de la stratégie de l’entre-prise. Tentez d’inspirer les dirigeants et toutesles personnes plaidant en faveur de la RSE enleur faisant mieux comprendre les avantagespour l’entreprise de l’excellence en matière desécurité et de santé et en créant des activités quirendent chacun (dirigeants et travailleurs) fierde travailler dans cette entreprise.


La sécurité et la santé sont des valeurs fortesqu’on perçoit souvent comme nécessitant ex-clusivement une gestion rationnelle. Il est im-portant pour un professionnel de la santé et dela sécurité de faire valoir leurs atouts en tantque valeurs plutôt qu’en tant qu’élémentscontrôlables. De plus, assurez-vous que ces va-leurs s’intègrent à la culture de l’entreprise. Par-ticipez aux discussions relatives à la RSE depuisle début, car la RSE est un élément plus straté-gique pour la plupart des entreprises que la SST.Il est donc très important de porter une atten-tion stratégique à la SST. Veillez à fixer lesbonnes priorités pour en faire une questionstratégique dans votre entreprise. Soyez unexemple en agissant stratégiquement et enétant à la hauteur des valeurs que vous prônez.

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En tant que professionnel de la sécurité et de lasanté, vous pouvez faire beaucoup pour l’entre-prise, mais les dirigeants et les travailleurs dansl’organisation hiérarchique sont les véritablesdétenteurs des objectifs, des problèmes et dessolutions possibles en matière de sécurité et desanté. Considérez les dirigeants clés comme desparties prenantes internes. Discuter avec euxpeut vous aider à mieux comprendre leurs be-soins et à mieux les accompagner. N’accep-tez pas de leur enlever la responsabilité de laquestion, même si c’est ce qu’ils souhaitent.Montrez-leur que bien faire ce qu’il faut a uneincidence sur la société dans son ensemble.Vous pouvez initier, coordonner, communiquer,etc., mais pas être responsable des performancesde l’entreprise en matière de sécurité et de san-té. Si vous l’étiez, cela serait contre-productif à long terme.


La sécurité et la santé sont des valeurs humainesimportantes qui doivent être intégrées aux va-leurs de l’entreprise. Cela va au-delà des prisesde décisions rationnelles. N’ayez pas peur defaire des déclarations éthiques. Elles peuventavoir davantage d’impact sur le comportementdes personnes qu’une argumentation ration-nelle.

Envisager des méthodes et outils non conventionnels

La sécurité et la santé constituent une activitérégulière dans beaucoup d’entreprises, ce quiest une grande avancée. Toutefois, il n’est pasfacile d’attirer l’attention sur les activités régu-lières. Il faut souvent des raisonnements nova-teurs et des approches non conventionnellespour parvenir à des améliorations radicales.Évaluez les approches innovantes utilisées dansvotre entreprise dans d’autres domaines de laRSE (développement durable, management dela qualité totale, etc.) et évaluez leur utilité, avec

peut-être quelques modifications pour la SST.Par exemple, lancez des réseaux d’apprentis-sage et cherchez à établir de nouveaux parte-nariats inattendus afin de susciter l’intérêt pourd’autres perspectives.


La RSE offre un large cadre pour repenser la sé-curité et la santé au travail. Est-ce réellementd’une importance stratégique (pas uniquementdans les discours)? Les valeurs relatives à la sé-curité et à la santé sont-elles réellement tan-gibles dans la pratique quotidienne? La sécuritéet la santé peuvent-elles tirer profit de la partici-pation de parties prenantes (externes)? Lesavantages financiers de la SST sont-ils suffisam-ment clairs pour les hauts dirigeants? L’impactde bonnes conditions de travail, spécifiquementsur le marché du travail, et plus généralementsur l’image de l’entreprise, est-il clairement éva-lué et utilisé comme moteur de la sécurité et dela santé au travail?


Est-il largement admis dans l’entreprise que, àl’ère de la société de la connaissance, l’organi-sation du travail doit offrir aux salariés des ex-périences d’apprentissage pour leur développe-ment personnel et pour rendre l’entreprise plusinnovante? La stratégie relative à la sécurité et àla santé est-elle adaptée pour répondre de fa-çon proactive aux mutations constantes dumonde extérieur? Les nouveaux risques et pro-blématiques sont-ils examinés en temps oppor-tun? La sécurité et la santé jouent-elles un rôledans le développement organisationnel et tech-nologique?

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8.R É F É R E N C E S

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P a r t e n a i r e s d u p r o j e t

Chef de projet — Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail: William CockburnE-mail: [email protected]

C h e f d e f i l e

Pays-BasTNO Work and Employment (TNO Arbeid)Polarisavenue 151PO Box 7182130 Hoofddorp — NederlandTél. (31-23) 554 95 49Fax (31-23) 554 93 03Chefs de projet pour le centre thématique «Re-cherche», «Task group Six»:Gerard Zwetsloot et Annick StarrenAutres membres de l’équipe du projet du TNO:Anneke Goudswaard et Martin van de Boven-kampE-mail: [email protected]

a.starren@ arbeid.tno.nl

P a r t i c i p a n t s

AllemagneBundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)Federal Institute of Occupational Safety and HealthFriedrich Henkel Weg 1-25D-44149 DortmundContacts: Karl Kuhn et Ellen Zwink

Tél. (49-231) 90 71 22 43Fax (49-231) 90 71 25 37E-mail: [email protected]

AutricheAllgemeine Unfallversicherungsanstalt (AUVA)Adalbert-Stifterstrasse 65A-1200 WienContact: Christian SchenkTél. (43-1) 33 11 14 51Fax (43-1) 33 11 16 21E-mail: [email protected]

BelgiquePreventRue Gachard 88, BTE 4B-1050 BruxellesContact: Kathleen HeuverswynTél. (32-2) 643 44 44Fax (32-2) 643 44 40E-mail: [email protected]

EspagneInstituto Nacional de Seguridad e Hygiene en elTrabajo (INSHT)C/Torrelaguna, 73E-28027 MadridContacts: Luis Pujol et Manuel BestraténTél. (34) 914 03 70 70Fax (34) 914 03 00 50E-mail: [email protected]

FinlandeFinnish Institute of Occupational Health (FIOH)Työterveyslaitos Topeliuksenkatu 41aFIN-00250 HelsinkiContacts: Kaisa Kauppinnen et Kari LindströmTél. (358-9) 47 47 27 19Fax (358-9) 89 07 13E-mail: [email protected]

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ItalieIstituto Superiore per la Prevenzione e laSicurezza del Lavoro (ISPESL)Via Alessandria, 220 EI-00198 RomaContacts: Fiorisa Lentisco et Donatella VasselliTél. (39) 06 44 28 02 92Fax (39) 06 44 25 09 72E-mail: [email protected]

Royaume-UniHealth and Safety Laboratory (HSL)Broad LaneSheffield S3 7HQUnited KingdomContacts: Peter Shearn et Lee KennyTél. (44-114) 289 27 17Fax (44-114) 289 23 62E-mail: [email protected].

Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail

La responsabilité sociale des entreprises et la sécurité et la santé au travail

Luxembourg: Office des publications officielles des Communautés européennes

2006 — 139 p. — 16,2 x 22,9 cm

ISBN 92-9191-147-X


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Agence européenne pour la sécuritéet la santé au travail

Gran Vía, 33, E-48009 Bilbao

Tél. (34) 944 79 43 60, fax (34) 944 79 43 83

E-mail: [email protected]


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En vue d’améliorer le milieu du travail,

pour protéger la sécurité et la santé des

travailleurs, tel que prévu par le traité et

par les stratégie et programmes d’action

communautaires successifs relatifs à la

sécurité et à la santé sur le lieu de travail,

l’Agence a pour objectif de fournir aux

instances communautaires, aux États

membres, aux partenaires sociaux et aux

milieux intéressés les informations

techniques, scientifiques et économiques

utiles dans le domaine de la sécurité au

travail.

La responsabilite´ sociale des entreprises et la se´curite´ et ......et la santé au travail...

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