Kit Du Chef de Projet

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  • Hugues Marchat

    Le kit

    du chef de projet

    Deuxime dition

    ditions dOrganisation, 2002, 2004ISBN : 2-7081-3123-0

  • ditions dOrganisation

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    Introduction

    Une mthode en 3 phases pour grer les petits projets

    Cette introduction va permettre ceux qui dbutent en gestion de projetdapprhender le vocabulaire de base. Ce vocabulaire leur permettra demieux comprendre les dveloppements qui vont suivre et de mettre enuvre au mieux la mthode.

    Que trouverez-vous dans cette introduction ?

    Les dfinitions touchant aux thmes suivants : La gestion de projet. Les objectifs. Les petits projets. Les organisations projet. Les acteurs dun projet. Les outils de gestion de projet. La mthode de gestion de projet.

    Quels sont les points importants ?

    La gestion de projet ne comporte pas de difficults particulires dans la com-prhension de ses techniques. En effet, elle fait appel au bon sens, et au quo-tidien vous mettez en uvre certaines de ces techniques.Toutefois il faut tre mfiant, car les difficults apparaissent dans la mise enuvre, celle-ci tant conditionne par : Les rsistances au changement des acteurs qui travailleront avec vous

    sur le projet. Lorganisation de lentreprise dans laquelle se passe le projet. Le niveau de dlgation qui est donn au chef de projet.

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Laptitude des managers qui voudraient que leurs quipes appliquent lamthode mais qui ne veulent pas la mettre en uvre eux-mmes.

    La culture du pays dans lequel le projet se droule.

    Ce qui est important avant tout, cest de bien se comprendre. Lorsque vousaurez lu cette introduction assurez-vous que ceux qui travaillent avec voussur le projet mettent les mmes concepts derrire les mots que vous allezemployer.Faites un essai et demandez un membre de votre quipe de dfinir un ob-jectif, vous serez peut-tre surpris de sa rponse ; quant la dfinition dunprojet, les rponses laissent parfois rveur

    Quelques questions

    Avant daborder laspect mthodologique il est ncessaire de dfinir cequest un petit projet. cet effet quelques questions essentielles mritentdtre poses : Quest-ce quun projet ? Qest-ce quun objectif ? Quest-ce quun chef de projet ? Quest-ce que la gestion de projet ? Pourquoi se mettre en mode projet ? Quelles sont les caractristiques dun petit projet ? Quelles sont les organisations existantes pour grer les petits projets ? Quels sont les acteurs impliqus dans un petit projet ? Quels sont les outils ncessaires la gestion dun petit projet ? Quels sont les apports dune mthode ?

    Quest-ce quun projet ?

    Cest avant tout une faon particulire de traiter un problme. Cette faonrepose sur une grande anticipation. En effet, il va falloir au dbut du projet,imaginer tout ce que va tre lhistoire du projet et raconter cette histoireavant quelle narrive ; cest le principe du scnario.Un projet est dclench par une commande qui est passe au dbut du pro-jet. Cette commande est plus ou moins explicite suivant le niveau pralablede maturation du projet . Dans certains cas, la commande est dtailledans un cahier des charges qui prcise ce que veut celui qui passe la com-mande. Celui qui passe la commande sappelle le commanditaire.Un projet est born par des objectifs, qui imposent des contraintes de ra-lisation au projet.

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    Le projet consistera fabriquer un produit. Le produit est ce qui va satis-faire le besoin du commanditaire. Le produit peut tre physique et concret,ou moins palpable comme une tude ou un service.Pour fabriquer le produit, il va falloir organiser les ressources ncessaires sa fabrication. Les ressources dun projet sont humaines (internes lentre-prise ou sous-traitance), financires, matrielles, temporelles, Un projet est un ensemble fini, par exemple dans le temps, puisquil y a n-cessairement un dbut et une fin.

    Quest-ce quun objectif ?

    Un objectif est une contrainte qui va tre impose au systme projet afinquil se ralise dans un cadre. Ce cadre est impos par le commanditaire.Un projet comporte 3 niveaux dobjectifs : Les objectifs de qualit. Les objectifs de temps. Les objectifs de cot.

    Objectifs de qualit

    Ce sont tous les lments qui vont qualifier le produit qui va sortir duprojet. Ces lments vont constituer les performances du produit ; ce sontces performances qui vont satisfaire le besoin.

    Objectifs de temps

    Cest le calendrier dans lequel le projet doit se raliser. Ce calendriercomporte une date de dbut du projet, une date de fin du projet, deschances intermdiaires ventuelles.

    Besoin

    Commande Projet ProduitObjectifs

    RessourcesLe systme projet

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Objectifs de cot

    Cest la somme du cot des ressources ncessaires la mise en uvre duprojet.Un objectif doit rpondre un certain nombre de critres : Il doit tre mesurable. Il doit tre ralisable. Il doit pouvoir tre ngoci. Il doit tre partag. Il doit tre individualis.

    Mesurable

    : car il faut pouvoir le visualiser et le comprendre, il doit donctre quantifi. Cela permettra par ailleurs de savoir si lobjectif a t atteintpar la mesure des rsultats la fin du projet.

    Ralisable

    : car il faut pouvoir atteindre lobjectif. Lobjectif impliquera unengagement du chef de projet ; et pour que celui-ci sengage sur les objec-tifs, il faut bien sr que lobjectif soit atteignable.

    Ngoci

    : afin dobtenir un engagement mutuel entre celui qui fixe lobjectifet celui qui se propose de latteindre, la ngociation sengage afin davoir unaccord mutuel qui donne toutes les chances au projet daboutir.

    Partag

    : si lobjectif va tre ralis par un groupe de personnes il faut quecet objectif soit compris par toutes afin quil ny ait aucune ambigut entreelles et sur le but atteindre.

    Individualis

    : on ne fixe pas un objectif directement un groupe de per-sonnes. On sassure que lobjectif a t rparti entre ces personnes et quechacune connaisse sa part dobjectif atteindre.Les 3 objectifs Cot/Qualit/Temps sont interdpendants entre eux et inte-ragissent pendant le projet ; si on modifie un seul des objectifs en cours deprojet, les deux autres objectifs vont tre modifis.Lassemblage des 3 objectifs sappelle le triangle de la performance.

    Quest-ce quun chef de projet ?

    Le chef de projet est celui qui va sengager organiser et fdrer les ressour-ces (humaines, matrielles, financires, temporelles) afin datteindre lesobjectifs.Le chef de projet sengage vis--vis du commanditaire qui passe la comman-de.Le chef de projet doit de manire priodique (au minimum 1 fois parmois), faire un tat des lieux du projet au commanditaire.Ltat des lieux consiste fournir des indicateurs davancement sur chacundes objectifs savoir :

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    O en est le projet en matire de fabrication du rsultat ? O en est le projet par rapport au calendrier de ralisation prvisionnel ? O en est le projet en matire de dpense des ressources ?

    Le chef de projet peut tre aussi appel porteur de projet .Le chef de projet na pas de rle hirarchique proprement parler, cestplutt un chef dorchestre, un coordinateur, un facilitant, cest pourquoilappellation chef peut tre mal interprte.Le chef de projet ne dtient pas ncessairement lexpertise ncessaire laralisation du rsultat, il doit alors sentourer dexperts qui vont leconseiller et raliser ou faire raliser sa place.

    Quest-ce que la gestion de projet ?

    La gestion de projet est lensemble des actes organisationnels ncessaires laccomplissement du projet.Lensemble de ces actes est fond sur le bon sens. Cependant le bon sensnest en gnral pas suffisant pour russir tous les projets. Si on additionne

    ObjectifsC Q

    T

    Mesurables Ralistes

    Ngocis Partags

    Individualiss

    Les objectifs

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    du bon sens et de la chance le projet peut russir, mais il est difficile dap-prcier si ces conditions vont tre runies dans un projet.La gestion de projet fournit des outils permettant de rendre ce bon sensoprationnel. En fait grer un projet cest se poser un certain nombre dequestions (check-list) qui vont permettre danticiper ou de ragir face auxvnements.Les actes de gestion de projet sont : Sassurer que les objectifs sont clairs et bien compris de tous. Organiser la communication entre les acteurs du projet. Planifier les actions entreprendre pour atteindre les objectifs. Chiffrer le budget et les ressources humaines ncessaires laccomplis-

    sement des tches du planning. Analyser les lments qui pourraient freiner latteinte des objectifs. Suivre le droulement du projet et rajuster ventuellement les objec-

    tifs atteindre. Faire un bilan pour tirer des enseignements du projet.

    Les principales techniques matriser sont : Les techniques de planification. Les techniques de communication. Les techniques danalyse des risques.

    Lensemble des actions de gestion de projet est assembl dans une mthodequi se prsente sous la forme dune check-list de tous les points aux-quels le chef de projet doit penser pour que le projet russisse.

    Ressources humaines

    Ressources matrielles

    Ressources financi res

    Ressources temporelles

    Sous-traitance interne

    Sous-traitance externe

    ObjectifsC Q

    TLe chef de projet

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    Les techniques de gestion de projet sont applicables quel que soit le typede projet, quil sagisse de construire une maison, de mener une tude, defabriquer ou de lancer un produitCeci explique que le chef de projet nest pas ncessairement un expert dusujet mais surtout un chef dorchestre de lensemble. Il est prfrabledavoir un chef de projet qui ne connaisse rien au produit quil fabrique etqui matrise la gestion de projet (il faudra bien sr quil sentoure dex-perts), quun expert qui ne connaisse rien la conduite de projet.80 % des causes dchecs dans les projets sont lies 2 facteurs principaux : Objectifs pas clairs. Rles des acteurs mal dfinis.

    La gestion de projet rpond ces questions et lve ces ambiguts.Quitte tre rducteurs pour diminuer considrablement les causesdchecs dans les projets il suffirait de se poser ces 6 questions : Quels sont les rsultats attendus ? quelle date doit-on livrer ces rsultats ? Quel est le budget ncessaire latteinte de ces rsultats dans le calen-

    drier ? Qui dcide ? Qui valide ? Qui fait quoi ?

    La gestion de projet

    Rsultatsattendus ?

    Ressourcesncessaires ?

    Calendriersouhait ?

    Qui dcide ?Qui valide ?

    Qui fait quoi ?

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Pourquoi se mettre en mode projet ?

    Se mettre en mode projet cest dcider de donner toutes les chances quel-que chose daboutir. Cest aussi casser la routine , faire travailler ensem-ble des personnes qui nont pas ncessairement lhabitude de le faire, cestaussi associer des comptences complmentaires.Se mettre en mode projet, cest surtout mettre en place une certaine dyna-mique qui va permettre de motiver les acteurs qui vont participer au projet.Mais cest aussi tre ambitieux et privilgier la performance en se disant quelon peut se dpasser et atteindre des objectifs que lon ne pourrait atteindredans un mode de fonctionnement courant.Se mettre en mode projet, cest acqurir un tat desprit qui associe un es-prit dquipe la transparence sur les objectifs atteindre.Se mettre en mode projet, cest participer une aventure technique et hu-maine, o lon va prendre des risques.Ltat desprit du mode projet cest : Travailler en quipe. tre transparent. Avoir des objectifs ambitieux. Mesurer et accepter les risques. Rechercher la performance.

    Finalement la russite dun projet repose bien sur les hommes, cest--dire ceux qui vont participer au projet. Le choix judicieux des personnesest absolument essentiel tout en sachant que lquipe idale est souvent

    Le mode projet

    Transparents Ambitieux

    Dynamiques Solidaires

    Autonomes

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    une quipe htrogne complmentaire qui pourrait tre compose de latypologie suivante :

    Le ralisateur

    : homme ou femme daction trs proches du terrain.

    Le guide

    : homme ou femme, actifs mais sachant parfois prendre de lahauteur.

    Lancien

    : mmoire du projet, qui a accumul les expriences.

    Le sage

    : capable de conceptualiser et dapporter une vue large du projet.

    Le cratif

    : peu structur, mais apportant de la diversit et des clairagesnouveaux.

    Quelles sont les caractristiques dun petit projet ?

    Les caractristiques dun petit projet peuvent tre : Un petit nombre dacteurs impliqus dans le projet. Un budget peu lev. Des ressources partageant leur temps entre le projet et dautres activits. Un primtre technique trs spcialis. Un acteur qui remplira plusieurs rles dans le projet. Des ressources matrielles partages avec dautres activits.

    La caractristique principale dun petit projet est donc le partage des res-sources (humaines, financires, matrielles, temporelles) avec dautresactivits. Ce partage des ressources nest souvent pas dfini clairement.Les consquences du partage des ressources sont les suivantes : On travaille sur le projet quand on a le temps. Le budget affect au projet est souvent amput au profit dautres activits. Le projet nest pas vu par les acteurs comme une priorit. Le projet vient en surcharge des activits habituelles. Le projet nest pas correctement planifi. Le projet est gr avec du bon sens mais peu de mthode. Il nexiste pas de lieu spcifique pour se runir. Les documents du projet sont mlangs avec les documents des autres

    activits. Le chef de projet nest pas clairement identifi. Les risques ne sont pas analyss. Laction prend le pas sur la rflexion.

    Pourtant la taille dun projet na rien voir avec son importance, certainspetits projets sont trs stratgiques et ncessitent une vritable gestion deprojet afin de leur donner des chances de russir.

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Quelles sont les organisations existantes pour grer les petits projets ?

    Il nexiste pas proprement parler dorganisation spcifique pour grer lespetits projets. Le petit projet partage souvent ses ressources avec le travailde tous les jours voire avec dautres projets, les ressources ddies tantfinalement assez rares.Il serait pourtant ncessaire davoir une ressource principale, lidal tantque ce soit le chef de projet, qui la priorit est donne en terme de tempsou de rsultat : Soit il consacre plus de 50 % de son temps au projet, Soit cest sur la russite du projet quil sera jug.

    Lorsque le projet est suffisamment important il est prfrable davoir unepetite quipe qui consacre beaucoup de temps au projet quune grandequipe qui consacre peu de temps au projet. En clair, il faut rpartir le tra-vail sur le moins de personnes possible.La rpartition de la charge du projet sur un nombre rduit de personnespermet de rduire les temps de coordination (runions) trs consomma-teurs de temps et dnergie.videmment cela nest possible que si lexpertise ncessaire la ralisationdu projet peut tre concentre sur un nombre rduit de personnes.En tout tat de cause et si cest possible, cest lorganisation de type taskforce qui doit tre privilgi car cest elle qui donne toutes les chances auprojet de russir. La task force est une quipe qui est entirement ddie au

    Gestion dutemps et despriorits

    Les petits projets

    Tches quotidiennes

    Tches du projet

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    projet. Ce groupe est isol afin que les ressources se concentrent sur leprojet.

    Quels sont les acteurs impliqus dans un petit projet ?

    Les acteurs impliqus dans les petits projets sont : Le commanditaire. Le chef de projet. Les experts. Les ressources.

    Le commanditaire

    : cest lacteur qui va passer la commande du projet, quipeut nommer le chef de projet, ce peut tre celui qui a t gnrateur delide initiale. Le commanditaire a pour responsabilit de sassurer tout aulong du projet que le projet reste conforme aux objectifs.

    Le chef de projet

    : cest lacteur qui va sengager sur latteinte des objectifs duprojet. Il devra de manire priodique fournir des indicateurs sur lavance-ment des objectifs au commanditaire.

    Les experts

    : ce sont les acteurs qui vont apporter lexpertise ncessaire auchef de projet dans les domaines quil ne matrise pas. Cette expertise vanotamment servir en phase de prparation du projet pour la planificationprvisionnelle. Les experts peuvent dans certains cas piloter et coordonnerles ressources.

    Les ressources

    : ce sont les acteurs qui vont excuter les tches du planningqui permettront de fabriquer le rsultat. Ces ressources peuvent tre re-groupes en quipe par domaine de comptences.Plus le projet est petit plus les rles des ressources vont tre confondus. Onpeut ainsi imaginer que quelquun qui aurait une ide, et qui dciderait dela raliser entirement seul pourrait en fait avoir tous les rles dans son pro-pre projet.

    100 % 100 % 50 % 50 % 50 % 50 %

    Task force

    Temps sur le projet

    quipe

    Les organisations

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Nanmoins, mme si on est seul, tous les rles doivent tre remplis au ris-que davoir des dysfonctionnements graves dans le projet. On peut ainsicomparer une course autour du monde en bateau en quipage o lon vatrouver le skipper, le navigateur, le cuisinier, le responsable des manu-vres, les quipiers avec une course en solitaire o un seul homme va rem-plir tous les rles sans exception.

    Quels sont les outils ncessaires la gestion dun petit projet ?

    Un petit projet, comme un grand, doit tre gr avec mthode. Une mtho-de est un ensemble dtapes structures qui guident le chef de projet pas--pas dans la gestion du projet. Pour raliser les tapes de la mthode, il estncessaire de mettre en uvre des techniques, et ces techniques sont misesen uvre avec des outils. La mise en uvre des outils donne lieu la fabri-cation de livrables qui sont les documents qui traceront la vie du projet.Les outils qui vont tre mis en uvre dans la gestion de projet sont : La formulation de la commande. La fixation des objectifs. La communication. La planification des tches. La gestion des cots. Lanalyse des risques. La conduite de runion. La prsentation de projet. Le reporting des tches. La capitalisation.

    Les acteurs

    Ressources Ressources

    Expert Expert

    Chef de projetCommanditaire

    Ou

    Homme orchestre

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    Chacun des outils va donner lieu aux livrables suivants : La commande du commanditaire. La note de cadrage. Le plan de communication. Le planning dtaill. Le budget dtaill. La grille danalyse des risques. Le compte rendu de runion. La revue de projet. La fiche de reporting. La grille de bilan.

    Chacun des documents est incontournable, quelle que soit la taille du pro-jet labsence dun des documents impliquera des dysfonctionnements ma-jeurs dans le projet.La mise en uvre des techniques permettra daugmenter les chances derussite du projet mais permettra aussi de capitaliser pour les autres projetsen gardant des traces crites de tous les vnements du projet. Lexprienceacquise devient donc rutilisable pour soi mais aussi pour les autres.

    Reporting

    Conduite de runions

    Analyse des risques

    Planification

    Fixation des objectifs

    Gestion des cots

    CommunicationFormulation de la commande

    Prsentation de projet

    Capitalisation

    Les outils

  • Le kit du chef de projet

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    ditions dOrganisation

    Quels sont les apports dune mthode ?

    Une mthode offre un certain nombre dapports savoir : Un langage commun aux acteurs qui lutilisent. Une garantie de reproductibilit de la faon de faire. La possibilit de consolider les donnes de plusieurs projets. Un garde-fou pour le chef de projet. Un fil rouge pour mener les actions.

    La mthode est une garantie de crativit car elle permet de se librer les-prit des tches organisationnelles pour se consacrer au cur du sujet.La mthode ncessite de prvoir un budget temps pour la mettre enuvre ; on considre que la mise en uvre dune mthode de gestion deprojet cote environ 20 % du budget total du projet mais quelle permet derduire de 50 % le taux dchec dans les projets. Cest donc un investisse-ment hautement rentable.Par ailleurs, il faudra prvoir un budget supplmentaire pour la premiremise en uvre de la mthode car certaines techniques ncessitent une pha-se dapprentissage. Il faut donc accepter sur un premier projet dinvestir dutemps supplmentaire, soit environ 10 % du budget total du projet.Le principe de base tant daccepter dinvestir du temps pour en gagneraprs.

    La mthode

    Investirpour

    gagner

  • Introduction

    ditions dOrganisation

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    Les 10 points retenir

    En quoi consiste la mthode propose ?

    La mthode comporte 3 lments : Des phases. Des fiches. Des livrables.

    Les 3 phases de la mthode

    La mthode comporte 3 phases.Une phase contient un certain nombre de fiches, elle correspond unegrande tape de la vie dun projet.Les phases de la mthode sont :1. Prparer.2. Piloter.3. Progresser.La phase

    prparer

    est la plus importante en terme de mthodologie. En ef-fet elle permet entre autres de lever les 2 ambiguts qui sont lorigine de80 % dchecs dans les projets : La clarification des objectifs et des rles.Cette phase contient 7 fiches.La phase

    piloter

    est celle qui se droule conjointement avec la ralisationdu rsultat ; cest une phase qui va consister vrifier ltat davancementdes objectifs, fabriquer un tableau de bord de suivi du projet et rendrecompte au commanditaire de ltat davancement. Cette phase contient2 fiches mthodologiques qui vont tre utilises plusieurs fois pendant tou-te la dure de la fabrication du produit.

    1. Un projet est un ensemble fini qui part dune commande pour aboutir un produit.2. Le triangle de la performance est compos des objectifs de qualit, de cot et de

    temps.3. Le chef de projet sengage sur latteinte des objectifs.4. 80 % des checs dans les projets sont lis des objectifs pas clairs ou des rles

    mal dfinis.5. Se mettre en mode projet cest avant tout avoir un tat desprit centr sur

    lesprit dquipe et latteinte des objectifs.6. La gestion dun petit projet ncessite la mise en uvre des techniques de gestion

    du temps des ressources humaines.7. Il vaut mieux avoir peu de ressources ddies au projet que beaucoup de ressour-

    ces partages avec dautres projets ou dautres tches.8. Dans une organisation projet tous les rles doivent tre remplis : commanditaire,

    chef de projet, experts et ressources.9. La mise en uvre des outils se traduit ncessairement par des documents qui ser-

    vent la gestion du projet.10. Le temps investi dans la mise en uvre dune mthode est toujours trs rentable.

  • Le kit du chef de projet

    20

    ditions dOrganisation

    La phase

    progresser

    est droule lorsque le projet est termin au sens fa-brication du produit. Cette phase va permettre de faire un bilan du projetet de capitaliser sur les expriences vcues pendant le projet.

    Les 10 fiches de la mthode

    La mthode contient 10 fiches runies dans la premire partie de ce livre.Ces fiches permettent au chef de projet davoir une check-list des ac-tions entreprendre chaque tape de la vie du projet.

    Les fiches de la phase

    prparer

    sont :1. Formuler la demande et la prsenter.2. Mettre la commande en mode projet.3. Dfinir les objectifs de communication.4. Construire le planning dtaill.5. Chiffrer les cots.6. Analyser les risques.7. Valider le cadrage du projet.

    Les fiches de la phase piloter sont :8. Mettre jour la planification.9. Assurer le reporting.

    La fiche de la phase progresser est :10. Faire le bilan du projet.

    Fabriquer

    le produit

    Prparer Piloter Progresser

    1 2 3

    La mthode 3P

    Temps

  • Introduction

    ditions dOrganisation 21

    La fiche 1 Formuler la demande et la prsenter Cest un acte de rflexion ralis par le commanditairequi va valuer la faisabilit de son projet avant de le con-fier un chef de projet. Cette demande va ensuite treformule dans un document. Il va ensuite choisir un chefde projet et lui prsenter sa demande. Le temps ncessai-re cette formulation est directement dpendant de lacomplexit du projet.

    La fiche 2 Mettre la commande en mode projet Cette fiche est ralise par le chef de projet qui, partirde la commande, va la dcliner dans le triangle de la per-formance (cot/qualit/temps) afin de la rendre plus op-rationnelle et comprhensible. Cest aussi dans cette ficheque le chef de projet prendra en compte tout le contextedu projet.

    La fiche 3 Dfinir les objectifs de communication Cette fiche consiste demander au commanditaire sil aprvu une stratgie de communication et lui proposerune organisation de la communication pour lensembledu projet. Cette fiche est certainement une des plus diffi-ciles mettre en uvre car elle dpend du contexte hu-main du projet qui est parfois trs difficile apprhender.

    1 Formuler la demande et la prsenter

    2 Mettre la commande en mode projet

    3 Dfinir les objectifs de communication

    4 Construire le planning dtaill

    5 Chiffrer les cots

    6 Analyser les risques

    7 Valider le cadrage du projet

    8 Mettre jour la planification

    9 Assurer le reporting

    10 Faire le bilan du projet

    Phas

    e 1

    : Pr

    pare

    r

    Phas

    e 2

    : Pilo

    ter

    Phas

    e 3

    : Pro

    gres

    serLa mthode et

    ses fiches

    1 Formuler la demande et la prsenter

    2 Mettre la commande en mode projet

    3 Dfinir les objectifs de communication

    4 Construire le planning dtaill

    5 Chiffrer les cots

    6 Analyser les risques

    7 Valider le cadrage du projet

    1 Formuler la demande et la prsenter

    2 Mettre la commande en mode projet

    3 Dfinir les objectifs de communication

    4 Construire le planning dtaill

    5 Chiffrer les cots

    6 Analyser les risques

    7 Valider le cadrage du projet

    8 Mettre jour la planification

    9 Assurer le reporting

    8 Mettre jour la planification

    9 Assurer le reporting

    10 Faire le bilan du projet

    La mthode etses fiches

    Formulation de la commande

    Fixation des objectifs

    Communication

  • Le kit du chef de projet

    22 ditions dOrganisation

    La fiche 4 Construire le planning dtaill Cette fiche fait appel aux techniques de planification. Elleconsiste raliser un planning dtaill de lensemble duprojet en listant lensemble des tches qui doivent treralises par les ressources du projet. Cest aussi ce mo-ment que lon va raliser les arbitrages relatifs aux conflitsde ressources lorsque ces mmes ressources vont tre ensur-utilisation.

    La fiche 5 Chiffrer les cots Cette fiche consiste dcider du primtre des cots af-fecter au projet, puis dcider des cots de chacune desressources. Ensuite partir du planning dtaill des t-ches et des ressources affectes ces tches, le chef deprojet va calculer le budget ncessaire laccomplisse-ment de chaque tche, puis laccomplissement du pro-jet.

    La fiche 6 Analyser les risques Cette fiche permet une grande anticipation sur les vne-ments prvisibles qui pourraient advenir en cours de pro-jet. Il va falloir imaginer tout ce qui pourrait arriver etnuire latteinte des objectifs, puis mettre en place desactions prventives et curatives qui vont limiter les ris-ques.

    La fiche 7 Valider le cadrage du projet Cette fiche vient clore la phase de prparation. Elle vapermettre de valider la cohrence globale du projet et desassurer une nouvelle fois de sa faisabilit. Cette fichepermettra de sceller un contrat entre le commanditaire etle chef de projet, contrat qui sera un engagement mutuelentre les 2 parties sur les conditions de ralisation du pro-jet.

    PlanificationPlanification

    Gestion des cots

    Gestion des cots

    Analyse des risquesAnalyse des risques

    Conduite de runions

  • Introduction

    ditions dOrganisation 23

    La fiche 8 Mettre jour la planification Cette fiche permet de rcuprer les informations auprsdes ressources qui ralisent les tches du planning de ma-nire priodique et de mettre jour le planning pour len-semble du projet. Ces actions de mises jour sont ensuitesuivies dventuels rajustements notamment lors des re-tards pris dans lexcution des tches.

    La fiche 9 Assurer le reporting Cette fiche permet de mettre en forme et communiquerles lments de suivi du projet aux diffrents acteurs duprojet et notamment au commanditaire. A la suite de cesactions de reporting un certain nombre de dcisions vonttre prises et des actions de rajustement du projet vonttre mises en uvre.

    La fiche 10 Faire le bilan du projet Cette fiche vient clore la mthodologie ; elle permet deraliser une dernire runion avec les diffrents acteursdu projet, de faire un bilan des points forts et des pointsfaibles du projet et de dcider de plans dactions mettreen uvre lors dun prochain projet en termes de mthodeou de fabrication du produit, si le thme du projet est si-milaire.

    Les 10 livrables ou documents de la mthodeLa mthode contient 10 livrables runis dans la deuxime partie de ce livre.Les livrables sont les documents qui illustrent la mise en uvre des outilsdcrits dans les fiches de la mthode.Les livrables seront dcrits de manire dtaille dans le 2me chapitre. Desmatrices de ces livrables ralises sous Word, Excel et Power Point sont disposition du lecteur dans le CD joint cet ouvrage.Les livrables sont :1. La commande du commanditaire.2. La note de cadrage.3. Le plan de communication.4. Le planning dtaill.5. Le budget dtaill.6. La grille danalyse des risques.7. Le compte rendu de runion.

    PlanificationPlanification

    ReportingReporting

    Capitalisation

  • Le kit du chef de projet

    24 ditions dOrganisation

    8. La revue de projet.9. La fiche de reporting.10. La grille de bilan.

    Certains livrables peuvent tre utiliss dans plusieurs fiches ainsi nousavons lassemblage suivant entre les phases, les fiches et les livrables.

    La commande du commanditaireCest le document initial qui va lancer le systme projet.Cest un document renseign par le commanditaire duprojet qui va expliquer ses souhaits et les conditions deralisation du projet Ce document est en quelque sortele cahier des charges du produit et du projet. Cepen-dant lorsque la demande est complexe il est souhaitablede raliser un vritable cahier des charges qui expliciteraen dtail les rsultats attendus.

    La note de cadrageCe document est ralis par le chef de projet. Il va servir transformer une commande en un projet. La comman-de va tre formule en termes dobjectifs afin que le chefde projet et le commanditaire puissent obtenir un accordcommun sur les rsultats attendus. Cest aussi dans ce do-cument que seront prciss les lments du contexte duprojet. Ce document est certainement le plus importantde tous les documents de la mthode car il va servir decontrat entre les acteurs du projet et restera un rfrentielpermanent pendant toute la vie du projet.

    Le plan de communicationCe document va formaliser toute lorganisation de lacommunication dans le projet. Ce travail est le fruit dunerflexion conjointe entre le commanditaire et le chef deprojet. Ce travail est difficile et doit tre ralis avec soinnotamment dans les projets o il existe des problmati-ques humaines. Par exemple en matire de rsistances,une bonne communication est un des premiers facteursde russite.

    1Commande

    du commanditaire

    2Note

    de cadrage

    3Plan

    de communication

  • Introduction

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  • Le kit du chef de projet

    26 ditions dOrganisation

    Le planning dtaillCe document ncessite beaucoup de rigueur dans saconstruction et fait appel aux techniques de planificationdcrites plus loin. Le planning est labor conjointemententre les experts et le chef de projet. Le planning dtaillva constituer un des lments essentiels du tableau debord du chef de projet. Le planning est un livre de routeindispensable pour un bon pilotage du projet.

    Le budget dtaillCe document est tabli partir des tches du planningdtaill. Pour chacune des tches du planning, les res-sources et leurs cots associs vont tre comptabilissafin de calculer le budget ncessaire la ralisation duprojet. Ce budget sera actualis au fur et mesure desvnements qui se drouleront en phase de pilotage.

    La grille danalyse des risquesCe document est le fruit dune rflexion tendant imagi-ner tous les vnements qui pourraient arriver en phasede pilotage et qui pourraient nuire latteinte des objec-tifs du projet. Cette grille sera complte par les actionsprventives et les actions curatives mettre en place ou prvoir dans des scnarios de secours.

    Le compte rendu de runionCe document va servir la fois de document prparatoireaux runions de pilotage du projet, mais aussi de docu-ment pour consigner les dcisions prises au cours de laphase de pilotage. Un compte rendu sera ralis pourchaque runion, que ces runions soient tenues avec lesexperts et avec les ressources, ou avec le commanditaire.

    La revue de projetCe document est une prsentation officielle des tapes depilotage. Il sert au chef de projet raliser une communi-cation soigne de la vie du projet. Ces lments sont des-tins, soit au commanditaire du projet, soit pour raliserdes communications vers des acteurs externes au projetou lentreprise. Ces communications vont servir, soit valoriser le projet et ses rsultats, ou valoriser le chef deprojet et les acteurs qui travaillent avec lui sur le projet.

    4Planningdtaill

    5Budgetdtaill

    6Grille

    danalyse des risques

    7Compte rendu

    de runion

    8Revue

    de projet

  • Introduction

    ditions dOrganisation 27

    La fiche de reportingCest un document qui va permettre aux ressources quivont accomplir les tches du planning de fournir des in-formations sur ltat davancement des tches qui leur ontt confies. Il est indispensable que ces informationssoient crites et prsentes toutes de la mme faon, pourpermettre au chef de projet de les consolider au niveaudu projet afin de mettre jour les lments du tableau debord et notamment le planning.

    La grille de bilanCest le document final de la mthode qui va permettre dedgager les points forts et points faibles du projet. lasuite de cette analyse, un plan daction sera tabli afin depouvoir amliorer la manire de grer les prochains pro-jets. Cette grille de bilan peut faire lobjet dune commu-nication dautres acteurs afin quils puissent capitalisersur les expriences vcues.

    La mthode peut tre caractrise uniquement par lintermdiaire de ses li-vrables. Ainsi une logique sinstalle dans la cration des diffrents docu-ments au fur et mesure du droulement mthodologique. Le chef deprojet qui aura compris lintgralit de la mthode pourra ainsi faire abs-traction des fiches et grer son projet uniquement avec la mise en uvredes documents.Toutefois faire abstraction des repres mthodologiques donns dans les fi-ches ncessite une bonne matrise et une exprience suffisante en conduitede projets.

    Comment utiliser la mthode propose ?Les fiches de la mthode sont numrotes de manire squentielle, cepen-dant il est vident que sur le terrain certaines fiches peuvent tre mises enparallles pour gagner du temps, ou tout simplement car certains lmentsdune fiche sont complmentaires dune autre.Une mthode nest donc pas un systme cliquet qui ne permet pas derevenir en arrire.Toutefois le dcoupage des phases reste trs important ; en effet il est trsrisqu de se lancer dans le pilotage sans avoir droul de manire exhaus-tive les 7 fiches de la phase de prparation. De la mme faon, il est inutile

    9Fiche

    de reporting

    10Grille

    de bilan

  • Le kit du chef de projet

    28 ditions dOrganisation

    de vouloir faire un bilan si au cours de la phase de pilotage, on a nglig deremplir les documents qui assurent la trace des vnements du projet.La mthode est ainsi itrative mme si certaines tapes sont incontour-nables dans le but de rester dans une zone de risques minimale.

    1Commande

    du commanditaire

    2Note

    de cadrage

    3Plan

    de communication

    4Planningdtaill

    5Budgetdtaill

    6Grille

    danalyse des risques

    7Compte rendu

    de runion

    8Revue

    de projet

    9Fiche

    de reporting

    10Grille

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    La mthode par leslivrables

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    Le fonctionnementde la mthode

  • Introduction

    ditions dOrganisation 29

    Comment fonctionne ce guide mthodologiqueLe guide mthodologique est constitu de 10 fiches runies dans la premi-re partie de ce livre. Pour chacune des fiches vous trouverez un descriptifsynthtique rcapitulant : Le ou les acteurs concerns par la fiche. Le ou les acteurs destinataires des documents qui vont tre gnrs par

    la fiche. Le nom du document qui peut tre utilis pour raliser les actions

    dclenchs par la fiche. Le type de document contenu dans le CD (Word/Excel/Power Point). Les actions entreprendre par celui qui remplit la fiche. Des remarques qui correspondent aux dysfonctionnements majeurs

    rencontrs dans les projets.

    La fiche est ensuite suivie dun descriptif de la mise en uvre des actions entreprendre. La description de chaque action se termine par quelquesconseils.La fiche se termine par une liste de 10 points importants retenir.