Gerer un projet - Guidedifférents et nécessitent une gestion et un suivi particuliers. Opérations...

Gérer un projet

Direction de la Qualité et des Méthodes [email protected]

Notions théoriques, processus et techniques de gestion de projet

30/09/2015

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Gérer un projet MFW-B – Direction de la Qualité et des Méthodes

TABLE DES MATIÈRES

Introduction ...................................................................................................................... 2

Chapitre 1 : Théorie de la gestion de projet ...................................................................... 3

Qu’est-ce qu’un projet ? ................................................................................................... 3

Qu’est-ce que la gestion de projet ? ................................................................................ 7

Quels sont les différents rôles dans un projet ? ............................................................. 10

Quels sont les facteurs clés de succès d’un projet ? ..................................................... 16

Chapitre 2 - La gestion de projet au MFW-B ..................................................................... 17

Le cycle de vie d’un projet au MFW-B ............................................................................. 17

La phase de demande ..................................................................................................... 18

La phase de préparation ................................................................................................. 21

La phase de réalisation ................................................................................................... 25

La phase de clôture ......................................................................................................... 31

Processus de gestion de projet au MFW-B : vue d’ensemble ........................................ 35

Chapitre 3 - Techniques de gestion de projet ................................................................... 36

Définir l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte ........................................................ 37

Découper le projet ........................................................................................................... 40

Analyser et gérer les parties prenantes (PP) .................................................................. 43

Maîtriser la qualité des livrables de contenu .................................................................. 46

Planifier le projet dans le temps ...................................................................................... 50

Déterminer les responsabilités........................................................................................ 54

Communiquer autour du projet ....................................................................................... 56

Gérer les risques ............................................................................................................. 58

FAQ ................................................................................................................................ 61

Les bonus… .................................................................................................................... 70

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INTRODUCTION

En 2009, le Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles (MFW-B) est entré dans une démarche de gestion par objectifs et par projets1. Rapidement, il a été constaté que les acteurs de la gestion de projet, et les Chefs de projet en particulier, avaient besoin d’une méthode claire et commune à tous. Un modèle de fiche-projet a alors été adopté. Par la suite, un groupe de travail a été constitué pour perfectionner la méthode. Celle-ci a ensuite été testée par plusieurs services du MFW-B avant d’être approuvée par le Comité de Direction, le 13 octobre 2014. Le présent manuel est le fruit de ce travail et vous présente la méthodologie de gestion de projet propre au MFW-B. Il est divisé en quatre parties :

Le 1er chapitre aborde les notions théoriques de base de la gestion de projet (projet, livrable, délai, ressources, gestion, Chef de projet, Sponsor, etc.). Les définitions propres au MFW-B y apparaissent, permettant à tous les membres du personnel du MFW-B impliqués dans un projet d’utiliser un vocabulaire commun.

Le 2e chapitre décrit le processus de gestion de projet à appliquer au MFW-B. Il est basé sur un cycle de vie en 4 phases : demande, préparation, réalisation et clôture. Dans un but d’harmonisation des pratiques, tous les projets gérés au sein du MFW-B doivent être gérés selon le processus décrit, en utilisant l’outil nommé Classeur de projet.

Dans le 3e chapitre, des techniques de gestion de projet vous sont présentées (définition de l’objectif, découpage du projet, analyse des parties prenantes, etc.). L’utilisation de ces techniques est facultative. Le choix de les utiliser ou non dépend de la valeur ajoutée du projet et de la complexité de sa mise en œuvre. Cette décision est laissée à l’appréciation des acteurs impliqués dans le projet.

Enfin, la FAQ (Foire aux Questions) couvre des questions particulières qui n’ont pas pu être abordées dans les chapitres précédents (projets informatiques, abandon d’un projet, où trouver plus d’information, etc).

1 Pour la distinction entre gestion par projet et gestion de projet, voir Chapitre 1 « La gestion de projet et la gestion par projet », page 9.

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Exemples de projets : mettre en place un système d’évaluation des membres du personnel, revoir le système informatisé de la paie, réorganiser un service, etc.

CHAPITRE 1 : THÉORIE DE LA GESTION DE PROJET

QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

Un projet est une initiative temporaire réalisée dans un but défini avec des moyens déterminés.

Les caractéristiques d’un projet :

- Son cycle de vie est limité et défini (ce n’est donc pas une activité récurrente) ; - Son résultat est quelque chose de nouveau et d’unique ; - Son planning est déterminé dans les grandes lignes en début de projet puis est

affiné au fur et à mesure de l’avancement du projet ; - Ses ressources sont définies ; - Ses acteurs ont des rôles et responsabilités clairement définis.

Un projet a trois composantes interdépendantes: le contenu, le délai et les ressources. Pour chaque composante, des objectifs sont fixés en début de projet.

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MFW

Les Ressources

Un projet est une initiative réalisée avec des déterminés. Pour chaque projetressources doivent être fixésbudget, quelles ressources humaines et matérielles peuvent être allouées au projet

La configuration des ressources est temporaire. Une fois le projet clôturé, les matérielles encore disponibles

Le Contenu

Le projet est une initiative réalisée dans un but défini. Le contenu du projet recouvre le résultatle périmètre du projetfixés en matière de contenuêtre déterminés de la manière la plus précise possible en début de proj

Au cours du projet, des contenu seront produits pour répondre à ces objectifs.


Un projet est une initiative réalisée avec des moyensPour chaque projet, des objectifs en matière de

doivent être fixés : il faudra déterminer quelressources humaines et quelles ressources

peuvent être allouées au projet.

La configuration des ressources est temporaire. Une fois le projet clôturé, les ressources humaines, budgétaires

encore disponibles sont réallouées.

Le Délai

Le projet est une initiative temporaire,début et une fin. Pour chaque projet, matière de délai doivent être fixés : il faut déquelle sera l’échéance de la livraison du résultat finalet éventuellement des échéances intermédiaireséchéance peut être générale en début de projet (ex4e trimestre 2016) puis se préciser en cours de projet (ex : début novembre 2016).

Le projet est une initiative réalisée Le contenu du

résultat attendu et le périmètre du projet. Les objectifs fixés en matière de contenu doivent

de la manière la plus précise possible en début de projet.

Au cours du projet, des livrables de seront produits pour répondre

Par exemple, si le résultat attendu du projet est la tenue d’une exposition sur l’égalité femme-homme, les objectifs de contenu pourraient être : exposition située à Bruxelles, capacité d’accueil de 550 personnes, temps de parcours de 2h maximum, 3 animations différentes proposées, etc.

Les 3 composantes du projet

moyens en matière de

quel ressources

La configuration des ressources est temporaire. Une fois le et

temporaire, il a donc un . Pour chaque projet, des objectifs en

l faut déterminer l’échéance de la livraison du résultat final

et éventuellement des échéances intermédiaires. Une peut être générale en début de projet (ex :

trimestre 2016) puis se préciser en cours de projet

Par exemple, si le résultat attendu du projet est la tenue d’une exposition sur l’égalité

homme, les objectifs de contenu : exposition située à

Bruxelles, capacité d’accueil de 550 personnes, temps de parcours de 2h

animations différentes

Les 3 composantes du projet

MFW

Dans tous les services du MFWopérations, les projets et les actions. Ces trois types d’activité poursuivent des objectifs différents et nécessitent une gestion et un suivi particuliers.

Opérations

Projets

Il existe deux types de livrables

1. Les livrables de contenu o Le livrable final (ou les livrables finaux) est le résultat tangible qui satisfait aux

exigences formulées au départ du projetcontenu. Exemples : une étude, une base de données, un bâtiment, une formation dispensée, etc.

o Les livrables intermédiaireslivrable final. Exemplescalcul de paie, le cahier des charges, la note d’attribution de marché, etc.

Par exemple, pour livrermembres du personnelcharges de la formation, les supports pédagogiques, la liste des participants à la formation, etc. (= livrables interm

2. Les livrables de gestion long de son cycle de vie. Le structurer le travail de l’maîtriser la qualité des livrables de contenu, communiquer sur le projet, etc.

Quelques exemples de livrables de gestionplanning actualisé du projet, la liste des membres de l’test, les Rapports d’avancementréception d’un livrable, la fiche de clôture, etc.

Modifient Créent Influencent

Un livrable est un élément

LES ACTIVITÉS DU MFW-B


Dans tous les services du MFW-B, trois types d’activité peuvent se présenteropérations, les projets et les actions. Ces trois types d’activité poursuivent des objectifs différents et nécessitent une gestion et un suivi particuliers.

Opérations

Actions

types de livrables :

répondent aux objectifs de contenu du projet. (ou les livrables finaux) est le résultat tangible qui satisfait aux

exigences formulées au départ du projet ; il marque l’atteinte de ses objectifs de contenu. Exemples : une étude, une base de données, un bâtiment, une formation

rables intermédiaires sont les livrables nécessaires à la production du livrable final. Exemples : l’analyse des besoins des utilisateurs d’un logiciel de calcul de paie, le cahier des charges, la note d’attribution de marché, etc.

Par exemple, pour livrer en fin de projet une nouvelle formation offerte aux membres du personnel (= livrable final), il faudra livrer au préalable le cahier des charges de la formation, les supports pédagogiques, la liste des participants à la formation, etc. (= livrables intermédiaires).

sont des documents qui permettent de gérer le projet tout au long de son cycle de vie. Le Chef de projet les utilise pour structurer le travail de l’Équipe projet, suivre le planning, gérer les ressomaîtriser la qualité des livrables de contenu, communiquer sur le projet, etc.

de livrables de gestion : l’Avant-projet, la planning actualisé du projet, la liste des membres de l’Équipe projet

Rapports d’avancement du projet, une liste des contrôles à effectuerla fiche de clôture, etc.

Le responsable planifie toutes les activités de son

service (opérations, projets et actions)

grâce au d’activitésest disponible sur les pages intranet de la

Direction de la Qualité et des

Méthodes.

Soutiennent Améliorent

Un livrable est un élément produit et livré par un projet

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ois types d’activité peuvent se présenter : les opérations, les projets et les actions. Ces trois types d’activité poursuivent des objectifs

objectifs de contenu du projet. (ou les livrables finaux) est le résultat tangible qui satisfait aux

; il marque l’atteinte de ses objectifs de contenu. Exemples : une étude, une base de données, un bâtiment, une formation

sont les livrables nécessaires à la production du : l’analyse des besoins des utilisateurs d’un logiciel de

calcul de paie, le cahier des charges, la note d’attribution de marché, etc.

en fin de projet une nouvelle formation offerte aux (= livrable final), il faudra livrer au préalable le cahier des

charges de la formation, les supports pédagogiques, la liste des participants à la

sont des documents qui permettent de gérer le projet tout au les utilise pour organiser le projet,

, suivre le planning, gérer les ressources, maîtriser la qualité des livrables de contenu, communiquer sur le projet, etc.

, la Fiche de projet, le Équipe projet, des rapports de

contrôles à effectuer à la

Le responsable planifie toutes les activités de son

service (opérations, projets et actions)

grâce au Programme d’activités. Cet outil est disponible sur les pages intranet de la

Direction de la Qualité et des

Méthodes.

produit et livré par un projet

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MFW

Opérations

Les opérations sont les

activités qui contribuent

aux missions principales

des services.

La gestion des opérations

relève de la

responsabilité de la

hiérarchie.

Il s’agit de s’assurer que

l’opération est effectuée

conformément aux

normes établies

(procédures,

réglementation) et de

veiller à en améliorer

l’efficacité et l’efficience.

Exécuter le calcul de la

paie des enseignants,

octroyer une subvention,

traiter le courrier, suivre

un jeune en difficulté,

etc.

Contrairement aux projets, elles sont récurrentes exécution est continue et prévisible. Les tâches nécessaires à la réalisation des opérations sont connues et relativement stables. La configuration des ressources allouées aux opérations est quasiment permanente.


Projets

Les projets sont des

activités temporaires

réalisées dans un but

défini avec des moyens

déterminés.

La gestion des projets

relève de la responsabilité

des Chefs de projet.

La gestion de projet est

abordée dans le point

suivant de ce guide.

Mettre en place un

système d’évaluation des

collaborateurs, revoir le

système informatisé de la

paie, réorganiser un

service, etc.

Actions

Les actions sont des


au support

ressources humaines,

communication, budget,

etc.) ou à

continue d’un service et

qui ne nécessitent pas

la mise en place d’une

gestion de projet

La gestion des actions


Cette gestion est très

légère et consiste

simplement à s’assurer

que les actions ont un

responsable et qu’elles

sont réalisées dans le

Mettre en place des

réunions de services,

lancer le recrutement

d’un collaborateur suite

à un départ, modifier un

modèle de document,

Contrairement aux projets, ; leur

exécution est continue et prévisible. Les tâches nécessaires à la réalisation des opérations sont connues et relativement stables. La

des ressources allouées aux opérations est

La décision de qualifier ces activités est fonction de l’importance attribuée au résultat et de la complexité deœuvre. Par exemple : lhumaines nécessaires à la réalisation de l’activité sont faibles (maximum 10 jourspersonne) et/ou les ressources matérielles et financières nécessaires sonet 10.000 €) et/ou le délai de réalisation l’activité est très court et/ou l’activiténécessite pas un suivi formalisé.

Actions

Les actions sont des


support (gestion des

ressources humaines,

communication, budget,

etc.) ou à l’amélioration

continue d’un service et

ne nécessitent pas

la mise en place d’une

gestion de projet.

La gestion des actions

relève de la


hiérarchie.

Cette gestion est très

légère et consiste

simplement à s’assurer

que les actions ont un

responsable et qu’elles

sont réalisées dans le

temps imparti.

Mettre en place des

réunions de services,

lancer le recrutement

d’un collaborateur suite

à un départ, modifier un

modèle de document,

etc.

Défin

ition

E

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M

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gestio

n

Resp

on

sab

ilité

La décision de qualifier ces activités d’actions portance attribuée au

résultat et de la complexité de la mise en : les ressources

essaires à la réalisation de les (maximum 10 jours-

es ressources matérielles et financières nécessaires sont faibles (entre 0

e délai de réalisation de l’activité est très court et/ou l’activité ne nécessite pas un suivi formalisé.

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QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?

La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet, de manière à atteindre ses objectifs en matière de contenu, de ressources et de délai et ce tout au long de ce projet.

Elle consiste plus spécifiquement (et non-exhaustivement) à :

• planifier les tâches à effectuer ; • organiser et encadrer le travail des membres de l’Équipe projet ; • affecter les ressources allouées ; • prévenir les risques ; • anticiper les écarts par rapport à ce qui était prévu ; • lancer des actions correctives ; • communiquer autour du projet.

Le but de la gestion de projet est de créer les conditions optimales pour livrer (et éventuellement déployer) le livrable final en respectant les objectifs fixés en début de projet en matière de contenu, de délai et de ressources.

DÉCIDER D ’UTILISER LA GESTION DE PROJET

La décision d’utiliser la gestion de projet est fonction de deux critères :

• La valeur ajoutée par le projet à la réalisation des objectifs stratégiques du MFW-B ainsi que son impact éventuel sur l’image ou la visibilité du MFW-B ou d’un de ses services.

• La complexité de mise en œuvre du projet en termes de technicité et de taille du projet, de nombre de parties prenantes impliquées dans le projet ou d’importance des ressources humaines et budgétaires devant être mobilisées.

L’évaluation de ces critères est laissée à l’appréciation des acteurs impliqués dans le projet. Elle permet de situer le projet sur la matrice ci-dessous et de déterminer le degré d’utilisation de la méthode de gestion de projet.

La gestion de projet n’est pas utilisée. Le projet est considéré

comme une action et est géré comme tel.

Le processus de gestion de projet du MFW-B doit être mis en œuvre et

le Classeur de projet doit être utilisé (voir chapitre 2).

Le processus de gestion de projet du MFW-B doit être mis en œuvre et

le Classeur de projet doit être utilisé (voir chapitre 2). De plus, les techniques de gestion de projet (décrites dans le chapitre 3) doivent être utilisées au maximum.

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AGIR DANS UNE INCERTITUDE DÉCROISSANTE

Chaque projet est une entreprise unique. Pour cette raison, en début de projet, l’incertitude est forte ; la connaissance préalable des tâches à réaliser est faible. Le Chef de projet se trouve alors dans un univers à la fois inconnu et innovant. Inconnu, car l’état de ses connaissances à propos de ce projet est très limité (même s’il peut s’appuyer sur son expérience de projets précédents). Innovant, par contre, car sa capacité d’action est très large ; de nombreuses orientations sont possibles.

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, la connaissance à son propos augmente grâce aux expériences et informations accumulées. Par contre, plus le projet avance plus la marge de manœuvre du Chef de projet diminue.

Dans tout projet, il y a un moment charnière où l’état des connaissances est assez élevé et la marge de manœuvre encore assez large pour prendre des décisions stratégiques. Passé ce cap, la trajectoire du projet est fixée et toute réorientation du projet nécessite une consommation conséquente de temps ou de ressources ou une révision à la baisse de son contenu.

La marge de manœuvre décroissante et la connaissance croissante nécessitent :

• de prendre du temps en amont pour en gagner en aval : évaluer l’opportunité et la faisabilité du projet, établir une demande claire et précise ;

• de dégrossir progressivement la description du livrable final ; • d’organiser progressivement le projet, du découpage des phases à la description

de chaque tâche.

La méthode de gestion de projet doit donc être adaptée au caractère évolutif du projet. Chaque phase du projet sera gérée d’une manière spécifique et produira des livrables de gestion adaptés aux impératifs et aux questionnements qui lui sont propres. (Voir à ce sujet le chapitre 2).

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LA GESTION DE PROJET ET LA GESTION PAR PROJETS

La gestion par projets et la gestion de projet sont deux modes de gestion différents. Il est tentant d'utiliser un terme pour l'autre. Ils ne sont cependant pas synonymes.

La gestion par projets consiste à établir la stratégie d'une organisation, à fixer ses objectifs stratégiques et à déterminer et mener à bien les projets qui permettront d'atteindre ces objectifs et de développer la stratégie. Le projet est donc un des moyens utilisés par la gestion par projets. Celle-ci est de la responsabilité de la haute hiérarchie.

La gestion de projet consiste à planifier, encadrer et maîtriser la progression d’un projet, de manière à atteindre ses objectifs en matière de contenu, de ressources et de délai et ce tout au long de ce projet. Le projet est donc l'objet de la gestion de projet, qui est de la responsabilité des Chefs de projet.

Une gestion de projet performante est l’un des facteurs de succès de la gestion par projets.

Gestion par

projets

Gestion de

projet

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MFW

QUELS SONT LES DIFFÉRENTS RÔLES DANS UN

Un projet est une entreprise humaine. Pour qu’il soit réalisé de manière optimale, il convient de déterminer quelles personnes prendront quelles responsabilités le concernant.

LE/LA SPONSOR

Le Sponsor est responsable de la objectifs.

Le Sponsor a la charge de :

• Désigner et soutenir le demande pour débloquer des situations ou effectuer des petits arbitrages.

• Superviser le projet : de la Fiche de projet en matière de contenu, de délai et de ressources et qu’il maîtrise la communication et les risques liés au projet.

• Promouvoir le projet : il donne son appui au projet et de ce légitimité.

• Valider l’Avant-projet,• Garantir l’allocation des ressources

projet. • Présider le Comité de projet

en respectant (dans la mesure du possible) des différentes parties prenantes.

• Rendre compte à la hiérarchiesupérieure, le Sponsorprojet ;

• S’assurer de la viabilité du projetabandon (uniquement lors des phases de demande et de préparation

Le rôle de Sponsor peut être assumé directement par un fonctionnaire général ou être délégué à un membre du personnel d’encadrement. Cette personne doit avoir l’autorité hiérarchique suffisante pour parrainer le projet, y ressources (budget, ressources humaines et matérielles) et arbitrer les problèmes rencontrés.

2 Voir Chapitre 2, « Le cycle de vie d’un projet au MFW3 Voir Chapitre 2, « Déroulement de la phase de demande» et «


Une personne peut endosser plusieurs rôles dans un même projet ou avoir des rôles différents d’un projet à l’autre. Certains rôles sont incompatibles au sein du même projet.

Un projet ne peut avseul Sponsor ! Dans un même projet, le rôle de Sponsorincompatible Chef de projet et de Chef de projet adjoint.

RENTS RÔLES DANS UN PROJET ?

Un projet est une entreprise humaine. Pour qu’il soit réalisé de manière optimale, il convient de déterminer quelles personnes prendront quelles responsabilités

responsable de la supervision du projet et de l’

Désigner et soutenir le Chef de projet : il répond à ses questions et intervient à sa demande pour débloquer des situations ou effectuer des petits arbitrages.

il s'assure que le Chef de projet respecte les engagements en matière de contenu, de délai et de ressources et qu’il

maîtrise la communication et les risques liés au projet. : il donne son appui au projet et de ce fait assure sa

, la Fiche de projet et la Clôture de projet2. Garantir l’allocation des ressources au projet et au besoin la négocie

Comité de projet : en cas de conflit entre ses membres, il (dans la mesure du possible) les objectifs, impératifs et contraintes

des différentes parties prenantes. Rendre compte à la hiérarchie : si le projet a été commandé par une instance

Sponsor doit lui rendre compte régulièrement de l’avancement du

S’assurer de la viabilité du projet et, s’il le juge non-viable, décider de son abandon (uniquement lors des phases de demande et de préparation

Le rôle de Sponsor peut être assumé directement par un fonctionnaire général ou être délégué à un membre du personnel d’encadrement. Cette personne doit avoir l’autorité hiérarchique suffisante pour parrainer le projet, y affecter des

essources humaines et arbitrer les problèmes rencontrés.

Le cycle de vie d’un projet au MFW-B». Déroulement de la phase de demande» et « Déroulement de la phase de préparation

Une personne peut endosser plusieurs rôles dans un même projet ou avoir des rôles différents d’un projet à l’autre. Certains rôles sont incompatibles au sein du même projet.

Un projet ne peut avoir qu’un ! Dans un même

projet, le rôle de Sponsor est avec celui de

Chef de projet et de Chef de

supervision du projet et de l’atteinte de ses

: il répond à ses questions et intervient à sa demande pour débloquer des situations ou effectuer des petits arbitrages.

respecte les engagements en matière de contenu, de délai et de ressources et qu’il

fait assure sa

négocier en Comité de

: en cas de conflit entre ses membres, il tranche tout impératifs et contraintes

: si le projet a été commandé par une instance doit lui rendre compte régulièrement de l’avancement du

viable, décider de son abandon (uniquement lors des phases de demande et de préparation3).

Déroulement de la phase de préparation ».

MFW

Lorsque le projet concerne plusieurs Adu Sponsor revient au Comité de direction du MFWservices différents dans la même Arevient à la 1ère autorité hiérarchique commune à ces différents services.

LE/LA CHEF DE PROJET

Le Chef de projet coordonne les travaux de l’conformément aux

Chef de projet peut être exercé parson grade ou sa fonction.

Le Chef de projet a la charge de

• Suivre l’avancement dqualité ;

• Gérer les ressources qui sont allouextérieurs) ;

• Veiller au respect des • Communiquer autour du projet

Comité de projet – dont il organise les réunions) ; • Gérer les risques liés au projet• Effectuer les actions de fin de projet et • Utiliser les livrables de gestion


e le projet concerne plusieurs Administrations générales différentes, la désignation du Sponsor revient au Comité de direction du MFW-B. Lorsque le projet touche des

différents dans la même Administration générale, la désignation du Sponsor revient à la 1ère autorité hiérarchique commune à ces différents services.

DE PROJET

est responsable de la réalisation du projet. Il coordonne les travaux de l’Équipe projet pour que les livrables soient délivrés conformément aux objectifs de contenu, de délai et de ressources

exercé par tout membre du personnel du Ministère

charge de :

de la production des livrables de contenu et vérifier leur

qui sont allouées au projet (y compris les intervenants

Veiller au respect des délais ; autour du projet (il rend compte notamment au Sponsor

dont il organise les réunions) ; liés au projet ;

Effectuer les actions de fin de projet et proposer sa clôture ; de gestion.

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dministrations générales différentes, la désignation B. Lorsque le projet touche des

dministration générale, la désignation du Sponsor revient à la 1ère autorité hiérarchique commune à ces différents services.

projet. Il organise et que les livrables soient délivrés

ressources. Le rôle de du Ministère, quel que soit

et vérifier leur

ées au projet (y compris les intervenants

Sponsor et au

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MFW

Un projet ne peut avoir qu’un seul Chef de projetde projet est incompatible membre du Comité de projet. Le Chef de projet peut cependant participer aux réunions du Comité de projet pour y amener du contenu.

LES BÉNÉFICIAIRES

Les Bénéficiaireutiliser le livrable final ou bénéficier de ses effets. Il identifier dès le début

vue. Dans ce but, ils peuvent être consultés et impliqués dès la phase demande 4 . Ils sont représentés dans le Comité de projet afin de s’assurer que les livrables soient cohérents avec leurs réalité et attentes. Les éventuellement faire partie de l’

LES FOURNISSEURS

Les Fournisseurqui contribuent à la réalisation du projet en fournissant des produits ou des services nécessaires à la production des liv

se retrouvent donc logiquement dans l’dans le Comité de projet afin qu’ils y garantissent la disponibilité des ressources et qu’ils y répondent de la qualité des produits et services fo

L’ÉQUIPE PROJET

L’Équipe projetconstituée de toutes les personnes qui vont travailler à la production des

livrables du projet. réaliser lui-en fonction des besoinsChef de projet

compétences dois-je m’entourer pour réaliser cproposition d’Équipe projet à l’approbation du

Les membres de l’Équipe projet

• Exécuter les tâches définies par le • Réaliser les livrables du projet• Rendre compte au Chef de projet

et des problèmes rencontrés.

4 Voir Chapitre 2, « La phase de demande5 Voir Chapitre 2, « La phase de préparation


Un projet ne peut avoir qu’un seul Chef de projet ! Dans un même projet, le rôle de Chef avec celui de Sponsor, de Chef de projet adjoint ou de

membre du Comité de projet. Le Chef de projet peut cependant participer aux réunions du Comité de projet pour y amener du contenu.

Bénéficiaires d’un projet sont les entités ou les personnes qui vont utiliser le livrable final ou bénéficier de ses effets. Il est essentiel de bien les

dès le début du projet afin de prendre en compte leur point de Dans ce but, ils peuvent être consultés et impliqués dès la phase

. Ils sont représentés dans le Comité de projet afin de s’assurer que les livrables soient cohérents avec leurs réalité et attentes. Les Bénéficiaire

de l’Équipe projet – pour tester les livrables par exemple.

Fournisseurs, internes ou externes, sont les entités ou les personnes qui contribuent à la réalisation du projet en fournissant des produits ou des services nécessaires à la production des livrables. Les

se retrouvent donc logiquement dans l’Équipe projet. Ils sont également représentés afin qu’ils y garantissent la disponibilité des ressources et qu’ils

y répondent de la qualité des produits et services fournis.

Équipe projet est créée à la fin de la phase de préparationconstituée de toutes les personnes qui vont travailler à la production des

du projet. Le Chef de projet ne doit pas nécessairement tout -même. C’est à lui qu’il revient de constituer l’

en fonction des besoins nécessaires à la réalisation deChef de projet se posera la question : « de qui, de quelles

ourer pour réaliser ces livrables ? ». Il soumet ensuite sa à l’approbation du Sponsor.

Équipe projet ont la charge de :

définies par le Chef de projet ; du projet ;

Chef de projet de l’avancement des tâches qui leur incombent et des problèmes rencontrés.

La phase de demande ». La phase de préparation ».

! Dans un même projet, le rôle de Chef avec celui de Sponsor, de Chef de projet adjoint ou de

membre du Comité de projet. Le Chef de projet peut cependant participer aux réunions

personnes qui vont est essentiel de bien les

ojet afin de prendre en compte leur point de Dans ce but, ils peuvent être consultés et impliqués dès la phase de

. Ils sont représentés dans le Comité de projet afin de s’assurer que les Bénéficiaires peuvent

pour tester les livrables par exemple.

sont les entités ou les personnes qui contribuent à la réalisation du projet en fournissant des produits ou

rables. Les Fournisseurs . Ils sont également représentés

afin qu’ils y garantissent la disponibilité des ressources et qu’ils

est créée à la fin de la phase de préparation 5 et est constituée de toutes les personnes qui vont travailler à la production des

nécessairement tout qu’il revient de constituer l’Équipe projet

nécessaires à la réalisation des livrables. Le de qui, de quelles

». Il soumet ensuite sa

l’avancement des tâches qui leur incombent

MFW

Dans un même projet, le rôle de Chef de projet adjoint est Chef de projet, Sponsor ou de membre du Comité de projet.

Le rôle de membre de l’Équipe projetMFW-B et/ou à des intervenants extérieursd’autres entités publiques, des

LE/LA CHEF DE PROJET

Le Chef de projet adjoint peut effectuer des tâches de gestion de projet qui lui sont déléguées par le

informé de l’avancement du projet afin en cas d’absence du

obligatoire d’avoir un Chef de projetcas d’indisponibilité du Chef de projetà tout membre du personnel

Le Chef de projet adjoint a la

• Suppléer le Chef de projet• Se tenir informé régulièrement de l’avancement du projet auprès du

projet ; • Exécuter des tâches de gestion de projet

projet.

LE COMITÉ DE PROJET

Le Comité de projetIl est créé à la fin de la phase de préparationSponsor et

suffisant pour prendre des décisionsreprésentent au minimum les trois intérêts suivants

• Les intérêts du MFW-B sont représentés par • Les intérêts des Bénéficiaire

hiérarchie des Bénéficiaire• Les intérêts des Fournisseur

hiérarchie des Fournisseur

Les réunions du Comité de projetcoordonner efficacement les différents acteurs, suivre efficacement la réalisationadéquatement les responsabilités.

6 Voir Chapitre 2, « La phase de préparation


Dans un même projet, le rôle de Chef de projet adjoint est incompatibleChef de projet, Sponsor ou de membre du Comité de projet.

Limitez la composition du Comité de projet à 7 personnes maximum.

Équipe projet peut être attribué à tout membre du personneldes intervenants extérieurs comme des sous-traitants, des membres

’autres entités publiques, des Bénéficiaires du livrable final du projet.

HEF DE PROJET ADJOINT

adjoint peut effectuer des tâches de gestion de projet qui lui sont déléguées par le Chef de projet. Celui-ci doit tenir le Chef de

informé de l’avancement du projet afin qu’il puisse reprendre la responsabilité en cas d’absence du Chef de projet (maladie, congé, départ, etc.). Il n’est pas

Chef de projet adjoint mais cela peut éviter le retard du projet en Chef de projet. Le rôle de Chef de projet adjoint

du Ministère, quel que soit son grade ou sa fonction.

la charge de :

Chef de projet en cas d’absence ; régulièrement de l’avancement du projet auprès du

Exécuter des tâches de gestion de projet qui lui sont déléguées par le

Comité de projet est le gardien de la vision et des objectifs du proIl est créé à la fin de la phase de préparation6. Il est présidé par le Sponsor et composé de personnes qui ont un niveau hiérarchique

suffisant pour prendre des décisions concernant le projet ET qui représentent au minimum les trois intérêts suivants :

B sont représentés par le Sponsor ; Bénéficiaires du projet sont représentés par un membre de la

Bénéficiaires ; Fournisseurs du projet sont représentés par un membre de la

Fournisseurs.

Comité de projet permettent de es différents acteurs, suivre

réalisation du projet et répartir adéquatement les responsabilités.

La phase de préparation ».

P a g e | 13

incompatible avec celui de

Limitez la composition du Comité de projet à 7 personnes maximum.

membre du personnel du traitants, des membres

adjoint peut effectuer des tâches de gestion de projet qui lui Chef de projet adjoint

puisse reprendre la responsabilité (maladie, congé, départ, etc.). Il n’est pas

adjoint mais cela peut éviter le retard du projet en peut être attribué

quel que soit son grade ou sa fonction.

régulièrement de l’avancement du projet auprès du Chef de

qui lui sont déléguées par le Chef de

gardien de la vision et des objectifs du projet. . Il est présidé par le

un niveau hiérarchique concernant le projet ET qui

membre de la

membre de la

14 | P a g e

MFW

Dans un même projet, le rôle de membre du Comité de projetcelui de Chef de projet ou de Chef de projet adjoint.

Le Comité de projet a la charge de

• Garantir l’allocation des ressourcesdisponibilité des Bénéficiaire

• Débattre des problèmes solutions proposées, sous la présidence du Sponsor

• S’assurer continuellement de la viabilité du projetviable, décider de son abandon

• Valider le livrable finalintermédiaires.

LE SUPPORT À LA GESTI

Les entités de support à la gestion de projet interviennent sur demande du Chef de projet ou du la gestion de projet pour toutes(et non à la production des liv

Qualité et des Méthodes, des cellules stratégiques, des attachés transversaux, etc.


Dans un même projet, le rôle de membre du Comité de projet est jet ou de Chef de projet adjoint.

charge de :

Garantir l’allocation des ressources en cours de projet, notamment veiller à la Bénéficiaires et des Fournisseurs pour la réalisation du projet

problèmes qui sont remontés par le Chef de projet, sous la présidence du Sponsor ;

S’assurer continuellement de la viabilité du projet et, si le projet n’est plus jugé viable, décider de son abandon ; Valider le livrable final du projet et éventuellement certains livrables

E SUPPORT À LA GESTION DE PROJET

Les entités de support à la gestion de projet interviennent sur demande du ou du Sponsor. Elles conseillent et soutiennent les acteurs de

la gestion de projet pour toutes les questions relatives à la (et non à la production des livrables de contenu). Il s’agit de la Direction de la

, des cellules stratégiques, des attachés transversaux, etc.

est incompatible avec

en cours de projet, notamment veiller à la s pour la réalisation du projet ;

Chef de projet et arbitrer les

si le projet n’est plus jugé

du projet et éventuellement certains livrables

Les entités de support à la gestion de projet interviennent sur demande du Elles conseillent et soutiennent les acteurs de

les questions relatives à la gestion du projet rables de contenu). Il s’agit de la Direction de la

, des cellules stratégiques, des attachés transversaux, etc.

P a g e | 15


RÉCAPITULATIF DES DIFFÉRENTS RÔLES

16 | P a g e


QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UN PROJET ?

La réussite d’un projet est bien sûr fonction de nombreux éléments comme les compétences du Sponsor, du Chef de projet, des membres de l’Équipe projet et du Comité de projet, la disponibilité des ressources, la planification, les évènements imprévisibles, etc. Certains de ces éléments influencent considérablement les chances de réussite du projet ; on les nomme facteurs clés de succès. Nous attirons votre attention sur trois facteurs clés centraux : l’objectif du projet, les bénéficiaires et la communication.

L’objectif du projet doit être clair, déterminé dès le début du projet et communiqué à toutes les parties prenantes. L’objectif est la raison d’être du projet, sa justification. Il permet également aux parties prenantes de partager une vision commune du futur visé. Certains projets sont lancés avec un objectif vague, voire sans objectif. Il est dès lors très difficile de détecter que le projet s’éloigne de son objectif au cours de sa réalisation ou de dire si ses résultats correspondent à ce qui était attendu au départ.

Les Bénéficiaires doivent être identifiés et consultés dès le début du projet puis impliqués tout au long de celui-ci. La consultation des Bénéficiaires permet de s’assurer que le projet prendra en compte leurs besoins et attentes réels (et non ce que le Sponsor ou le Chef de projet pensent être leurs besoins et attentes). Impliquer les Bénéficiaires tout au long du projet permet de prévenir la résistance aux changements apportés par le projet.

La communication entre le Sponsor et le Chef de projet doit être ouverte et régulière. Le Sponsor doit être disponible pour conseiller le Chef de projet et lui donner les informations qui lui permettront d’organiser efficacement le projet. Le Chef de projet doit faire remonter au Sponsor les problèmes rencontrés et lui donner les informations qui lui permettront d’arbitrer au mieux le projet. Une communication ouverte permet d’aborder tous les points du projet, même les plus sensibles et de ne pas laisser une situation se dégrader. Une communication régulière permet de s’assurer que le projet continue à avancer.

Par extension, la communication entre les membres de l’Équipe projet et le Chef de projet ainsi que la communication entre le Chef de projet et le Comité de projet doivent également être ouvertes et régulières.

MFW

CHAPITRE 2 - LA GESTION DE PROJET

LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET AU MFW

Tous les projets, quels qu’ils soient, passent par 4 phasespréparation, la réalisation et la clôture. projet.

4 livrables de gestion spécifiques questions et à baliser votre travail

Ces 4 livrables de gestion sont rassemblés dans un fichier Excel unique nommé de projet. Il développe tout son potentiel s’il est utilisé dès la phase de demandetrouverez en annexe sur l’intranetl’Avant-projet, la Fiche de projet

•Lors de la phase de demande, il faut déterminer ce

qui est attendu du projet.

•La phase de préparation sert à préparer

l’organisation du projet : qui, quoi, quand,

comment… ?

•La phase de réalisation voit l’exécution du projet.

C’est-à-dire la production puis la livraison des

livrables de contenu.

•Enfin, lors de la phase de clôture, il faut procéder aux

actions de fin de projet, au bilan du projet et à la

communication sur la fin du projet.


LA GESTION DE PROJET AU MFW-B

PROJET AU MFW-B

Tous les projets, quels qu’ils soient, passent par 4 phases successives préparation, la réalisation et la clôture. Ensemble, elles forment le cycle de vie d’un

4 livrables de gestion spécifiques ont été créés pour vous aider à vous poser baliser votre travail lors de chaque phase :

sont rassemblés dans un fichier Excel unique nommé développe tout son potentiel s’il est utilisé dès la phase de demande

sur l’intranet des canevas vierges ainsi que des exemples de Fiche de projet, le Rapport d’avancement et la Clôture de projet

Lors de la phase de demande, il faut déterminer ce

Utilisez l’Avant

La phase de préparation sert à préparer

: qui, quoi, quand, Utilisez la

projet

La phase de réalisation voit l’exécution du projet.

dire la production puis la livraison des Utilisez le

d'avancement

Enfin, lors de la phase de clôture, il faut procéder aux

actions de fin de projet, au bilan du projet et à la

communication sur la fin du projet.

Utilisez la

projet

P a g e | 17

successives : la demande, la Ensemble, elles forment le cycle de vie d’un

vous poser les bonnes

sont rassemblés dans un fichier Excel unique nommé Classeur développe tout son potentiel s’il est utilisé dès la phase de demande. Vous

des canevas vierges ainsi que des exemples de Clôture de projet.

Avant-projet

Utilisez la Fiche de

projet

Utilisez le Rapport

d'avancement

Utilisez la Clôture de

projet

18 | P a g e


LA PHASE DE DEMANDE

Au MFW-B, les projets proviennent principalement de la stratégie globale du Ministère, qui s’inscrit dans la Déclaration de Politique Communautaire du Gouvernement. Mais la suggestion d’un collaborateur peut également aboutir au lancement d’un projet, tout en maintenant une cohérence avec la stratégie du Ministère.

Lors de la phase de demande, il convient de déterminer clairement ce qui est attendu du projet et de fixer les informations clés de ses trois composantes (contenu, délai et ressources). Le Chef de projet ne peut pas se contenter d’un vague intitulé de projet pour commencer son travail. Ce serait risquer de délivrer un résultat qui ne correspond pas aux attentes. C’est pourquoi la contribution du Sponsor est essentielle lors de cette phase.

DÉROULEMENT DE LA PHASE DE DEMANDE

Le Sponsor détermine ce qui est attendu du projet et se questionne sur l’objectif général, le contexte, les enjeux, les besoins et attentes des bénéficiaires et le périmètre du projet. Il détermine ensuite les objectifs des 3 composantes du projet. Il doit également choisir le Chef de projet adéquat. Il effectue son choix en fonction des compétences nécessaires pour mener à bien le projet (compétences techniques spécifiques, connaissance approfondie d’une matière ou d’une législation, expérience dans un projet similaire, etc.) et des disponibilités de ses collaborateurs.

Le Sponsor désigne le Chef de projet et le rencontre. Cet entretien permet de s’assurer qu’ils s’entendent sur la finalité et les objectifs du projet. Il permet au Sponsor de s’assurer que le Chef de projet a bien compris ce qui est attendu du projet et à ce dernier de soumettre ses éventuelles questions et réflexions au Sponsor.

Après l’entretien, le Sponsor s’assure que toutes les informations susmentionnées sont formalisées dans l’Avant-projet et valide son contenu.

Enfin, le Sponsor doit donner un mandat clair au Chef de projet. C’est pourquoi il doit communiquer à toute personne concernée par le projet le nom du Chef de projet et l’étendue de son mandat.

1

2

4

3

MFW

Projet – 1ère phase : Demande

Hiérarchie du

MFW-B

Idée de

projet

Accepte le

projet et

désigne le

Sponsor

LES QUESTIONS À SE PO

Pour esquisser les contours du projetde nombreuses questions. Le la personne qui a commandé le pou qui en a donné l’idée, à des experts ou à toute personne intéressée par le projet.

La phase de demande est essentielle. Ne foncez pas tête baisséecollecter ces informations. Si elles sont bien établies, elles formeront un socle solide pour le projet et permettront de gagner du temps lors de la phase de réalisation.


Demande

Sponsor Chef de projet

Détermine ce

qui est attendu

du projet

Rencontre le CP

et lui explique

ses attentes

Communique le

mandat du Chef

de projet

Désigne le Chef

de projet

Soumet au

Sponsor ses

questions et

réflexions

S’assure que

l’Avant-projet

est formalisé et

le valide

Projet

viable?

Phase de

préparation

Avant-projet

(validé)

Phase de

clôture

Décide

l’abandon du

projet

OUI NON

ES QUESTIONS À SE POSER

Pour esquisser les contours du projet et rédiger l’Avant-projet, il convient de Le Sponsor, s’il n’a pas toutes ces réponses, peut faire appel à

la personne qui a commandé le projet (Gouvernement, Comité de direction, hiérarchie) des experts ou à toute personne intéressée par le projet.

La phase de demande est essentielle. Ne foncez pas tête baissée ; prenez le temps de collecter ces informations. Si elles sont bien établies, elles formeront un socle solide pour

permettront de gagner du temps lors de la phase de réalisation.

P a g e | 19

Chef de projet

Soumet au

Sponsor ses

questions et

réflexions

, il convient de répondre à , s’il n’a pas toutes ces réponses, peut faire appel à

irection, hiérarchie) des experts ou à toute personne intéressée par le projet.

; prenez le temps de collecter ces informations. Si elles sont bien établies, elles formeront un socle solide pour

permettront de gagner du temps lors de la phase de réalisation.

20 | P a g e


En matière de contenu du projet : Quel est l’objectif du projet7 ? Qu’est-ce qui doit être livré à la fin du projet ? Quels sont le ou les livrables finaux attendus ? Le déploiement des livrables (leur intégration, leur utilisation) est-il inclus dans le projet ? L’évaluation de la satisfaction des Bénéficiaires est-elle incluse ou pas ?

En matière de ressources : Quelles ressources le Sponsor est-il prêt à engager dans ce projet ? Quel budget ? Quelles ressources humaines ? Quelles ressources matérielles ? Faut-il faire appel à des ressources externes ?

En matière de délai : Quelle est la date de livraison souhaitée pour chaque livrable final ? Y a-t-il des contraintes de temps à respecter ?

D’autres questions permettront de mieux cerner le projet et de peaufiner les objectifs de chaque composante : Quel est l’élément déclencheur ? Quelle est la situation actuelle ? Quelle est la situation visée ? Pourquoi réaliser ce projet ? Dans quel contexte s’inscrit ce projet ? Est-il lié à d’autres projets ? Est-il lié à un changement dans l’environnement de l’entité ? Qui seront les Bénéficiaires de ce projet ? …

CHECKLIST DU CHEF DE PROJET

Avant de passer à la phase de préparation, vérifiez les éléments suivants :

� Le projet qu’on m’a confié est-il réellement un projet (et non une action ou une opération) ?

� Les éléments du projet (objectif, contexte, contenu, délai, ressources) sont-ils clairs pour moi ?

� Est-ce que je sais exactement ce que le Sponsor attend de moi ? � Le Sponsor a-t-il validé l’Avant-projet ? � Le Sponsor a-t-il communiqué mon mandat de Chef de projet aux personnes

concernées par le projet ?

Si les réponses apportées ne sont pas satisfaisantes, revenez vers le Sponsor pour les clarifier.

7 Voir Chapitre 3, « Définir l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte».

L’Avant-projet est le livrable de gestion qui accompagne la phase de demande. Son canevas peut également être utilisé par tout collaborateur qui veut proposer une idée de projet. Vous trouverez un exemple d’Avant-projet ainsi que le canevas disponibles en téléchargement sur les pages intranet de la DQM.

P a g e | 21


LA PHASE DE PRÉPARATION

La phase de préparation est menée par le Chef de projet. Il se base sur l’Avant-projet pour déterminer comment le projet va être réalisé et organise les tâches à accomplir (qui va faire quoi, à quel moment, comment…).

DÉROULEMENT DE LA PHASE DE PRÉPARATION

Le Chef de projet effectue deux tâches parallèles :

• Il se renseigne à propos du projet : Il se documente, s’informe, identifie et rencontre les parties prenantes.

• Il prépare l’organisation du projet : Il liste les tâches à effectuer, affine les ressources nécessaires et les délais. Il détermine la composition du Comité de projet et de l’Équipe projet. Il planifie les tâches nécessaires pour produire les livrables de contenu, mais aussi les tâches liées à la gestion des risques, à la communication, à la maîtrise de la qualité et à la gestion du projet. Pour finir, il croise toutes ces informations pour déterminer qui fera quoi et à quel moment. Il complète la Fiche de projet qui l’aide à baliser ses réflexions.

Le Chef de projet peut également s’appuyer sur les techniques de gestion de projet présentées dans le chapitre 3 de ce guide.

Le Chef de projet transmet la Fiche de projet au Sponsor et ils se rencontrent pour en discuter. En cas de désaccord (par exemple sur l’allocation des ressources, les délais, le périmètre, la composition du Comité de projet et de l’Équipe projet, etc.), chacun expose son point de vue et les informations sur lesquelles il s’appuie. Au terme de la discussion, le Sponsor tranche. Le Chef de projet peut également demander conseil au Sponsor et lui poser des questions.

Le Chef de projet apporte les modifications nécessaires à la Fiche de projet puis le Sponsor la valide.

Le Chef de projet organise la 1ère réunion du Comité de projet. Il y présente la Fiche de projet. Le rôle et les responsabilités des membres du Comité de projet sont déterminés. Le Sponsor en est le président. Le Comité de projet se met d’accord sur les modalités de validation des livrables (de contenu et de gestion) et de comptes rendus.

1

2

4

3

22 | P a g e


Le Chef de projet organise la 1ère réunion de l’Équipe projet. Il y présente également la Fiche de projet. Il explique comment l’équipe va fonctionner (fréquence des réunions, comptes rendus, arbitrage, etc.), les responsabilités de chacun et le planning détaillé du début de la phase de réalisation. C’est également l’occasion pour les membres de l’équipe de faire connaissance.

Le Chef de projet informe toutes les autres parties prenantes du lancement du projet.

5

6

MFW

Pensez déjà à la clôture de votre projetBénéficiaires, relever les indicateurs du projet, passer le témoin à l’opérationnel, etc.Ajoutez les tâches qui en découlent à votre liste.

Conservez les calculs que vous avez utilisés pour établir les ressources nécessaires. Ils seront utiles lors de la discussion avec le Sponsor.

LES QUESTIONS À SE PO

Pour organiser votre projet, passez en revue les questions ci-dessous et vérifiez régulièrement les interdépendes réponses apportées.

En matière de

� Quels livrables de contenuconcrètes doivent être effectuées pour les produire ?

� Que faut-il communiquer� Qu’est-ce qui pourrait entraver le

tâches prévoir pour gérer ces � Quelles tâches dois

correspondent à ce qui est demandé dans l’� Et enfin : Les tâches que j’ai listées sont

projet ?

En matière de ressources

� De quelles livrables (Équipe projet)est motivé, qui est disponible pour travailler sur ce projet

donner son accord pour libérer ces ressources humaines� Quelles ressources budgétaires

faire appel à des prestataires procédures de marché public

� Mon projet nécessite-voiture, programme informatique,

� Et enfin : les ressources que j’ai identifiées sontque le Sponsor s’est engagé à mettre à ma disposition


Les techniques de gestion de projet proposées sont présentées au chapitre 3.

Pensez déjà à la clôture de votre projet : Comment vais-je évaluer la satisfaction des Bénéficiaires, relever les indicateurs du projet, passer le témoin à l’opérationnel, etc.Ajoutez les tâches qui en découlent à votre liste.

Conservez les calculs que vous avez utilisés pour établir les ressources nécessaires. Ils seront utiles lors de la discussion avec le Sponsor.

ES QUESTIONS À SE POSER

Pour organiser votre projet, passez en revue les questions dessous et vérifiez régulièrement les interdépendances

En matière de contenu :

livrables de contenu doivent être produits et quelles tâches concrètes doivent être effectuées pour les produire ?

il communiquer et quelles tâches de communication fautce qui pourrait entraver le bon déroulement de mon projet

tâches prévoir pour gérer ces risques ? Quelles tâches dois-je prévoir pour vérifier que les livrables

à ce qui est demandé dans l’Avant-projet ? : Les tâches que j’ai listées sont-elle toujours en ligne

En matière de ressources :

De quelles ressources humaines ai-je besoin pour réaliser les livrables (Équipe projet) ? Quelles compétences sont nécessairesest motivé, qui est disponible pour travailler sur ce projet

donner son accord pour libérer ces ressources humaines ? budgétaires sont nécessaires à la réalisation du projet

faire appel à des prestataires de biens et/ou de services ? Fautprocédures de marché public ?

-t-il des ressources matérielles ? Salle de réunion, ordinateprogramme informatique, quotas kilométriques, documentation, etc.: les ressources que j’ai identifiées sont-elles en ligne avec

s’est engagé à mettre à ma disposition ?

P a g e | 23

techniques de gestion de projet proposées sont présentées au chapitre 3.

je évaluer la satisfaction des Bénéficiaires, relever les indicateurs du projet, passer le témoin à l’opérationnel, etc. ?

Conservez les calculs que vous avez utilisés pour établir les ressources nécessaires. Ils

doivent être produits et quelles tâches

faut-il prévoir ? bon déroulement de mon projet et quelles

vérifier que les livrables de contenu

elle toujours en ligne avec l’Avant-

je besoin pour réaliser les ? Quelles compétences sont nécessaires ? Qui

est motivé, qui est disponible pour travailler sur ce projet ? Qui devra

sont nécessaires à la réalisation du projet ? Dois-je ? Faut-il lancer des

? Salle de réunion, ordinateur, quotas kilométriques, documentation, etc. ?

elles en ligne avec les ressources

24 | P a g e


Dans les projets de grande ampleur, il est difficile d’estimer précisément les délais au moment de lancer le projet. Ceux-ci peuvent être affinés au cours de la réalisation du projet.

La Fiche de projet est le livrable de gestion qui accompagne la phase de préparation. À ce stade, seuls les cadres en bordeaux doivent être remplis. Vous trouverez un exemple de Fiche de projet ainsi que le canevas sur les pages intranet de la DQM.

En matière de délais :

� Quelles sont les échéances (finale et intermédiaires) imposées au projet ?

� Comment planifier les tâches à effectuer de manière à respecter ces délais ? Qui va effectuer quelle tâche à quel moment ?

� Quels éléments extérieurs peuvent influencer le délai de mon projet : Planning d’autres projets ? Changement de législation ? Disponibilité des ressources humaines ?

� Le délai établi dans l’Avant-projet me parait-il réaliste ?

Concernant le Comité de projet :

� Quelle sera la composition du Comité de projet : Par qui les Bénéficiaires et les Fournisseurs devraient-ils être représentés8 ?

� Quelles seront les modalités de ses réunions : À quelle fréquence le Comité de projet devrait-il se réunir ? Quels sont les points qui y seront abordés ? Quels livrables autres que le livrable final devraient être soumis à la validation du Comité de projet ?


Avant de passer à la phase de réalisation, effectuez les vérifications suivantes :

� La Fiche de projet est-elle validée ? � Le Comité de projet est-il créé ? Ses modalités de fonctionnement sont-elles

claires pour tous ses membres ? � L’Équipe projet est-elle créée ? Chaque membre sait-il ce que j’attends de lui ? � Les autres parties prenantes ont-elles été informées du lancement du projet ? � Le planning du début de mon projet est-il clair et détaillé ?

8 Voir Chapitre 3, « Analyser et gérer les parties prenantes (PP)».

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LA PHASE DE RÉALISATION

La phase de réalisation consiste à mettre en œuvre le projet. C’est à ce moment qu’on développe, produit, livre et éventuellement déploie le(s) livrable(s) de contenu attendu(s). C’est généralement la phase la plus longue.

DÉROULEMENT DE LA PHASE DE RÉALISATION

Pendant toute la phase de réalisation :

• de manière continue : � Les membres de l’Équipe projet produisent les livrables. � Le Chef de projet gère le projet : il gère les 3 composantes (contenu, délai

et ressources), encadre l’Équipe projet, gère les risques, la communication, contrôle la qualité des livrables de contenu, etc.

� Le Sponsor soutient le Chef de projet. • de manière régulière :

� Le Chef de projet rend compte au Sponsor, qui effectue les arbitrages à son niveau.

� Le Chef de projet rend compte au Comité de projet, qui effectue les arbitrages à son niveau.

� Le Chef de projet fait le point avec l’Équipe projet.

Lorsque le livrable final est produit :

1. Le Chef de projet fait le point avec l’Équipe projet pour s’assurer que le livrable final est prêt et correspond aux exigences.

2. Le Chef de projet présente le livrable final au Comité de projet. 3. Le Comité de projet valide le livrable final. 4. Le Chef de projet encadre la livraison du livrable final et prépare la phase de

clôture.

26 | P a g e


MFW

LA GESTION DU PROJET

Maîtriser la qualité des livrables

Suivez régulièrement l’avancement de la production des livrables de contenu. Contrôlez que ces livrables correspondent bien à ce qui était demandé. Au cas où la qualité des livrables ne répondrait pas aux attentes, parlez

la qualité obtenue est acceptable ou non. Si elle n’est pas acceptable, ce problème devra être remonté au Comité de projet

Si vous avez prévu de présenter certains livrables intermédiaires à la validation de certaines parties prenantes, veillez à contrôler préalablement leur qualité. Si un livrable n’est pas validé par une partie prenante, il vous faudra déterminer (puis communiquer) les actions à mener pour pallier ce problème, les responsables et les échéancesconvient d’indiquer la validation (ou non) des livrables dans la

Maîtriser la consommation des ressources

Établissez, pour une période donnée (un mois par exemple) une prévision de la consommation des ressources humaines, matérielles et budgétaires. À la fin de cette période, ressources. Pour les ressources humaines, de projet aux membres de l’

ou de jours de travail sur le projet et de vous les communiquer régulièrement. Pour les ressources budgétaires, relevez la consommation en engagement et en base de vos factures. Pour les ressources matérielles, faites le décompte de ce qui a été consommé (ex. quota kilométrique) et de ce qui est actuellement utilisé (ex. salle).

Comparez votre relevé de la consommation à ce qui était prévavec l’Équipe projet. Faites les ajustements nécessaires et effectuez la prévision pour la période suivante.

En cas de surconsommation des ressources ou si vous anticipez un dépassement des ressources prévues, parlezen avec le Sponsor pour déterminer si ce dépassement est acceptable ou non. S’il n’est pas acceptable, il devra êtreremonté au Comité de projetprochaine réunion.

Maîtriser le planning

Suivez votre planningretard éventuel. quelle action doit être mise en œuvremembres de l’Sponsor pour déterminer si ce retard est acceptable ou non. S’il n’est pas

acceptable, ce retard devra êtreprochaine réunion.



A GESTION DU PROJET AU QUOTIDIEN

des livrables de contenu

Suivez régulièrement l’avancement de la production des livrables de contenu.

que ces livrables correspondent bien à ce qui était demandé. Au cas où la qualité des livrables ne répondrait pas aux attentes, parlez-en avec le Sponsor pour déterminer

la qualité obtenue est acceptable ou non. Si elle n’est pas acceptable, ce problème devra omité de projet et discuté lors de sa prochaine réunion.

Si vous avez prévu de présenter certains livrables intermédiaires à la validation de rtaines parties prenantes, veillez à contrôler préalablement leur qualité. Si un livrable

n’est pas validé par une partie prenante, il vous faudra déterminer (puis communiquer) les actions à mener pour pallier ce problème, les responsables et les échéancesconvient d’indiquer la validation (ou non) des livrables dans la Fiche de projet

Maîtriser la consommation des ressources

Établissez, pour une période donnée (un mois par exemple) une prévision de la consommation des ressources humaines, matérielles et budgétaires. À la fin de cette période, effectuez un relevé de la consommation des ressources. Pour les ressources humaines, vous aurez demandé en début de projet aux membres de l’Équipe projet de calculer le nombre d’heures

ou de jours de travail sur le projet et de vous les communiquer régulièrement. Pour les ressources budgétaires, relevez la consommation en engagement et en base de vos factures. Pour les ressources matérielles, faites le décompte de ce qui a été consommé (ex. quota kilométrique) et de ce qui est actuellement utilisé (ex. salle).

Comparez votre relevé de la consommation à ce qui était prévu. Au besoin, discutezavec l’Équipe projet. Faites les ajustements nécessaires et effectuez la prévision pour la

En cas de surconsommation des ressources ou si vous anticipez un dépassement des ressources prévues, parlez-

onsor pour déterminer si ce dépassement est acceptable ou non. S’il n’est pas acceptable, il devra être

omité de projet et discuté lors de sa

votre planning très régulièrement afin d’identifier rapidement retard éventuel. En cas de retard, identifiez sa cause afin de déterminer

action doit être mise en œuvre pour y remédierde l’Équipe projet, suivi plus régulier, etc.).

Sponsor pour déterminer si ce retard est acceptable ou non. S’il n’est pas acceptable, ce retard devra être remonté au Comité de projet et discuté

P a g e | 27


bien à ce qui était demandé. Au cas où la qualité des livrables ne en avec le Sponsor pour déterminer si

la qualité obtenue est acceptable ou non. Si elle n’est pas acceptable, ce problème devra lors de sa prochaine réunion.

Si vous avez prévu de présenter certains livrables intermédiaires à la validation de rtaines parties prenantes, veillez à contrôler préalablement leur qualité. Si un livrable

n’est pas validé par une partie prenante, il vous faudra déterminer (puis communiquer) les actions à mener pour pallier ce problème, les responsables et les échéances. Il

Fiche de projet.

Établissez, pour une période donnée (un mois par exemple) une prévision de la consommation des ressources humaines, matérielles et budgétaires.

effectuez un relevé de la consommation des vous aurez demandé en début de calculer le nombre d’heures

ou de jours de travail sur le projet et de vous les communiquer régulièrement. Pour les ressources budgétaires, relevez la consommation en engagement et en liquidation sur la base de vos factures. Pour les ressources matérielles, faites le décompte de ce qui a été consommé (ex. quota kilométrique) et de ce qui est actuellement utilisé (ex. salle).

u. Au besoin, discutez-en avec l’Équipe projet. Faites les ajustements nécessaires et effectuez la prévision pour la

très régulièrement afin d’identifier rapidement tout afin de déterminer

pour y remédier (ex. soutien aux , suivi plus régulier, etc.). Discutez avec le

Sponsor pour déterminer si ce retard est acceptable ou non. S’il n’est pas et discuté lors de sa

28 | P a g e


Gérer les imprévus et maintenir l’équilibre entre les trois composantes

En cours de projet, des évènements imprévus peuvent modifier les trois composantes du projet : contenu, délai et ressources. Veillez constamment à conserver l’équilibre entre les objectifs de ces trois composantes. Si les données changent pour l’une d’elles, déterminez systématiquement quel sera l’impact sur les objectifs des deux autres. Proposez au Sponsor des actions correctives. Il évaluera s’il est nécessaire de remonter ces réajustements au Comité de projet.

Exemple : Le projet de rénovation

En 6 mois, il faut rénover 2 étages d’un immeuble avec une équipe de 10 ouvriers.

Si en cours de projet on ajoute un 3e étage à rénover, il est clair que l’objectif de contenu ne pourra pas être atteint dans le même délai et avec les mêmes ressources. Il faudra soit allonger le délai, soit engager des ouvriers supplémentaires, soit modifier à la fois le délai et les ressources.

Si en cours de projet l’équipe est restreinte à 5 ouvriers ; il faudra allonger le délai, ou revoir le contenu (ex. supprimer la mise en peinture), ou encore modifier à la fois le délai et le contenu.

Gérer l’Équipe projet

Si vous avez constitué une Équipe projet, vous avez un rôle de chef d’équipe en plus de celui de Chef de projet. Vous devez mobiliser les membres de l’équipe autour des objectifs du projet, susciter leur adhésion au projet et les soutenir en cas de difficultés (en plus du soutien de la hiérarchie). Pour cela il vous faudra être le 1er supporter du projet, coordonner le travail des membres de l’Équipe projet et communiquer efficacement. Faites régulièrement le point avec eux, en réunions d’Équipe projet ou en rencontres individuelles, pour :

• Communiquer sur l’avancement de la production des livrables de contenu : Les tâches prévues au planning sont-elles assurées ? Respecte-t-on les délais prévus ?

• Coordonner les travaux de chacun : Quelles sont les prochaines tâches à effectuer ? Qui va faire quoi, comment et quand ?

• Récolter les difficultés qu’ils rencontrent et les risques qu’ils suspectent : Quelles solutions sont proposées ? Ont-ils besoin de votre aide ou vont-ils résoudre seuls les problèmes ?

• Anticiper leurs besoins en termes de temps et de ressources.

Les réunions de l’Équipe projet ne nécessitent pas obligatoirement la participation de tous les membres de l’équipe. Vous pouvez sélectionner les participants en fonction de l’ordre du jour de vos réunions ou demander qu’un groupe soit représenté par une seule personne.

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Rendre compte

Rendez compte au Sponsor fréquemment. Cela ne doit pas forcément se faire de manière formelle mais soumettez-lui les problèmes rencontrés, vos questions et donnez-lui un bref aperçu de l’avancement des travaux. De son côté, le Sponsor vous apporte soutien et conseil.

Vous devez rendre compte régulièrement au Comité de projet. Organisez les réunions du Comité à la fréquence déterminée dans la Fiche de projet. Avant la réunion, rédigez le Rapport d’avancement et envoyez-le à tous les participants.

Lors de la réunion, les points suivants doivent être abordés :

• État d’avancement de la production des livrables de contenu ; • Validation des livrables intermédiaires soumis au Comité de projet ; • État de la consommation des ressources ; • Respect des délais ; • Problèmes rencontrés et solutions proposées ; • Planning des réalisations à venir d’ici la prochaine réunion du Comité de projet.

Le Comité de projet est également le lieu pour discuter de la justification du projet et de sa viabilité. Le Comité doit évaluer régulièrement si le projet est toujours conforme à ce qui était demandé dans l’Avant-projet, s’il ne s’est pas trop éloigné de son objectif de départ. Si vous pensez que le projet s’égare, envoyez un signal fort au Comité de projet. Le Comité de projet peut à tout moment prendre la décision d’abandonner le projet et d’en lancer ou non un autre.

L’ÉTAPE DE LIVRAISON FINALE

Lorsque le livrable final a été produit par l’Équipe projet, le Chef de projet fait le point avec elle :

• Les contrôles nécessaires ont-ils été effectués sur le livrable final ? Avec quels résultats ?

• Quels sont les éventuels risques perçus par les membres de l’Équipe projet ? • Y a-t-il des informations utiles à transmettre au Chef de projet ?

Quand le Chef de projet estime que le livrable final est prêt, il le présente au Comité de projet et le soumet à sa validation.

Il est toujours utile de dresser un PV des réunions de l’Équipe projet et du Comité de projet pour garder une trace des décisions prises.

La DQM met à votre disposition un guide et des canevas pour vous aider à gérer vos réunions. Ils se trouvent sur l’intranet.

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Le Comité de projet peut décider de :

• Valider le livrable final ; • Demander des modifications au Chef de projet (au cas où le livrable final ne

correspondrait pas tout à fait aux attentes ou au cas où les attentes auraient changé depuis la phase de préparation) ;

• Abandonner le projet (au cas où le livrable final ne correspondrait pas du tout aux attentes ou au cas où le contexte aurait trop changé depuis le début du projet, entrainant un changement trop conséquent des attentes).

Lorsque le livrable final est validé, le Chef de projet entame deux actions de front :

• Il encadre la livraison du livrable final. La livraison peut consister en un simple envoi d’e-mail (par exemple, si le livrable est un document Word), en tenue de séances devant un groupe (par exemple, si le livrable est une information ou une formation), en une mise en ligne (par exemple, si le livrable est un site web, un formulaire intelligent), etc.

• Il entame la phase de clôture. Il peut déjà commencer à récolter les retours d’expérience des membres de l’Équipe projet, communiquer sur la fin du projet, etc.


Pour entamer la phase de clôture, vérifiez que le livrable final a bien été validé par le Comité de projet.

Pour accompagner la phase de réalisation, deux livrables de gestion doivent être utilisés : la Fiche de projet et le Rapport d’avancement. Mettez régulièrement à jour les cases vertes de la Fiche de projet. Elles permettent de suivre l’avancement des livrables de contenu, les ressources et le projet en général. Le Rapport d’avancement est créé automatiquement sur la base des informations que vous avez remplies dans la Fiche de projet. Gardez un historique des différents Rapports d’avancement produits. Vous trouverez un exemple de Fiche de projet et de Rapport d’avancement ainsi que les canevas sur les pages intranet de la DQM.

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LA PHASE DE CLÔTURE

La clôture est la dernière phase d’un projet. Elle débute soit après la décision d’abandonner un projet, soit après la validation du livrable final par le Comité de projet. Cette phase peut donc chevaucher légèrement la fin de la phase de réalisation, c’est-à-dire la livraison du livrable final. La phase de clôture vise à établir le bilan général du projet. Elle permet également au Chef de projet d’être déchargé de sa responsabilité en officialisant la clôture du projet. En cas d’abandon, le Chef de projet et le Sponsor déterminent quelles actions de la phase de clôture sont nécessaires et lesquelles ne le sont pas.

DÉROULEMENT DE LA PHASE DE CLÔTURE

Dès la validation du livrable final (ou en cas d’abandon), le Chef de projet peut entamer les tâches suivantes :

Mettre en œuvre les actions de fin du projet : il veille au transfert des connaissances et de la responsabilité vers l’opérationnel (si applicable), prépare l’après-projet, libère les ressources du projet et archive les documents du projet.

Faire le bilan du projet : il relève les indicateurs, récolte les retours d’expérience, évalue les membres de l’Équipe projet, veille à la réalisation d’une éventuelle enquête de satisfaction.

Communiquer sur la fin du projet.

Ensuite et seulement une fois que le livrable final a été livré (sauf pour les projets abandonnés) et que les tâches précitées ont été effectuées, le Chef de projet présente la Clôture de projet au Sponsor. Ils en discutent lors d’une rencontre (qui pourrait être étendue au Comité de projet).

Le Sponsor valide la clôture. Le Chef de projet est alors libéré de ses responsabilités pour ce projet.

1

2

4

3

5

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CE QU ’IL RESTE À FAIRE

Mettre en œuvre les actions de fin de projet

Effectuez le transfert vers l’opérationnel, si c’est applicable : Identifiez le service ou la personne qui aura la responsabilité de la gestion du livrable final après la livraison. Rencontrez-la et assurez-vous que ses futures responsabilités sont bien comprises et acceptées. Identifiez les connaissances sur le livrable final et les documents (ex. procédures) qui doivent lui être transmises.

Préparez l’après-projet : Identifiez toutes les actions qui ne pourront être prises que lorsque le projet sera clôturé (ex. évaluation de l’efficacité du livrable final après un an). Assurez-vous qu’un responsable est nommé et qu’un délai est fixé pour chaque action. Communiquez la liste de ces actions aux hiérarchies concernées.

Libérez les ressources allouées au projet : Annoncez clairement aux membres de l’Équipe projet à partir de quand vous n’aurez plus besoin de leurs services. Les membres du personnel du Ministère qui ont travaillé sur votre projet peuvent réintégrer leur fonction précédente ou bien intégrer une nouvelle Équipe projet. Assurez-vous qu’ils ne soient pas laissés dans l’incertitude quant à leur avenir.

MFW

Si le budget n’a pas été entièrement consommé, avertissez qui de droit du montant qui ne sera pas engagé. Assurezsoient libérées et réallouées.

Archivez les documents relatifs au projetréunion, livrables de gestion, etc.). Assurezet archivés dans un lieu ou sur un réseau accessible à vos éventu

Faire le bilan du projet

Réalisez une évaluation de votre projetprojet et comparez les valeurs atteintes avec les valeurs cibles de l’enquête de satisfaction des résultats. Répondez également aux questions suivantes

� Les objectifs poursuivis par le projet ont� Le livrable final livré correspond

projet ? � Quelle partie du projet a éventuellement été écartée du périmètre et devra faire

l’objet d’un autre projet� Quel est le bilan de la consommation des ressources� Quel est le bilan du respect des délais

Faites un bilan du travail acconsacré du temps et de l’énergie au projet etune expertise. Prendre le temps de leur dire ce que vous pensez de leur travail est un juste retour des choses. Un repositif permet de prendre conscience de ce qu’on peut améliorer.

Collectez les retours d’expérienceRapports d’avancement et rencontrez les membres de l’

• Quels enseignements • Quels conseils pourraient être donnés à

projet similaire ? • Quelles bonnes pratiques pourraient être partagées• Avez-vous des remarques sur

projet ?

À un niveau plus formel, le réalisation d’un projet soit pris en compte dans l’évaluation des membres du personnel. À la demande de leur supérieur hiérarchique, le Chef de projet peut lui remettre un avis écrit ou participer à l’entretien d’évaluation. Il en est de même pour le Sponsor vis-à-vis du Chef de projet.


Si le budget n’a pas été entièrement consommé, avertissez qui de droit du montant qui ne sera pas engagé. Assurez-vous que les ressources matérielles qui sont réutilisables

réallouées.

Archivez les documents relatifs au projet : Conservez l’historique de votre projet (PVs de réunion, livrables de gestion, etc.). Assurez-vous que ces documents soient rassemblés et archivés dans un lieu ou sur un réseau accessible à vos éventuels successeurs.

Réalisez une évaluation de votre projet : Relevez les indicateurs déterminés pour votre projet et comparez les valeurs atteintes avec les valeurs cibles de l’Avantenquête de satisfaction des Bénéficiaires a été prévue en fin de projet, vérifiezrésultats. Répondez également aux questions suivantes :

Les objectifs poursuivis par le projet ont-ils été atteints ? Le livrable final livré correspond-t-il aux attentes déterminées dans l’

Quelle partie du projet a éventuellement été écartée du périmètre et devra faire l’objet d’un autre projet plus tard ? Quel est le bilan de la consommation des ressources ? Quel est le bilan du respect des délais ?

Faites un bilan du travail accompli avec chaque membre de l’Équipe projetet de l’énergie au projet et ont pu mettre en œuvre ou développer

rtise. Prendre le temps de leur dire ce que vous pensez de leur travail est un juste retour des choses. Un retour positif est toujours bon pour le moral. Un retour moins positif permet de prendre conscience de ce qu’on peut améliorer.

Collectez les retours d’expérience : Pour répondre aux questions ci-dessous, rrencontrez les membres de l’Équipe projet et le Sponsor :

Quels enseignements peuvent être tirés de ce projet ? Quels conseils pourraient être donnés à des personnes amenées à travailler sur un

bonnes pratiques pourraient être partagées ? des remarques sur l’utilisation de la méthodologie de gestion de

À un niveau plus formel, le Guide pour l’évaluateur prévoit que le travail de réalisation d’un projet soit pris en compte dans l’évaluation des membres du personnel. À la demande de leur supérieur hiérarchique, le Chef de projet peut lui

crit ou participer à l’entretien d’évaluation. Il en est de même vis du Chef de projet.

« Le système d’évaluationl’évaluateur », rédigé par la DGFPRH, page 6, version juin 2015.

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Si le budget n’a pas été entièrement consommé, avertissez qui de droit du montant qui vous que les ressources matérielles qui sont réutilisables

Conservez l’historique de votre projet (PVs de vous que ces documents soient rassemblés

els successeurs.

: Relevez les indicateurs déterminés pour votre Avant-projet. Si une

s a été prévue en fin de projet, vérifiez-en les

il aux attentes déterminées dans l’Avant-

Quelle partie du projet a éventuellement été écartée du périmètre et devra faire

Équipe projet : Ils ont ont pu mettre en œuvre ou développer

rtise. Prendre le temps de leur dire ce que vous pensez de leur travail est un tour positif est toujours bon pour le moral. Un retour moins

dessous, relisez les et le Sponsor :

des personnes amenées à travailler sur un

la méthodologie de gestion de

prévoit que le travail de réalisation d’un projet soit pris en compte dans l’évaluation des membres du personnel. À la demande de leur supérieur hiérarchique, le Chef de projet peut lui

crit ou participer à l’entretien d’évaluation. Il en est de même

Le système d’évaluation – Guide pour », rédigé par la DGFPRH,

page 6, version juin 2015.

34 | P a g e


La Clôture de projet est le livrable de gestion qui accompagne la phase de clôture. Ce document doit être utilisé même en cas d’abandon du projet. Vous trouverez un exemple de Clôture de projet ainsi que le canevas sur les pages intranet de la DQM.

Communiquer sur la fin du projet

Informez toutes les parties prenantes que le projet arrive à son terme. Communiquez sur les réalisations du projet et les éventuelles actions post-projet. Il est important de célébrer la réussite d’un projet de longue haleine. Remerciez toutes les personnes qui ont collaboré à la réalisation du projet.


Avant de soumettre la Clôture de projet à la validation du Sponsor, procédez aux vérifications suivantes :

• Le livrable final a-t-il été livré ? • Le transfert vers l’opérationnel a-t-il été effectué ? • Les actions post-projet ont-elles été assignées à un responsable ? • Les ressources du projet ont-elles été libérées ? • Les documents du projet ont-ils été archivés ? • Le projet a-t-il été évalué ? • Les membres de l’Équipe projet ont-ils été évalués ? • Les retours d’expérience ont-ils été collectés ? • Toutes les parties prenantes ont-elles été informées de la fin du projet ?

P a g e | 35


PROCESSUS DE GESTION DE PROJET AU MFW-B : VUE D’ENSEMBLE

36 | P a g e


CHAPITRE 3 - TECHNIQUES DE GESTION DE PROJET

Dans ce chapitre, différentes techniques de gestion de projet vous sont présentées. L’utilisation de ces techniques est facultative. Le choix de les utiliser ou non est laissé à l’appréciation des acteurs impliqués dans le projet. Pour chaque technique, vous trouverez :

• une explication sur l’utilité de la technique (Pourquoi ?) ; • un descriptif succinct de la manière d’appliquer cette technique (Comment ?) ; • un exemple.

Ces techniques vous sont présentées dans un ordre logique :

Tout d’abord, définir l’objectif du projet est essentiel pour mener le projet à bien. Ensuite, sur cette base, le découpage du projet et l’analyse des parties prenantes peuvent être mis en œuvre. Enfin, toutes les autres techniques de gestion de projet peuvent être utilisées en se basant sur les informations fournies par les 3 techniques précédentes.

Définir l'objectif du projet et en mesurer

l'atteinte

Découper le projet

Gérer les

risques

Déterminer les

responsabilités

Analyser et gérer les

parties prenantes

Planifier le

projet dans le

temps

Maîtriser la

qualité

Communiquer

autour du

projet

L’utilisation de ces techniques peut vous mener à prévoir des actions de gestion de projet supplémentaires (action de communication, action de réduction d’un risque, contrôle qualité, etc.) Pensez à les intégrer dans le planning de votre projet et éventuellement dans son budget.

Pour faciliter l’utilisation de ces techniques de gestion de projet, de nombreux canevas sont à votre disposition sur les pages intranet de la Direction de la Qualité et des Méthodes.

MFW

DÉFINIR L’OBJECTIF DU PROJET ET EN MESUR

POURQUOI ?

Définir de façon claire et détaillée l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte permettent :

• De s’assurer de la plusdélimiter son périmètre ;

• De donner à chacun une information claire lui permettant de mieux comprendre comment il contribue à l’atteinte de l’objectif du projet

• De donner les éléments qui permettront dedu projet, et donc permettent à chacun et au la sonnette d’alarme s’il constate que le p

• D’assurer l’atteinte de l’objectif du projet grâce à la dadéquats ;

• D’évaluer la réussite du projet.

COMMENT ?

Si votre projet est déjà inscrit dans la stratégie du MFWobjectif opérationnel (et ses indicateurs), vous pouvez vous appuyer sur celuiCependant, si cet objectif opérationnel est trop large par rapport à votre projet ou si votre projet n’est pas lié à un objectif opérationnel, suivez les étapes décrites ci

Le Sponsor, et ensuite le Chef de projet, contours du projet et libeller ainsi un objectif clair et détaillé :

� Quel objectif le projet poursuitfaçon le projet va-projet ?

� Quels en sont les Comment la mesurer

� Dans quel contexte le projet s’inscritil de modifier la situation dans d’autres contextes

1


U PROJET ET EN MESURER L’ATTEINTE

Définir de façon claire et détaillée l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte

De s’assurer de la plus-value du projet, éviter ses éventuels effets indésirables délimiter son périmètre ; De donner à chacun une information claire lui permettant de mieux comprendre comment il contribue à l’atteinte de l’objectif du projet et de s’y impliquer ;De donner les éléments qui permettront de juger à tout moment de la pertinence du projet, et donc permettent à chacun et au Chef de projet en particulier de tirer la sonnette d’alarme s’il constate que le projet s’éloigne de son objectif

ssurer l’atteinte de l’objectif du projet grâce à la détermination d’indicateurs

valuer la réussite du projet.

Si votre projet est déjà inscrit dans la stratégie du MFW-B et qu’il est déjà relié à un objectif opérationnel (et ses indicateurs), vous pouvez vous appuyer sur celui

pendant, si cet objectif opérationnel est trop large par rapport à votre projet ou si votre projet n’est pas lié à un objectif opérationnel, suivez les étapes décrites ci

Le Sponsor, et ensuite le Chef de projet, s’interrogent afin de définir correctement les et libeller ainsi un objectif clair et détaillé :

Quel objectif le projet poursuit-il ? Quelle est la situation actuelle et de quelle -t-il la modifier ? Quelles réalisations concrètes

Quels en sont les Bénéficiaires ? Quelle sera la plus-value pour Comment la mesurer ? Dans quel contexte le projet s’inscrit-il ? Est-il lié à d’autres projetsil de modifier la situation dans d’autres contextes ?

P a g e | 37

Définir de façon claire et détaillée l’objectif du projet et en mesurer l’atteinte

ventuels effets indésirables et

De donner à chacun une information claire lui permettant de mieux comprendre et de s’y impliquer ;

juger à tout moment de la pertinence en particulier de tirer

rojet s’éloigne de son objectif ; étermination d’indicateurs

B et qu’il est déjà relié à un objectif opérationnel (et ses indicateurs), vous pouvez vous appuyer sur celui-ci.

pendant, si cet objectif opérationnel est trop large par rapport à votre projet ou si votre projet n’est pas lié à un objectif opérationnel, suivez les étapes décrites ci-après.

afin de définir correctement les

? Quelle est la situation actuelle et de quelle ? Quelles réalisations concrètes attend-on du

value pour eux ?

il lié à d’autres projets ? Risque-t-

38 | P a g e

MFW

Grâce aux réponses apportées aux questions précédentes, veillant à ce qu’il soit SMART

Exemple :

Installer d’ici septembre 2016 un système de vidéoconférence dans les différentes implantations de la DG xyzhebdomadaires afin de réduire de 75% la consommation de quotas kilométriques pour ces réunions.

Déterminez quels indicateursobjectif. Déterminez également quand ces indicateurs devront être relevés (en cours de projet, à la clôture du projet ou x temps après la clôture du projet) et par qui.

• SpécifiqueS

• Mesurable: afin de pouvoir déterminer s'il est atteint ou nonM

• Acceptable/Accessible pour tous les intervenants du projet : en équilibre avec la réalité de terrain, suffisamment ambitieux pour susciter la motivation sans être pour autant hors de portée

A

• Réaliste: relevant des missions du service ou rattachés à un objectif supérieur, il doit s'intégrer dans un tout cohérent en prenant en compte les délais et les ressources disponibles pour le Chef de projet

R

• Temporel: comprenant une échéance, avec des étapes intermédiaires pour mesurer l'état d'avancement et éventuellement adapter sa mise en oeuvre voire l'objectif lui

T

Temporel

Mesurable

Acceptable (car les agents et le fournisseur informatique ont

Réaliste (étant donné que le fournisseur s’est engagé à offrir le support à ce projet et à le financer à 50

2

3


Grâce aux réponses apportées aux questions précédentes, fixez l’objectif du projet en :

Installer d’ici septembre 2016 un système de vidéoconférence dans les différentes implantations de la DG xyz (déconcentrée) pour les réunions de coordination hebdomadaires afin de réduire de 75% la consommation de quotas kilométriques pour

Déterminez quels indicateurs permettront de vérifier que le projet a bien atteint son objectif. Déterminez également quand ces indicateurs devront être relevés (en cours de

projet ou x temps après la clôture du projet) et par qui.

Spécifique: clair, précis, sans ambigüité et compréhensible

Mesurable: afin de pouvoir déterminer s'il est atteint ou non

Acceptable/Accessible pour tous les intervenants du projet : en équilibre avec la réalité de terrain, suffisamment ambitieux pour susciter la motivation sans être pour autant hors de portée

Réaliste: relevant des missions du service ou rattachés à un objectif supérieur, il doit s'intégrer dans un tout cohérent en prenant en compte les délais et les ressources disponibles pour le Chef de projet

Temporel: comprenant une échéance, avec des étapes intermédiaires pour mesurer l'état d'avancement et éventuellement adapter sa mise en oeuvre voire l'objectif lui-même

Acceptable (car les agents et le fournisseur informatique ont démontré leur intérêt pour ce projet)

Réaliste (étant donné que le fournisseur s’est engagé à offrir le support à ce projet et à le financer à 50% et qu’il a déjà une expérience en la matière).

fixez l’objectif du projet en

Installer d’ici septembre 2016 un système de vidéoconférence dans les différentes (déconcentrée) pour les réunions de coordination

hebdomadaires afin de réduire de 75% la consommation de quotas kilométriques pour

que le projet a bien atteint son objectif. Déterminez également quand ces indicateurs devront être relevés (en cours de

projet ou x temps après la clôture du projet) et par qui.

compréhensible de tous

Mesurable: afin de pouvoir déterminer s'il est atteint ou non

Acceptable/Accessible pour tous les intervenants du projet : en équilibre avec la réalité de terrain, suffisamment ambitieux pour susciter la motivation sans être pour autant hors de portée

Réaliste: relevant des missions du service ou rattachés à un objectif supérieur, il doit s'intégrer dans un tout cohérent en prenant en compte les délais et les ressources disponibles pour le Chef de projet

Temporel: comprenant une échéance, avec des étapes intermédiaires pour mesurer l'état d'avancement et éventuellement adapter sa mise

Spécifique

Acceptable (car les agents et le fournisseur informatique ont

Réaliste (étant donné que le fournisseur s’est engagé à offrir le support à ce projet % et qu’il a déjà une expérience en la matière).

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Pour chaque indicateur, déterminez la cible à atteindre (ou un seuil à ne pas dépasser). Elle vous servira de valeur de comparaison pour l’étape suivante. S’il n’est pas possible de déterminer cette cible en début de projet, effectuez le plus tôt possible une première mesure de votre indicateur. Cette valeur de départ vous servira d’étalon pour mesurer l’évolution de votre indicateur.

Mesurez les indicateurs choisis aux dates déterminées et comparez-les avec leur cible à atteindre (ou leur seuil à ne pas dépasser ou leur valeur de départ). Quel message, positif ou négatif, ressort de cette comparaison ?

Agissez en conséquence : Le projet a atteint ses objectifs ? Communiquez-le aux parties prenantes du projet. Le projet n’a pas ou a partiellement atteint ses objectifs ? Prenez des actions correctives ou déterminez si un nouveau projet doit être lancé.

Exemple : Les indicateurs du projet d’installation d’un système de vidéoconférence (projet démarré en avril 2015 et clôturé en octobre 2016)

Indicateur Méthode de calcul Cible Mesure Action à prendre

Pourcentage d’implantations de

la DG xyz couvertes par le système de vidéoconférence

[Nombre d’implantations

couvertes] / [Nombre total des

implantations] * 100

100%

84%

(oct. 2016)

Lancer un nouveau projet pour couvrir

les 2 dernières implantations

(Jambes et Tubize)

Réduction du nombre de kilomètres

parcourus par les membres de la DG

xyz pour les réunion de

coordination hebdomadaire (par

rapport à mars 2014)

[Nombre de km déclarés pour motif de réunion par les membres sur 1

mois] / [Nombre de réunions tenues ce

mois] / 2400 (= valeur pour mars

2014) * 100.

Le tout -100.

-75%

-78%

(sept. 2016)

Reprendre la mesure 6 mois

après la clôture, soit en avr. 2017.

Taux de satisfaction des membres de la DG xyz concernant

l’utilisation du système de

vidéoconférence

À déterminer (en incluant les critères de confort, de gain de temps, de qualité du son et de l’image et de la connexion)

À déterminer

? Mesure planifiée pour nov. 2016

4

5

6

40 | P a g e


DÉCOUPER LE PROJET

POURQUOI ?

Appréhendé d’un seul bloc, le projet semble difficilement réalisable, flou ou complexe. Le Chef de projet peut se décourager, ne sachant pas par quel bout prendre son projet. C’est pourquoi découper son projet est une démarche essentielle. Cela permet de transformer un projet en petits éléments, beaucoup plus digestes. Plus le projet sera découpé finement, plus son analyse sera précise. Le Chef de projet pourra évaluer avec plus de précision les ressources nécessaires et le temps que prendra le projet. Toutes les analyses menées ultérieurement en seront facilitées, comme l’analyse des risques, la détermination des exigences, les besoins en communication, etc.

Le découpage du projet permet également de ne rien oublier, de suivre l’avancement du projet de manière plus fine et de rester focalisé sur les résultats.

COMMENT ?

Découper son projet consiste à le détailler sous forme d’arborescence. Le nombre de niveaux est fonction de l’ampleur du projet. Le 1er niveau est le projet en lui-même. Le dernier niveau est celui des tâches concrètes à effectuer. Entre le sommet et la base, le nombre de niveaux de détail nécessaires dépendra de l’ampleur du projet. Dans tous les cas, détaillez le projet :

• Jusqu’à ce qu’il ne soit plus possible de découper un livrable en livrables plus petits ;

• Jusqu’à ce qu’il vous soit possible d’évaluer avec précision les ressources et le temps nécessaires à la production des livrables de dernier niveau.

Pour découper un projet, respectez les 3 principes suivants :

• 100% : la somme des éléments de chaque niveau doit représenter 100% du projet. La somme des éléments « enfants » doit être égale à 100% de leur élément « parent ». Le découpage inclut donc tous les livrables, de contenu comme de gestion.

MFW

• Pas de doublon : les éléments de même niveau doivent être mutuellement exclusifs. Sinon, il y a un risque de travail en double ou de mauvaise communication sur les responsabilités des membres de l’

• Orientation résultat : décoles tâches.

Nous vous proposons ici une structure en 4 niveaux

• Au 1er niveau, reprenez simplement

• Au 2e niveau, listez doivent tous être réalisés pour que le projet puisse être considéré comme clôturé. Utilisez des verbes au participe passé pour exprimer les livrables. Cela perdire sans contestation possible si le livrable est réalisé ou non. Exemplesformation dispensée, rapport imprimé, einterviews menées.

• Au 3e niveau, pour chaque livrable final, listez tous

seront nécessaires à leur réalisation.

• Enfin, au 4e niveau, détaillez pour chaque livrable nécessaires à leur réalisation. Exprimezrassembler les notes et rédiger le PV, lire la documentation, préparer la rencontre.


Faites participer les (futurs) membres de l’Équipe projet au découpage.

: les éléments de même niveau doivent être mutuellement exclusifs. Sinon, il y a un risque de travail en double ou de mauvaise communication sur les responsabilités des membres de l’Équipe projet

: décomposez le projet en détaillant d’abord les livrables puis

Nous vous proposons ici une structure en 4 niveaux :

niveau, reprenez simplement l’intitulé de votre projet.

niveau, listez les livrables finaux qui sont attendus en fin de projet. Ils doivent tous être réalisés pour que le projet puisse être considéré comme clôturé. Utilisez des verbes au participe passé pour exprimer les livrables. Cela perdire sans contestation possible si le livrable est réalisé ou non. Exemplesformation dispensée, rapport imprimé, e-mail diffusé aux parties prenantes,

niveau, pour chaque livrable final, listez tous les livrables interméseront nécessaires à leur réalisation.

niveau, détaillez pour chaque livrable les tâchesnécessaires à leur réalisation. Exprimez-les en utilisant un verbe. Exemplesrassembler les notes et rédiger le PV, lire la documentation, préparer la rencontre.

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Faites participer les (futurs) membres de l’Équipe projet au

: les éléments de même niveau doivent être mutuellement exclusifs. Sinon, il y a un risque de travail en double ou de mauvaise

Équipe projet. mposez le projet en détaillant d’abord les livrables puis

qui sont attendus en fin de projet. Ils doivent tous être réalisés pour que le projet puisse être considéré comme clôturé. Utilisez des verbes au participe passé pour exprimer les livrables. Cela permet de dire sans contestation possible si le livrable est réalisé ou non. Exemples :

aux parties prenantes,

les livrables intermédiaires qui

les tâches qui seront les en utilisant un verbe. Exemples :

rassembler les notes et rédiger le PV, lire la documentation, préparer la rencontre.

42 | P a g e

MFW

Exemple : Le projet de déménagement d’un service

Dans les longs projets, certains éléments peuvent être fortement modifiés en fonction de ce qui se sera déroulé plus tôt dans le projet. Pour ne pas devoir revoir votre copie trop souvent, optez pour une abordez votre projet de deux ans en 8 vagues de 3 mois. Détaillez les travaux qui devront être exécutés pendant le 1autres travaux, limitez-vous à un niveau plus élevé. À l’approche du trimestre suivant, identifiez et détaiainsi de suite.

Exemple réalisé avec FreeMind (logiciel gratuit).

D’autres existent Mindmanager, SimpleMind,

XMind, etc.


Le projet de déménagement d’un service

Dans les longs projets, certains éléments peuvent être fortement modifiés en fonction de ce qui se sera déroulé plus tôt dans le projet. Pour ne pas devoir revoir votre copie trop souvent, optez pour une approche par vagues

et de deux ans en 8 vagues de 3 mois. Détaillez les travaux qui devront être exécutés pendant le 1er trimestre, jusqu’au niveau des tâches. Pour les

vous à un niveau plus élevé. À l’approche du trimestre suivant, identifiez et détaillez les travaux qui seront à mener durant cette période. Et

Exemple réalisé avec (logiciel gratuit).

: Mindmanager, SimpleMind,

Dans les longs projets, certains éléments peuvent être fortement modifiés en fonction de ce qui se sera déroulé plus tôt dans le projet. Pour ne pas devoir revoir

approche par vagues. Par exemple, et de deux ans en 8 vagues de 3 mois. Détaillez les travaux qui

trimestre, jusqu’au niveau des tâches. Pour les vous à un niveau plus élevé. À l’approche du trimestre

llez les travaux qui seront à mener durant cette période. Et

P a g e | 43


ANALYSER ET GÉRER LES PARTIES PRENANTES (PP)

POURQUOI ?

Les parties prenantes d’un projet sont définies comme des individus ou des groupes d’individus :

• ayant le pouvoir d’influencer, favorablement ou non, le bon déroulement du projet, et/ou

• pouvant être impactés, favorablement ou non, par la mise en place du projet.

L’analyse et la gestion de ces parties prenantes vont permettre d’augmenter leur adhésion, leur participation au projet ou de diminuer leur opposition et donc d’augmenter les chances de réussite du projet.

COMMENT ?

Identifiez les parties prenantes

Commencez par établir une liste la plus exhaustive possible des parties prenantes de votre projet. Elles peuvent être : utilisateurs, membres du personnel, hiérarchie, autorités politiques, entreprises, partenaires publics ou privés (asbl, ONG,…), citoyens-clients, syndicats, services de support (DGFPRH, DSL,…), etc.

Pour faciliter la réflexion, posez-vous les questions suivantes :

� Qui a le pouvoir d’influencer mon projet, positivement ou négativement ? � De qui ai-je besoin pour réaliser mon projet, de quelles compétences (prestataires

externes, service de support, etc.) ? � Qui sera impacté par mon projet, positivement ou négativement ? � Quels seront les membres du Comité de projet9 ? � A qui dois-je communiquer ?

Analysez les parties prenantes

L’analyse des parties prenantes s’appuie sur deux questions :

• Quel niveau de pouvoir réel ou potentiel les parties prenantes détiennent-elles vis-à-vis du projet pour imposer leur volonté et influencer positivement ou négativement sa mise en œuvre (pouvoir de décision, de persuasion ou encore par leur action ou non action)?

• À quel point les résultats du projet vont impacter positivement ou négativement les parties prenantes ?

9 Voir Chapitre 1, « Quels sont les différents rôles dans un projet ? », « Le Comité de projet », page 13.

1

2

44 | P a g e


Déterminez pour chaque partie prenante son niveau de pouvoir et le niveau d’impact du projet. Établissez ensuite une cartographie des PP sous forme de tableau à double entrée. Vous obtiendrez ainsi 4 groupes distincts :

• PP ayant un faible pouvoir sur le projet et étant peu impactées par sa mise en œuvre ;

• PP ayant un faible pouvoir sur le projet et fortement impactées par sa mise en œuvre ;

• PP ayant un pouvoir élevé sur le projet et étant peu impactées par sa mise en œuvre ;

• PP ayant un pouvoir élevé sur le projet et étant fortement impactées par sa mise en œuvre.

Exemple : Le projet de mise en place d’un logiciel de traitement des demandes de subventions

Réexaminez le positionnement des parties prenantes en cours de projet car il peut évoluer. Si vous identifiez des tâches précises

à réaliser concernant certaines parties prenantes, intégrez-les dans votre planning.

MFW

Gérez les parties prenantes

Utilisez cette cartographie pour déterminer l’attitude à adopter visprenantes, (en termes d’implication et d’information)positionnement. Plus la partie prenante a un pouvoir élevé sur votre projet, plus il faut s’assurer que son pouvoir sera utilisé dans l’intérêt du projet. Plus l’impact du projet sur la partie prenante est fort, plus il faut s’assurer que cet impact sera positif pour celle

La flèche montre la croissance de l’investissement en temps et en énergie qui sera requis pour chaque groupe de parties prenantes. Ainsi, le groupe vert (en bas à gauche) ne nécessitera pas d’efforts particuliers quand le groupe rouge (en haut à droite) demandera toute votre attention.

Information

régulière des PP

reconnaissance

de leur point de

Pas d’efforts

particuliers

3

Le dialogue avec les parties prenantes est d’autant plus important que le degré d’incertitude du projet est élevé, a fortiori avec les partenaires ayant beaucoup de pouvoir sur le projet (groupes orange et rouge, dans le haut de la cartographie).

Impact -


Pour aller plus loin, référez-vous au guide « Gérer ses parties prenantes sur les pages intranet de la Direction de la Qualité et des Méthodes.

Utilisez cette cartographie pour déterminer l’attitude à adopter vis-à-d’implication et d’information) ; elle diffère selon leur

positionnement. Plus la partie prenante a un pouvoir élevé sur votre projet, plus il faut s’assurer que son pouvoir sera utilisé dans l’intérêt du projet. Plus l’impact du projet sur

nte est fort, plus il faut s’assurer que cet impact sera positif pour celle

montre la croissance de l’investissement en temps et en énergie qui sera requis pour chaque groupe de parties prenantes. Ainsi, le groupe vert (en bas à gauche) ne nécessitera pas d’efforts particuliers quand le groupe rouge (en haut à droite)

oute votre attention.

Information

régulière des PP

et

reconnaissance

de leur point de

vue

PP étroitement

impliquées tout

au long du

processus

Pas d’efforts

particuliers

Efforts

spécifiques pour

satisfaire leurs

besoins et

obtenir leur

participation

Le dialogue avec les parties prenantes est d’autant plus important que le degré d’incertitude du projet est élevé, a fortiori avec les partenaires ayant beaucoup de pouvoir sur le projet (groupes orange et rouge, dans le haut

Pouvoir +

Pouvoir -

P a g e | 45

Pour aller plus loin, vous au guide

Gérer ses parties » disponible

sur les pages intranet de la Direction de la Qualité et des Méthodes.

-vis de vos parties ; elle diffère selon leur

positionnement. Plus la partie prenante a un pouvoir élevé sur votre projet, plus il faut s’assurer que son pouvoir sera utilisé dans l’intérêt du projet. Plus l’impact du projet sur

nte est fort, plus il faut s’assurer que cet impact sera positif pour celle-ci.

montre la croissance de l’investissement en temps et en énergie qui sera requis pour chaque groupe de parties prenantes. Ainsi, le groupe vert (en bas à gauche) ne nécessitera pas d’efforts particuliers quand le groupe rouge (en haut à droite)

Impact +

46 | P a g e

MFW

MAÎTRISER LA QUALITÉ DES LIVRA

POURQUOI ?

Maîtriser la qualité du projet consiste àprévoir puis à exécuter les conformes à ces exigences.

Maîtriser la qualité permet donc

• De s’assurer que les livrables répondent à l’objectif du projet et aux attentes des Bénéficiaires ;

• De clarifier à la fois les idées d• D’éviter que les Bénéficiaire

nombreuses modifications aux livrables,par le Comité de projet…

• De réduire le risque ded’échec ou d’abandon du projet

COMMENT ?

Identifiez les livrables finaux et intermédiairesreprenez votre liste de livrables intermédiaires et finaux.

Définissez les exigences généralesexigences spécifiques, objectives et claires pour tous.auprès d’un ou plusieurs Fournisseurs s’il est techniquement possible de rencontrer ces exigences.

Les exigences spécifiques découlent des exigences générales qui découlent ellesde l’objectif du projet. Au cas où le spécifique, vérifiez si elle se rattache bien à l’objectif du projet (en lui posant la question « pourquoi ? »).

10 Les exigences qualité sont l’ensemble des caractéristiques auxquelles les livrables du projet devraient satisfaire. Elles peuvent être de différentes natures : techniques, ergonomiques, écologiques,… selon la nature des livrables (document, logiciel, formation, évènemen

Maîtriser la qualité a un coût, car effectuer les contrôles demande des ressources et du temps. Ne pas contrôler suffisamment est une grave erreurmettre de ce fait en péril le budget et/ou le planning du projet n’est pas une bonne piste non plus. L’effort consenti doit donc rester raisonnable et proportionné.

1

2


LA QUALITÉ DES LIVRABLES DE CONTENU

du projet consiste à déterminer les exigences qualitéles contrôles nécessaires pour s’assurer que l

Maîtriser la qualité permet donc :

e s’assurer que les livrables répondent à l’objectif du projet et aux attentes des

e clarifier à la fois les idées des Bénéficiaires et des FournisseurBénéficiaires soient insatisfaits, ou qu’il faille apport

nombreuses modifications aux livrables, ou que les livrables ne soient pas validés par le Comité de projet…

e réduire le risque de dépasser le délai ou le budget du projetd’échec ou d’abandon du projet.

Identifiez les livrables finaux et intermédiaires. Si vous avez fait un découpage du projetlivrables intermédiaires et finaux.

Définissez les exigences générales des livrables puis détaillez-les afin d’arriver à des , objectives et claires pour tous. Recueillez les exigences qualité

auprès d’un ou plusieurs Bénéficiaires. Ensuite, vérifiez auprès d’un ou plusieurs s’il est techniquement possible de rencontrer ces exigences.

es exigences spécifiques découlent des exigences générales qui découlent ellesde l’objectif du projet. Au cas où le Bénéficiaire formulerait directement une exigence spécifique, vérifiez si elle se rattache bien à l’objectif du projet (en lui posant la question

qualité sont l’ensemble des caractéristiques auxquelles les livrables du projet devraient

satisfaire. Elles peuvent être de différentes natures : techniques, ergonomiques, écologiques,… selon la nature des livrables (document, logiciel, formation, évènement,...).

un coût, car effectuer les contrôles demande des ressources et du temps. Ne pas contrôler suffisamment est une grave erreur ; trop contrôler et mettre de ce fait en péril le budget et/ou le planning du projet n’est pas une bonne

nsenti doit donc rester raisonnable et proportionné.

les exigences qualité10 des livrables, à nécessaires pour s’assurer que les livrables sont

e s’assurer que les livrables répondent à l’objectif du projet et aux attentes des

Fournisseurs du projet ; s soient insatisfaits, ou qu’il faille apporter de

ou que les livrables ne soient pas validés

du projet voire le risque

vous avez fait un découpage du projet,

les afin d’arriver à des Recueillez les exigences qualité

d’un ou plusieurs s’il est techniquement possible de rencontrer ces exigences.

es exigences spécifiques découlent des exigences générales qui découlent elles-mêmes formulerait directement une exigence

spécifique, vérifiez si elle se rattache bien à l’objectif du projet (en lui posant la question

qualité sont l’ensemble des caractéristiques auxquelles les livrables du projet devraient satisfaire. Elles peuvent être de différentes natures : techniques, ergonomiques, écologiques,… selon la nature

un coût, car effectuer les contrôles demande des ressources et ; trop contrôler et

mettre de ce fait en péril le budget et/ou le planning du projet n’est pas une bonne nsenti doit donc rester raisonnable et proportionné.

P a g e | 47


Évaluez le niveau de l’exigence. Toutes les exigences n’ont pas la même importance, elles peuvent donc être évaluées. Cela se base en général sur une échelle de 4 niveaux :

• Niveau 1 : l’exigence est incontournable, son non-respect met tout le projet en péril ;

• Niveau 2 : l’exigence est nécessaire pour satisfaire les objectifs du projet ; • Niveau 3 : l’exigence est utile mais on pourrait s’en passer si d’autres objectifs du

projet (budget et délai) sont affectés ; • Niveau 4 : l’exigence est un luxe qu’on peut mettre en œuvre si on en a le temps

et les moyens.

Tenez compte de cette évaluation en vous assurant que votre projet répond d’abord aux exigences de niveau 1 et 2. Cette évaluation vous permettra également d’arbitrer en cas d’exigences contradictoires ou de justifier la non prise en compte d’une exigence de niveau 3 ou 4 (car elle induirait par exemple un coût ou un délai plus important).

Exemple : Le projet de déménagement du service xy

Communiquez la liste des exigences au Comité de projet qui devra la valider. Les livrables ne sont pas toujours clairs en début de projet et donc les exigences doivent parfois être revues au cours de l’avancement du projet, elles devront dans ce cas être validées à nouveau par le Comité de projet.

Décrivez les contrôles envisagés pour vérifier la conformité aux critères. Pour chaque livrable, décrivez le ou les contrôles qui seront effectués (par exemple : relecture, test, visite, etc.).

3

4

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48 | P a g e


Identifiez le ou les responsables du contrôle et quand celui-ci devra être effectué. Faites-leur savoir ce que vous attendez d’eux.

Exemple : Le projet de déménagement du service xyz

Pendant la phase de réalisation, vérifiez si les exigences n’ont pas changé et que les contrôles sont effectués. Mettez à jour, au fur et à mesure, votre document avec la date effective des contrôles et leurs résultats : les livrables rencontrent-ils les exigences ? Vérifiez également si les exigences n’ont pas changé en cours de réalisation. Au cas où une des parties prenantes demanderait de changer une exigence, reprenez les étapes 2 à 6.

Exemple : Le projet de déménagement du service xyz

Agissez en fonction des résultats des contrôles.

� Si le résultat du contrôle est positif, le livrable est prêt soit à être livré soit à être soumis à la validation du Comité de projet.

� Si le résultat du contrôle est négatif, vous devrez déterminer, au cas par cas, les actions à entreprendre ainsi que les responsables et les échéances. Par exemple, demandez au réalisateur de retravailler sur le livrable ou bien référez-en d’abord au Sponsor ou au Comité de projet. Cela déprendra de la nature du livrable, de l’ampleur de la « non-conformité », de la marge de responsabilités qui vous est attribuée, etc.

6

7

8

MFW

Passez en revue les contrôles qualité effectués et leurs résultats lors d’une réunion. Celle-ci ne doit pas être dédiée spécifiquement au contrôlevous pouvez par exemple profiter d’une réunion de l’Équipe projet sur l’avancement du projet pour passer les contrôles en revue.

Ne confondez pas contrôle et validation

Le contrôle consiste à vérifier si lcorrespondent aux exigences consiste à accepter ou non le livrable. Lors de la première réunion du Comité de projet, il quels livrables intermédiairespar qui (telle partie prenante ou l’ensemble du Comitéde projet). Le livrle Comité de projet


Passez en revue les contrôles qualité et leurs résultats lors d’une

ci ne doit pas être dédiée spécifiquement au contrôle ; vous pouvez par exemple profiter d’une réunion de l’Équipe projet sur l’avancement du projet pour passer

dez pas contrôle et validation !

Le contrôle consiste à vérifier si les livrables aux exigences exprimées. La validation

onsiste à accepter ou non le livrable. Lors de la réunion du Comité de projet, il est décidé

s intermédiaires doivent être validés et telle partie prenante ou l’ensemble du Comité . Le livrable final doit toujours être validé par

le Comité de projet.

Pour plus d’informationChapitre 2 : dans la phase de préparation « Les questions à se poser » et dans la phase de réalisation « Rendre compte

P a g e | 49

Pour plus d’informations, voir le : dans la phase de

Les questions à se » et dans la phase de

Rendre compte ».

50 | P a g e

MFW

Déterminez le niveau de granularitélivrables ou allez-vous jusqu’aux tâcheshebdomadaire, mensuel, etc.

PLANIFIER LE PROJET DANS LE TEMPS

POURQUOI ?

Déterminer le planning du projet permet au globale du projet : ce qui va être réalisde projet va vérifier l’adéquation entre les délais fixés, les travaux à réaliser et les ressources mises à disposition. Cet outil est utilisé en début de projet pour préparer les travaux puis au cours du projet pour en suivre l’avancement et veiller à ce que les délais soient respectés.

Le planning du projet est également un excellent outil de communication vers l’Équipe projet et les autres parties prenantes, surtout s’il est utilisé sous une forme visuelle de type de Gantt.

COMMENT ?

Pour chaque livrable (de contenu ou de gestion),

Vérifiez les interdépendances entre les éléments de votre projet et déterminez dans lequel les livrables devront être réalisés et les tâches effectuées.

Notez sur votre planning les éventuelles imposées ainsi que le délai final

Déterminez qui va réaliser chaque tâche

Pour chaque tâche, estimez la en heure de travail ou en jour

Calculez ensuite le temps nécessairePour cela, vous devrez prendre en compte

• La disponibilité des ressourcestravaille à mi-temps ou travaille en parallèle sur d’autres tâches)

• Le temps d’attente (par exemple, si on a besoin d’une validation ou d’un retour d’information)

11 Voir Chapitre 3 « Découper le projet

12 Voir Chapitre 3 « Déterminer les responsabilités

1

2

3

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5

6


Au MFW-B, un jourheures (7 heures et 36 minutes). Pour aller plus loin, voir la capsule « Quantifier la charge de travail

Déterminez le niveau de granularité de votre planning : Vous limitezvous jusqu’aux tâches ? Le calendrier est

hebdomadaire, mensuel, etc. ?

Vous pouvez représenter graphiquement votre planning sous forme de de Gantt : chaque tâche est représentée par une barre horizontale à sa durée et positionnée sur un calendrier. Utilisez des couleurs pour différencier les durées prévues et réelles.

DANS LE TEMPS

Déterminer le planning du projet permet au Chef de projet de construire une vision : ce qui va être réalisé, par qui et quand. Lors de cet exercice, le

va vérifier l’adéquation entre les délais fixés, les travaux à réaliser et les ressources mises à disposition. Cet outil est utilisé en début de projet pour préparer les

projet pour en suivre l’avancement et veiller à ce que les délais

Le planning du projet est également un excellent outil de communication vers

et les autres parties prenantes, surtout s’il est utilisé sous

lle de type diagramme

Pour chaque livrable (de contenu ou de gestion), listez toutes les tâches à effectuer

Vérifiez les interdépendances entre les éléments de votre projet et déterminez dans lequel les livrables devront être réalisés et les tâches effectuées.

Notez sur votre planning les éventuelles échéances non-négociabledélai final demandé.

va réaliser chaque tâche12.

Pour chaque tâche, estimez la charge de travail en heure de travail ou en jour-personne.

temps nécessaire à la réalisation de chaque tâche Pour cela, vous devrez prendre en compte :

La disponibilité des ressources (par exemple, si un membre de l’temps ou travaille en parallèle sur d’autres tâches)

par exemple, si on a besoin d’une validation ou d’un retour

Découper le projet ».

Déterminer les responsabilités ».

B, un jour-personne = 7,6 heures (7 heures et 36 minutes). Pour aller plus loin, voir la capsule

Quantifier la charge de travail »

de votre planning : Vous limitez-vous aux ? Le calendrier est-il journalier,

Vous pouvez représenter graphiquement votre planning sous forme de diagramme

: chaque tâche est représentée par une barre horizontale proportionnelle à sa durée et positionnée sur un calendrier. Utilisez des couleurs pour différencier les durées prévues et réelles.

de construire une vision é, par qui et quand. Lors de cet exercice, le Chef

va vérifier l’adéquation entre les délais fixés, les travaux à réaliser et les ressources mises à disposition. Cet outil est utilisé en début de projet pour préparer les

projet pour en suivre l’avancement et veiller à ce que les délais

toutes les tâches à effectuer11.

Vérifiez les interdépendances entre les éléments de votre projet et déterminez l’ordre

négociable qui vous sont

à la réalisation de chaque tâche en jour-calendrier.

(par exemple, si un membre de l’Équipe projet temps ou travaille en parallèle sur d’autres tâches)

par exemple, si on a besoin d’une validation ou d’un retour

P a g e | 51


Exemple : Le projet de déménagement d’un service

Pour produire le livrable « Accès donnés au personnel », il faut notamment effectuer les tâches suivantes :

« Lister les personnes à prévenir » est évalué à :

Heures de travail :

3h30 Temps nécessaire pour lister les personnes à prévenir par email + demander aux responsables d’équipe de confirmer les noms en cas de doute.

Jours-personne :

0,46 J-P = 3h30 / 7h36 (soit 3,5h / 7,6h)

Jours calendrier :

1,5 JC Car on prend en compte que le collaborateur ne va pas faire le travail d’une traite et qu’il devra attendre les confirmations concernant certaines personnes à mettre ou non sur la liste.

« Rédiger et faire valider l’email » est évalué à :

Heures de travail :

1h30 1h pour rédiger l’email + 2x15 minutes pour les 2 validations.

Jours-personne :

0,20 J-P = 1h30 / 7h36 (soit 1,5 h / 7,6h)

Jours calendrier :

5 JC Car, au temps de travail, il faut rajouter le temps d’attente : il faut 3 JC d’attente entre la rédaction de l’email et la 1ère validation et 2 JC d’attente entre la 1ère validation et la 2ème.

Pour estimer la charge de travail (étape 5) ou le temps nécessaire à réalisation d’une tâche (étape 6), vous pouvez utiliser la technique des estimations pondérées. Évaluez pour chaque tâche :

• La durée si tout se passe bien, en cas de scénario optimiste (=Db) • La durée si tout se passe mal, en cas de scénario pessimiste (=Dm) • La durée probable, c’est-à-dire la durée que prendrait le plus souvent la

tâche si on la faisait un grand nombre de fois (=Dp)

Pour obtenir la durée estimée de la tâche, effectuez le calcul suivant :

[Db + Dm + (Dp * 4)]/6

52 | P a g e

MFW

En prenant en compte toutes les informations collectées précédemment, déterminez quand chaque tâche commence et finit.


Vérifiez si votre planning tient la route

• Sous l’angle des livrables et tâchestâches reste cohérent.

• Sous l’angle des ressourcesutilisées ou sous-utilisées pendant certaines périodes.

• Sous l’angle des délaisimposés. Si ce n’est pas le cas, estAffecter plus de ressources à certaines tâches pour en réduire le délai de réalisation ? Réduire la charge de travail ? Réduire le contenu attendu du projet ? Allonger certains délais

Lorsque votre planning est établi, au long de la réalisation du projet, utilisez le planning pour comparer les délais prévus et réels.

7

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Rencontrez les membres de l’Équipe projet afin de vérifier si votre planning est réaliste et réalisable.

En prenant en compte toutes les informations collectées précédemment, déterminez chaque tâche commence et finit.

: Le projet de déménagement du service xy

si votre planning tient la route et ajustez-le au besoin :

Sous l’angle des livrables et tâches : vérifiez si l’enchainement des livrables et tâches reste cohérent. Sous l’angle des ressources : vérifiez si certaines ressources ne sont pas sur

utilisées pendant certaines périodes. Sous l’angle des délais : vérifiez si votre planning permet de respecter les délais

’est pas le cas, est-il possible de : Réduire les temps d’attenteAffecter plus de ressources à certaines tâches pour en réduire le délai de

? Réduire la charge de ? Réduire le contenu attendu du ? Allonger certains délais ?

établi, communiquez-le aux membres de l’Équipe projet. Tout au long de la réalisation du projet, utilisez le planning pour suivre son avancementcomparer les délais prévus et réels.

Rencontrez les membres de l’Équipe projet afin de vérifier si votre planning est réaliste et

En prenant en compte toutes les informations collectées précédemment, déterminez

vérifiez si l’enchainement des livrables et

: vérifiez si certaines ressources ne sont pas sur-

: vérifiez si votre planning permet de respecter les délais : Réduire les temps d’attente ?

le aux membres de l’Équipe projet. Tout suivre son avancement et

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Un projet réalisé avec retard rend souvent les parties prenantes mécontentes. Mieux vaut un projet qui annonce 4 mois de délais et qui les respecte qu’un projet qui annonce 2 mois de délais et n’est réalisé qu’après 3 mois. C’est pourquoi certains Chefs de projet ajoutent une marge de sécurité aux durées qu’ils ont calculées. Attention, cette pratique peut avoir des effets pervers : si les réalisateurs de tâche disposent de plus de temps que nécessaire, ils auront toujours tendance à le consommer. Si vous décidez d’utiliser des marges de sécurité, ne le faites pas pour chaque tâche ou livrable, mais ajoutez une seule grande marge de sécurité à la fin du projet.

Si vous menez un long projet, optez pour une approche par vagues (comme pour le découpage du projet). Cela vous permettra de ne pas devoir modifier votre planning trop souvent. Par exemple, abordez votre projet de deux ans en 8 vagues de 3 mois. Détaillez uniquement le planning du 1er trimestre. Pour le reste du projet, fixez des échéances plus larges (par exemple « mars-avril 2017 »). À la fin du 1er trimestre, préparez le planning détaillé du trimestre suivant et revoyez les échéances globales du reste du projet. Et ainsi de suite.

Vous pouvez intégrer dans votre planning des informations à propos des livrables ou des tâches (comme un indicateur d’avancement, un risque, un commentaire, etc.) mais il faut que le planning reste lisible et facile à mettre à jour !

54 | P a g e

MFW

• Réalisateurpartie. Ilavoir plusieurs

R

• Autorité : C’est celui ou celle qui fait en sorte que le livrable attendu soit exécuté. Il ou elle rend des comptes. Il ne peut y avoir qu’un seul A par livrable. Le A signifie être responsable.

A

• personne Consultée : C’est celui ou celle qui est consultécadre de la réalisation du livrable. Il ou elle donne des avis mais ne décide pas.

C

• personne Informée : C’est celui ou celle qui doit être tenucourant de la réalisation du livrable, de son contenu, de sa validation, etc.

I

• Validateur : C’est celui ou celle qui valide le livrable.V

DÉTERMINER LES RESPONSABILITÉS

POURQUOI ?

Dans un projet, il est nécessaire de clarifier les responsabilités de chacun. Il faut avoir une vision simple et claire de qui fait quoiou une dilution des responsabilitésChef de projet de proposer les responsabilités à attribuer. Pour ce faire, utiliser une matrice des responsabilités peu

COMMENT ?

Déterminez la liste de vos livrables

Déterminez la liste de vos parties prenantes14.

Croisez ces deux listes et déterminez les responsabilités en regard de chaque livrable.responsabilités pour un même livrable.

Il existe 5 responsabilités différentes dans un projet

13 Voir Chapitre 3, « Découper le projet

14 Voir Chapitre 3, « Analyser et gérer les parties prenantes (PP)

1

2

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Identifiez clairement les personnesd’utiliser des groupes (à instances décisionnelles comme le Comité de projet, le Comité de Direction du MFW

Réalisateur : C’est celui ou celle qui réalise le livrable,y a toujours au moins un R par livrable mais il

plusieurs.

Autorité : C’est celui ou celle qui fait en sorte que le livrable attendu soit exécuté. Il ou elle rend des comptes. Il ne peut y avoir qu’un seul A par livrable. Le A signifie être responsable.

personne Consultée : C’est celui ou celle qui est consultécadre de la réalisation du livrable. Il ou elle donne des avis mais ne décide pas.

personne Informée : C’est celui ou celle qui doit être tenucourant de la réalisation du livrable, de son contenu, de sa validation,

Validateur : C’est celui ou celle qui valide le livrable.

NSABILITÉS

Dans un projet, il est nécessaire de clarifier les responsabilités de chacun. Il faut avoir une vision simple et claire de qui fait quoi ce qui permet d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités, d’éviter les malentendus, voire les conflits. C’est au

de proposer les responsabilités à attribuer. Pour ce faire, utiliser une matrice des responsabilités peut aider.

liste de vos livrables13.

liste de vos parties

déterminez en regard de chaque livrable. Une personne peut cumuler plusieurs

responsabilités pour un même livrable.

différentes dans un projet :

Découper le projet ».

Analyser et gérer les parties prenantes (PP) ».

Identifiez clairement les personnes : évitez d’utiliser des groupes (à l’exception des instances décisionnelles comme le Comité de projet, le Comité de Direction du MFW-B, etc.)

en tout ou enil pourrait y en

Autorité : C’est celui ou celle qui fait en sorte que le livrable attendu soit exécuté. Il ou elle rend des comptes. Il ne peut y avoir qu’un seul

personne Consultée : C’est celui ou celle qui est consulté-e dans le cadre de la réalisation du livrable. Il ou elle donne des avis mais ne

personne Informée : C’est celui ou celle qui doit être tenu-e au courant de la réalisation du livrable, de son contenu, de sa validation,

Dans un projet, il est nécessaire de clarifier les responsabilités de chacun. Il faut avoir permet d'éviter une redondance de rôles

oire les conflits. C’est au de proposer les responsabilités à attribuer. Pour ce faire, utiliser une

Une personne peut cumuler plusieurs

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Présentez la matrice des responsabilités au Comité de projet. Celui-ci doit au minimum approuver la liste des validateurs. Ensuite, communiquez la matrice des responsabilités aux autres parties prenantes impliquées dans la réalisation du projet et assurez-vous qu’elles l’acceptent.

Tout au long du projet, référez-vous à cette matrice. Au besoin, revoyez-la et demandez au Comité de projet et/ou aux autres parties prenantes de valider cette nouvelle version.


4

5

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La communication particulière avec les membres du Comité de projet et avec l’équipe de projet est abordée dans le chapitre 2 de ce guide.

COMMUNIQUER AUTOUR DU PROJET

POURQUOI ?

« On ne peut pas ne pas communiquer » (Paul Watzlawick, École de Palo Alto) : c’est là l’un des principes de base des théories sur la communication. Cela implique que tout ce que l’on dit ou ne dit pas, fait ou ne fait pas est porteur de signification et véhicule un message, qu’il soit volontaire ou non, vers son interlocuteur. C’est pourquoi il est important de structurer et planifier la communication autour de son projet. Cela permet de :

• Veiller à ce que la communication soutienne les objectifs du projet. La communication est un des leviers de la gestion du changement. Utilisée adéquatement, elle permet d’obtenir l’implication et l’adhésion au projet ;

• S’assurer que votre communication couvre toutes les parties prenantes, est adaptée à chacune d’elles et répond à leurs attentes. Il s’agit d’informer les parties prenantes concernées par le projet mais aussi de récolter leurs avis et leurs réactions ;

• Avoir une vision globale de la communication et s’assurer de ne rien oublier en regroupant toutes les actions de communication dans un planning de communication.

Une communication efficace est un facteur de succès du projet et est d’autant plus importante que le degré d’incertitude du projet est élevé.

COMMENT ?

L’analyse des parties prenantes est un pré-requis à l’organisation de la communication. Reprenez la liste des parties prenantes, leur niveau de pouvoir sur le projet, le niveau d’impact que le projet a sur elles et la stratégie globale qui découle de leur analyse.

Listez tous les moyens de communication que vous pouvez utiliser dans le cadre de votre projet. (Par exemple : note de service, réunions régulières existantes, newsletter, Fédémag, site web, intranet, e-mail, etc.) Pensez également à vos limitations : Quelle charge de travail est acceptable pour gérer la communication ? Qui a les capacités pour s’en charger ? Quel budget peut y être affecté ?

Approfondissez l’analyse des parties prenantes. Pour chacune d’elles, posez-vous les questions suivantes :

� Comment la partie prenante perçoit-elle le projet ? Positivement ou négativement ? Quelle est son attitude vis-à-vis du projet ?

� Quelles modifications le projet va-t-il entrainer dans le quotidien de la partie prenante ?

� Qu’est-ce que j’attends de cette partie prenante ? � Dans le cadre du projet, quels sont les principaux soucis, préoccupations, barrières

de la partie prenante ?

Au besoin, rencontrez les parties prenantes pour y répondre.

1

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Déterminez le message que vous voulez transmettre. Optez pour un seul message par action de communication. Quel est le message principal que vous voulez faire passer à chaque partie prenante ?

Planifiez la communication. Rassemblez les résultats de toutes vos réflexions et rédigez un planning de communication. Il s’agit d’un tableau qui reprend tous les aspects de chaque action de communication : date, partie prenante visée, message, moyen de communication, expéditeur, fréquence (1x, hebdomadaire, mensuel, etc.), matériel nécessaire, rédacteur.

Exemple : Le projet de mise en place d’un logiciel de traitement des demandes de subventions

Procédez au suivi et à l’adaptation des actions de communication. Suivez-les régulièrement : Sont-elles bien effectuées ? L’effet obtenu correspond-il à l’effet attendu ? Si nécessaire, adaptez votre plan de communication.

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GÉRER LES RISQUES

POURQUOI ?

Les risques du projet sont les évènements qui pourraient se produire au cours du projet et affecter son objectif général ou les objectifs liés à ses composantes (concernant la qualité des livrables, les ressources et les délais prévus). La gestion des risques permet d’anticiper ces évènements et d’augmenter les chances que le projet atteigne ses objectifs. Le Chef de projet devrait donc, en collaboration avec son équipe, gérer les risques dès le début du projet et rendre compte régulièrement de leur état à l’autorité dont dépend le projet, à savoir le Sponsor et le Comité de projet.

COMMENT ?

Recensez les objectifs de votre projet :

• Quel est son objectif global ?

• Quels sont ses objectifs en matière de qualité des livrables, de ressources et de délais ?

Identifiez les risques en vous posant les questions suivantes :

• Quels évènements pourraient empêcher votre projet d’atteindre son objectif ou pourraient pousser à son abandon ?

• Quels évènements pourraient mettre à mal la qualité des livrables de votre projet ?

• Quels évènements pourraient mener à une surconsommation des ressources humaines, budgétaires et matérielles de votre projet ?

• Quels évènements pourraient retarder votre projet ?

Une fois les risques identifiés, essayez d’en trouver les causes et les conséquences. L’identification des causes permettra de mesurer au mieux la probabilité de survenance du risque. L’identification des conséquences permettra d’en mesurer l’impact.

Exemple : Le projet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de coordination hebdomadaires

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2

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Évaluez les risques : Mesurez leur probabilité et leur impact sur une échelle de 1 à 4 puis multipliez les 2 cotes :

Très probable 4 4 8 12 16

Probable 3 3 6 9 12

Peu probable 2 2 4 6 8

Improbable 1 1 2 3 4

Probabilité Impact

1 2 3 4

Négligeable Limité Grave Catastrophique

L’échelle suivante vous permet de classer les risques selon 4 niveaux de criticité :

Cotation Niveau de criticité Définition

1-2-3 Risques Mineurs Risques acceptables

4-6 Risques Modérés Risques acceptables à surveiller régulièrement

8-9 Risques Majeurs Risques inacceptables pour lesquels une action doit être prévue

12-16 Risques Critiques Risques inacceptables pour lesquels

une action doit être entreprise immédiatement

Déterminez les mesures à mettre en place pour chaque risque.

Choisissez d’abord la stratégie à adopter : Allez-vous réduire, accepter, transférer ou éviter le risque ?

• Réduire le risque consiste à mettre en place une mesure pour réduire soit la probabilité, soit l’impact du risque, ou les deux. Pour réduire la probabilité, vous agirez sur les causes du risque (approche de prévention). Pour diminuer l’impact, vous agirez sur les conséquences du risque (approche de protection) ;

• Accepter le risque, c’est décider de ne pas mettre de mesure en place, assumer pleinement le risque et en supporter les conséquences s’il survient.

• Transférer le risque consiste à demander à une entité extérieure d’assurer la gestion de ce risque (ex : assurance).

• Éviter le risque, ce qui revient à ne pas effectuer l’activité qui génère le risque afin que celui-ci ne survienne pas.

Une fois la stratégie envisagée, définissez la ou les mesures que vous allez appliquer pour la mettre en œuvre en tenant compte de leur rapport coût/bénéfice.

3

4

60 | P a g e

MFW

Exemple : Le projet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de coordination hebdomadaires

Planifiez et suivez les mesures

Définissez qui met la mesure en place et quand. gestion des risques dans le planning de votre projet. votre projet, mesurez l’effet des mesures prises et réévaluez régulièrement la liste de vorisques.

5


Pour aller plus loin, référez-vous au guide « Gérer disponible sur les pages intranet de la Direction de la Qualité et des Méthodes.

rojet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de

Planifiez et suivez les mesures.

qui met la mesure en place et quand. N’oubliez pas d’intégrer les mesures de gestion des risques dans le planning de votre projet. Tout au long de la réalisation de votre projet, mesurez l’effet des mesures prises et réévaluez régulièrement la liste de vo

Pour aller plus loin, vous au guide

Gérer les risques » disponible sur les pages intranet de la Direction de la Qualité et des Méthodes.

rojet d’installation d’un système de vidéo conférence pour les réunions de

’oubliez pas d’intégrer les mesures de Tout au long de la réalisation de

votre projet, mesurez l’effet des mesures prises et réévaluez régulièrement la liste de vos

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FAQ

Que faire si mon projet subit trop de modifications ?

Pendant la phase de réalisation, le Chef de projet doit maintenir son projet sur les rails définis dans la Fiche de projet. Il veille à ce que les objectifs des 3 composantes du projet soient respectés le plus possible. Cependant, les imprévus sont inévitables, tout comme les modifications du projet. Que faire si vous avez la sensation que le projet subit trop de modifications, que le projet dévie trop de sa trajectoire, voire dérape ?

Il y a deux cas de figure :

• Le projet subit des modifications telles qu’il ne correspond plus à ce qui a été déterminé dans la Fiche de projet ; cependant, il reste fidèle à l’Avant-projet. Les 3 composantes ont changé de manière telle que vous savez d’avance que le plan ne sera pas tenu. Les ajustements que vous avez effectués jusqu’à présent ne permettent pas de maintenir le cap. Il convient de redéfinir les balises du projet : revoyez la liste des livrables prévus, des ressources prévues et le planning prévisionnel. Proposez au Comité de projet une nouvelle version de la Fiche de projet qu’il devra valider. Communiquez ensuite la nouvelle planification du projet.

• Le projet subit des modifications telles qu’il ne correspond plus à ce qui a été déterminé dans l’Avant-projet. L’objectif général du projet a été modifié ou n’a plus de raison d’être. Ou bien une des 3 composantes du projet a dépassé le double de ce qui était prévu dans la Fiche de projet initiale. Vous n’êtes plus face au même projet. Proposez au Sponsor et au Comité de projet d’abandonner ce projet-ci et (éventuellement) de démarrer un nouveau projet sur de nouvelles bases (tout en capitalisant les expériences et réalisations passées). Clôturez le 1er projet et remplissez la Clôture de projet. Avec le Sponsor, rédigez un nouvel Avant-projet. Soyez particulièrement attentif à l’objectif général du projet et aux nouveaux objectifs pour les 3 composantes (contenu, délai, ressources).

Que faire si mon projet est abandonné ?

Quelle que soit la phase dans laquelle se trouve votre projet, passez directement à la phase de clôture. Utilisez la Clôture de projet et ayez une attention particulière pour le bilan de l’abandon :

• Pourquoi le projet a-t-il été abandonné ? • Qu’est-ce qui aurait pu empêcher son abandon ? • Quel enseignement peut être tiré de cet abandon et éventuellement partagé à

d’autres acteurs de la gestion de projet (membres de l’Équipe projet, autres Chefs de projet, hiérarchie, etc.) ?

On apprend plus de ses échecs que de ses victoires, c’est pourquoi il est particulièrement important de prendre le temps de dresser le bilan d’un projet abandonné.

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MFW

Quelle méthode pour les projets informatiques

Les projets informatiques sont des projets dont un des livrables finaux est uinformatique (application, logiciel, système d’information, etc.). Leur particularité est de nécessiter l’intervention de parties prenantes spécifiquesfait, la méthode pour gérer ces projets doit être adaptée.

L’ETNIC

L’Entreprise publique des Technologies Nouvelles de l’Information et de la Communication (ETNIC) est un organisme d’intérêt public (OIP) de la FW« traduit en solutions informatiques performantes les besoins fonctionnels des services de la Fédération Wallonie-Bruxelles et des organismes d’intérêt public qui en dépendent. [Elle prend] en charge l’ensemble du cycle de vie du projet, de l’analyse des besoins jusqu’à la maintenance en passant par le développement.

L’ETNIC a adopté une méthode de gestion de projet qui lui est propre, la méthode Goal. Elle utilise également un logiciel informatique de gestion de projet,

Le CEPIGE

Le Centre d’Expertise et de Pilotage de l’Informatique et du Gouvernement électronique (CEPIGE) est un service du Secrétariat général du MFWde « mettre en œuvre le dispositif de pilotage et de coordination du développement informatique du MFW-B [et d’] développement de leurs projets informatiques.

15 http://www.etnic.be/index.php?id=11416 https://intra.cfwb.be/web/cepige/pilotage

Le CEPIGE a rédigé un vadémécum informatique à l’attention despersonnel du MFW-B. Nous conseillons aux Chefs de projet informatique de lire attentivement les points suivants

• 1. Dispositif de pilotage informatique du MFW• 3. Dérogations au principe d’exclusivité de l’ETNIC (p. 14• 4.1 Demandes de développements, de dérogation et de support (p. 16


Le vadémécum est consultable sur l’intranet« Services de support », «« Demande de développement informatique(Consulté le 29/04/2015).

Quelle méthode pour les projets informatiques ?

Les projets informatiques sont des projets dont un des livrables finaux est uinformatique (application, logiciel, système d’information, etc.). Leur particularité est de nécessiter l’intervention de parties prenantes spécifiques : l’ETNIC et le CEPIGE. De ce fait, la méthode pour gérer ces projets doit être adaptée.

L’Entreprise publique des Technologies Nouvelles de l’Information et de la Communication (ETNIC) est un organisme d’intérêt public (OIP) de la FW

traduit en solutions informatiques performantes les besoins fonctionnels des services Bruxelles et des organismes d’intérêt public qui en dépendent.

[Elle prend] en charge l’ensemble du cycle de vie du projet, de l’analyse des besoins jusqu’à la maintenance en passant par le développement. »15

hode de gestion de projet qui lui est . Elle utilise également un logiciel

informatique de gestion de projet, PSNext.

Centre d’Expertise et de Pilotage de l’Informatique et du Gouvernement électronique service du Secrétariat général du MFW-B. Il a, entre autres, pour mission

mettre en œuvre le dispositif de pilotage et de coordination du développement [et d’] apporter aux services fonctionnels un support au

rs projets informatiques. »16

http://www.etnic.be/index.php?id=114 [page consultée le 30/04/2015] https://intra.cfwb.be/web/cepige/pilotage [page consultée le 30/04/2015]

Le CEPIGE a rédigé un vadémécum informatique à l’attention desB. Nous conseillons aux Chefs de projet informatique de lire

attentivement les points suivants :

1. Dispositif de pilotage informatique du MFW-B (p. 4-8) ; 3. Dérogations au principe d’exclusivité de l’ETNIC (p. 14-15)

emandes de développements, de dérogation et de support (p. 16

Le vadémécum est consultable sur l’intranet : », « Informatique »,

Demande de développement informatique ».

Les projets informatiques sont des projets dont un des livrables finaux est une solution informatique (application, logiciel, système d’information, etc.). Leur particularité est de

: l’ETNIC et le CEPIGE. De ce

L’Entreprise publique des Technologies Nouvelles de l’Information et de la Communication (ETNIC) est un organisme d’intérêt public (OIP) de la FW-B. L’ETNIC

traduit en solutions informatiques performantes les besoins fonctionnels des services Bruxelles et des organismes d’intérêt public qui en dépendent.

[Elle prend] en charge l’ensemble du cycle de vie du projet, de l’analyse des besoins

Centre d’Expertise et de Pilotage de l’Informatique et du Gouvernement électronique B. Il a, entre autres, pour mission

mettre en œuvre le dispositif de pilotage et de coordination du développement apporter aux services fonctionnels un support au

Le CEPIGE a rédigé un vadémécum informatique à l’attention des membres du B. Nous conseillons aux Chefs de projet informatique de lire

; emandes de développements, de dérogation et de support (p. 16-18).

MFW

ADAPTATION DE LA MÉTHODE DU MFW

� Le Sponsor désigne le Chef de projet. Ils se rencontrent pour parler du projet.

� Le Sponsor et le Chef de projet ont un 1er Administrateur général ou leur Directeur général pour l’avertir de la demande informatique.

� Le Sponsor s’assure que communique le mandat du Chef de projet.

� Le Chef de projet se renseigne à propos du projet et en prépare

l’organisationcertains éléments de de Fiche de projetévidemment mentionnée dans la liste des membres de l’Équipe projet et sera représentée au Comité de projet.

� Le Chef de projet soumet la fiche de demande Goal au Sponsor, puis il l’adresse à son Administrateur général ou à son Directeur généapprobation. Elle est ensuite introduite dans Mantis par le correspondant Mantis de l’Administration générale ou de la Direction générale18.

� La demande est examinée lors de la réunion hebdomadaire entre le CEPIGE et l’ETNIC. Ensuite, elle est pour faire une estimation du budget nécessaire et réaliser une étude de cas.

� La demande est évaluée et prise en compte par le Comité de pilotage ad hoc (SIA, SIE, SIX, WEB, GED, données, etc.). La demande est ensuite fermé

� Le Chef de projet revoit et affine la échanges qu’il aura eu avec le CEPIGE et l’ETNIC. Il rencontre le Sponsor pour la lui présenter. Le Sponsor valide la

� Le Chef de projet organise les 1Comité de projet et informe les autres parties prenantes du démarrage du projet.

� L’ETNIC démarre la réalisation des livrables informatiques.

17 Voir en annexe sur les pages intranet de la DQMla fiche de demande Goal. 18 La liste des correspondants est disponible sur l’intranet de développement informatique ». [Consulté le 29/04/2015]

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Vous pouvez faire appel au support du CEPIGE pour rédiger une fiche de demande Goal. Pour cela, faites une demande via votre Administrateur général ou votre Directeur général.

HODE DU MFW-B POUR LES PROJETS INFORMATIQUES

e Sponsor désigne le Chef de projet. Ils se rencontrent pour parler du

Le Sponsor et le Chef de projet ont un 1er contact informel avec leur Administrateur général ou leur Directeur général pour l’avertir de la demande informatique. Le Sponsor s’assure que l’Avant-projet est complété, le valide et communique le mandat du Chef de projet.

hef de projet se renseigne à propos du projet et en prépare l’organisation. Il élabore la fiche de demande Goal.certains éléments de l’Avant-projet17. Il rédige également une ébauche

Fiche de projet. L’ETNIC, en tant que Fournisseur inévidemment mentionnée dans la liste des membres de l’Équipe projet et sera représentée au Comité de projet. Le Chef de projet soumet la fiche de demande Goal au Sponsor, puis il l’adresse à son Administrateur général ou à son Directeur généapprobation. Elle est ensuite introduite dans Mantis par le correspondant Mantis de l’Administration générale ou de la Direction

18. La demande est examinée lors de la réunion hebdomadaire entre le CEPIGE et l’ETNIC. Ensuite, elle est affectée à un analyste de l’ETNIC pour faire une estimation du budget nécessaire et réaliser une étude

La demande est évaluée et prise en compte par le Comité de pilotage ad hoc (SIA, SIE, SIX, WEB, GED, données, etc.). La demande est ensuite fermée dans Mantis. Le projet peut réellement démarrer. Le Chef de projet revoit et affine la Fiche de projetéchanges qu’il aura eu avec le CEPIGE et l’ETNIC. Il rencontre le Sponsor pour la lui présenter. Le Sponsor valide la Fiche de projetLe Chef de projet organise les 1ères réunions de l’Équipe projet, du Comité de projet et informe les autres parties prenantes du démarrage

L’ETNIC démarre la réalisation des livrables informatiques.

annexe sur les pages intranet de la DQM quels éléments du Classeur de projet peuvent être collés dans

La liste des correspondants est disponible sur l’intranet : « Services de support », « Informatique[Consulté le 29/04/2015]

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Vous pouvez faire appel au support du CEPIGE pour rédiger une fiche de demande Goal. Pour cela, faites une demande via votre Administrateur général ou votre Directeur général.

NFORMATIQUES

e Sponsor désigne le Chef de projet. Ils se rencontrent pour parler du

contact informel avec leur Administrateur général ou leur Directeur général pour l’avertir de la

est complété, le valide et

hef de projet se renseigne à propos du projet et en prépare . Il élabore la fiche de demande Goal. Il peut y coller

. Il rédige également une ébauche . L’ETNIC, en tant que Fournisseur informatique sera

évidemment mentionnée dans la liste des membres de l’Équipe projet

Le Chef de projet soumet la fiche de demande Goal au Sponsor, puis il l’adresse à son Administrateur général ou à son Directeur général, pour approbation. Elle est ensuite introduite dans Mantis par le correspondant Mantis de l’Administration générale ou de la Direction

La demande est examinée lors de la réunion hebdomadaire entre le affectée à un analyste de l’ETNIC

pour faire une estimation du budget nécessaire et réaliser une étude

La demande est évaluée et prise en compte par le Comité de pilotage ad hoc (SIA, SIE, SIX, WEB, GED, données, etc.). La demande est

Le projet peut réellement démarrer. Fiche de projet en fonction des

échanges qu’il aura eu avec le CEPIGE et l’ETNIC. Il rencontre le Fiche de projet.

réunions de l’Équipe projet, du Comité de projet et informe les autres parties prenantes du démarrage

L’ETNIC démarre la réalisation des livrables informatiques.

peuvent être collés dans

Informatique », « Demande

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� Le Chef de projet gère le projet au quotidien, encadre l’Équipe projet et rend compte au Sponsor et au Comité de projet en utilisant les Rapports d’avancement. L’ETNIC participe aux réunions régulières de l’Équipe projet et du Comité de projet. Même si la production du livrable informatique final est de la responsabilité de l’ETNIC, le Chef de projet du MFW-B doit faire un suivi régulier de cette production pour s’assurer que les délais, le contenu et les ressources prévus seront respectés. Il doit également gérer tous les autres aspects du projet : formations, communication, gestion du changement, changement de procédure, changement d’organisation, documentation, etc.

� Le Chef de projet applique la méthode telle que décrite dans le chapitre 2, en utilisant la Clôture de projet.

Comment gérer les ressources dans un projet transversal ?

Un projet est considéré comme un projet transversal lorsque les parties prenantes19 du projet font partie d’au moins 2 services appartenant soit à :

• des Administrations générales différentes ; • des directions différentes à l’intérieur d’une même Administration générale.

Ressources budgétaires

Les projets transversaux peuvent être financés par des lignes budgétaires gérées par des administrations ou des directions différentes. Dans ce cas, il est recommandé de fixer quels coûts, externes et internes, sont financés par quelle ligne budgétaire. Cette répartition doit être proposée par le Chef de projet et soumise à l’approbation du Comité de projet. Le Chef de projet veillera ensuite à trier correctement les factures entrantes et à les soumettre aux chemins d’approbations correspondants.

Ressources humaines

Lors de la phase de préparation, le Chef de projet identifie les compétences internes nécessaires à la réalisation du projet. Toutefois, la désignation des personnes qui disposent de ces compétences comme membre de l’Équipe projet ne dépend pas du Chef de projet. Il peut proposer des noms mais c’est auprès des responsables hiérarchiques de ces ressources (les décideurs qui font en général partie du Comité de projet) que le Chef de projet doit adresser ses requêtes pour obtenir les ressources nécessaires.

Les requêtes doivent mentionner les compétences attendues, la charge de travail estimée et la répartition de cette charge dans le temps.

19 Voir Chapitre 3 : « Analyser et gérer les parties prenantes (PP) ».

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MFW

Pour faire une demande de création d’un répertoire de stockage partagé, allez sur communauté intranet « ETNIC : gestion des demandes« Les services génériques« Répertoire de stockage partagé Pour faire une demande de création de communauté intranet, allez sur la communauté intranet « WEBsouhaite créer un site sur l'intranet ou Internet, que faire ? ». Pour faire une demande de création d’un espace GED dédié à votre projet, contactez : [email protected]

Le Chef de projet doit également s’engager à

• Tenir les responsables hiérarchiquesdans l’emploi de ces ressourcesadaptée dans les services d’où sont issues ces ressources

• Fournir au chef hiérarchique de ces ressources quantité du travail qui

Ressources matérielles

Si le Chef de projet prévoit d’utiliser des ressources matérielles de services différents il procédera de la même façon que pour les ressources humaines en s’adressant aux responsables de ces ressources.

Utiliser un espace de stockage des documents du projetqui soit accessible à tous les membres de l’projet, est un facteur de succès dans les projets transversaux. Cela permet d’d’incohérence en matière de mises à jour et de versions multiples des documents. De plus, cela peut Chef de projet de devoir diffusermail et aux membres de l’équipe documents sur leur espace personnel

Plusieurs solutions sont possibles

• Utiliser un répertoire de stockage partagé• Créer une communauté intranet dédiée au • Utiliser la Gestion Electronique des Documents (GED).

20 Voir Chapitre 2 : « Faire le bilan du projet


Pour faire une demande de création d’un répertoire de stockage partagé, allez sur communauté intranet

ETNIC : gestion des demandes » - Les services génériques » - Répertoire de stockage partagé ».

Pour faire une demande de création de communauté intranet, allez sur la

WEB » - « Je souhaite créer un site sur l'intranet ou

Pour faire une demande de création d’un espace GED dédié à votre projet,

[email protected].

Lorsque le projet concerne plusieurs Administrations générales différentes, la désignation du Sponsor revient au Comité de direction du MFW-B. Lorsque le projet touche des services différents dans la même Administration générale, la désignation du Sponsor revient à la 1ère autorité hiérarchique commune à ces différents services.

doit également s’engager à :

enir les responsables hiérarchiques au courant, au plus tôt, de toute modification dans l’emploi de ces ressources, afin de permettre une organisation du travail adaptée dans les services d’où sont issues ces ressources ; ournir au chef hiérarchique de ces ressources un retour20 sur la qualité

du travail qui aura été fourni.

prévoit d’utiliser des ressources matérielles de services différents il procédera de la même façon que pour les ressources humaines en s’adressant aux responsables de ces ressources.

un espace de stockage des documents du projet, ible à tous les membres de l’Équipe

un facteur de succès dans les projets la permet d’éviter les risques

d’incohérence en matière de mises à jour et de versions des documents. De plus, cela peut éviter au

diffuser les documents via e-de l’équipe de devoir stocker ces

sur leur espace personnel.

Plusieurs solutions sont possibles :

Utiliser un répertoire de stockage partagé ; Créer une communauté intranet dédiée au projet ; Utiliser la Gestion Electronique des Documents (GED).

le bilan du projet ».

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Lorsque le projet concerne plusieurs Administrations générales

désignation du revient au Comité de

B. Lorsque le projet touche des services différents dans la même Administration générale, la désignation du Sponsor revient à la

autorité hiérarchique commune à

de toute modification e une organisation du travail

sur la qualité et la

prévoit d’utiliser des ressources matérielles de services différents il procédera de la même façon que pour les ressources humaines en s’adressant aux

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MFW

Comment faire le lien en

Le Classeur de projet a été conçu pour être compatible avec un système de suivi de la stratégie du MFW-B. Les Rapports d’avancementComité de projet contiennent plusieurs ipour faire le suivi de la stratégie

Les commentaires et explications que vous insépourront également être utilisés à des fins de suivi, pour donner des explicationindicateurs.


Comment faire le lien entre mon projet et le suivi de la stratégie

a été conçu pour être compatible avec un système de suivi de la Rapports d’avancement que vous transmettrez au Sponsor et au

Comité de projet contiennent plusieurs indicateurs qui pourront être utilisés directement pour faire le suivi de la stratégie :

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tre mon projet et le suivi de la stratégie ?

a été conçu pour être compatible avec un système de suivi de la que vous transmettrez au Sponsor et au

ndicateurs qui pourront être utilisés directement

Rapports d’avancement pourront également être utilisés à des fins de suivi, pour donner des explications sur ces

MFW

OÙ TROUVER DES INFORMAT

Vous avez parcouru ce guidepoints abordés ? Voici quelques pistes

AÏM Roger, La gestion de projet2014, p. 208.

BOUZDINE-CHAMEEVA Tatiana, CARRÉet réussir un projet, La Plaineet agir, 2011, p. 308.

BUTTRICK Robert et CHANSON Guillaume, management de projets, 5e édition

CLET Étienne et MADERS HenriÉditions d’Organisation, Coll. Livres outils

Collectif, Établir le plan de communication d’un projetfédéraux, Bruxelles, SPF Chancellerie du Premier Ministre et SPF PersonnOrganisation, COMM Collectionhttp://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_commcollection12_communicatieplan_fr_tcm119-3356.pdf, consulté le 24/05/2015.

des LAURIERS Thierry, Manager un projetColl. Les BASIC du manager, 2009, p. 48.

MULLER Jean-Louis G. et TRÉHORELMoulineaux, ESF éditeur, Coll. Guides pratiques de la Cegos,

Office of Government Commerce,5e édition, Londres, The Stationery Office (TSO), 2009

PORTNY Stanley E. et SAGE SandrineFirst-Gründ, Coll. Pour les Nuls, 2011, p.

TRÉHOREL Yannick, Mettez du changement dans vos projetsAFNOR, 2007, P. 154.


TROUVER DES INFORMATIONS SUPPLÉMENTAIRES ?

ce guide et restez sur votre faim ? Vous voulez approfondir certains quelques pistes de lectures que nous vous conseillons

gestion de projet, 4e édition, Paris, éditions Gualino, Coll. Mémentos LMD,

CHAMEEVA Tatiana, CARRÉ Emmanuel et LABRUFFE Alain, Concevoir, animer La Plaine Saint-Denis, AFNOR, Coll. 100 questions pour comprendre

et CHANSON Guillaume, Gestion de projets, le guide exhaustif du édition, Paris, Pearson Education France, 2015, p. 552

Henri-Pierre, Comment manager un projet, 2e Coll. Livres outils – Gestion de projet, 2007, p.138.

Établir le plan de communication d’un projet : Guide pour les communicateurs SPF Chancellerie du Premier Ministre et SPF Personn

COMM Collection : n°12, 2005, p. 24. http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_commcollection12_communicatieplan_fr_

, consulté le 24/05/2015.

Manager un projet, 2ème édition, Paris, INSEP Consulting Éditions, Coll. Les BASIC du manager, 2009, p. 48.

Louis G. et TRÉHOREL Yannick, Manager un projet au quotidienMoulineaux, ESF éditeur, Coll. Guides pratiques de la Cegos, 2011, p. 20

Office of Government Commerce, Réussir le Management de Projet avec PRINCE2dition, Londres, The Stationery Office (TSO), 2009, p. 357.

Sandrine, La Gestion de projets pour les nulsGründ, Coll. Pour les Nuls, 2011, p. 411.

Mettez du changement dans vos projets, La Plaine Sa

P a g e | 67

? Vous voulez approfondir certains de lectures que nous vous conseillons :

Paris, éditions Gualino, Coll. Mémentos LMD,

Concevoir, animer Denis, AFNOR, Coll. 100 questions pour comprendre

Gestion de projets, le guide exhaustif du , Paris, Pearson Education France, 2015, p. 552.

édition, Paris, 138.

Guide pour les communicateurs SPF Chancellerie du Premier Ministre et SPF Personnel et

http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_commcollection12_communicatieplan_fr_

INSEP Consulting Éditions,

Manager un projet au quotidien, Issy-les-206.

Réussir le Management de Projet avec PRINCE2TM (FR),

La Gestion de projets pour les nuls, Paris, Éditions

La Plaine Saint-Denis,

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Crédit image

Les illustrations présentes dans ce manuel ont été réalisées grâce à deux sites internet et à leurs contributeurs :

https://icons8.com :

• “Scales of balance filled” sur https://icons8.com/web-app/2746/Scales-Of-Balance-Filled

• “Chat” sur https://icons8.com/web-app/6215/Chat • “Ok” sur https://icons8.com/web-app/832/Ok • “Process” sur https://icons8.com/web-app/4522/process

https://openclipart.org :

• Image de acspike : “male_user_icon” • Image de Chrisdesign : “Beetle_(car)” • Image de saparvia : “computer_green” • Image de dagobert83 : “female_user_icon” • Images de tulvur : “elder”, “therapist” • Image de ernes : “Euro” • Images de francesco_rollandin : “signore_architetto_fran_01r”,

“signorina_architetto_fr_01r” • Images de yyycatch : “cooking-man”, “people_biz_-_female_cyan”, “people_biz_-

_female_pink”, “people_biz_-_female_smile”, “people_biz_-_male_blue_2”, “people_biz_-_male_blue_4”, “people_biz_-_male_pink”, “people_biz_-_male_smile”.

Remerciements

La Direction de la Qualité et des Méthodes remercie toutes les personnes qui ont collaboré à la rédaction de ce manuel de gestion de projet, et en particulier :

Pour le partage de leur méthodologie de gestion de projet : Morena Vulpi (SPW), Didier Willame (eWBS) et Thierry Grégoire (membre du CEPIGE au moment de l’entretien).

Pour leurs tests du Classeur de projet : Thomas Tibesar, Caroline Beguin, Julie Delfosse, Isabelle Mirguet, Géraldine Demaret, Isabelle Grisay, Sébastien Laruelle (AGE) ; Maud Cuvelier (AGC) ; Véronique Laheyne (SG) ; Stéphanie Baudhuin , Lamya Ben Djaffar, Anne-Catherine Berckmans, Thomas Moor, Sabine Guisse et Chantal Dassonville (SG – DGI) ; Sébastien Bourdouxhe (SG – DGFPRH).

Pour leurs commentaires constructifs : Jordane Carpentier de Changy, Stéphane Dehombreux, Lucie Dewert, Caroline Hespel, Julie Lavenne, Magali Nelisse et Géraldine Rifaut.

Pour leur aide à l’élaboration d’exemples de Classeur de projet (en annexe) : Ariane Nubourgh et Stéphane Dehombreux.

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Notes

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MFW

Tous les outils (guide, Classeur de projet, canevas Excel, Word, etc.) concernant la gestion de

projet au MFW-B sont disponibles sur les pages intranet

Direction de la Qualité et des Méthodes :

https://intra.cfwb.be/gestionprojet

Si vous avez des soucis concernant le contenu projet ou l’organisation propre à votre entité, vous pouvez vous

tourner vers la stratégique

Administration généraleles attachés transversaux

LES BONUS…

Pour toutes questions ou commentaires, contactez la Direction de la Qualité et


Ce guide a été réalisé par Direction de la Qualité et des

Méthodes. Notre mission est de concevoir et déployer les outils

nécessaires permettant aux services du Ministère de gérer de manière efficace et efficiente les projets et

accompagner si besoin leur mise en œuvre. Si vous avez des questions

concernant la méthodologie degestion de projet ou l’utilisation des

outils, si vous désirez bénéficier d’un accompagnement

personnalisé, n’hésitez pas àcontacter : [email protected]

Classeur Excel, Word,

la gestion de nt disponibles

ntranet de la Direction de la Qualité et des

https://intra.cfwb.be/gestion-de-

Si vous avez des soucis le contenu de votre

projet ou l’organisation propre à , vous pouvez vous

tourner vers la cellule stratégique de votre

Administration générale ou vers attachés transversaux.

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problématiques liées à votre projet.

Qui peut m’aider ?

Les canevas proposés se trouvent sur l’Intranet.

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter les autres outils de la Direction de la Qualité tels que : l’approche processus ou l’analyse des parties prenantes.

Gerer un projet - Guidedifférents et nécessitent une gestion et un suivi particuliers. Opérations...

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