Etude Pilotage de La Performance Financière -2012

8/11/2019 Etude Pilotage de La Performance Financire -2012

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Pilotage de la performancedans la banque de dtailPanorama des pratiqueset perspectives

Financial Services

Fvrier 2012


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Sommaire

Editorial 1

A propos de cette tude 3

Principaux rsultats de ltude 4

Positionnements sur le Maturity Model 8

Restitution approfondie de ltude 9

Vos contacts 22


3/24Pilotage de la performance dans la banque de detail- Panorama des pratiques et perspectives 1

Editorial

Depuis 2008, le monde des institutions financires, et parmi elles les banques, ont chang de paradigme, passant

dun contexte de liquidit abondante et bon march une situation o le capital et la liquidit, sont devenus, sous la

pression des marchs et des rgulateurs, une matire premire rare et chre.

Cette volution structurelle majeure questionne la pertinence des modles conomiques jusqualors bien tablis

et conduit les institutions financires repenser leur stratgie, dfinir des positionnements clients et produits

nouveaux et faire voluer lensemble de leurs dispositifs de pilotage.

Dans ce contexte de rupture, il nous a sembl utile de dresser un panorama des pratiques de pilotage dans la banque

de dtail en France et de les mettre en perspective avec ces nouveaux enjeux pour identifier les tendances de fonds

qui les feront voluer.

Il ressort de notre tude que le contrle de gestion dans la banque de dtail en France est un mtier mature dans

ses missions, son organisation et ses pratiques, au positionnement bien dfini et install au sein des tablissements.

Le contrleur de gestion est devenu un Business Partner, interlocuteur lgitime des d irections oprationnelles et

des fonctions support dans le dialogue de gestion. Pour y parvenir, il a fait voluer ses pratiques et ses outils. Le

profil du contrleur de gestion a aussi largement volu sous leffet du brassage culturel permis par lintgration de

collaborateurs dhorizons divers venant souvent dautres mtiers que la finance.

Pour autant, les pratiques de pilotage vont devoir continuer voluer fortement et rapidement pour intgrer cette

nouvelle donne.

Face ce dfi pour la banque, le contrleur de gestion deviendra-t-il le chef dorchestre dun pilotage de la

performance remis au centre de lexcution stratgique et intgrant beaucoup plus troitement quaujourdhui

lensemble des directions de lInstitution ?

Norbet Le Bonnec

Associ


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A propos de cette tude

1. Objectifs de ltude

Notre tude sur les pratiques de pilotage dans

les banques de dtail en France a pour objectifs

principaux de :

prsenter un tat des lieux des pratiques actuelles

des fonctions de pilotage (organisation, processus,

outils utiliss, indicateurs) ;

identifier les volutions structurantes de la fonctionet les partager avec la communaut des contrleurs

de gestion ;

prsenter notre vision du nouveau rle du

contrleur de gestiontendu toutes les dimensions

du pilotage de la performance (financier, commercial,

moyens/ressources).

2. Primtre

Le primtre tudi couvre la Banque de dtail en

France, sur les marchs Entreprises, Professionnels et

Particuliers. Ltude intgre plus de 20 tmoignages

reprsentant une quinzaine dtablissements bancaires

de premier plan.

3. Mthodologie

Le recueil dinformation a t effectu en deux temps :

1erentretien de collecte des lments dtude,

2meentretien de restitution individuelle lensemble

des acteurs, avec positionnement sur un modle de

maturit.

4. Rponse et intrt

Avec un taux de rponse de 90%, ltude a reu un

accueil trs favorable, tmoin de lintrt de disposer

dune vision densemble des pratiques de pilotage.

Lintrt pour les sujets abords conrme quils

correspondent aux proccupations actuelles des

directions financires.

22% des acteurs interrogs sont en cours de

rflexion sur lorganisation de leur fonction de

pilotage ou ont lanc des projets majeurs de refontede leur SI.

Il nexiste pas aujourdhui de communaut

Contrle de gestion des tablissements

financiers , qui permette aux contrleurs des

diffrentes banques de se retrouver et de partager

leurs sujets de proccupations.

Banques de rseau

Banques mutualistes

Banques internet

Banques Grande

Distribution et Crdit

la Consommation

Assurbanque

Rpartition des acteurs par nature

6

4

1

2

2


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Principaux rsultats de ltude

1. Une fonction Contrle de gestion

devenue Business Partner

Le rle du contrleur de gestion a largement

volu. Auparavant centr sur la production,

le contrle et lanalyse, il est devenu un

vritable Business Partner*, accompagnant les

responsables mtiers, dans la prise de dcision.

Dans la majorit des tablissements interrogs, cette

volution est concrte.

Les contrleurs de gestion ne sont plus de simples

producteurs de reportings fournissant un premier niveau

danalyse, souvent limit par le temps ncessaire la

production des chiffres. Ils interviennent proactivement

dans la plupart des cas pour apporter une vision

financire dans la prise de dcision mtier.

La situation conserve cependant un caractre

htrogne.

Un nombre limit dtablissements est en phase

dvolution vers ce nouveau rle qui reste un objectif

atteindre. Sils ont conscience que la fonction

doit voluer en ce sens, les contrleurs de gestion

restent aujourdhui encore largement des producteurs

de chiffres et danalyses de premier niveau. Leurs

ressources restent limites, tant du point de vue

humain quinformatique, pour pouvoir apporter un

clairage financier la prise de dcision mtier.

De faon plus gnrale, si la fonction contrle de

gestion embrasse largement ce nouveau rle, il

reste pour beaucoup des progrs accomplir dans

la rpartition de leur temps entre ces nouvelles

tches valeur ajoute et les tches de production

traditionnelles. Pour y parvenir, la poursuite de la

rationalisation et de lindustrialisation des outils de

production constituent laxe prioritaire dvolution

court terme pour la plupart des personnes interroges.

Le dveloppement du rle de Business Partner reste

nanmoins, pour presque tous, limit par le temps

ncessaire la production traditionnelle du contrle

de gestion.

Si quelques grands acteurs associent fortement la

fonction contrle de gestion la dcision stratgique,

la plupart sont en ralit des fournisseurs privilgis

dinformations servant cette dcision. Les modles

de dcision stratgique restent pour une majorit

dtablissements hors du contrle de gestion, bien

que ce dernier en soit le principal fournisseur de

donnes. Lvolution vers une intgration plus

forte entre la stratgie et le pilotage conomique

et financier devient un axe dvolution pour

de nombreux tablissements. Cela permettra

darticuler plus troitement les scnarios dvolution

macroconomiques et la projection de leurs impacts

sur lactivit et les rsultats financiers.

Plus gnralement, le contrleur de gestion, sil a su

simposer comme un interlocuteur privilgi auprs

des mtiers, doit encore renforcer son rle de Business

Partner auprs des Directions gnrales.


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3. Indicateurs / Outils

Laxe de lecture produit / client de la

performance de lactivit est fortement

influenc par le positionnement stratgique des

tablissements.

Bien quils disposent souvent des deux axes de

lecture de la rentabilit, les tablissements utilisentprioritairement lun dentre eux pour le pilotage des

oprations.

On observe ainsi que les acteurs privilgiant le

dveloppement de la relation client suivent leurs

activits prioritairement selon laxe client, alors que les

tablissements consumristes pilotent en majeur laxe

produit.

Une majorit dtablissements est aujourdhui

capable de ventiler ses cots la fois sur laxe client

et sur laxe produit leur permettant de disposer

dune bonne vision de la rentabilit.Pour autant, lanalyse au croisement de laxe

client /produit reste relativement peu frquente.

Certains acteurs restent nanmoins en retard.

Un tablissement interrog ne ventile pas ses cots, et

plusieurs ne les ventilent que sur un seul axe danalyse.

Loutillage des contrles de gestion sest

fortement dvelopp rcemment, conduisant

un niveau dindustrialisation fort des plates-

formes financires.

Le besoin de piloter sa rentabilit au mieux dans les

annes rcentes a motiv la mise en place doutils

de ventilation des cots.

On observe ainsi la mise en place de progiciels de ce

type dans la plupart des tablissements interrogs.

Tous les acteurs non encore quips (hors petits

tablissements) sont en cours de rflexion pour une mise

en place prochaine.

Le besoin de pouvoir consacrer de plus en plus de

temps aux travaux plus forte valeur ajoute a,

en outre, entran la mise en place doutils

industrialiss.

Ces outils organisent la collecte des donnes, leur

contrle, la restitution et la diffusion des reportings de

faon automatise.

Les banques de grande taille se dmarquent sur leur

niveau dindustrialisation des outils.

Nous remarquons que les tablissements de plus grande

taille ont consenti des efforts plus importants

dindustrialisation des outils, permettant aujourdhui des

temps de production trs faibles ds lors que les projets

ont intgr des travaux de rationalisation de lamont

(donnes, rfrentiels...).

Le contrle de gestion nest pas pour

autant devenu un passage oblig versles postes de direction gnrale.



4. Capital humain

La fonction a connu une volution forte dans la

gestion de son capital humain, en cohrence avec

lvolution vers un rle de Business Partner.

Des profils varis ont rcemment t recruts.

Les personnes recherches ont diffrents profils

(conomiste, statisticien, chef de projet, consultant) et

sont mme dapporter des comptences techniques

pointues, diversifies et complmentaires.

Les contrleurs de gestion disposent aujourdhui

de la possibilit dvoluer plus facilement dans

lorganisation.

Pour la quasi-totalit des acteurs, la fonction de contrle

de gestion bancaire est dsormais valorise positivement

au sein des tablissements. Les changes avec les

autres dpartements permettent dacqurir une vision

transverse des activits, et autorisent lvolution vers des

postes oprationnels. Cependant, le contrle de gestionnest pas pour autant devenu un passage oblig vers les

postes de direction gnrale.

La valorisation plus forte des comptences non

techniques, leadership et capacit dinfluence, lors

du recrutement, nous parat tre un point positif

dans lvolution de la fonction.

Elles permettront, dans le cadre du dialogue de gestion,

une meilleure communication avec les oprationnels et,

plus long terme, une volution potentielle plus facile

vers des postes de direction gnrale.

5. Vision prospective

En termes de positionnement de la fonction

Contrle de gestion, les diffrents modles de

maturit montrent une fonction mature, que ce

soit dans ses missions, dans son organisation ou

ses outils.

Les changements majeurs quvoquent lescontrleurs de gestion sont amorcs.

Lvolution de la fonction de contrle de gestion est

largement entame vers le rle de Business Partner et

se compltera par une intgration renforce aux autres

fonctions (risques, ALM, capital) nest voque que par

un nombre trs limit dacteurs.

Pour autant, au regard des volutions fortes constates,

nous pensons que la fonction contrle de gestion verra

ses missions voluer vers :

une meilleure intgration entre pilotage nancier/

commercial ; une meilleure connaissance de la gestion bilancielle ;

une dclinaison de nouveaux indicateurs.

Ces missions se dclineront oprationnellement sur les

processus actuels (notamment de budget) ainsi que sur

le partage et la qualit des donnes.


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Positionnements sur le Maturity Model

Positionnement de la moyenne des tablissements

Le contrle de gestion dans la banque de dtail en France est un mtier mature dans ses missions, son organisation et ses pratiques, au

positionnement bien dfini et install au sein des tablissements.

Le modle de maturit ci-dessous prsente le positionnement de la moyenne des tablissements par ordre croissant de maturit (Tier 5 au Tier 1).

Tier 5 Tier 4 Tier 3 Tier 2 Tier 1

Missions de pilotagefinancier

Simple fonction decontrle comptable et

budgtaire= informer

Fonction de contrle,de production de

reporting et danalysea posteriori= expliquer

Proactivit de lafonction dans le

pilotage de lactivit(business partner)= animer

Intgration de lafonction en tant que

partie prenante lastratgie du groupe= anticiper

Domainesd'indicateurs grspar le contrle degestion

Elments comptables& rglementaires

Indicateurs financierslmentaires (Encours,

PNB, Frais)

Indicateurs financierset de rentabilit selon

les axes segmentsclients/produits

Indicateurs financierset de rentabilit

incluant desindicateurs de risque,en liaison avec latarification

Pilotage ax autourde la rentabilit du

capital un niveau fin

Degr decoordinationcentrale

La fonction contrlede gestion est

dcentralise sanscoordination globaleen central

La fonction contrlede gestion possde

un lien hirarchiqueavec la fonctioncentrale


un lien fonctionnelminimum avec lafonction centrale


un lien fonctionnelfort avec la fonctioncentrale

Systmesdinformation

Utilisation exclusivedoutils bureautiquessimples (MS Office)

Existence de plusieursapplications en plusdu pack MS Office,

mais sans soclecommun


sappuyant sur unsocle commun


sappuyant sur unebase commune,avec une couche derestitution commune

Plate-formecomplte et intgre(outils, rfrentiels,

donnes) ddie aucontrle de gestion

Productionet analyse

Temps entirementddi la production.

Pas danalyse.

Organisationpermettant une

meilleure optimisationdu dlai de reporting.Faible temps ddi lanalyse (0-20%)

Productionautomatise

par le systmedinformation. Untemps importantest ddi lanalyse

(20% 40%).

Production optimisede faon consacrer

une majorit dutemps pass surlanalyse (>50%)

Production optimisede manire

consacrer lintgralitdu temps de lafonction lanalysedes rsultats

Capital humain Pas de comptencesspcifiques requises

Les tches demeurent

en majorit simpleset laissent du temps un peu danalyse etde projet

Lquipe dispose

dune bonneconnaissancefinancire et dunevision mtiers utile

la dcision

Les comptences

de lquipe sontvaries et partages.Lexpertise financireest reconnue

Lquipe est

considre commeun vivier de hautspotentiels

Moyenne des tablissements



Restitutionapprofondie de ltude


12/2410

1. Des pressions de lenvironnement trs

fortes sur la fonction Finance

Un environnement mouvant et complexe a contribu

a faire voluer le secteur bancaire au cours de la

dernire dcennie. Dans ce contexte, la fonction Finance

apparat de plus en plus sollicite par lensemble de

ses clients, tant internes (gouvernance de lentreprise

et mtiers) quexternes (march et rgulateurs) pour

contribuer oprer les adaptations ncessaires au sein

de lentreprise.

Le contexte financier

Le contexte rglementaire

Le contexte socital

Pression de la clientle externe

Dgradation de limage et perte de conance dans

un contexte de crise et de scandale largement

mdiatis

Connaissances et exigences des clients en hausse,

notamment en raison du volume dinformation

immdiatement disponible sur internet

Pression trs forte sur les prix, apparition de produits

low cost

Monte en puissance et en nombre des sniors et

dots de patrimoines et de revenus plus importants

Pression de la direction et du march

Eviter la dgradation du chiffre daffaires ou de la

marge

Faire voluer les modalits de pilotage pour

augmenter la ractivit de lentreprise

Matriser et/ou rduire les cots de production, tout

en maintenant la qualit et sans rduire la capacit

produire et investir en vue dun rebond

Pression sur la rentabilit du capital, centre de

lattention des actionnaires

La communaut financire

Exigences croissantes des actionnaires/

socitaires, agences de rating et investisseurs

en matire dinformation financire (qualit,

fiabilit, dlais) et en matire de transparence

Pression des autorits de tutelle et de contrle

Renforcement des dispositions rglementaires et

lgislatives relatives la production de linformation

financire - transparence et qualit (IFRS, BAFI,

SURFI, SEPA)

Lgislation sur la transparence des tarifs bancaires

Mise en place de Ble III qui devrait conduire

une tension forte sur les cots des capitaux

(renforcement de 6,3 Mds par Banque Group 1dici 2019 sur base des bilans 2009)

Besoin de mobiliser sufsamment de capital et

dadapter sa stratgie pour rpondre aux stress

tests visant tester la solvabilit des banques

Le contexte sectoriel

Concentration progressive du march de la banque

au niveau europen et globalisation du secteur

Emergence / progression de nouveaux acteurs et

de nouveaux canaux (assurance, broker, courtier,internet, grande distribution...)

Des pressions

internes et

externes de plus

en plus diverses et

contraignantes



2. Les primtres de pilotage

Le pilotage commercial sajoute au pilotage financier

pour 27% des quipes de pilotage interroges.

Pilotage financier 100%

27%

18%

27%

50%

94%

0%

Ce type de pilotage constitue le rle central de toutes les

quipes de pilotage interroges.

Le rle de pilotage commercial fait partie des

attributions des quipes de pilotage financier des

banques anglo-saxonnes implantes en France et de

certains tablissements de petite taille.

Le contrle de gestion prend sa charge le pilotage des

cots IT plus spcifiquement chez les acteurs de taille

plus faible ou qui rencontrent sur le sujet des soucis de

clart. Ces deux types de pilotage sont considrs hors

primtre de ltude.

Pilotage commercial

Pilotage commercial

Le rle de pilotage commercial est intgr auxmissions de lquipe (quipe hybride pilotage

financier - pilotage commercial)

Lquipe est intgre pour partie lanimation

commerciale (participation aux comitsProduit...)

Lquipe est fournisseur dinformations

vis--vis de lquipe de pilotage commercial

Pilotage de lIT

Pilotage des oprations

Pilotage financier

Le pilotage nancier, incluant le suivi du bilan et du

P&L de lactivit de banque de dtail, est le rle central

et est trait par lensemble des quipes de contrle de

gestion interroges.

Pilotage commercial

Dans la quasi-totalit des cas, lquipe Finance a,

en plus de ce rle de leader sur le pilotage financier,

un rle de fournisseur dinformations ncessaires aupilotage commercial, par exemple pour les productions

nouvelles dencours, au centre du pilotage commercial

et qui transitent par les systmes de gestion Finance.

Elle va en outre simpliquer plusieurs niveaux dans le

rle danimation commerciale du rseau, via :

- une participation aux comits Produit;

- la promotion dinformations de rentabilit segment

et produit;

- un rle significatif dans la tarification.

Le pilotage commercial proprement parler, incluant

en particulier la dfinition et le suivi des objectifs du

rseau, est trait en majeur par quelques-unes desquipes Finance interroges, et se trouve alors ml

au pilotage financier (dans 30% des cas). Cependant,

ltude montre que cette pratique ne peut tre


14/2412

Le pilotage financier englobe de plus en plusdaspects. En effet, en plus dexpliquer les chiffres,le pilotage financier se doit dintgrer lensemble desaspects conomiques (courbe des taux, indicesboursiers, liquidit), de mettre en avant les drivers (performance commerciale, rentabilit des produits)et de pouvoir pauler les mtiers.

Responsable Finance dun grand tablissement bancaire

considre comme standard, ou comme une volution

attendre de la mission du contrle de gestion. Elle

est induite par la situation particulire de certains

acteurs interrogs, qui les a conduits mixer les

visions commerciale et financire :

- cest le cas de certains tablissements de taille

plus rduiteet / ou relativement jeunes qui, pour

des raisons doptimisation de lorganisation des

quipes, nont pas cr deux instances de pilotagedistinctes ;

- cest le cas aussi dtablissements dorigine trangre

qui, pour certains, ont adopt un mode de pilotage

hybride financier / commercial.

Ce choix de mixer les visions peut mener ces acteurs :

- soit lintgration de lquipe de pilotage

commercial lquipe Finance via un parti pris

dorganisation ;

- soit une mixit des tches accompliespar les

quipes de pilotage financier, les mmes personnes

grant, dans ce cas, la fois les indicateurs financiers

et les indicateurs dactivit du rseau.

Pilotage Oprations / IT

Le pilotage des Oprations et de lIT est ralis par

les quipes Finance seulement dans certains cas

particuliers :

- chez les acteurs de taille plus faible ;

- chez les acteurs qui rencontrent sur le sujet des

soucis de clart.



3. Les missions de la fonction de pilotage financier

31%

80%

98%

100%

20%

40%

100%

Anticiper (apporter un support la dcision stratgique)

La modlisation tablie par la fonction est centrale dansla prise de dcision stratgique, pouvant dpasser le

cadre de ltablissement

Les grands axes de la stratgie sont fonds sur les

rsultats fournis par les modlisations de la fonction

Participation la rflexion stratgique

80%

80%

80%

Animer (aider les mtiers matriser et utiliser linformation financire)

Projection de lactivit et ralisation de business plans

Challenging du ralis vs le budget,laboration de la tarification

Proactivit dans le dveloppement de la culturefinancire de ltablissement

90%

100%

100%

100%

Expliquer (fournir une vision analytique de la performance)

Standardisation et diffusion des normes et outilsgroupes (outils, formats de reporting...)

Support de lensemble des entits du groupe

Suivi de la rentabilit selon les axes danalyse

Appui la tarification

100%

Informer (produire les reportings, le budget et les analyses standard)

Elaboration du budget et des actualisations budgtaires,production du reporting et analyse vs budget,

production et validation des lments financiers,fonction de contrle comptable budgtaire

En moyenne, les quipes

interroges considrent

traiter 31% des thmes

que nous avons

dfinis pour la mission

anticiper .

pour la mission animer

pour la mission

expliquer

Valeurajoute

Les missions dinformation

sont effectues par toutes

les quipes interroges.


16/2414

La fonction doit sexprimer avec la capacit et lesmoyens de challenger les chiffres, afin dorganiser lacontradiction avec les directions mtiers et supports.

Directeur du contrle de gestion dune banque de dtail (tablissement mondial de premier plan)

Le cadre de ltude est born aux missions lies au

primtre central de pilotage identifi : le pilotage

financier.

Informer

Un socle commun existe quant aux missions de base

de la fonction, incluant principalement la production

des reportings financiers du ralis (avec mise en

regard versus exercice prcdent et versus budget) et

llaboration du budget.

Expliquer

La quasi-totalit des quipes de contrle de gestion

interroges disent aujourdhui assumer des tches

complmentaires dexplication de ces chiffres

et danalyse de la performance : analyse de la

rentabilit, appui la tarification, support aux quipes

oprationnelles et standardisation des normes

financires groupe.

Animer

La diffrenciation entre les quipes de contrle de

gestion rside dans leur capacit aller au-del de ces

attributions et se poser en Business Partner auprs

des mtiers. La prise de conscience de ce besoin

est dsormais mature et les quipes simpliquent

donc pour une large part, compte tenu de leur

bonne comprhension de lenvironnement macro-

conomique, des enjeux business et de leur accs

direct la donne financire, dans le soutien aux

mtiers. 8 acteurs sur 10 en moyenne disent accomplir

les tches suivantes :

- contribution significative la dtermination de la

tarification ;

- suivi spcifique des drogations ;

- analyse ad hoc de rentabilit par segment ou produit

en support la dcision stratgique ;

- contrle et analyse en profondeur du ralis vs. le

budget, et ralisation de business cases ;

- mise en place, parfois, de service daide la

modlisation financire (analyse critique des chiffres

constituant le business plan, puis calcul de rentabilit

laide dindicateurs financiers : payback period, TRI

ou VAN).

Anticiper

Enn, au-del de ces missions complmentaires,

les contrles de gestion les plus performants sont

troitement associs la prise de dcision stratgique.

Ce rle implique en particulier la capacit actualiser

des modles complexes en fonction de lvolution

de facteurs exognes (macroconomie, volution

rglementaire, etc.). Ce fonctionnement permet une

synergie naturelle entre laccs linformation et

lutilisation des fins stratgiques trs forte valeur

ajoute (sans production ad hoc des contrleurs vers

les quipes de stratgie).

Ainsi, 40% des quipes Finance dclarent aujourdhui

que la stratgie est largement fonde sur des modles

fournis par la fonction et 20% considrent mme tre

au centre de la dcision stratgique.



4. Axes majeurs de suivi de la

performance

Les tablissements se donnent la plupart du temps

la capacit piloter leur rentabilit selon les deux

axes : Produit et Client. Cest le cas en particulier des

tablissements de grande taille. Cependant, ltude

montre pour tous les tablissements un axe majeur

de suivi de lactivit, qui fonde la vue principale des

dcisionnaires. Le plus communment utilis est

aujourdhui assez nettement laxe produit (57% contre

29% pour laxe client).

Cest la dclinaison de la stratgie client (relation client

ou consumriste) qui dtermine, selon ltude, la

dimension principale de pilotage des tablissements :

- les banques souhaitant avoir une vritable relation

client suivent majoritairement laxe client / segment

de clientle. On observe que ce sont les acteurs

haut de gamme qui font cet arbitrage, pilotant une

stratgie doffres diffrencies par segment et un

poids financier trs important dun nombre rduit declients sur les segments cibles ;

- les tablissements consumristes suivent quant eux

en majeur ou exclusivement laxe produit.

A noter que laxe canal de distribution est utilis en

complment de ces deux axes de lecture primaire.

Il apparat de manire variable en fonction de

lorganisation et du degr de centralisation de la

fonction.

Ventilation des frais par axe danalyse produit

ou client et axe majeur

Selon les deux axes -

Majeur produit29%

Pas de ventilation

14%

Par produit seulement

28%

Selon les deux axes -

Majeur client

28%

Axe canal

Par segment client seulement

0%


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5. Indicateurs de suivi de la performance

(hors risque)

Le cadre de ltude est born aux mtriques l ies au

primtre central de pilotage identifi : le pilotage

financier.

PNB / Encours

Un socle commun existe quant aux indicateurs de

revenus / bilan suivis : PNB par nature, balances, marges

financires. Les quipes se distinguent sur ces mtriques

par leur capacit :

dcliner ces mtriques selon diffrents axes

danalyse et avec une profondeur importante :

aujourdhui 60% des acteurs dclarent ne pas utiliser

les indicateurs de PNB / Encours selon laxe client,

alors que la dclinaison par produit est dclare par

80% des acteurs ;

produire ces mtriques avec la distinction stock /

production nouvelle, en particulier pour le PNB :

- pour quelques acteurs, le calcul de ces mtriques surproduction nouvelle reste un challenge important.

Frais / Rentabilit

Pour ce qui concerne la qualit du pilotage de la

rentabilit, il est rendu complexe par le besoin de

ventilation des frais un niveau suffisamment fin.

Cependant, des efforts importants ont t faits pour se

donner les moyens de piloter efficacement sa rentabilit,

avec les rsultats suivants :

seuls 14% des acteurs interrogs disent ne pouvoir

suivre la rentabilit sur aucun axe danalyse ;

une majorit dacteurs est capable aujourdhui dedterminer la rentabilit la fois sur les axes produit et

client (58%) ;

la construction de la vue selon un axe danalyse donn

se fait soit par ventilation, soit par agrgation depuis la

maille lmentaire. Nanmoins, le pilotage par contrat

(intersection Client x Produit) reste lexception, avec

un suivi ce niveau-l dclar par seulement 10%

des tablissements. Ce niveau de granularit semble

ne pouvoir tre calcul que par un nombre rduit

dtablissements de grande taille ;

lamlioration gnrale de la vision de la rentabilit

passe probablement par la diffusion plus large doutils

industrialiss dallocation de cots (cf. partie systmes

dinformation).

KPIs

La production de ces mtriques est aujourdhui toffe

par le suivi de KPIs, dont le contrle de gestion a pour

responsabilits la dfinition (dans une optique de suivi

pertinent), la production et le commentaire critique. Ces

KPIs vont tre soit des mtriques de suivi de lactivit

plus volue (par exemple, PNB par client au cours

des trois premiers mois dentre en relation), soit des

mtriques calcules (par exemple, TOI par client par

segment).

Nous avons une vision claire de larentabilit par produit, il sagit depouvoir mesurer la cration de valeur parproduit, et donc pouvoir orienter lesactions des commerciaux.

Directeur financier dun tablissement spcialis dans le crdit consommation



6. Indicateurs de risques et rentabilit du

capital

Risque de crdit

Le pilotage du risque de crdit nous semble

aujourdhui essentiellement suivi en statique de la part

des quipes de contrle de gestion. Elles intgrent

ainsi souvent presque essentiellement lindicateur

P&L de provision sur dprciation de crance qui

leur permet davoir une vision de la qualit actuelle

moyenne du stock de crdit.

- Il nous semble intressant dintgrer plus largement

aux analyses des mtriques de mesure prospective

(suivi des notations, dfaut par maturit, dfaut

par anciennet du crdit, etc.), et de se donner les

moyens de ventiler par type de client ces mesures du

risque.

- Il est noter que ces mtriques et ces ventilations

sont susceptibles dtre calcules dans la plupart des

tablissements par les quipes de risque crdit et

analyses part des grandes mtriques financirescalcules par les quipes de pilotage financier.

- Ltude montre le fort besoin de promouvoir une

proximit entre les deux quipes et une bonne

qualit du dialogue, pour produire une vision

intgre du cot du risque crdit en lien avec le

pilotage financier.

Risque de liquidit / Solvabilit

De la mme faon, le suivi de la liquidit est

aujourdhui peu intgr au pilotage financier. Si le ratio

A/D est disponible en lecture directe, les indicateurs

prospectifs plus pousss (identification des impassesde taux / liquidit, capacit de projection des encours

et estimation des cots de refinancement / marge

financire rsultante) sont peu souvent cits. La mise

en place de Ble III nous semble pouvoir modifier les

choses, le renchrissement significatif du capital li

sa mise en en place dici 2019 et la place centrale

que vont prendre les dpts dans ce contexte devant

amener de nouvelles pratiques de pilotage.

- Les contrleurs qui citent des mtriques prospectives

de suivi de la liquidit sont ceux pour lesquels

lALM est largement intgr au contrle de gestion.

Pour les autres tablissements, les mtriques sont

certainement suivies, mais par une quipe de gestion

Actif / Passif part.

- Or, la collecte de dpts va devenir cruciale, avec

lventualit de mouvements plus importants

dans le cadre dune lutte plus dure pour attirer

les dpts. Nous voyons un besoin venir de

pilotage des efforts fournir pour maximiser les

collectes dencours de dpts (pilotage financier

et commercial) en lien avec le gain attendu li au

surplus de liquidit gnr (ALM).

- Ltude montre quil est ncessaire de promouvoir

une importante proximit entre les deux quipes et

une bonne qualit du dialogue, pour intgrer les

visions financire / commerciale et ALM.

- Dans le contexte de mise en place du ratio Ble III,

nous voyons en outre lopportunit de faire de

cet indicateur une mtrique de pilotage de la

consommation de capital par mtier / segment /

produit, intgre ventuellement au pilotage

financier.

Suivi de la rentabilit du capital

Les indicateurs de suivi de la rentabilit du capital

ont t peu cits en tant quoutils de pilotage. Les

RWA et ROE sont calculs par grand mtier, mais

annuellement et dans une optique de reporting

standard groupe plus que de pilotage business. Dans

un contexte de tension sur le cot du capital, il nous

semble que les quipes de pilotage vont tre amenes

amliorer cette vision.

Nous voyons deux axes dvolution principaux :

- La ventilation de ces indicateurs de rentabilit ducapital existant plus frquemment et un niveau

plus fin, ncessitant lallocation de capital ddi par

produit, client, permettra de faire de ces mtriques

de rels outils de pilotage.

- Lintroduction dindicateurs de rentabilit du capital

ajuste du risque (RaROC, RaRORAC) permettrait un

pilotage plus pertinent du couple risque / rentabilit.

La problmatique du niveau de pilotage (segment

client, produit) est, l aussi, centrale.


20/2418

7. Les systmes dinformation

La ncessit li au contexte conomique de matriser au

mieux les cots et de pouvoir disposer dune rentabilit

par client/produit un niveau trs fin a entran la mise

en place doutils dallocation de cots. Tous les acteurs

non encore quips (hors tablissements de trs petite

taille) sont en cours de rflexion sur la mise en place de

ce type doutil.

Le besoin de consacrer de plus en plus de temps aux

travaux plus forte valeur ajoute a entran la mise en

place doutils industriels de collecte, de contrle, de

restitution et de diffusion des reportings.

Outil dallocation

de cots

Outil de simulation

Outil de diffusion

Outil de process

budgtaire

Outil de restitution

Dataware financier

55%

18%

64%

45%

64%

78%

Les outils dallocation de cotssont largement rpandus, avec une

prdominance des progiciels (SAP PCM, SAS ABM). Tous les acteurs nonencore quips sont en cours de rflexion quant la mise en place dun

tel outil.

Lusage doutil industrialis de simulationreste assez peu rpandu chez

les acteurs bancaires. Ce type de dmarche est ralis en ad hoc sous MS

Excel pour la majorit de ceux-ci. 20% des acteurs disposent aujourdhui

dun environnement de simulation ddi, permettant une simulation

robuste et rapide.

MS Excel reste utilis par une majorit dacteurs comme outil de supportau processus budgtaire (pour 60% des acteurs), malgr les inconvnients

quil prsente pour ce type dexercice.

Les datawares financierssont aujourdhui trs largement rpandus

au sein des contrles de gestion bancaires : 80% des acteurs interrogs

possdent un dataware nancier. Sur les 20% restants, 10% ont un projet

en cours, 5% envisagent srieusement son implmentation et les 5%

restants la considrent comme prmature compte tenu de la petite taille

de leur organisation.

Malgr limplmentation trs large de datawarehouses, ltape suivantedoutils industrialiss de restitutionet de diffusion est moins largement

rpandue. MS Excel reste donc utilis par 36% des acteurs pour traiter les

donnes des datawares en vue de la restitution et de la diffusion.

Taux de dtention par outil

Outilsdallocation

descots

Outils

desimulationetde

prv

isionbudgtaire

Outilsdeproductiondesreportings

Elments danalyse

L unicit des systmes dinformation etlindustrialisation de la productiondemandent de nombreuses annes de travail.Aujourdhui, la consultation de linformation

doit tre simple pour tous : Click & See ! Responsable Finance dun grand tablissement bancaire



8. Lorganisation de la fonction Contrle

de gestion

I. Degr de coordination centrale

1. Les acteurs interrogs ont acquis une maturit forte

en termes dorganisation de la fonction et les quipes

de pilotage Retail ont pu dvelopper pour la totalit

dentre elles un lien fonctionnel avec la fonction de

Finance centrale :

2. Lintgration du Contrle de gestion Retail varie

en fonction de la maturit et de lhistorique des

organisations. On remarque des volutions dans

certaines organisation vers une fonction plus

clate, avec des renforcements des attributions des

correspondants Finance mtiers, tandis que dautres

tendent centraliser au maximum leur contrle de

gestion. Ce choix ne correspond pas un modle de

maturit, chaque type dorganisation prsentant des

forces et des faiblesses :

Avantages de la centralisation :

gain en efcacit ;

une seule version de la vrit ;

homognit des process et mthodes.

Inconvnients de la centralisation :

perte de proximit du mtier, qualit du dialogue

plus faible ;

lgitimit et reconnaissance des chiffres plus faibles.

II. Rattachement hirarchique

Le rattachement hirarchique le plus couramment cit

est celui avec la Direction financire (dans 60% des

cas).

Ensuite, dans 20% des cas, le rattachement est fait

directement la Direction gnrale, et dans 20% des

cas, il est fait la direction du mtier Retail.

III. Organisation interne

Les quipes de contrle de gestion Retail incluent le

plus souvent une premire distinction par fonction en

mettant la MOA / MOE part.

La diffrenciation relle se fait ensuite sur la dnition

dquipes spciques production vs analyse. Une large

part des acteurs ne spcialisent pas leurs contrleurs

selon cet axe et sorganisent en majeur par thme

(Frais / PNB / Indicateurs dactivit), les mmes

personnes ralisant production et analyse sur leur

primtre (80% des quipes),

IV. Lien avec les fonctions partenaires

La question a t voque du lien tablir avec

les quipes ALM, Risques de crdit et pilotage

commercial. Plus quune volution vers un degr de

maturit suprieur, il nous semble que la proximit

entre ces quipes et lquipe Retail de pilotage

financier rsulte dun historique particulier, ou dune

problmatique de taille de ltablissement.

RelationContrlede gestionRetail Contrlede gestioncentral

Ce point constitue,selon ltude,un lment dematurit importantdes organisationspermettant unecollaborationsimplifie avec lafonction Contrlede gestion centrale

La fonction Contrle de gestionpossde un lien fonctionnel fort

avec la fonction centrale70%

La fonction Contrle de gestionpossde un lien fonctionnel

minimum avec la fonction centrale30%

La fonction Contrle de gestionpossde un lien hirarchique avec

la fonction centrale0%

La fonction Contrle de gestionest dcentralise sans coordination

globale en central0%

Maturit


22/2420

9. Production et analyse

Les quipes de pilotage nancier Retail ont fait des

efforts importants au cours des dernires annes pour

minimiser les temps passs en production avec des

rsultats probants, le temps dclar comme pass en

production tant aujourdhui de 39% sur lchantillon.

44% des quipes interroges dclarent mme passer

plus des 3/4 de leur temps lanalyse. La diminutiondes temps de production reste pour une majorit

dtablissements le facteur majeur de proccupation.

Les plus grands tablissements ont ralis des

investissements plus importants en termes

dquipement IT et peuvent aujourdhui dclarer un

niveau dautomatisation suffisant pour sautoriser un

temps danalyse important.

Au-del de ces grands acteurs, la taille inuence

moins lefficacit de la production que lhistorique

de la socit ou la politique interne en termes

damlioration des systmes et processus de pilotage.

Dans ce cadre, seuls deux tablissements ont prvu derecourir loffshoring dans un futur proche. Ce sont

de grands tablissements internationaux qui visent le

partage de ressources informatiques de stockage un

niveau transnational.

Temps pass lanalyse Groupe 1

(les plus grands)

Groupe 3

Groupe 2

Groupe 4

(les plus petits)

Plus de 75 % 44%

De 50 75 % 11%

De 25 50% 22%

Moins de 25% 22%

Rpartition des acteurs Vision par groupe (par taille)

Maturit

Production

32%

Production

60%

Production

48%

Production

70%Analyse

68%

Analyse

30%

Analyse

52%

Analyse

40%

Il ne sagit pas de noyer linterlocuteur avec delinformation, mais de lui fournir les points majeurset lui indiquer o trouver linformation si besoin.

Responsable du contrle de gestion dune succursale dune banque anglo-saxonne en France



Les comptences techniques

Lvolution vers un rle de Business Partner est

aujourdhui pleinement acte. Elle se rpercute sur

la politique de ressources humaines en entranant le

recrutement de profils mme damener une plus-

value financire forte aux oprationnels.

- Lvolution du mtier a ainsi entran le recrutement

de diffrents profils (conomiste, statisticien,

chef de projet, consultant) mme dapporter des

comptences techniques complmentaires.

- En parallle de cette volution vers un panel de

comptences plus large et une capacit de soutien

fort aux mtiers, cest limage de la fonction qui a

volu trs positivement au sein des banques. En

consquence, pour la quasi-totalit des acteurs,

la fonction de contrle de gestion bancaire est

dsormais perue comme valorise positivement au

sein des tablissements, permettant dacqurir une

vision transverse des activits, et autorise lvolution

vers des postes oprationnels.

- 20 % des tablissements nous disent considrer

la fonction comme un vivier de talents, dots decapacits techniques importantes qui pourront

voluer vers des postes de haut niveau.

Les comptences non techniques

Selon nous, la prochaine tape de monte en

comptence, amorce par 20% des contrle de

gestion, va inclure le recrutement de profils

haut potentiel disposant, en plus de comptences

techniques trs solides, de capacits de

communication et de leadership importantes.

Elles permettront, dans le cadre du dialogue de

gestion, une meilleure communication avec les

oprationnels via une bonne capacit dinfluence,

une meilleure qualit de management des quipes

de pilotage de pilotage financier, et plus long terme

une volution potentielle vers des postes forte

responsabilit.

10. La valorisation du capital humain

La fonction possde une belle aura, et nous tchonsde mlanger au sein de lquipe des horizons varis

(trangers, filiales, rseau...). Directeur du contrle de gestion dun tablissement bancaire de premier plan

Les comptences de lquipe sont varies etpartages. Lexpertise financire est reconnue.

30%80 % des quipespossdentaujourdhui unecapacit de soutienfinancier valeurajoute compatibleavec leur rle deBusiness Partner

Lquipe est considre comme un vivier de hautspotentiels

20%

Lquipe dispose dune bonne connaissancefinancire et dune vision mtiers utile la dcision

30%

Les tches demeurent en majorit simples et laissentdu temps un peu danalyse et de projet

20%

Pas de comptences spcifiques requises 0%

Maturit

Valorisationdu

capitalhumain


24/24

Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private company

limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement d istinctes. Pour en savoir

plus sur la structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,

Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affilis.

Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de laudit, de la fiscalit, du consulting et du financial advisory ses clients des

secteurs public et priv, quel que soit leur domaine dactivit. Fort dun rseau de rmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des

comptences de niveau international un service de grande qualit afin da ider ses clients rpondre leurs enjeux les plus complexes. Nos

182 000 professionnels sont anims par un mme objectif, faire de Deloitte la rfrence en matire dexcellence de service.

En France, Deloitte mobilise un ensemble de comptences diversifies pour rpondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous

secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de lexpertise

de ses 6 500 collaborateurs et associs, Deloitte en France est un acteur de rfrence en audit et risk services, consulting, financial advisory,

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Etude Pilotage de La Performance Financière -2012

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