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Lapproche systmiqueDE LA DES

GESTION RESSOURCES HUMAINES

Presses de lUniversit du Qubec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450 Qubec (Qubec) G1V 2M2 Tlphone: (418) 657-4399 Tlcopieur: (418) 657-2096 Courriel: [email protected] Internet: www.puq.ca Diffusion/Distribution: CANADA et autres pays Distribution de livres Univers s.e.n.c. 845, rue Marie-Victorin, Saint-Nicolas (Qubec) G7A 3S8 Tlphone: (418) 831-7474 / 1-800-859-7474 Tlcopieur: (418) 831-4021 FRANCE AFPU-Diffusion Sodis Belgique Patrimoine SPRL 168, rue du Noyer 1030 Bruxelles Belgique SUISSE Servidis SA 5, rue des Chaudronniers, CH-1211 Genve 3 Suisse

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Lapproche systmiqueDE LA DES

GESTION RESSOURCES HUMAINESLE contrat psychologique des relations demploi dans les administrations publiques du xxie sicleLouise Lemire Gatan MartelPrface de Laurent Blanger

2007 Presses de lUniversit du QubecLe Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Qubec (Qubec) Canada G1V 2M2

Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives nationales du Qubec et Bibliothque et Archives Canada Lemire, Louise, 1948 Lapproche systmique de la gestion des ressources humaines: le contrat psychologique des relations demploi dans les administrations publiques du XXIe sicle Doit tre acc. dun disque optique dordinateur. Comprend des rf. bibliogr. et un index. ISBN 978-2-7605-1494-2 1. Fonction publique - Personnel - Direction. 2. Contrat de travail - Aspect psychologique. 3. Changement organisationnel - Aspect psychologique. 4. Psychologie du travail. 5. Canada - Administration - Personnel - Direction. I. Martel, Gatan. II. Titre. JF1601.L45 2007 352.6 C2007-940914-8

Nous reconnaissons laide financire du gouvernement du Canada par lentremise du Programme daide au dveloppement de lindustrie de ldition (PADIE) pour nos activits ddition. La publication de cet ouvrage a t rendue possible grce laide financire de la Socit de dveloppement des entreprises culturelles (SODEC).

Mise en pages: A lphatek Couverture: R ichard Hodgson

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2007 9 8 7 6 5 4 3 2 1Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs 2007 Presses de lUniversit du Qubec Dpt lgal 4 e trimestre 2007 Bibliothque et Archives nationales du Qubec / Bibliothque et Archives Canada Imprim au Canada

Jacques et Christiane pour leur soutien indfectible. L.L. et G.M.

Prface

Q

ue de chemin parcouru depuis les premiers essais de reformulation de la gestion des ressources humaines en empruntant un cadre conceptuel propre lapproche systmique. On cherchait alors, au dbut des annes 1980, regrouper dune faon logique, cohrente et intgre lventail des activits inhrentes au domaine en faisant ressortir leur double finalit, cest--dire, au risque de simplifier lextrme, une main-duvre productive et satisfaite dans son activit de travail et les conditions de son accomplissement. leur tour, les deux auteurs de cet ouvrage, Louise Lemire et Gatan Martel, reprennent ce cadre conceptuel en lui apportant beaucoup de prcision et de ramifications, pour situer le nouveau contrat psychologique dans ce quils appellent le systme des relations demploi et cela, dans le contexte des administrations publiques fdrale et provinciale. Le contrat psychologique dont il est question dans cet ouvrage se situe la jonction de trois soussystmes particuliers du systme des relations demploi: le systme dadaptation la production, le systme daide et le systme de gouvernance. Le lecteur constatera que cette notion dborde largement celle de lquation contributions-rmunrations quon trouvait lorigine dans les

Lapproche systmique de la gestion des ressources humaines

textes de Simon et Schein, car elle emprunte une perspective sociocognitive qui fait de ce contrat un ensemble dattentes rciproques ou de promesses respectives qui lient dune faon implicite les salaris et leur employeur. Elle dborde galement la perspective juridique du contrat de travail, dont la ngociation et la gestion se situent au cur du systme de gouvernance. Elle apporte ainsi une vision nouvelle des relations du travail en leur superposant un rgime de conditions de travail personnelles individuellement ngocies. Ltudiant qui possde dj une bonne base dans le domaine de ladministration et le praticien de haut niveau bnficieront grandement de cette vision globale et intgre de la relation demploi, parce quils y trouveront une occasion de mieux saisir larticulation entre les dcisions quotidiennes en matire de gestion des ressources humaines et lappariement des stratgies organisationnelles avec les stratgies de ressources humaines. Ils auront loccasion de constater quil sagit dune perspective fort conceptuelle qui est, comme le font remarquer les auteurs, en attente dun meilleur support empirique. Cependant, ces derniers ont pris soin de prsenter une panoplie de cas dont lanalyse permettra de mieux voir la ralit derrire les concepts. Jaimerais, enfin, fliciter les auteurs pour leur travail remarquable et soign, en cette poque o les ouvrages en franais de cette envergure se font encore rares au Qubec comme au Canada.professeur retrait, Relations industrielles, Universit Laval.

Laurent Blanger

Table des matires

Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liste des tableaux, figures et encadrs . . . . . . . . . . . . . . . . . Table des matires du cdrom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ix xix xxv

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxvii Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partie 1 . LENVIRONNEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES . . . . . Chapitre 1 Lenvironnement de la gestion des ressources humaines des administrations publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Lanalyse de lenvironnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 La population . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Lconomie et le march du travail . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 La socit et la culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4 Les sciences et la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9

11 12 12 14 14 15

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1.1.5 Lenvironnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.6 La politique et la gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Lanalyse de lenvironnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Leffectif de la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Lencadrement de la gestion des ressources humaines . . . . 1.3 Des valeurs propres vhiculer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Des atouts exploiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 2 La modernisation des administrations publiques . . . . . . . . . . . 2.1 Ladministration publique fdrale du Canada . . . . . . . . . . . 2.1.1 Lhistorique gnral de la modernisation . de 1960 aujourdhui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 La chronique des interventions, des tudes . et des dbats sur la gestion des ressources humaines . . . . 2.1.3 Les impacts concrets sur la gestion . des ressources humaines (changements lgislatifs) . . . . . 2.2 Ladministration publique du Qubec . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Lhistorique gnral de la modernisation . de 1960 aujourdhui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Les impacts concrets sur la gestion . des ressources humaines (changements lgislatifs) . . . . . 2.3 Les freins au changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 3 La perspective systmique de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Le modle de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Quelques caractristiques des systmes . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 La dynamique des systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Quelques proprits des systmes . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Un modle systmique dorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Un modle canadien dadministration publique . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 16 16 18 22 23 24 24 24

25 26 27 31 34 38 39 43 49 53 53 54

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Table des matires

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Partie 2 . LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 4 Le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Le concept de contrat psychologique, de ses origines nos jours . 4.2 La thorie de lchange social et la norme de rciprocit . . . . . . 4.3 Lapproche sociocognitive de Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Lvolution de la conceptualisation du contrat psychologique . . 4.4.1 Deux approches conceptuelles de la relation demploi . . . 4.4.1.1 La perspective individuelle . . . . . . . . . . . . . 4.4.1.2 La perspective organisationnelle . . . . . . . . . 4.5 Les relations entre le construit du contrat psychologique . et dautres construits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 De lancien au nouveau contrat psychologique . . . . . . . . . . . 4.7 La complmentarit du nouveau contrat psychologique . et du nouveau management public . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 De la scurit demploi au dveloppement de lemployabilit . . . 4.9 Lenjeu du capital humain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 5 Les conditions personnelles individuellement ngocies (COPIN) . 5.1 La typologie des ententes individuelles spcifiques . en emploi de Rousseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Les Copin: dfinition, lments constitutifs . et processus de cration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 La dfinition des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Les lments constitutifs des COPIN . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Les processus de cration des COPIN . . . . . . . . . . . . 5.3 Lenvironnement de travail et les COPIN . . . . . . . . . . . . . . 5.4 La ngociation des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1 Le moment de la ngociation des COPIN . . . . . . . . . . 5.4.2 Les processus de ngociation des COPIN . . . . . . . . . . 5.4.3 Le contenu des COPIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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131 133 134 136 138 140 143 145 145 146 147

xiv


5.5 Les relations entre les COPIN et dautres thories . . . . . . . . . . 5.5.1 Lquilibre travail-famille (ETF) . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Lemploi personnalis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 La thorie des rles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4 La thorie des changes leader-membre (ELM) . . . . . . . 5.5.5 Les carrires nomades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.6 La justice organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.7 Les contrats psychologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 6 La rupture et la violation du contrat psychologique . . . . . . . . . 6.1 Des tensions issues de perspectives divergentes . du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 De la rupture la violation du contrat psychologique . . . . . . . 6.3 Les sources de la rupture et de la violation . du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Les ractions individuelles la rupture . et la violation du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . 6.4.1 Le concept dquilibre de la relation dchange . de Shore et Barksdale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 La typologie des ractions individuelles . la violation du contrat psychologique de Rousseau . . . . 6.4.3 La trilogie de lengagement organisationnel . de Allen et Meyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 7 La perspective systmique des relations demploi . . . . . . . . . . . 7.1 Le systme de gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . 7.1.1 La description du systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 La finalit de la gestion des ressources humaines . . . . . . 7.1.3 Lenvironnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.4 Lenvironnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.5 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.6 Le systme de management . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.7 Le systme de flux de personnel . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matires

xv181 181 182 182 182 189 192 193 193 196 196 196 196 197 201 203 206 206 206 209 209 211 212 215 215 216

7.1.8 Le systme dvaluation et de rtribution . . . . . . . . . 7.1.9 Le systme des relations demploi . . . . . . . . . . . . . 7.1.10 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.11 Les rseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 La typologie des principales stratgies . de ressources humaines de Bamberger et Meshoulam . . . . . . . 7.3 Les liens entre le systme des relations demploi . et le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Les objectifs du systme des relations demploi . . . . . . . . . . . 7.5 La schmatisation du systme des relations demploi . . . . . . . 7.5.1 La finalit du systme des relations demploi . . . . . . . 7.5.2 Lenvironnement externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.3 Lenvironnement interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.4 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.5 Le systme de management . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.6 Le systme dadaptation la production . . . . . . . . . . 7.5.7 Le systme daide aux employs . . . . . . . . . . . . . . 7.5.8 Le systme de gouvernance du travail . . . . . . . . . . . 7.5.9 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5.10 Les rseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . 7.6 La typologie des stratgies de ressources humaines . congruentes au systme des relations demploi . . . . . . . . . . . 7.7 Les stratgies de ressources humaines congruentes . aux trois domaines du systme des relations demploi . . . . . . . 7.7.1 Le systme dadaptation la production . . . . . . . . . . . 7.7.2 Le systme daide aux employs . . . . . . . . . . . . . . . 7.7.3 Le systme de gouvernance du travail . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 8 La cration du contrat psychologique par le processus de socialisation organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Le processus et le concept de socialisation organisationnelle . 8.2 La formation du contrat psychologique . lors du processus de socialisation . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Le choc de la ralit des nouveaux employs . . . . . 8.2.2 Limpact des caractristiques individuelles . sur la formation du contrat psychologique . . . . . . 8.3 La typologie des processus de socialisation . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

217 218 220 221 222 223

xvi8.4 8.5


La trilogie des phases du processus de socialisation . . . . . . . . La construction de sens et la recherche de linformation . . . . . 8.5.1 Les types dinformation recherche . . . . . . . . . . . . 8.5.2 Les tactiques de socialisation de Van Maanen et Schein . . 8.6 Les relations entre les concepts de socialisation . et de carrire organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7 La relation entre les transitions de carrire . et le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8 De la conception organisationnelle . la conception individuelle de la carrire . . . . . . . . . . . . . 8.8.1 Lapproche interactionniste . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8.2 Lapproche individualiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.8.3 Des mtaphores nouvelles pour la carrire . . . . . . . . 8.9 Les liens entre les valeurs gnrationnelles, . la carrire et le contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 Faire carrire dans ladministration publique fdrale du Canada Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 9 Les liens entre les processus de socialisation organisationnelle et dapprentissage des employs . . . . . . . . . . 9.1 La perspective systmique de lapprentissage . des employs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 La description du systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 La finalit du systme dapprentissage continu . . . . . . 9.2.2 Lenvironnement externe de lapprentissage continu . . . 9.2.3 Lenvironnement interne de lapprentissage continu . . . 9.2.4 Les intrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.5 Lapprentissage individuel . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.6 Le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.7 Lapprentissage organisationnel . . . . . . . . . . . . . . 9.2.8 La gestion des savoirs codifis . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.9 Les extrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.10 Les rseaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Le cas de la fonction publique fdrale du Canada . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matires

xvii297 298 301 302 302 304 304 305 305 306 306 306 307 308 308 309 310 310 311

Chapitre 10 Ltat de la recherche sur le contrat psychologique . . . . . . . . . . 10.1 Le concept de contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . 10.2 Les concepts de rupture et de violation du contrat . psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3 Les priorits de recherche sur le contrat psychologique . . . . . . 10.3.1 La prise en compte de la perspective de lemployeur . . . 10.3.2 Le dveloppement de modles de recherche . plus complets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.3 La fusion et la sophistication des modles de rupture . et de violation du contrat psychologique . . . . . . . . . 10.3.4 Lexamen plus approfondi du processus . de cration du contrat psychologique . . . . . . . . . . 10.3.5 Lapprofondissement de la rflexion sur les consquences . de la rupture du contrat psychologique . . . . . . . . . . 10.3.6 Le dveloppement de mesures plus fiables . du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.7 Lutilisation de mthodes de recherche varies . . . . . . 10.4 La gestion du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.1 La gestion du contenu du contrat psychologique . . . . 10.4.2 La gestion de la rupture du contrat psychologique . . . . 10.4.3 La gestion individuelle du contrat psychologique . . . . 10.4.4 Les difficults et dilemmes associs la gestion . du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques du xxie sicle . . . . . . . . . . . C.1 La transformation de la fonction personnel . en fonction ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.1 La dfinition et les finalits de la fonction . ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C.1.2 Les domaines dactivit et les structures de . la fonction ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . C.2 Les volutions de lenvironnement et des rles des ressources . humaines dans les administrations publiques . . . . . . . . . . . C.3 Lintgration des rles traditionnels et nouveaux . . . . . . . . . . C.3.1 Le modle de Dave Ulrich . . . . . . . . . . . . . . . . . .

313 315 315 316 318 320 322

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C.3.2 Le modle de Thierry Wils et ses collgues . . . . . . . . . C.4 Les administrations publiques, des employeurs de choix? . . . . . C.4.1 La rputation des administrations publiques . . . . . . . . C.4.1.1 La rputation de la fonction publique . du Canada lextrieur . . . . . . . . . . . . . . . C.4.1.2 La rputation de la fonction publique . du Canada de lintrieur . . . . . . . . . . . . . . . C.5 Les meilleures pratiques de gestion pour les administrations . publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Locutions et mots cls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions de rflexion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lectures suggres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexe A . Une typologie des thories de lapprentissage . . . . . . . . . . . . Annexe B Lhistorique de la communaut de praticiens . . . . . . . . . . . . . Annexe C Des profils de comptences en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . Rfrences bibliographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

325 330 331 333 333 338 341 341 342 345 357 359 363 407

liste des tableaux, figures et encadrs

1. Tableaux Tableau 2.1 Lhistorique de la modernisation de ladministration . publique fdrale du Canada (de 1960 aujourdhui) . . . . . . . Tableau 2.2 Une synthse chronologique des lois et documents . dorientation de la modernisation de ladministration . publique qubcoise (de 1960 aujourdhui) . . . . . . . . . . . . Tableau 3.1 Une typologie de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 3.2 Une typologie des approches systmiques . . . . . . . . Tableau 3.3 Une description du modle schmatique du systme . de la fonction publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 3.4 Une comparaison des modles wbrien et . canadien dadministration publique . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 4.1 Les origines du contrat psychologique . la thorie de lchange social et la norme de rciprocit . . . . . . Tableau 4.2 Une typologie des contrats psychologiques . de Rousseau (1995, 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 4.3 Les types de contrat et leurs implications . vis--vis de lorganisation, des employs et des clients . . . . . . . Tableau 4.4 Le construit de contrat psychologique . et ses relations avec dautres construits . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 4.5 Des lments constitutifs du contrat psychologique . (ancien/nouveau contrat psychologique) . . . . . . . . . . . . . . 37 50 57 58 66 71 91 101 103 109 114

xx


Tableau 4.6 Une dynamique dinnovation des lments . constitutifs communs au nouveau contrat . psychologique et au nouveau management public . . . . . . . . . Tableau 4.7 Un tableau synthse sur linterventionnisme tatique . en formation professionnelle Qubec, France, Belgique . . . . . Tableau 5.1 Une typologie des ententes individuelles spcifiques . en emploi de Rousseau (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 5.2 Des exemples de conditions personnelles . individuellement ngocies (COPIN) . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 5.3 Une typologie des processus de cration . des COPIN de Rousseau (1995, 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 5.4 Lenvironnement de travail et les COPIN . . . . . . . . . Tableau 5.5 Une typologie des COPIN de Rousseau (2005) . . . . . . Tableau 5.6 Les liens entre les COPIN et dautres thories . . . . . . . Tableau 6.1 Les sources de la rupture et de la violation . du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 6.2 Le concept dquilibre de la relation dchange . de Shore et Barksdale (1998) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 6.3 Les lments constitutifs de lengagement . organisationnel individuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.1 Une description du systme de gestion . des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.2 Une typologie des principales stratgies . de ressources humaines (SRH): les finalits . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.3 Une typologie des principales stratgies . de ressources humaines (SRH): les moyens . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.4 Une description du systme des relations . demploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.5 Les principales stratgies de ressources . humaines (SRH) congruentes aux objectifs . du systme des relations demploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.6 Les principales stratgies de ressources . humaines (SRH) et les domaines du systme . des relations demploi (SRE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 8.1 Un processus de recrutement raliste . . . . . . . . . . . Tableau 8.2 Les valeurs des quatre gnrations au travail . . . . . . . Tableau 9.1 Le systme de socialisation organisationnelle . . . . . . . Tableau 9.2 Les domaines de la socialisation organisationnelle . . . . Tableau 9.3 Une description du modle systmique de la figure 9.5 . . Tableau 9.4 Une typologie des principales interactions . sociales ducatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.5 Une typologie des principales interactions sociales . managrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116 126 134 139 143 144 148 157 163 166 173 178 188 190 195 208 214 226 248 259 259 265 271 275

Table des matires

xxi276 277 280 281 284 288 288 292 293 294 299 300 330

Tableau 9.6 Les catgories de comportements de leadership . selon Yukl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.7 Les liens entre les modles de comportement . de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.8 Des exemples de niveaux dintervention . du management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.9 Une typologie des objets de recherche en apprentissage . organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.10 Une typologie des thories de lapprentissage . organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.11 Des exemples de stratgies de gestion des savoirs . des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.12 Le processus de gestion des savoirs . . . . . . . . . . . Tableau 9.13 Les lments du cadre dapprentissage de la fonction . publique fdrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 9.14 Une description dactivits dapprentissage . . . . . . . Tableau 9.15 Un cadre dapprentissage du Programme . de perfectionnement acclr des cadres suprieurs (PPACS) . . . . Tableau 10.1 Les caractristiques des croyances lies au contrat . psychologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 10.2 Les obligations mutuelles de lemploy . et de lemployeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau C.1 La maison des rles et des comptences . de Wils et ses collgues (2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

xxii2. Figures


Figure 3.1 La reprsentation schmatique dun systme . . . . . . . Figure 3.2 Un modle schmatique du systme de lorganisation . . . Figure 4.1 Le processus dchange interactif de contributions . et de rtributions de Schein (1965) . . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 4.2 Une typologie des contrats sociaux de Rousseau (1995) . . Figure 4.3 Les contrats psychologiques de Rousseau (2000) . . . . . . Figure 4.4 Une typologie gnrale des relations demploi . dans une perspective de rtributions-contributions . de Wang et al. (2003) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 5.1 Lambigut entre les accommodements . personnaliss, prfrentiels et non autoriss . . . . . . . . . . . . Figure 6.1 Une gradation des attitudes et comportements . individuels aprs la perception de rupture ou . de violation du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . Figure 6.2 Une typologie des ractions individuelles . la violation du contrat psychologique . . . . . . . . . . . . . . . Figure 7.1 Le systme de gestion des ressources humaines . . . . . . . Figure 7.2 Le comit consultatif des sous-ministres charg . de la gestion des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 7.3 Une typologie des stratgies de ressources humaines . de Bamberger et Meshoulam (2000) . . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 7.4 Le systme des relations demploi . . . . . . . . . . . . . . Figure 9.1 Le systme dadaptation la production . . . . . . . . . . Figure 9.2 Le systme de socialisation organisationnelle . . . . . . . Figure 9.3 Le systme de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . Figure 9.4 Le systme des relations demploi . . . . . . . . . . . . . . Figure 9.5 Le systme dapprentissage continu . . . . . . . . . . . . . Figure 9.6 Le systme dapprentissage individuel . . . . . . . . . . . Figure C.1 Les domaines dactivit de la fonction . ressources humaines travers le temps . . . . . . . . . . . . . . . Figure C.2 Les rles des professionnels . en ressources humaines de Ulrich (1997) . . . . . . . . . . . . . . Figure A.1 Une typologie des thories de lapprentissage individuel .

60 65 88 95 102 108 135 162 170 177 180 183 194 257 258 261 263 264 268 317 324 346

Table des matires

xxiii

3. Encadrs Encadr 4.1 Des dfinitions du contrat psychologique . . . . . . . . Encadr 4.2 Les six caractristiques du contrat . psychologique de Davidson (2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 4.3 Pourquoi la formation en milieu . de travail est-elle importante au Canada? . . . . . . . . . . . . . . Encadr 4.4 Comment le Canada se compare-t-il . en matire de formation professionnelle en milieu de travail? . . Encadr 4.5 Les politiques publiques canadiennes . en matire de formation professionnelle en milieu de travail . . . Encadr 5.1 Des rsultats de recherche sur les liens entre les contrats . psychologiques personnaliss et les contrats normatifs . . . . . . . Encadr 6.1 Les principaux leviers de lengagement organisationnel . Encadr 7.1 Les modles stratgiques de ressources humaines . de Bamberger et Meshoulam (2000) selon Gurin et Wils (2006) . . Encadr 7.2 Pour une clarification des termes comportement, personnalit, attitude et valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 7.3 Un exemple daccommodement raisonnable: . les ftes religieuses et la Commission scolaire de Montral . . . . Encadr 8.1 La perspective interactionniste de la socialisation . organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 8.2 La classification des tactiques organisationnelles . de socialisation de Jones (1986) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 8.3 Les meilleures pratiques de gestion des ressources . humaines lies au processus de socialisation organisationnelle . . Encadr 8.4 Les approches statique et dynamique . des transitions de carrire de Louis (1980) . . . . . . . . . . . . . Encadr 8.5 Les nouvelles mtaphores de la carrire . . . . . . . . . . Encadr 8.6 La pnurie dinfirmires . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 9.1 La pratique actuellement en vigueur dans la fonction . publique fdrale canadienne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr 9.2 La communaut de praticiens . . . . . . . . . . . . . . . Encadr C.1 Les finalits de la nouvelle approche de gestion . des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr C.2 Les volutions significatives de la gestion des ressources . humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encadr C.3 Les comptences des professionnels en ressources . humaines selon Graddick-Weir (2005) . . . . . . . . . . . . . . . 104 106 122 127 128 156 172 184 199 204 232 235 236 238 242 244 260 273 319 321 332

Table des matires DU cdrom

Les cas de gestion des ressources humaines dans les administrations publiques Cas 1 Le recrutement et le maintien en poste des informaticiens (chapitre 5) Gaston Gunette, Lyne Jutras et Carole Presseault Cas 2 Le phnomne des agences prives au Centre de sant et de services sociaux des Sommets (chapitre 8) Denis Plouffe Cas 3 La valorisation de lemployabilit la Mairie de Caen (chapitre 4) Pierre-tienne Grin Cas 4 Limplantation de linitiative Service Canada (chapitre 6) Catherine Demers Cas 5 Lapproche systmique de la dure de sjour des patients en psychiatrie dans les urgences de la Cit de la sant du Centre de sant et des services sociaux de Laval (chapitre 3) Anonyme Cas 6 La Stratgie de revitalisation urbaine de Gatineau (chapitre 7) Jose Dion

xxvi


Cas 7 Les ressources humaines: une priorit du gouvernement du Qubec en Abitibi-Tmiscamingue (chapitre 7) Julie Lefebvre Cas 8 Mise en uvre dune rforme administrative en Belgique (chapitres 1 et 2) Mathieu Masse Jolicoeur Cas 9 Laugmentation des cots de lassurance salaire cause de labsentisme dans les tablissements de sant (chapitres 6 et 7) Brigitte Desranleau Cas 10 La prsence au travail Revenu Qubec (chapitre 7) Martine Lapierre Cas 11 Lapprentissage difficile des nouveaux officiers dun pnitencier scurit maximale (chapitre 9) Vronique Boissonnet Cas 12 Le problme du maintien en emploi des infirmires recrues du Centre hospitalier universitaire (CHU) Sainte-Justine (chapitres 6 et 8) Caroline Nicole

Avant-propos

a gestion des ressources humaines a depuis longtemps t un domaine dtudes fascinant. La quantit des crits sur toutes ses dimensions rvle bien lintrt quelle suscite chez les chercheurs et praticiens. La ralisation dun ouvrage comme celui-ci doit beaucoup laide de nombreuses personnes qui lui ont prt leur concours, un moment ou un autre. Lun des plaisirs a t de travailler avec des assistants de recherche et des tudiants dont jai supervis les travaux: Mathieu Masse Jolicoeur et Pierre-tienne Grin, ainsi que Valrie Boucher, Malika Hamraoui et Caroline Nicole. Je tiens souligner la participation spciale de Pierre-tienne la recherche et la rdaction de certaines sections de cet ouvrage. Je dois aussi beaucoup des tudiants de plusieurs cours qui, sous ma direction, ont entrepris des travaux qui sont maintenant prsents sous forme dtudes de cas sur le cdrom qui accompagne cet ouvrage, nommment Vronique Boissonnet, Catherine Demers, Brigitte Desranleau, Jose Dion, Pierre-tienne Grin, Gaston Gunette, Lyne Jutras, Martine Lapierre, Julie Lefebvre, Caroline Nicole, Denis Plouffe, Carole Presseault, ainsi quune personne qui a prfr garder lanonymat. Je souligne ltude de cas de Mathieu Masse Jolicoeur qui

L

xxviii


prsente, entre autres, la synthse des travaux de lquipe de recherche de lENAP Bruxelles sur la modernisation de la fonction publique belge. Cette quipe tait compose de Pascale OBomsawin, fonctionnaire au gouvernement du Canada, de Christian Rouillard, professeur, et des deux auteurs de cet ouvrage. Je souhaite galement exprimer toute ma reconnaissance au personnel de la bibliothque de lENAP, et en particulier Jocelyn Carron et Francine Lanouette. Leur intrt pour mes sujets de recherche et leur soutien ont t grandement apprcis depuis le dbut de ma carrire de chercheure. En outre, le support informatique ainsi que la disponibilit de Sylvain Mass lors de mes moments de panique ont t inestimables. Mes remerciements vont aussi Sonia Morin pour la traduction de plusieurs textes et la lecture dpreuves. Enfin, je veux exprimer ma gratitude aux organismes qui ont subventionn mes recherches sur le contrat psychologique: le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) et le Fonds qubcois de la recherche sur la socit et la culture (FQRSC). De telles recherches ont galement t rendues possibles grce la collaboration de lInstitut dadministration des entreprises (IAE) de Caen en Basse-Normandie et de la Haute cole Francisco Ferrer (HEFF) de Bruxelles. Jadresse aussi mes remerciements Jean-Jacques Legrand, fonctionnaire au Service public fdral Personnel et Organisation lors des travaux de lquipe de recherche Bruxelles, pour sa gnrosit et son professionnalisme. Au-del du fait quil est rdig en franais, cet ouvrage porte sur les administrations publiques et propose des tudes de cas indites qui constituent une contribution originale la gestion des ressources humaines. Le contrat psychologique conclu entre Gatan et moi a t respect, alimentant ainsi la passion et la stimulation intellectuelle essentielles laccomplissement dune telle uvre cratrice. Nous esprons profondment que cet ouvrage saura susciter chez vous des sentiments de mme nature. Louise Lemire

introduction

Les mythes ont la vie dure, et les mythes sur le changement ne font pas exception. Le changement est un lment tellement omniprsent notre existence quon sattendrait comprendre clairement sa nature et les moyens de le provoquer.

et ouvrage sintresse aux relations demploi dans les administrations publiques, et particulirement au contrat psychologique qui lie les individus leur organisation en ce dbut de xxie sicle. En simplifiant, lancien contrat psy chologique traditionnellement tabli entre lorganisation et lindividu stipulait que ce dernier pouvait compter, en contrepartie dune performance satisfaisante et de sa participation pleine et entire au bon fonctionnement de lorganisation, sur une scurit demploi ainsi que sur des possibilits de promotion et davancement hirarchiques rpts. La relation entre lindividu et lorganisation sins crivait dans une perspective temporelle de long terme et, par voie de consquence, elle tait empreinte de prvisi bilit et de continuit. Le nouveau contrat psychologique repose plutt sur une relation demploi situationnelle qui sinscrit dans une perspective de court terme et se1. Watzlawick, P., J. Weakland et R. Fisch (1975, p. 97).

C


caractrise par sa flexibilit et sa transfrabilit. La scurit demploi, mme rela tive, tait un lment constitutif essentiel de lancien contrat psychologique; dans le nouveau contrat psychologique, elle est remplace par la contractualisation des emplois et lemployabilit des membres du personnel. Ce nouveau contrat psychologique se distinguerait de lancien par le rejet du paternalisme managriel dans lequel lindividu demeure soumis lorga nisation, et par laccent quil met sur la qualit et lenrichissement du travail, donc des fonctions et des responsabilits formelles, sans oublier une habilitation nouvelle et soutenue des individus dans lorganisation. La participation volon taire individuelle et collective au bon fonctionnement de lorganisation ne repose donc plus sur un encadrement managriel rigide, mais au contraire sur une autonomie leve de tout un chacun. Soucieux de souscrire laccroissement de lefficacit et de lefficience organisationnelles en librant le potentiel cratif et entrepreneurial des fonction naires, ce nouveau contrat psychologique cre toutefois de nouvelles attentes indi viduelles et collectives en changeant la nature des obligations de lorganisation envers les fonctionnaires. Ce souci defficience et defficacit accrues peut ainsi se voir frapp du sceau de lincohrence dans lhypothse o lorganisation ne rpond pas, du point de vue des fonctionnaires, ces nouvelles attentes qui touchent autant les pratiques de gestion des ressources humaines que les valeurs et stratgies managrielles privilgies par lorganisation. Lorsque les employs concluent au non-respect des engagements organisationnels lis au nouveau contrat psychologique, il y a perception de rupture ou de violation du nouveau contrat psychologique. Naissent alors de multiples problmes pour le management, parmi lesquels un effritement du sentiment dappartenance des employs leur organisation. Dans la mesure o ces problmes dcoulant du nouveau contrat psycho logique sont, par essence, nouveaux, les stratgies managrielles et les pratiques de gestion des ressources humaines ncessaires pour les vaincre ou, tout le moins, les amenuiser dune manire significative doivent elles aussi tre nouvelles. Entre autres exemples, la question nest peut-tre pas tant de rduire le taux de roulement de lensemble des individus dune organisation donne, que de retenir des personnels cls. Toutefois, malgr les pratiques de plus en plus courantes de maraudage et lincertitude lgard des comptences et habilets futures requises, la rduction des activits internes dapprentissage mne invitablement lobsolescence des comptences et, ncessairement, lobligation de recruter lextrieur de lorganisation. Encore faut-il ajouter que, mme dans les organisations o le contrat demployabilit a t adopt, seuls certains types demploys profitent vraiment des programmes de perfectionnement et de formation. Pourtant, en labsence de la promesse de scurit demploi, llment de rciprocit central du nouveau contrat psychologique est la promesse de lorganisation de soutenir le dveloppement des comptences stratgiques des individus afin daccrotre leur mobilit interne et externe.

Introduction

Par ailleurs, alors que plusieurs textes rcents explicitent lvolution chronologique et conceptuelle du contrat psychologique, dautres se concentrent sur les nouvelles approches managrielles, dautres encore sur le rle de la fonction ressources humaines et des professionnels en ressources humaines dans la dter mination des obligations rciproques et le respect des termes du nouveau contrat psychologique. Malgr lallure descriptive de cet ouvrage, nous tentons de rpondre des questions qui, si lon se fie la multiplicit des uvres nord-amricaines et europennes sur le sujet, suscitent des discussions intressantes et utiles. Nous cherchons donc comprendre lvolution du contrat psychologique de travail en tudiant la transformation des relations demploi dans des administrations publiques complexes soumises, surtout depuis le dbut des annes 1980, de laborieux processus de modernisation et de renouvellement des effectifs. En outre, notre approche se veut rsolument systmique. Elle envisage les administrations publiques comme des sous-systmes de lenvironnement, la gestion des ressources humaines comme un sous-systme des administra tions publiques, les relations demploi comme un sous-systme de la gestion des ressources humaines, la socialisation organisationnelle et lapprentissage continu comme des sous-systmes du systme des relations demploi. Tous les systmes analyss satisfont aux critres et dfinitions dun systme finalis, savoir des lments interdpendants, organiss selon des principes directeurs qui permettent de transformer des intrants (inputs) en extrants (outputs) selon certaines finalits, et tous les lments extrieurs sont considrs comme faisant partie de lenvironnement. Cette approche nous permet dintgrer les changements de lenvironnement qui peuvent avoir un impact politique, conomique et social sur les administrations publiques et, par voie de consquence, sur leurs choix stratgiques de gestion des ressources humaines, puis sur leurs relations demploi. Nous verrons des lments de lenvironnement qui nous semblent cruciaux, comme les caractristiques de la population pour lenvironnement externe et lencadrement de la gestion des ressources humaines pour lenviron nement immdiat. Prcisons que notre approche rejoint lanalyse stratgique, fonction systmique dadaptation, car les systmes qui nous intressent ne sont pas conus comme des mcaniques qui sautorgulent, mais bien comme des fonctions o les personnes occupent un rle fondamental. Ainsi, puisque toutes les composantes du systme sont lies les unes aux autres, les dcisions traduites en objectifs, stratgies et ressources pour les unes constituent les contraintes des autres.

2. 3. 4. 5.

Voir, par exemple, Csoka, L.S. (1995); Ehrlich, C.J. (1994); OReilly, B. (1994); Stroh, L.K., J.M. Brett et J.H. Reilley (1994); Kissler, G.D. (1994); Parks, J.M. et D.L. Kidder (1990). Voir, par exemple, Guzzo, R.A. et K.A. Noonan (1994); Parks, J.M. et D.A. Schmedemann (1994); Rousseau, D.M. et M.M. Greller (1994); Wils, T., C. Labelle et G. Gurin (2006). Gow, J.I. (1986, p. 7-8). Op. cit., p. 9.


Sest pos ensuite le choix des exemples pratiques intgrer dans louvrage. Nous avons rapidement ralis quaborder tous les paliers de gouver nement et les rseaux aurait t une mission impossible, pour deux raisons principales: premirement, cause de lampleur quaurait prise une telle tude; deuximement, cause de la difficult probable quaurait eue le lecteur se retrouver dun chapitre lautre. Nous avons donc dlibrment opt pour ladministration publique fdrale du Canada comme modle dapplication des concepts thoriques. Ladministration publique qubcoise est occasionnelle ment utilise elle fait lobjet dune section spciale sur la modernisation des administrations publiques et de quelques encadrs. Toutefois, le cdrom annex cet ouvrage comprend des cas de tous les paliers de gouvernement, et mme dadministrations publiques franaise et belge. Tout lecteur y trouvera donc le secteur de ladministration publique qui lintresse et pourra lexaminer laide des thories comprises dans louvrage. La premire partie de louvrage traite de lenvironnement des adminis trations publiques et de la gestion des ressources humaines. Tout comme les autres employeurs, les administrations publiques sont touches par les transfor mations du milieu du travail qui ragit aux volutions de lenvironnement. Les analyses de lenvironnement servent non seulement appuyer les stratgies de ressources humaines, mais aussi cerner les besoins actuels et futurs de lorga nisation. Dans les annes venir, les questions entourant la dmographie, les sciences et la technologie, lconomie et le march du travail, la socit et la culture, lenvironnement, la gouvernance, leffectif des administrations publiques ainsi que leurs objectifs oprationnels et leur faon de grer leurs ressources humaines, pour ne nommer que celles-l, se poseront avec de plus en plus dacuit. Le temps nous dira si les questions abordes dans ce premier chapitre se confirmeront. Pour bien comprendre le prsent, il faut connatre le pass. Cest pourquoi le chapitre 2 de louvrage aborde lincontournable mouvement de modernisation de ladministration publique fdrale du Canada et provin ciale du Qubec. Comme nous le comprendrons au fur et mesure que nous dvelopperons les notions pertinentes cet ouvrage, ce mouvement est la base de la transformation du systme des relations demploi dans les administrations publiques et, par ricochet, du nouveau contrat psychologique de travail qui unit les employs et leurs employeurs. Le chapitre 3 offre la premire perspective sys tmique de louvrage, celle de lorganisation, prsente comme un sous-systme de lenvironnement auquel elle tente de sadapter. La deuxime partie de louvrage est consacre au contrat psycho logique et aux nouvelles relations demploi. Le chapitre 4 prsente une analyse approfondie de lhistoire du concept de contrat psychologique de 1938 nos jours. Il permet galement den comprendre les fondements et les ancrages la thorie de lchange social et la norme de rciprocit, ainsi que lvolution de sa conceptualisation. Lapproche moderne de Rousseau, particulirement influente dans les ouvrages spcialiss, est aussi examine en dtail et mise en relation avec dautres approches, comme celle de la perspective organisationnelle. La mesure de lutilit du concept de contrat psychologique est ensuite aborde brivement, mais suffisamment pour saisir

Introduction

sa capacit expliquer la perception quont les employs du support organi sationnel, de lchange entre le suprieur et ses subordonns et de la justice organisationnelle. La sixime section de ce chapitre explique la transformation de lancien au nouveau contrat psychologique. Vient ensuite, dans la septime section, larrimage entre le nouveau contrat psychologique et le nouveau mana gement public, le premier devant tre compris comme lment constitutif du second. Quant aux lments constitutifs du contrat psychologique mme, les deux principaux sont la scurit demploi et lemployabilit. Ils font lobjet de la huitime section. La neuvime et dernire section de ce quatrime chapitre aborde lenjeu du capital humain. Ici, les gouvernements et les organisations sont interpells: considre-t-on les ressources humaines comme un cot ou comme une valeur ajoute? Les expriences du Qubec, de la France et de la Belgique en matire dinterventionnisme de ltat dans le dveloppement de lemployabilit des individus sont prsentes. Le chapitre 5 aborde un phnomne en mergence: la cration de condi tions personnelles individuellement ngocies (COPIN). Ces ententes particulires peuvent tre conclues avant de joindre une organisation ou subsquemment. Ce chapitre permet de saisir les distinctions entre les relations demploi tradition nelles caractrises par des conditions de travail standards et les relations plutt individualises, plutt flexibles et souvent informelles et implicites. Comme nous le verrons, la croissance de telles ententes dans les milieux de travail pourrait avoir des consquences importantes, comme de complexifier les relations demploi, de dvelopper chez certains employs des perceptions dinjustice, de glisser vers des ententes illgales et du favoritisme, de transfrer lindividu la responsabilit de ngocier ses conditions de travail les ententes standards sont conclues avec les reprsentants de lemployeur comme les services de ressources humaines, tandis que les ententes particulires sont le fruit dune relation de confiance dun employ avec son suprieur immdiat et toute autre personne ayant le pouvoir dagir sur ses conditions de travail. Le chapitre 6 se penche sur les ractions des employs qui croient que leurs employeurs nont pas tenu leurs promesses. Selon le degr dimplication motive de lindividu, il sagira de la rupture ou de la violation du contrat psy chologique, auxquelles est associe une gradation dattitudes et de compor tements correspondants. Les ractions les plus frquentes dans les crits, par exemple lengagement organisationnel, sont expliques laide de modles et de typologies appropris. Le chapitre 7 nous ramne lapproche systmique. Ici, la perspective systmique des relations demploi est examine trs en dtail laide du modle thorique de Bamberger et Meshoulam (2000). Pour bien saisir toutes les subtilits de ce systme, le cur de notre ouvrage, nous lavons dabord ancr dans son systme de gestion des ressources humaines dont nous expliquons toutes les composantes. Les stratgies de ressources humaines sont abon damment dcrites en fonction non seulement de leurs finalits et de leurs moyens, mais aussi des trois domaines du systme des relations demploi, soit: le systme dadaptation la production, le systme daide aux membres du


personnel et le systme de gouvernance du travail. Quatre stratgies principales font lobjet dune analyse approfondie: la stratgie de contingence, la stratgie paternaliste, la stratgie de contractualisation et la stratgie de partenariat. Les chapitres 8 et 9 sont consacrs aux deux principaux processus de cration des contrats psychologiques: la socialisation organisationnelle et lapprentissage continu. Pour ce qui est de la socialisation organisationnelle, on ralise que son impact sur le contrat psychologique est significatif. Plusieurs variables entrent ici en ligne de compte, comme le choc de la ralit des recrues et leurs caractristiques individuelles, le type de socialisation mis en place dans lorganisation, la phase de socialisation, la circulation de linformation, les pra tiques de gestion des ressources humaines lies au processus de socialisation organisationnelle (p. ex., celles du recrutement et de la slection). Les concepts de socialisation et de carrire organisationnelles sont ensuite mis en relation. La question qui se pose ici est celle de la possibilit de faire carrire dans les administrations publiques avec ce nouveau contrat psychologique des relations demploi. Deux approches permettent de rflchir des rponses possibles: lapproche interactionniste (ou encore, organisationnelle ou traditionnelle) et lapproche individualiste (avec ses nouvelles mtaphores comme celle de la carrire nomade). La question des valeurs gnrationnelles est devenue un sujet incontournable quand on parle de carrire: les caractristiques et aspirations des quatre gnrations prsentement au travail sont donc abordes dans la neu vime section de ce chapitre. La dixime et dernire section prsente le cas de la carrire dans ladministration publique fdrale du Canada. Nous avons choisi danalyser lapprentissage des employs (chapitre 9) sous langle systmique. Nous tablissons dabord les liens entre les processus de socialisation et dapprentissage des employs, aussi selon une perspective syst mique, puis nous prsentons ce dernier comme un moyen de raliser les objectifs de changement quune organisation se fixe en permettant ses employs de sadapter. Ce systme est dcrit avec moult dtails laide des nombreuses thories de lapprentissage individuel, comme le socioconstructivisme et linteraction sociale, et de lapprentissage organisationnel, comme le behaviorisme et lapprentissage par laction. La dernire section de ce chapitre prsente le cas de lapprentissage continu dans la fonction publique fdrale du Canada. Le dernier chapitre de cette deuxime partie, le chapitre 10, fait bri vement tat de la recherche sur le contrat psychologique. ce jour, les travaux sur ce sujet ont plutt contribu semer la confusion tellement le nombre dlments analyss est lev et vari. Mme les notions de base que sont les promesses, les obligations et les attentes ne sont pas encore clarifies. Et comme les rsultats des tudes quantitatives manquent de stabilit, il est tmraire de se fier aux rsultats des analyses factorielles. Les concepts de rupture et de violation du contrat psychologique sont flous et les tentatives de les clarifier nont pas donn de rsultats probants. Le fait quon nait pris en compte que la perception de lindividu suscite galement beaucoup dinterrogations dans la communaut des chercheurs. Certains auteurs suggrent donc le dveloppement de modles plus globaux incluant la perspective de lemployeur. Finalement, la question

Introduction

de la gestion du contrat psychologique commence merger. La possibilit de transformer des promesses implicites en promesses explicites est avance, mais ne semble pas satisfaisante. La conclusion de louvrage porte sur la fonction ressources humaines des administrations publiques et sur les nouveaux rles des collectivits de res sources humaines dans ces nouvelles relations demploi. Un bref historique de la transformation de la fonction personnel en fonction ressources humaines est dabord bross; travers le temps, ladministration du personnel est devenue la gestion des ressources humaines, puis le dveloppement social. Cette trans formation a ncessairement eu des impacts sur les rles et les comptences des professionnels en ressources humaines, quils soient cadres ou non. Pour les expli quer, deux modles utiles la rflexion ont t dcrits: celui de Dave Ulrich et celui de Thierry Wils et ses collgues. Finalement, la question des administrations publiques comme employeurs de choix sest pose delle-mme. La fonction publique fdrale du Canada a t prise comme modle et examine selon des perceptions externes et internes. On ralisera que peu dorganisations ont subi autant de changements que les administrations publiques au cours des vingtcinq dernires annes. On verra galement que ce sont les employs qui font la valeur des organisations. La complexit des administrations publiques se mesure non seulement aux dfis quelles doivent relever, mais aussi aux comptences que ses employs doivent possder. Notre ouvrage propose donc dtudier le nouveau contrat psychologique dans les administrations publiques en privilgiant une approche systmique. Il se distingue des autres crits spcialiss non seulement parce quil met laccent sur les dynamiques structurelle et culturelle qui lient ses diffrentes composantes (recherche dquilibre entre lancien et le nouveau contrat psychologique, habilitation et employabilit des membres du personnel, stratgies de ressources humaines, etc.), mais aussi parce quil sintresse des organisations publiques complexes, tandis que la quasi-totalit des crits sest penche sur le nouveau contrat psycho logique dans la grande firme prive. En outre, aucun ouvrage de langue franaise sur le contrat psychologique de travail nest encore paru en Amrique du Nord, alors que ce sujet a dj t tudi dans un trs grand nombre dcrits interna tionaux, ce dont tmoigne la liste des rfrences bibliographiques qui apparat la fin de ce livre. Qui plus est, notre connaissance, aucun ouvrage na tent dexpliquer lapproche systmique de la gestion des ressources humaines de faon aussi approfondie. videmment, soucieux de dpasser les seuls intrts de la recherche universitaire, nous nous sommes donn pour objectif central de contribuer au renouvellement de la pense pragmatique en gestion des ressources humaines. Nous prsentons dailleurs la fin de chaque chapitre les mots et locutions cls, des questions de rflexion et des suggestions de lecture. Il est clair que de nombreux acteurs organisationnels se sentiront interpells: actionnaires, mana gement, cadres, salaris, syndicalistes, politiciens, associations professionnelles; experts, consultants, enseignants et chercheurs non seulement des domaines du management public et de la gestion des ressources humaines, mais aussi de


plusieurs autres domaines tels que la psychologie sociale, la psychologie indus trielle et organisationnelle et le comportement organisationnel. Bref, toutes les disciplines qui sintressent de prs ou de loin aux questions humaines des organisations devraient trouver leur compte dans le prsent ouvrage.

PARTIE

LENVIRONNEMENT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

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oute analyse systmique implique la connaissance de lenvironnement. La comprhension des tendances actuelles facilite non seulement la formulation de solu tions pertinentes et efficaces pour rpondre aux besoins des ressources humaines daujourdhui, mais aussi la

T

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rflexion sur des questions susceptibles de se poser demain. Comme tous les autres types dentreprises, les administrations publiques peuvent tirer profit de lanalyse de leur environnement. Cette premire partie a donc pour but dexaminer les principales ten dances rcentes des environnements externe et interne qui ont un impact sur ladministration publique canadienne et qubcoise et, par voie de consquence, sur la gestion des ressources humaines. Cest ce que couvrira le premier chapitre. Le deuxime chapitre exposera lincontournable mouvement de modernisation de ladministration publique fdrale du Canada et provinciale du Qubec. Ce mouvement est la base de la transformation du systme des relations demploi dans les administrations publiques. Dans le troisime chapitre, nous laborerons en dtail lapproche systmique de lorganisation, en prenant pour modle ladmi nistration publique fdrale du Canada.

1.

Canada. Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (2005).

Chapitre

Lenvironnement de la gestion des ressources humaines des administrations publiques

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prs avoir bross rapidement le tableau des volutions de lenvironnement externe, pour nous attarder ensuite plus longuement lenvironnement interne, nous constaterons que ces volutions concourent non seulement la cration de nouvelles relations demploi, mais aussi lobligation pour la fonction ressources humaines de

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relever de nouveaux dfis. Nous examinerons galement quelques valeurs et atouts des administrations publiques qui pourraient en faire des employeurs de choix, donc qui mriteraient dtre exploits.

1.1

Lanalyse de lenvironnement externeAvec lappui du rapport de lAgence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, nous abordons ici, mais brivement toutefois, les volutions de lenvironnement externe concernant 1) la population, 2) lconomie et le march du travail, 3) la socit et la culture, 4) les sciences et la technologie, 5) lenvironnement et 6) la politique et la gouvernance.

1.1.1 La populationLe Canada et le Qubec, comme dautres pays industrialiss, subissent des changements dmographiques importants. En ce qui a trait au vieillissement de la population, si on compare, par exemple, la population du Qubec avec celle des autres provinces canadiennes, des tats-Unis et des pays europens, on constate quelle est relativement jeune, mais les tendances dmographiques rvlent quelle se classera ventuellement parmi les plus vieillies: alors que les personnes ges de 65 ans et plus formaient environ 12% de la population du Qubec en 1996, ce qui en faisait lune des socits industrialises les plus jeunes, cette proportion atteindra plus de 20% en 2031, ce qui en fera lune des plus vieilles. En 2050, la population au Canada et au Qubec se situera respectivement 25,8% et 27,9% . Consquence directe du passage rapide dune surfcondit une sous-fcondit et dun accroissement de lesprance de vie, le vieillissement de la population aura des incidences socioconomiques trs importantes. Ces chiffres aident comprendre pourquoi les gouvernements sont, en matire de gestion des ressources humaines, de plus en plus attentifs la question du renouvellement des effectifs. Le vieillissement de la population aura des impacts srieux sur le march du travail o le problme du transfert des connaissances se posera avec de plus en plus dacuit. La pnurie de mainduvre frappera surtout les organisations publiques et prives exigeant un haut niveau de connaissances principalement dans les domaines des services

1. 2. 3. 4. 5.

Nous reviendrons sur la notion de lemployeur de choix dans la conclusion de cet ouvrage. Canada. Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (2005). Qubec, Portail Qubec, Portrait, Dmographie, , page consulte le 4 avril 2007. Institut de la statistique du Qubec (2007), , page consulte le 4 avril 2007. Communaut conomique europenne (CEE) (1992).


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professionnels, scientifiques, techniques et de la gestion. Il semble aussi que les employeurs soient proccups par les questions de fidlisation et dintensification de lutilisation des talents de leurs ressources humaines. Quant aux femmes, elles continuent dtre dsavantages sur le plan conomique par rapport aux hommes. En 2003, 57% des femmes canadiennes de 15 ans et plus avaient un emploi, comparativement 68% pour les hommes; en outre, 28% des femmes travaillaient temps partiel comparativement 11% pour les hommes. De plus, les femmes restent concentres dans les emplois qui leur ont t traditionnellement rservs: enseignement, services de sant, soutien administratif, secteur de la vente et des services. Cette situation interpelle non seulement les gouvernements, mais aussi chacune des administrations publiques prise individuellement, qui doivent trouver des accommodements pour ces femmes qui travaillent et continuent de consacrer plus de temps que les hommes aux travaux mnagers et aux soins apports la famille. Quant limmigration, elle est responsable de 60% de la croissance de la population au cours de la dernire dcennie, et ce taux devrait atteindre 75% dici 2016; elle contribue donc substantiellement la croissance dmographique du Canada. La population du Canada a augment de 5,4% en cinq ans, celle du Qubec, de 4,3%. En plus, les citoyens du Qubec quittent la province en moins grand nombre que durant les annes 1970. Mais, malgr ce bilan dmographique positif, le Qubec occupe une place de moins en moins importante au Canada: en 1966, les Qubcois reprsentaient 28,9% de la population canadienne; en 2001, 24,1%; aujourdhui cette proportion est de 23,9%10. Lintgration des immigrants la socit et au march du travail ncessitera la mise en place de programmes et services spciaux (p. ex., la formation linguistique et la prparation au march du travail). En outre, la population autochtone progresse deux fois plus rapidement et est beaucoup plus jeune que le reste de la population canadienne en gnral: de 1991 2016, la population autochtone devrait augmenter de 52%, comparativement seulement 22% pour la population non-autochtone. Ces jeunes autochtones reprsentent une excellente source de travailleurs. Quant aux personnes handicapes, le vieillissement de la population pourrait bien donner lieu une augmentation de leur nombre et, par voie de consquence, une augmentation du nombre demploys souffrant dinca pacits, ce qui augmentera la demande damnagements des lieux de travail et de rgimes de travail souples11. Finalement, eu gard la composition linguistique,

6. 7. 8. 9. 10. 11.

Statistique Canada et Conseil des ministres de lducation (Canada) (1999). Indicateurs de lducation au Canada. Rapport du programme dindicateurs pancanadiens de lducation, 24, . Lowe, G.S. (2002). Canada. Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (2005, p. 14-15). Chamberland, M. (2007, p. 1). Pineault, J.-P. (2007, p. 1). Canada. Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (2005, p. 21-22).

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des mesures devront tre mises en place pour soutenir limmigration et les membres des minorits visibles dont la langue maternelle nest ni le franais ni langlais12.

1.1.2 Lconomie et le march du travailFace lvolution de son environnement conomique, le Canada a entrepris de grandes rformes: la rforme fiscale, lAccord du libre change nord-amricain, la rduction et la simplification des tarifs, la suppression des obstacles au commerce international, la privatisation des entreprises publiques, la modernisation du secteur public et la refonte des programmes relatifs au march du travail pour promouvoir la participation la vie active. En ce qui a trait au march du travail canadien, des amliorations ont t constates au chapitre de la vie active et de lemploi: demande de travailleurs qualifis la hausse, disponibilit de travailleurs plus instruits, vieillissement de la population laquelle on semble tre en mesure de faire face; limmigration et les femmes reprsentent, en ordre dcroissant, les deux facteurs les plus importants de la croissance de la population active. Notons que les administrations publiques sont plus vulnrables linci dence du vieillissement de la population cause de lge plus avanc de leur effectif, de la souplesse des critres dadmissibilit la retraite et de lapplication de politiques internes qui rendent difficiles la retraite progressive ou le rengagement des retraits la retraite anticipe devient un phnomne plus courant: le pourcentage des personnes canadiennes qui prennent leur retraite avant lge de 60 ans a bondi de 29% en 1990 43% en 2000. Notons galement que la retraite anticipe est prise un ge moins avanc dans le secteur public (58,5 ans) que dans le secteur priv (61,3 ans). Par ailleurs, si les jeunes travailleurs ont des attentes diffrentes lgard du milieu du travail, il semble quils soient la recherche demployeurs qui offrent de meilleurs avantages et des rgimes de retraite, mme sils ne croient pas occuper leur emploi actuel trs longtemps. Enfin, de 1976 2002, le nombre de travailleurs indpendants a doubl au Canada: environ le tiers de ces travailleurs taient des professionnels, des scientifiques et des techniciens. Les administrations publiques devront donc rivaliser avec leurs concurrents des secteurs priv et public pour recruter et maintenir en emploi les employs talentueux13.

1.1.3 La socit et la cultureEntre autres phnomnes, le mariage entre partenaires de mme sexe est devenu une ralit sociale dans plusieurs provinces canadiennes. Cette nouvelle situation aura des rpercussions sur la gestion des droits des conjoints des employs et12. 13. Id. ibid., p. 22-23. Id. ibid., p. 24-34.


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des avantages sociaux lis aux obligations familiales, du point de vue des ressources aussi bien humaines que financires. Mentionnons galement que le respect de lthique et des valeurs retient de plus en plus lattention et devient donc essentiel. En ce qui a trait aux nouvelles conditions de travail, autrement dit aux nouveaux contrats psychologiques des relations demploi, les employs signalent de plus en plus les chances serres et les pressions en faveur de lacclration du rythme de travail, un plus grand nombre de problmes de sant lis au stress, une plus grande difficult concilier travail et famille, une perception plus marque de linscurit de lemploi, particulirement chez les femmes. Les rponses des administrations publiques aux pressions sociales et culturelles seront dterminantes pour leur rputation et leur image demployeur, deux facteurs fondamentaux pour des candidats talentueux lors du choix dune organisation o travailler14.

1.1.4 Les sciences et la technologieLes administrations publiques sont des milieux de travail informatiss. Les initiatives mises de lavant dans le domaine des sciences et de la technologie font partie des changements qui soprent un rythme effrn partout dans le monde et elles doivent tre envisages dans le contexte gnral dune rorientation vers une conomie du savoir. On prvoit que dici quelques annes, plus de 70% des nouveaux emplois crs au Canada exigeront des tudes postsecondaires. Les personnes qui ont un meilleur accs la technologie et de meilleures comptences technologiques sont les hommes, les jeunes, les plus instruits et les groupes revenu lev. Le dfi de la gestion des ressources humaines sera dexaminer les donnes dmographiques sur le recrutement lectronique pour assurer un accs gal la technologie de faon ne pas dfavoriser les groupes dsigns aux fins de lquit en emploi15.

1.1.5 LenvironnementLes changements environnementaux risquent davoir dimportantes rpercussions sur de nombreux aspects de la socit canadienne: conomie, sant, mobilit, rputation internationale, culture et valeurs. long terme, ces changements pourraient avoir de profondes rpercussions sur les priorits des administrations publiques qui devront sassurer de disposer des comptences ncessaires pour exercer les nouvelles activits requises16.

14. 15. 16.

Id. ibid., p. 42-45. Id. ibid., p. 49-58. Id. ibid., p. 49-62.

16


1.1.6 La politique et la gouvernanceLa faon dont un gouvernement dcide de remplir ses mandats et dinteragir avec la population a une incidence directe sur les administrations publiques dans la mesure o elle influence la nature du travail ainsi que lagencement des comptences requises pour laccomplir. Il en va de mme pour les relations quun gouvernement entretient avec les autres paliers de gouvernement, les administrations publiques, les gouvernements trangers et le secteur priv.

1.2

Lanalyse de lenvironnement interneNotre analyse de lenvironnement interne des administrations publiques visera deux dimensions principales: leffectif de la fonction publique et lencadrement de la gestion des ressources humaines.

1.2.1 Leffectif de la fonction publique17La taille de la fonction publique et, comme nous lavons vu prcdemment, la composition de son effectif voluent constamment en raction des changements dmographiques internes et des influences extrieures. Prcisons dabord la structure. La fonction publique est compose des organisations publiques suivantes18:

les ministres, chacun responsable dun domaine particulier (p. ex., de la sant, de la scurit publique); les organismes municipaux qui incluent les municipalits et leurs regroupements (municipalits rgionales de comt et communauts urbaines) dont la marge dautonomie est plus ou moins forte selon quils choisissent leurs propres dirigeants politiques et administratifs et/ou font lobjet de subventions gouvernementales; les organismes autonomes qui possdent une personnalit juridique et leur propre comptabilit, mais qui dpendent troitement de leur ministre de tutelle (p. ex., les socits dtat et les socits de la Couronne); une extrmit, on trouve les organismes financs par une dotation budg taire du Conseil du Trsor, dont le personnel est rgi par les rgles de la Fonction publique et qui peuvent offrir leurs services gratuitement, ou presque, leurs clients et bnficiaires (p. ex., Rgie de lassurancemaladie du Qubec); lautre extrmit, les organismes qui ont plus dautonomie, qui ont leur propre conseil dadministration, qui prennent

17. 18.

Il est noter que les informations contenues dans cette partie sont tires principalement de Lemire, L. et Y.-C. Gagnon (2002, p. 15-28). Parenteau, R. (1992, p. 49-73).


17

leurs propres dcisions dans le cadre des attributions du gouvernement, et qui possdent parfois leurs propres revenus (p. ex., Commission de la sant et de la scurit au travail);

les tablissements publics des rseaux de lducation et de la sant et des services sociaux, dont lautonomie est assure par la prsence dun conseil dadministration, mais galement limite en matire de gestion des ressources humaines par la loi et les rglements; les entreprises publiques qui comprennent des entreprises de services publics essentiels jouissant dun statut de monopole complet ou partiel (p. ex., Hydro-Qubec, Postes Canada), des entreprises qui jouissent dune situation de monopole mais dont les services ne sont pas jugs essentiels et sont offerts gratuitement, ou presque (p. ex., Radio-Canada), ou encore vendus des prix du march fixs par des monopoles fiscaux indirects (p. ex., Loto-Qubec); les entreprises publiques commerciales, industrielles ou financires dont la proprit totale, majoritaire ou principale est dtenue par le gouvernement (p. ex., Caisse de dpt et placement du Qubec, Banque de dveloppement du Canada).

Pour ce qui est de la taille de la fonction publique, le nombre demploys y est considrable, ce qui implique la gestion dune grande proportion de la main-duvre active. Parmi les organisations canadiennes, la fonction publique fdrale est unique: unique par sa taille aucune autre organisation au Canada ne sapproche de 200000 employs; et unique par son caractre politique pancanadien aucune autre organisation au Canada ne prsente une telle distribution gographique de son personnel19. En ce qui concerne la fonction publique du Qubec, elle avait son emploi 67535 quivalents temps complet en 2005-2006 20 . Ces deux paliers de fonction publique se caractrisent aussi par leurs cultures managrielles fortes qui en font des organisations respectes, mais aussi des systmes difficiles rformer. Notons galement que les dfis que pose la situation conomique ont plac les administrations publiques devant lobligation de sadapter rapidement au bouleversement de leurs habitudes de fonctionnement et provoqu une

19. 20.

Larson, P. et D. Zussman (2006, p. 3). Notons quau 31 dcembre 2006, la fonction publique du Canada avait son emploi, toutes catgories demploi confondues, 186 360 fonctionnaires partout au Canada. , 28 fvrier 2007. Les chiffres pour lanne 2005-2006 indiquent galement que le total des quivalents temps complet (ETC) utiliss est largement compos demploys rguliers (80,7%). Les employs occasionnels reprsentent 18% du fonctionnariat qubcois. Notons galement que les annes 2004-2005 et 2005-2006, avec une diminution de plus de 3000 ETC, marquent un changement de tendance attribuable la mise en uvre du Plan de gestion des ressources humaines de juin 2004. Par le remplacement dun seul dpart la retraite sur deux, ce plan entranera, terme, une diminution de 20% de la fonction publique qubcoise entre 2004 et 2014. Par contre, les recrutements demploys rguliers ont doubl en 2005-2006 comparativement ceux de 2004-2005 (ENAP LObservatoire de ladministration publique, 2006, p. 3, , 28 fvrier 2007).

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forte tension sur les effectifs puisque les dpenses en ressources humaines reprsentent une proportion considrable de leurs budgets. Comme la marge de manuvre quantitative continuera dtre de plus en plus rduite, la dimension qualitative, cest--dire la gestion des comptences des ressources humaines, deviendra de plus en plus stratgique. De fait, la lgitimit du secteur public est lie lefficacit et la qualit de la prestation des services. Alors que les administrations publiques ont vhicul pendant un certain temps une image de progrs et de modernit, elles souffrent aujourdhui dune image darchasme et de rigidit. Les citoyens sattendent maintenant un service sur mesure, adapt leurs besoins propres. La capacit des administrations publiques rendre des services de qualit au moindre cot sera dterminante pour leur avenir. La situation est donc complexe et les administrations publiques devront entreprendre un certain nombre dactions pour amliorer non seulement leur propre fonctionnement, mais aussi celui des services publics. La gestion des ressources humaines constitue un moyen, parmi dautres, de relever le dfi.

1.2.2 Lencadrement de la gestion des ressources humainesLune des particularits des administrations publiques est que la gestion des ressources humaines y fait lobjet dun encadrement exceptionnel 21. En cette matire, le statut du personnel de ltat appel soutenir les gouvernements, donc le statut des membres de la fonction publique, est une question stratgique importante. Au Qubec, la fonction publique sest dote dun rgime de carrire tel que le gouvernement puisse sappuyer sur un personnel comptent parce quil est recrut sur la base du mrite22, neutre parce quil est dpolitis et stable parce quil est engag pour une dure indtermine plutt que pour un mandat fixe.

21. 22.

Borgeat, L. (1996). Sans entrer dans les dtails de ce que le mot mrite signifie ou non, il est important de mentionner que sa dfinition parat facilement susceptible dinterprtations diverses. Selon la Commission de la Fonction publique du Canada (CFP), le mrite est la slection dun individu considr comme le mieux qualifi aprs comparaison avec les qualifications dautres individus. Mais ce quil reste dfinir, cest qui et combien dautres il devrait y avoir, et comment comparer ces individus. Mme en ce qui concerne lide de recruter celui qui apparat le mieux qualifi, les changements successifs de critres au cours des deux dernires dcennies, qui ont amen inclure le sexe, la race et les incapacits physiques, ont probablement contribu la vague de relativisme que lon trouve dans les crits sur le service public. Officiellement, le mrite et le processus garant de son application sont encore toujours dfinis par la CFP, mais les fonctionnaires font consciemment une diffrence entre le principe du mrite et la rgle ou le processus du mrite. Et le scepticisme lgard des rgles peut avoir t encourag par laugmentation des dlgations de pouvoirs et des instructions dexclusion qui vont clairement lencontre du processus bas sur le critre du mrite. La dlgation des pouvoirs de recrutement et lappli cation dordres dexclusion ont habituellement pour rsultat de suspendre ou de modifier de faon significative lapplication des critres de la CFP (pour plus de dtails, voir Gow, J.I. et F. Simard (1999, p. 81-99). En vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique canadienne, une nomination est fonde sur le mrite lorsque, selon la CFP (ou son reprsentant), la personne nommer possde les qualifications essentielles pour le travail accomplir; elle tient compte de toute qualification supplmentaire pouvant tre un atout, des exigences oprationnelles ou des besoins actuels et futurs de lorganisation. , p. 4, 28 fvrier 2007.


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Cette dernire caractristique, qui fait en sorte que lengagement dun employ pour un poste ne peut tre remis en question du seul fait de la fin du mandat qui y serait rattach, reoit diverses appellations selon les systmes juridiques: on parlera demploy dot de la permanence dans le cas du Qubec, demploy dure indtermine dans le cas du fdral; on parlera aussi demploy rgulier par opposition temporaire pour dsigner celui qui bnficie du plein statut de fonctionnaire prvu par la loi. Le rgime qubcois a ceci de particulier que, partout dans le secteur public, il ajoute la permanence un rgime de scurit demploi quasi absolu. Ces deux notions sont dailleurs souvent considres comme quivalentes. Dans ladministration publique qubcoise, la scurit demploi offerte aux employs permanents leur attribue la forme la plus pousse dassurance qui puisse tre accorde: en effet, lemployeur ne peut pas procder des licenciements, au sens de cessations demploi, pour des motifs fonds sur les exigences du service ou les conditions conomiques de lentreprise. Le fonctionnaire permanent a donc lassurance de conserver un emploi, mme en cas de pnurie de travail rsultant, par exemple, de la rduction deffectifs ou de la rorganisation administrative. Cette protection constitue un volet conomique ajout la permanence, laquelle compte aussi un volet politique en protgeant le fonctionnaire contre les renvois arbitraires, par exemple, pour des raisons partisanes. Comme leurs collgues de la fonction publique, la quasi-totalit des employs permanents des rseaux de lducation et de la s

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