DOCUMENT STRATEGIQUE CARREFOUR.pdf

ISOARDO Jonathan 257-30 Traverse De Saint Jeaume 06740 Châteauneuf Mail : [email protected]

DOSSIER DE STRATEGIE SUR

L’ENTREPRISE Carrefour market.

Dans le cadre du cours de Stratégie d’entreprise de Madame LOUFRANI-FEDIDA

Licence professionnelle D.I.S.T.E.C.H Faculté de Droit - Département Alternance

Avenue Doyen Trotabas 06050 Nice Cedex 1

Tél. 04 92 15 71 57 / 60

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SOMMAIRE :

INTRODUCTION........................................................................................................ 3 Partie 1 - Diagnostic externe de l’entreprise :............................................ 4

Titre 1 -‐ La définition de l’industrie. .................................................................................................4

Titre 2 -‐ L’étude des caractéristiques du secteur. .......................................................................6

Titre 3 -‐ L’analyse des forces concurrentielles : L’hexagone sectoriel du secteur de la grande distribution en France.............................................................................................................8

Titre 4 -‐ Facteurs économiques influant sur le secteur : Le modèle P.E.S.T.E.L..........10

Partie 2 - Le diagnostic interne de l’entreprise : .....................................11

Titre 1-‐ La chaîne de valeur de l’entreprise : .............................................................................11

Titre 2 – La stratégie de l’entreprise : ...........................................................................................12

Titre 3 -‐ Analyse des ressources et compétences de l’entreprise Carrefour Market :........................................................................................................................................................................13

CONCLUSION : Diagnostic final. .........................................................................15

SUPPORTS BIBLIOGRAPHIQUES .......................................................................17

ANNEXES ...................................................................................................................18

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INTRODUCTION

Carrefour Market est une enseigne Française spécialisée dans la grande distribution sous le format « supermarché » qui appartient au Groupe Carrefour. La marque Carrefour Market a été déposée en 2007 suite à la disparition progressive de l’enseigne Champion (qui fut intégré au Groupe Carrefour en 1999 grâce à la fusion entre le Groupe Carrefour et Promodès). Carrefour Market est la deuxième enseigne de supermarché, et la cinquième enseigne de distribution en France. En 2008 l’enseigne disposait de 2.919 supermarchés dans le monde, dont 1.021 magasins en France (c’est aussi le premier réseau mixte de supermarchés associant magasins intégrés et franchisés avec 417 supermarchés Franchisés). L’enseigne Carrefour Market a généré 13,5 milliards d’euros dans le monde (soit prés de 15% du CA total du Groupe), et 9,13 milliards d’euros de Chiffre d’affaires en France en 2009. Sur le territoire national, l’enseigne dispose d’environ 60.000 collaborateurs dont 35.000 en magasins intégrés. Sur le plan commercial, l’entreprise a su se diversifier sur différents Domaines d’Activités Stratégiques (D.A.S) notamment :

-‐ La distribution, -‐ Les services Financiers et assurances, -‐ Le cyber commerce, -‐ Les vacances, -‐ La billetterie, -‐ Immobilier, -‐ L’énergie (partenariat avec POWEO)…

Mon étude portera sur le D.A.S de la distribution, celui qui est le corps de métier du groupe, c’est à dire celui qui lui a permis de prospérer et de développer les différents D.A.S cités ci-‐dessus. Dans la suite du dossier je poserai en première partie le diagnostic externe de l’entreprise, avec la définition de l’industrie, l’étude des caractéristiques du secteur, l’analyse des forces concurrentielles et, des facteurs économiques influant sur le secteur. En deuxième partie, je poserai le diagnostic interne, en définissant la chaîne de valeur de l’entreprise, et l’analyse des ressources et des compétences. Et en conclusion j’établirai le diagnostic final de l’entreprise où je définirai les différentes pistes de développements.

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Partie 1 -‐ Diagnostic externe de l’entreprise :

Titre 1 -‐ La définition de l’industrie.

Chapitre 1. Définition de la distribution. La distribution se définit en économie comme les opération économique par lesquelles un bien ou un service, après sa fabrication (conception) est vendu ou fourni à un utilisateur final. C'est une étape dans un circuit économique entre la production et la consommation. En droit, c'est l'ensemble des opérations qui permettent d'acheminer les produits du fabricant jusqu'à l'utilisateur (le consommateur). La distribution n'est pas nait avec le consommateur, dans la mesure où se dernier a vécu très longtemps en autarcie, et par la suite le développement des transports, le développement des industries grâce aux progrès techniques (le moteur à explosion, le fordisme, le taylorisme) ont conduit à l'apparition de production de masse qui donc a créé une consommation de masse. L'apparition de ses deux phénomènes ont conduits à une nécessaire concentration de la distribution, d’où la création de la grande distribution.

Chapitre 2. Les différents formats de ce secteur. Au long de leurs histoires, les différents groupes de distribution, ont fait évoluer leur concept, de manière à répondre au mieux possible à l’ensemble des consommateurs. Ces différentes mutations ont permis de faire naitre différents « formats » de magasins. Aujourd’hui, les principaux formats de magasins sont :

• La superette ou le petit libre-‐service est un magasin d'une surface de vente comprise entre 120 et 400 mètres carré, vendant en libre service des produits à forte prédominance alimentaire. Dans ce type de point de vente, le consommateur peut trouver la majorité des produits alimentaires d'usage courant. Elle est implantée en centre ville.

• Le discounter est un mode de distribution en moyenne surface basé sur une pratique de prix bas. Ces prix bas sont obtenus par la quasi absence de services, un environnement de vente spartiate, par une limitation des références offertes et par une présence souvent très limitée des grandes marques. Il est implanté soit en centre ville, soit en périphérie des villes.

• Le supermarché est un établissement de vente au détail en libre-‐service réalisant plus des deux tiers de son chiffre d’affaires en alimentation et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2 500 m2. Il est implanté soit en centre ville, soit en périphérie des villes.

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• L’hypermarché est un établissement de vente au détail en libre-‐service qui réalise plus du tiers de ses ventes en alimentation et dont la surface de vente est supérieure ou égale à 2 500 m². Il est implanté en périphérie des villes.

• Les G.S.S, ou Grande Surface spécialisé est spécialisé dans un type de bien

(électroménager, sport), et offrant un large très profond.

• La vente à distance par catalogue, téléphone, annonces presse, publipostages ou média électroniques.

Chapitre 3. Les facteurs clés de succès (FCS). Les facteurs clefs de succès sont des éléments stratégiques spécifiques qu’une entreprise doit maitriser pour être compétitive dans une activité. Les FCS peuvent se répartir en deux catégories :

-‐ Les FCS visant à maintenir la positon concurrentielle, -‐ Les FCS qui renforcent la position de la firme sur le marché.

Section 1. Les FCS visant à maintenir la position concurrentielle. Voici les FCS communs aux groupes de distribution : -‐ Forte dépenses publicitaire visant à générer une bonne image de marque et de la notoriété, -‐ Forte base de données permettant d’offrir des offres personnalisées aux clients notamment grâce à la carte fidélité, -‐ Très bonne maitrise de la chaîne logistique (gestion efficace des réseaux et circuits de distribution), -‐ Etre à la pointe des nouvelles technologies, -‐ Avoir une réelle puissance d’achat qui permet d’obtenir des conditions d’achats et des coûts avantageux.

Section 2. Les FCS visant à renforcer la position de la firme sur le marché. Voici les FCS qui peuvent devenir des avantages concurrentielles : -‐ Gestion permanente de l’image de marque de l’entreprise (ce FCS est dans cette catégorie car l’avantage sera en relation directe entre le choix stratégique de l’entreprise et les tendances du marché), -‐ Capacité a obtenir des liquidités, -‐ Un parc de magasin important, en effet l’aspect de proximité est de plus en plus important. -‐ Avoir des MDD apprécié qui sont aujourd’hui génératrice de marge importante mais de plus en plus vecteur d’image (exemple carrefour avec sa dernière MDD Carrefour Discount).

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Titre 2 -‐ L’étude des caractéristiques du secteur.

Chapitre 1. Les principaux acteurs.

Section 1. L’international. Graphique réalisé grâce à l’Annexe 1 Les principaux groupes de la distribution dans le monde.

Les stratégies d’internationalisations sont assez variées en fonction des groupes. Le leader mondial Wal-‐Mart, réalise 75% de son CA sur son territoire d’origine (USA) et a fait le choix de se développer dans les pays proches de sa structure. Il est présent dans 15 pays dans le monde.

Carrefour a commencé sa stratégie d’internationalisation en 1973. Il réalise 56% de son CA à l’étranger (présent dans 56 pays). Aujourd’hui, le groupe se recentre essentiellement sur les pays les plus rentables (Amérique du sud, Asie et Europe de l’est).

Section 2. Sur le territoire National.

Les principaux acteurs de distribution sur le territoire sont principalement des groupes Français. Six groupes règnent sur le marché : Auchan, Casino, Carrefour,

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Intermarché, Leclerc et Système U. Le marché étant saturé, seulement quelques enseignes Allemandes sont présentes, Aldi, Lidl et Metro.

Selon un article du magazine LSA du 8 avril 2010 que Leclerc et Carrefour Market sont en fort gain de parts de marché depuis le début de l’année 2010, et selon un article du Figaro du 16/04/10, nous confirme que le Carrefour gagne des parts de marché, notamment grâce à ses magasins Carrefour Market.

Chapitre 2. Informations quantitatives.

En dix ans, le pourcentage de volume de vente n’a guère changé, près de 77% des produits alimentaires vendus en France sont issus de la grande distribution.

Le tableau ci-‐dessous illustre la représentation des parts de vente en alimentaire

en fonction de la surface des magasins. On constate que le format hyper a le plus de parts de marché, suivi des supermarchés /Maxi discounts (qui sont de taille équivalente) et enfin les supérettes.

(Commerce en France, édition 2009)

Aujourd’hui la tendance d’achat des consommateurs, se porte sur les structures à

taille humaine offrant un choix large en alimentaire. En effet, les consommateurs boudent de plus en plus les hypermarchés, aux

profits des supermarchés (en dix ans les supermarchés ont grignoté 3% de parts de marché aux hypermarchés). Cette tendance s’explique par le besoin de proximité souvent dû à l’évolution du coût de transport, aux besoins de rapidité, mais aussi les courses ne riment plus avec plaisir, et les consommateurs ne veulent plus se faire tenter par les produits dont ils n’ont pas besoin.

La grande distribution est au stade de maturité en France avec une croissance stagnante, des PDM stables, un potentiel de croissance faible, avec une concurrence concentré et des barrières à l’entrée élevées.

Cependant, malgré la crise, ce secteur est l’un de ceux qui a été le moins touché

sans voir les PDM (Parts De Marché) changer en faveur des discounters (Annexe 3 : La

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part de marché des discounter en France). Il est à noter que les ventes par internet ne cessent d’évoluer.

Chapitre 3. Les contraintes juridiques. Un certain nombre de textes visent à encadrer ce secteur. La première Loi a été créé en 1973 (Loi Royer). C’est la loi d'orientation du commerce et de l'artisanat qui a subordonné l'implantation de toutes grandes surfaces à l'autorisation préalable d'une commission d'urbanisme commerciale. Cette Loi avait pour but de freiner le développement de la grande distribution.

Les différentes lois : • 27/12/73 : Loi Royer • 10/08/81 : Loi sur le prix du livre • 31/12/89 : Loi Doubin • 29/01/93 : Loi Sapin • 09/03/93 : CDEC / CNEC • 01/07/96 : Loi Galland • 05/07/96 : Loi Raffarin • 15/05/01 : Loi sur les nouvelles règlementations économiques • 01/08/08 : Loi de modernisation

de l’Economie

D’autres Lois ont été créés pour protéger les fournisseurs des abus des grands groupes. La dernière Loi en date de 2008, est la Loi L.M.E (Loi de Modernisation de l’Économie). Elle libéralise le développement territorial des Grandes surfaces. L‘objectif est d'accroitre la concurrence sur le marché dans le but de faire baisser les prix, en favorisant le développement des discounters étrangers dans le système de distribution Français.

Titre 3 -‐ L’analyse des forces concurrentielles : L’hexagone sectoriel du secteur de la grande distribution en France.

Voici l’hexagone sectoriel applicable au secteur de la « Grande distribution » réalisé avec les parties précédentes. Le but de cette figure est de présenter sur un même axe les 5 (+1) forces de porter, pour en montrer les puissances sur une échelle de 0 à 5 (du plus petit au plus fort).

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En résumé, plus la surface est grande, et plus les forces concurrentielles sont importantes, et moins une entreprise est susceptible d’y faire des profits importants, et donc une faible surface indique un secteur attractif pour l’entreprise.

Nous pouvons voir ici que l’intensité concurrentielle et l’influence de l’Etat sont les facteurs les plus importants. En effet, un groupe limité d’entreprise qui distribue 77% de la marchandise alimentaire en France, oblige l’Etat a créer de nombreuses lois qui tendent à réguler les possibles abus des distributeurs (envers les fournisseurs principalement). Ensuite la menace des nouveaux entrants est très faible, cependant la Loi L.M.E de 2008 autorise les ouvertures sans demande au préalable à l’Autorité de la concurrence pour les points de vente dont la superficie est inferieure à 300 m2. La menace de produits de substitution existe, notamment par la proportion que prend le cyber commerce. En France, les ventes via internet sont en constantes évolutions, au premier trimestre 2010 par rapport au premier trimestre 2009, elles ont augmenté de 35% (Annexe 4 Progression annuelle des dépenses en ligne des Français). Avec l’emprise qu’ont les distributeurs sur le marché, les fournisseurs craignent le déréférencement et donc se plient facilement lors de négociation commerciale, de plus les produits standardisé que l’on trouve en magasin sont aujourd’hui facilement substituable. Il existe quelque entreprise qui quand à elles ne sont pas remplaçable, comme par exemple Coca-‐Cola, Nutella… La force de négociation des clients est quasi inexistante car leur capacité à se regrouper pour négocier est impossible.

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Titre 4 -‐ Facteurs économiques influant sur le secteur : Le modèle P.E.S.T.E.L. Le modèle PESTEL est une analyse des tendances structurelles du microenvironnement.

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Partie 2 -‐ Le diagnostic interne de l’entreprise : Le diagnostic interne vise à définir les capacités et aptitudes stratégiques de l’entreprise.

Titre 1-‐ La chaîne de valeur de l’entreprise :

La chaine de valeur nous permet de classer les activités de l’entreprise à partir de la valeur qu’elle crée pour les clients et des différents coûts qu’elle engendre.

Les activités principales de Carrefour Market sont :

• la logistique interne : achats négociation au meilleur prix, • la gestion des stocks : optimiser la rotation des stocks pour ne pas engendrer de coûts

inutiles, • la logistique externe : distribue les marchandises en magasins en quantité suffisante,

• la commercialisation et ventes : le contact directe avec la clientèle = rencontre de l’offre et de la demande, force marketing de l’enseigne.

Les activités de soutiens sont :

• approvisionnements : phase de référencement des fournisseurs, • Développement technologique : permet de réduire les coûts, d’améliorer le service

client et d’obtenir un avantage concurrentiel (les puces RFID, caisse automatique, paiement ou offre commerciale par téléphone etc.),

• Gestion des ressource humaine : Turn-over très important, ce service doit être très réactif,

Infrastructures : parc de magasin important.

Gestion des ressources humaines : Turn-over important

Développement technologique : nouvelles technologies (caisses automatiques etc.)

Approvisionnements : négociation sélection des fournisseurs.

Logistique interne :

Livraison des marchandises

par les producteurs, et

les fournisseurs.

Gestion

des

stocks

Logistique externe :

Livraison des marchandises aux magasins.

Commercialisation et

ventes :

Offre commercia

le, publicité…

Services :

SAV, Vente en ligne, livraison (très

développé en milieu urbain).

Marge

CLIEN

TS

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• Infrastructures : Un parc de magasin très important (propriétaire de plus de la moitié) permet de développer les différents D.A.S (vue en introduction) comme par exemple le service banque assurance, et même louer les magasins dans les galeries commerciales.

On peut constater que les activités de soutiens sont positionnées de la plus importante activité à la moins importante (du centre vers l’extérieur de la chaine). En effet aujourd’hui la qualité est primordiale pour la clientèle, et à contrario le besoin d’expansion de structure est freiné par les lois.

Tourné vers ses clients, l’entreprise carrefour Market use de l’efficacité de ses

activités principales qui n’auraient pas connu une telle réussite si les activités de soutiens n’avaient pas été là (comme par exemple une entreprise sans veille technologique, ou l’absence de Ressource Humaine aurait comme répercutions une mauvaise gestion dans les différentes activités principales).

Titre 2 – La stratégie de l’entreprise : Le président du Groupe Carrefour a annoncé les orientations stratégiques en mars 2009, la France : première priorité du groupe. L’objectif est de faire de Carrefour le commerçant préféré là où il est présent. Pour cela, il souhaite développer trois points :

1. La culture client, 2. La transformation, 3. Et l’innovation.

Chapitre 1. La culture client. L’idée est de s’appuyer sur la carte fidélité pour cerner les réels besoins des clients de manière à mieux les servir en leur offrant des services adaptés à leurs différentes habitudes de consommations. Le groupe s’appuie aussi sur les produits MDD sous son nom d’enseigne. Il veut les rendre plus compétitives, «une arme de conquête, de fidélisation et de différentiation».

Chapitre 2. La transformation. Le recentrage réussi sous le nom générique : Carrefour, de manière à baisser de nombreux coûts (publicité, logistique). Partager les connaissances entre les différents formats, pays, les magasins, et collaborateurs. L’accent est prononcé sur les collaborateurs en leur offrant de nouvelles carrières et en développant leurs connaissances.

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Chapitre 3. L’innovation. L’objectif ici est de retrouver le leadership, « renouer avec l’esprit pionnier » dans le but de « ré-‐enchanter l’esprit magasin ».

Titre 3 -‐ Analyse des ressources et compétences de l’entreprise Carrefour Market : Pour bien analyser les ressources et compétences de l’entreprise, j’ai choisi d’utiliser la matrice S.W.O.T.

Chapitre 1. Analyse interne : Forces/Faiblesses.

Section 1. Forces. •Forte puissance de négociation,

• CA et PDM en hausse grâce aux stratégies visant à capitaliser sur l'attractivité de la marque Carrefour et l'amélioration de l'image prix, • Enseigne nouvelle qui bénéficie d'une forte image et d'une notoriété importante (dû a son nom générique), • Appartient a un groupe fort (deuxième mondiale et leader européen), • Savoir faire reconnu, • Les MDD (Carrefour Agir, Carrefour sélection, Reflets de France, N°1...) du groupe sont très appréciés par les consommateurs (dernièrement CARREFOUR DISCOUNT a reçu la meilleur note en terme de rapport qualité prix (Source Linéaire Décembre 2009 MDD Qui est vraiment le moins cher?), • Forte d'un nombre important d'employés en France (Le groupe carrefour est le premier employeur privé de France) et donc peut faire pression sur le gouvernement, • Forte puissance logistique dans les pays implantés, • Riche d'un nombre importants de porteurs de cartes de fidélité (bases de données importantes), • Groupe qui renoue avec le leadership notamment grâce a une forte présence audiovisuelle, et des promotions innovantes.

Section 2. Faiblesses. • Ambiance des magasins jugée trop froide par les clients

• Le changement n'a pas permis de changer suffisamment l'image prix, • Concurrence avenir de Wal-‐Mart et Tesco à l'international, • Pression des actionnaires qui souhaitent récupérer des intérêts importants de leur investissement, • Un tiers des magasins sont franchisés, se qui n'est pas un désavantage en soit mais en cas de changement majeur, les indépendants se montrent très méfiants, comme par exemple pour le changement d'enseigne les négociations ont duré plusieurs années, • CA au m2 faible par rapport à nos rivaux internationaux, • La baisses des prix en réponse à la crise financière, a pesé sur les

marges.

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Chapitre 2. Analyse externe : Opportunités/Menaces.

Section 1. Opportunités. • Les supermarchés sont dans la tendance du marché, • Possibilité d'accroitre son Chiffre d'affaire à l'international,

• Economie importante dû à la stratégie concentration des enseignes sous la même marque (en terme de publicité, de MDD...), • Le secteur de la Grande Distribution est l'un des secteurs qui a le mieux résisté à la crise, • Etat protectionniste, se qui est un fort avantage vu la répartition du capital

de l'entreprise.

Section 2. Menaces.

• Marché interne saturé, • Possibilité de voir arriver de nouveaux entrants sur le marché Français suite à l'assouplissement des restrictions aux ouvertures, • Produit de substitution : évolution de la vente en ligne, • Augmentation du coût du travail, • Contrainte législatives (prix abusivement bas...).

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CONCLUSION : Diagnostic final. Aujourd’hui la société Carrefour Market arrive à gagner des parts de marché, grâce à un concept nouveau, une force logistique optimal sur le marché naturel de l’entreprise, et ceux malgré l’arrivé en maturité du DAS de la distribution. L’objectif aujourd’hui, de l’entreprise est de continuer à gagner en PDM, sans avoir d’effet sur la marge nette. Pour cela, voici les différentes actions qu’il serait utile :

-‐ L’internationalisation, -‐ Continuer à améliorer notre image prix, -‐ Etre innovant, -‐ Aller plus loin dans la synergie, -‐ Améliorer la santé financière du groupe.

1. L’internationalisation : Le principal moteur de croissance du groupe réside dans les pays en plein essor (Chine, Amérique latine). La stratégie de l’enseigne est d’être présente dans les pays les plus rentable de manière à générer un maximum de liquidité.

Cette stratégie est payante, donc le groupe se doit de continuer ainsi. La difficulté ici est d’imposer sur les nouveaux marchés sa logistique, et cela en ayant suffisamment de magasins rentable. 2. Continuer à améliorer notre image prix : Cette aspect est très important a l’égard des consommateurs en cette sortie de crise, et donc il faudra d’une part à maintenir la position de l’image de la marque Carrefour Discount, et en seconde part ne pas hésiter à faire des publicités comparatives avec les MDD concurrentes par exemple. 3. Etre innovant : L’innovation technologique dans ce secteur est primordiale et permet de marquer la différence entre les différents acteurs. De nombreux projets sont en stade de test depuis bien longtemps mais n’ont toujours pas vu le jour (exemple la puce R.F.I.D). Il faudra également être innovant sur l’offre commerciale en proposant en premier les nouveaux produits, améliorer ou créer des services comme par exemple la commande via internet, la livraison à domicile.

Rendre les courses moins contraignante pour le consommateur en améliorant les flux clients (moins de blocage en caisse par exemple) en réorganisant la structure même des magasins (rendre le personnel polyvalent). Théâtraliser le magasin avec des PLV différentes lors des actions promotionnelles.

4. Aller plus loin dans la synergie :

L’objectif ici sera de réduire les coûts de fonctionnement, notamment en utilisant le parc de magasin pour investir dans des panneaux photovoltaïques, se qui permettrai d’une part a réduire les coûts d’énergie et d’autre part d’améliorer notre image client, de créer de relation fournisseur sur de longues périodes (comme Wal-‐Mart) ce qui nous

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permettrai de réduire les coûts, et enfin d’offrir les mêmes promotion dans les différents formats de magasins sous la même enseigne pour ne pas perturber le client, mais surtout pour réduire les coûts d’achat. 5. Améliorer la santé financière du groupe : L’idée ici, est de permettre aux groupes de ne pas être cible d’une OPA. Avec son capital fragmenté et des actionnaires désireux de percevoir un retour sur investissement, sachant que le leader mondiale Wal-‐Mart dispose de liquidité quasi illimitée.

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SUPPORTS BIBLIOGRAPHIQUES Liens et sites internet consulté : http://www.ac-‐franchise.com/franchise-‐champion+carrefour+market_4_140.html http://www.edubourse.com/finance/actualites.php?actu=59044 http://www.lequotidienlesmarches.fr/la-‐grande-‐distribution-‐a-‐resiste-‐a-‐la-‐crise-‐par-‐les-‐promotions-‐art259714-‐4.html http://www.itrnews.com/articles/89168/grande-‐distribution-‐continue-‐investir-‐technologies-‐information.html http://www.daily-‐bourse.fr http://www.insee.fr http://www.lineaires.com http://www.lsa.fr http://www.carrefour.com/cdc/groupe/ http://www.distrijob.fr http://www.lefigaro.fr http://www.boursorama.fr Différents cours :

• droit de la concurrence, • histoire de la distribution, • stratégie d’entreprise.

Documentation interne à l’entreprise Carrefour Market :

• Dossier Image prix, • Market V2

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ANNEXES Annexe 1 Les principaux groupes de la distribution dans le monde.

MARQUES PAYS D'ORIGINE

CA 2008 En

Milliards

Nombre de pays

d'implantation

% du CA à l'étranger

Evolution en % CA

2008/2007 Wall Mart USA 317 15 25 7,2 Carrefour France 97,6 25 56 6,3

Metro Allemand 68 32 61 6,1 Tesco Grande

Bretagne 59 13 26 11,1

Auchan France 48,3 12 50 8,6 Aldi Allemand 48,3 12 50 5

Rewe Allemand 47 6 NC 4 Lidl Allemand 35,4 22 60 12

Intermarché France 34,8 7 11 6,4 Leclerc France 34,7 7 7 6,7 Casino France 34,2 12 35 14,9 Ahold Néerlandais 25,7 10 65 12,9

Delhaize le Lion

Belgique 19 6 77 NC

Système U France 17,9 - - 6,8 Mercadona Espagne 15,4 - - NC

source : Nielsen

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Annexe 2 Parts de marché du commerce de détail selon la forme de vente.

Formes de vente (1) Produits

alimentaires (hors tabac)

1999 2008 (p) Alimentation spécialisée (2) 17,7 16,6 Boulangeries-‐pâtisseries 6,7 6,3 Boucheries charcuteries 6,3 5,1 Autres magasins d'alimentation spécialisée 4,7 5,2

Petites surfaces d’alimentation générale et magasins de produits surgelés 8,6 8,4

Grandes surfaces d’alimentation générale 67,1 67,3 Supermarchés 30,8 33,0 Magasins populaires 1,0 1,5 Hypermarchés 35,4 32,7 Grands magasins 0,1 0,1 Pharmacies et com. d’articles médicaux 0,2 0,2 Magasins non alimentaires spécialisés 0,2 0,3 Commerce hors magasin 4,0 3,8 Vente par correspondance 0,2 0,5

Autres ventes hors magasin (marchés, réparation domestique...) 3,7 3,4

Réparation d'articles personnels et domestiques (3) /// /// Commerce de détail et artisanal 97,9 96,7 Ventes au détail du commerce automobile (4) 0,2 0,8 Autres ventes au détail (5) 1,9 2,6 Ensemble des ventes au détail 100,0 100,0 /// : absence de résultat due à la nature des choses. p : données provisoires. (1) : l'activité de certaines grandes entreprises relève de deux ou plusieurs formes de vente ; ainsi les ventes d'une entreprise peuvent être réparties entre les formes de vente d'hypermarchés, de supermarchés et de petites surfaces d'alimentation. (2) : y compris artisanat commercial. (3) : pour leurs ventes au détail et leurs prestations de réparation. (4) : y compris les ventes et réparations de motocycles et les ventes de produits liés à l'automobile ; non compris les ventes et réparations automobiles. (5) : ventes d'autres secteurs : cafés-‐tabac, grossistes, ventes directes de producteurs ... Champ : France. Source : Insee, comptes du commerce.

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Annexe 3 La part de marché des discounter en France.

source Xerfil Previsis 2009

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Annexe 4 Progression annuelle des dépenses en ligne des Français.

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