de 40 130 best practices - Decitre.fr : Livres, Ebooks ... DES MATIÈRES To do LisT Management 4...

D a v i d B a l z e a u & A r n a u d M o u l i n

+ de 40 plans d’action & plannings+ 130 best practices

Plannings en ligne sur

www.todolist.vuibert.fr

Management

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Depuis près de 20 ans, nous avons eu la chance de découvrir de nombreuses entreprises évoluant dans des secteurs d’activités très variés, chacune possédant ses propres codes et son histoire personnelle, chacune véhiculant une culture et des valeurs différentes. Au cours de nos formations, nous avons rencontré des milliers de personnes et accompagné de très nombreux managers dans l’exercice de leur fonction. Ces expériences nous ont considérablement enrichis. La vision que nous avions du management, à nos débuts de formateurs, s’en est trouvé affinée et a évolué, même si les fondamentaux de base restaient les mêmes.

Au cours de nos échanges avec des dirigeants d’entreprise dont nous étions amenés à former les managers, nous entendions parfois dire, au sujet de l’un de leurs collaborateurs : « Il n’est pas fait pour être manager… ». Ce à quoi nous préférions, et de loin, penser : « Il n’est pas encore prêt à manager… ». En effet, la nature nous a-t-elle à tous donné au départ les mêmes qualités, les mêmes habiletés ? Nous a-t-elle tous dotés de la capacité innée à savoir diriger ?

D’autres dirigeants nous affirmaient au contraire que tel ou tel collaborateur avait un « don naturel de chef », parce que, toujours selon eux, il avait du charisme et un pouvoir inné à diriger son équipe. Pourquoi pas ? S’il est vrai qu’Alexandre le Grand, César, Napoléon, De Gaulle – pour ne citer que ceux-là –, possédaient effectivement un don

AvAnt-propos

TO DOLIST

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naturel pour diriger leurs armées à la bataille et à la victoire, combien d’autres auxquels on avait donné un leadership naturel ont failli et perdu des guerres ?

Lors de premières formations en management, nous avons utilisé ces figures historiques comme exemples de leaders. Toutefois, nous n’avons jamais considéré que le management consistait en une bataille meurtrière où il fallait toujours un vaincu, ni que la capacité à savoir diriger était la seule composante du métier de manager. Loin s’en faut !

De nos jours, dans l’idée que l’on se fait du management, persiste trop souvent encore l’idée que seuls le pouvoir, le statut, le don naturel, l’argent, la rapidité décisionnelle font le « vrai » manager. Tous ces concepts nous semblent dépassés et génèrent malheureusement trop de fausses croyances. Dans certaines entreprises, par exemple, on va décider que des individus, parce qu’ils semblent trop « gentils », un peu « mous » ou « pas assez compétents », ne seront jamais capables de gérer des équipes, donc ne pourront jamais accéder au statut de manager. En conséquence, toujours pour ces mêmes entreprises, il serait « illusoire » – car trop long, coûteux en temps et en argent – de donner une chance à ces individus de se former au métier de manager. Et pourtant ! Combien de ces individus nous avons pu former, qui ont parfaitement réussi à évoluer pour endosser le costume d’un vrai et bon manager !

Certes le manager est un individu qui doit savoir se poser en leader pour diriger ses équipes et les amener à atteindre leurs objectifs. Mais un manager c’est aussi celui qui est reconnu comme tel par son équipe. Pourquoi ? Parce qu’il sait être humain, qu’il a permis à ses collaborateurs de « grandir », qu’il leur a insufflé la confiance en eux mais aussi à son égard, qu’il les a aidés à évoluer dans l’entreprise et à accéder eux-mêmes à des postes de manager… En réalité, il a su et réussi à les former pour qu’ils soient prêts, eux aussi, à manager. Comme vous le voyez : on ne naît pas manager, on le devient !

Le management des hommes est une matière encore trop rarement enseignée dans les cursus de formation initiale. Nos écoles et nos universités forment de futurs cadres, mais trop peu d’entre eux sont préparés à animer une équipe, c’est pourquoi nous avons écrit cet ouvrage. En y trouvant des réponses opérationnelles à vos problématiques quotidiennes, To do List Management vous guidera dans l’exercice de ce beau métier qu’est celui de manager.

TABLEDESMATIÈRES

To do LisT Management

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Poser les 5 piliers managériaux ................................................................. .. 8

•Plan d’action n°1 : Être Cadre ..................................................................................... 10

•Plan d’action n°2 : Être Manager ................................................................................ 14

•Plan d’action n°3 : Être Formateur .............................................................................. 18

•Plan d’action n°4 : Être Leader .................................................................................... 22

•Plan d’action n°5 : Être Coach ..................................................................................... 26

Développer ses compétences managériales ......................................... 30

•Plan d’action n°6 : Exemplarité et compétences .......................................................... 32

•Plan d’action n°7 : Exigence et tolérance..................................................................... 36

•Plan d’action n°8 : Contrôle et reconnaissance............................................................ 40

•Plan d’action n°9 : Délégation et valorisation .............................................................. 44

•Plan d’action n°10 : Organisation et gestion ................................................................. 48

Donner une vision et un sens ....................................................................... 52

•Plan d’action n°11 : Diriger ........................................................................................... 54

•Plan d’action n°12 : Motiver .......................................................................................... 58

•Plan d’action n°13 : Guider ........................................................................................... 62

Maîtriser sa communication managériale .............................................. 66

•Plan d’action n°14 : Les notions de base de la communication orale .............................. 68

•Plan d’action n°15 : Le prisme de communication ......................................................... 72

•Plan d’action n°16 : Situer sa communication managériale ........................................... 76

•Plan d’action n°17 : Ajuster sa communication à ses collaborateurs .............................. 80

•Plan d’action n°18 : Les curseurs de communication : empathie et flexibilité ................. 84

01OBJECTIF

02OBJECTIF

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04OBJECTIF

TABLEDESMATIÈRES

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Réaliser ses entretiens individuels ponctuels ..................................... . 88

•Plan d’action n°19 : Recruter ......................................................................................... 90

•Plan d’action n°20 : Intégrer ......................................................................................... 94

•Plan d’action n°21 : Se séparer ...................................................................................... 98

•Plan d’action n°22 : Réaliser les entretiens annuels d’évaluation .................................102

Réaliser ses entretiens individuels réguliers .......................................106

•Plan d’action n°23 : Évaluer ........................................................................................108

•Plan d’action n°24 : Remotiver ....................................................................................112

•Plan d’action n°25 : Résoudre les conflits ....................................................................116

•Plan d’action n°26 : Recadrer ......................................................................................120

•Plan d’action n°27 : Débriefer .....................................................................................124

Donner des rendez-vous managériaux à l’équipe ...........................128

•Plan d’action n°28 : Lancer les objectifs mensuels .......................................................130

•Plan d’action n°29 : Lancer les objectifs quotidiens .....................................................134

•Plan d’action n°30 : Faire un bilan intermédiaire .........................................................138

•Plan d’action n°31 : Valoriser la réalisation des objectifs ..............................................142

Mettre en œuvre les réunions ....................................................................146

•Plan d’action n°32 : Animer ses réunions ....................................................................148

•Plan d’action n°33 : Les réunions d’informations .........................................................152

•Plan d’action n°34 : Les réunions d’actions .................................................................156

•Plan d’action n°35 : Les réunions exceptionnelles ........................................................160

•Plan d’action n°36 : Prendre la parole en public ..........................................................164

Agir sur les résultats et la relation humaine .......................................168

•Plan d’action n°37 : Créer les IPM (indicateurs de performance métier) .......................170

•Plan d’action n°38 : Animer les IPM (indicateurs de performance métier) ....................174

•Plan d’action n°39 : Définir les CPO (comportements professionnels observables) .......178

•Plan d’action n°40 : Associer les IPM aux CPO ............................................................182

Reprendre une équipe ....................................................................................186

•Plan d’action n°41 : Le marketing personnel ...............................................................188

•Plan d’action n°42 : Gérer les résistances au changement ...........................................192

•Plan d’action n°43 : Organiser et démarrer sa reprise d’équipe ...................................196

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Les conseils à suivre

Les bonnes pratiques qui guideront votre action

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To do LisT, la collection pour booster vos performances professionnelles

Les moyens à votre disposition

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➜ O B J E C T I F 0 1poser les 5 piliers managériaux

Manager est un métier complet nécessitant d’adapter vos pratiques professionnelles au regard de chaque situation que vous serez amené à vivre dans l’exercice quotidien de votre métier. Voici un ensemble d’actions et de comportements professionnels observables, prérequis indispensables à un management efficace et opérationnel.

Il est nécessaire de construire de solides fondations à son management. Grand nombre de managers possèdent des qualités innées pour diriger leurs équipes, mais peu maîtrisent les 5 piliers managériaux pour pratiquer plus aisément leur métier.

Certains ont une capacité naturelle à donner des ordres et à se faire respecter, mais pêchent dans la relation humaine. D’autres instaurent une relation de sympathie avec leurs collaborateurs, mais ne savent pas sanctionner. D’autres encore omettent de former leurs collaborateurs, parce qu’ils pensent que ces derniers connaissent parfaitement leur métier ou parce qu’ils ne savent pas investir du temps. Or, du temps, il leur en manquera assurément lorsqu’ils devront prendre en charge ce que leurs équipes ne savent pas faire.

Ce premier objectif définit clairement les 5 dimensions fondamentales de l’exercice de la fonction managériale.

Certaines dimensions vous paraîtront familières, elles représentent vos « zones de confort ». D’autres vous sembleront plus abstraites ou étrangères, elles représentent vos « zones d’effort ».

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poser les 5 piliers managériaux 01

PLAND’ACTION

Être Cadre ............................................................p 10La base du management repose sur votre capacité à faire respecter un ensemble de valeurs, règles et normes, qui définissent le cadre de votre activité. En tant que Manager et garant du cadre, vous ferez en sorte qu’il soit clairement défini, connu et accepté de vos collaborateurs afin qu’ils exercent leur métier en s’inscrivant le plus souvent à l’intérieur de ce cadre.

02PLAND’ACTION

Être Manager .....................................................p 14Être Manager repose d’abord sur votre capacité à motiver vos équipes dans l’atteinte d’objectifs précis et clairement définis. Ce n’est que par la fixation d’objectifs qualitatifs ou quantitatifs spécifiques que vous pilote-rez la performance de votre équipe.

03PLAND’ACTION

Être Leader ..........................................................p 18La stratégie de l’entreprise, le projet de l’organisation sont autant d’élé-ments qui alimentent la vision que vous communiquez à votre équipe. Votre capacité à donner du sens à l’action, à satisfaire les attentes de chacun et votre exemplarité à mettre en œuvre cette vision constituent les caractéristiques essentielles de votre « leadership ».

04PLAND’ACTION

Être Formateur ..................................................p 22Les collaborateurs constituant vos équipes cumulent un ensemble iné-gal de forces et de faiblesses. L’un des challenges du Manager consiste à capitaliser sur les forces de son équipe en réduisant les faiblesses de chacun : vous individualiserez vos actions de formation et ferez preuve de pédagogie afin d’apporter à chacun ce dont il a réellement besoin pour progresser dans sa fonction et atteindre ses objectifs.

05PLAND’ACTION

Être Coach ...........................................................p 26Notion de management assez récente, le Manager-Coach accompagne ses équipes vers plus d’autonomie en les amenant le plus souvent pos-sible à réfléchir sur leur activité. Dans la mesure où il n’y a pas de meil-leure solution que celle trouvée par soi-même, le Manager-Coach fait naître la solution plutôt que de la livrer directement à ses collaborateurs.

1 0

•Posez le cadre dès le début de votre prise de fonction managériale.

• Faites évoluer ou déplacez ponctuel-lement le cadre, mais seulement à votre initiative.

•Évitez un cadre trop rigide qui em-pêche la créativité.

•Évitez de recadrer un collaborateur pour qui le cadre de départ n’a pas été clairement défini ; il peut alors s’agir d’une erreur et non d’une faute !

•Sanctionnez immédiatement et sans appel les « hors-jeu ».

• En cas d’incertitude sur l’action à entre-prendre, posez-vous simplement la ques-tion : « La règle a-t-elle été respectée ? ». Si la réponse est non, réagissez immédiate-ment et mettez-y un terme.

CONSEIL

Le rôle du cadre, au sens « encadrant », est la première pierre à la construction de votre édifice managérial.

Le but➜ Définissez les limites clairement et appliquez-les fermement !

Poser et faire respecter un cadre permet de définir le périmètre d’autonomie des collabora-teurs en leur signifiant les « frontières ».

Le cadre règle les actes entre les collaborateurs, définit leurs missions et leurs tâches. Il donne une cohérence et un sens au travail de chacun au sein de l’équipe et de l’entreprise.

01PLAND’ACTION

Discipline et tolérance zéro : sans se montrer ridiculement inflexible ni créer un dictionnaire des règles, le manager a affaire à une équipe et non à une seule personne. Un écart autorisé deviendra deux écarts, puis trois, etc.

Si vous laissez un seul de vos collaborateurs déroger aux règles, il apparaîtra normal aux yeux de tous que vous l’acceptez aussi pour le reste de l’équipe.

CE QUI FAIT LA DIFFÉRENCE

Être Cadre

OBJECTIF 01 / POsEr LEs 5 PIL IErs mANAgérIAux

1 1

Les ressources, en interne ou en externe ● EN INTERNE

Les ressources nécessaires au bon respect du cadre sont :

– le contrat de travail de chaque collaborateur et les avenants ; – la fiche de poste, le descriptif de fonction ou le référentiel de compétences ; – le règlement du site et du service ; – le règlement intérieur de l’entreprise ; – la convention collective.

Ces ressources peuvent être disponibles, selon l’entreprise, auprès du service RH ou du ser-vice juridique.

● EN EXTERNE

S’il n’existe pas de formalisation de contrat de travail, vous pouvez en télécharger des exemples sur www.netpme.fr (site payant) ou vous informer sur les principales caractéristiques des différents contrats de droit français sur http://travail-emploi.gouv.fr.

Un grand nombre de fiches de poste sont disponibles sur le répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME), consultable sur www.pole-emploi.fr.

Vous trouverez également des informations relatives à la création d’un règlement intérieur pour votre site ou votre service sur www.juritravail.com.

Enfin, vous pouvez consulter les conventions collectives qui régissent votre activité sur www.centre-convention-collective.com.

Best practice a va n ta g e s L e s + C o n s e i L s i n C o n v é n i e n t s

Faire connaître le cadre

•Permet à vos collaborateurs une action rapide, en facilitant leur prise de décisions.

•Apporte de la rigueur.

+ Apprenez et utilisez les ressources internes de l’entreprise.

•Risque d’une perte de prise d’initiative.

•Manque de créativité dû à une possible vision unique.

S’assurer de la bonne

compréhension du cadre

•Agit comme un antistress pour votre équipe et contribue à la gestion émotionnelle.

•Apporte des solutions au collaborateur qui inscrit son activité dans un domaine de responsabilité bien défini, régi par des normes, des règles claires.

+ Utilisez le cadre en tant que support sur lequel s’appuyer, mais surtout pas comme un carcan.

•Risque de s’enfermer dans le cadre, les règles, les normes (perte de créativité).

•Tendance à tout factualiser.•Risque d’un raisonnement

unique.

Appliquer et faire

respecter le cadre

•Favorise le respect de chacun, le sentiment de justice et la défense de l’équité.

•Montre votre exigence envers vos collaborateurs.

+ Appliquez le cadre immédiatement et sans appel.

+ Sanctionnez verbalement, puis par écrit.

+ Pour sanctionner, prenez en compte la fréquence et la gravité.

•Rigidité qui peut apparaître.•Risque de démotivation.•Lassitude qui peut surgir du

fait d’une certaine routine.

Les best practices

01 / ÊTrE CADrE

1 2

• Votre équipe est consciente de son périmètre de fonction et de responsabilité.

• Vos collaborateurs sont rigoureux dans leur tra-vail et leurs responsabilités.

• L’organisation du travail est performante (ponc-tualité, respect des délais…).

• Les « process » de production sont efficients et lisibles pour tous.

CRITÈRES DE MESURE DE LA RÉUSSITE

Les outilsPréparez un dossier pour les membres de votre équipe comprenant, par exemple, les élé-ments suivants :

– le règlement intérieur de votre service et/ou de votre entreprise ;

– les descriptifs de fonction ou fiches de poste de vos collaborateurs afin que chacun identi-fie clairement ses domaines de responsabilité ;

– la procédure de demande et de validation de congé ;

– la procédure de remboursement des frais professionnels ;

– l’organigramme de la société (respect des niveaux hiérarchiques)…

Formalisez dans un document, le plus simple possible, les différentes règles et procé-dures importantes régissant votre activité, par exemple :

– la procédure d’enregistrement d’un nouveau contrat client ;

– les délais de réponse à une demande client ;

– le process ou la norme de validation spécifique à votre activité.

Ce dossier constituera une « bible » de référence pour votre équipe, mais aussi un docu-ment très utile lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur, composant ainsi un véritable « mode d’emploi » de son activité et de l’entreprise.

Le budgetIl n’existe pas à proprement parler de budget pour développer ses compétences de cadre. Les formations externes restent un investissement solide pour apprendre à poser un cadre au sein de son équipe.

Les limitesTrop de règles tuent les règles ! En effet, il est important, voire confortable, de s’appuyer sur un ensemble de normes définissant votre activité où chaque personne de votre équipe iden-tifie précisément son rôle et sa mission, mais vous ne devez pas pour autant devenir « rigide ».

Les règles sont aussi faites pour être assouplies ; vous devrez souvent faire preuve de flexi-bilité en acceptant de déplacer ponctuellement le cadre. Mais attention, c’est à vous, et uniquement à vous, d’en décider !

En outre, un cadre trop rigide risque de limiter la créativité de vos collaborateurs qui n’oseront pas être force de proposition en suggérant des solutions (évolution d’une norme, d’une procédure…) souvent profitables à votre organisation.

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LE PLANNINGEN

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J–60

J+1

J+30

● LES RESSOURCES ET OUTILS

•Prenez rendez-vous avec la DRH ou le service juridique de votre structure afin de récu-pérer les éléments suivants : contrats, descriptifs de fonction, référentiel de compé-tences, règlement intérieur… Prenez-en connaissance !

•Créez vos propres documents spécifiques aux règles, normes et process régissant votre activité, par exemple : horaires de fonctionnement de votre département, processus d’enregistrement détaillé d’un contrat, délais de réponse client… Faites-les valider par votre hiérarchie si nécessaire.

● LA CRÉATION D’UN DOCUMENT DE RÉFÉRENCE

•Regroupez l’ensemble de ces éléments sous forme d’une « bible – mode d’emploi ». Simple et pratique, ce document doit être compréhensible par tous et constituer un document de référence. Il sera particulièrement utile lors de l’intégration d’un nou-veau collaborateur au sein de votre équipe.

● LA RÉUNION gÉNÉRALE DE « CADRAgE » DE L’ACTIvITÉ

•Organisez une réunion dédiée ou profitez d’un événement déjà planifié, du type « bi-lan de l’opération xx », au sein duquel vous réserverez un moment à la présentation de votre document.

● L’ÉLABORATION D’UNE PRÉSENTATION

•Préparez-vous à présenter à l’oral votre document en synthétisant votre discours (allez à l’essentiel) et en donnant du sens à chacune de vos idées afin que votre équipe en perçoive facilement le bénéfice. Éventuellement, préparez une présentation Power-Point reprenant les messages clés.

● LA PRÉSENTATION DE vOTRE DOCUMENT D’ORgANISATION

•Présentez à l’équipe votre document d’organisation générale de l’activité. Procédez par étapes en abordant, dans un premier temps, ce qui concerne l’ensemble des parti-cipants, puis ce qui relève du spécifique pour chaque collaborateur.

•Soyez positif dans vos propos, faites reformuler vos collaborateurs afin de vous assurer qu’ils ont bien compris ce que vous attendiez d’eux. Marquez le plus nettement pos-sible les limites du cadre que vous leur proposez.

● LES MISES AU POINT INDIvIDUELLES

•N’hésitez pas à rencontrer individuellement vos collaborateurs afin de réaliser un « fo-cus » plus précis sur ce qui les concerne plus particulièrement.

• Au quotidien : faites vivre le cadre par votre exemplarité ! Il n’y a pas de meilleures règles que celles que l’on applique à soi-même.

● LE BILAN ET LES AJUSTEMENTS

•Tirez un premier bilan en termes de forces et de faiblesses de la « nouvelle » organisa-tion de votre activité. Éventuellement, mettez en œuvre quelques actions correctives et « déplacez » le cadre si vous le jugez nécessaire, Bien sûr, tenez votre équipe infor-mée des nouvelles évolutions.

3 0

➜ O B J E C T I F 0 2Développer ses compétences managériales

Comme nous l’avons précédemment évoqué, on ne naît pas manager, on le devient !

En effet, pour devenir un bon manager, légitime aux yeux de votre équipe, vous allez devoir développer et mettre en œuvre dans votre quotidien un nombre important de compétences, d’habiletés, le plus souvent d’ordre comportemental.

Prendre du recul sur les situations, rester exemplaire en toutes circonstances nécessite un véritable travail sur soi. Vous serez souvent amené à vous remettre en question en chassant vos réactions naturelles et en faisant preuve d’une réelle maîtrise de vos émotions. En effet, une étude menée par le Journal of Small Business & Entrepreneurship en 2007 a clairement mis en évidence que les jeunes entrepreneurs dotés d’une forte « compétence émotionnelle » réussissaient mieux dans le développement de leur activité, quel que soit leur niveau d’étude.

C’est un travail difficile, mais avec un peu de volonté, vous en percevrez rapidement les effets bénéfiques sur votre équipe.

Bon courage !

3 1

Développer ses compétences managériales

06PLAND’ACTION

Exemplarité et compétences .......................p 32« En faisant scintiller notre lumière, nous offrons aux autres la possibilité d’en faire autant. » Nelson MandelaIl est difficile, voire impossible, d’exiger des autres ce que l’on n’applique pas à soi-même.

07PLAND’ACTION

Exigence et tolérance .....................................p 36« Qu’est-ce que ton devoir ? L’exigence de chaque jour. » Johann Wolfgang von GoetheUn bon manager saura, au regard du contexte et des situations pro-fessionnelles vécues par son équipe, marquer fermement ses exigences vis-à-vis de ses collaborateurs, mais aussi faire preuve de tolérance et de flexibilité si la situation l’exige.

08PLAND’ACTION

Contrôle et reconnaissance ..........................p 40« La confiance n’exclut pas le contrôle. » Vladimir LénineDéléguer des tâches en responsabilité à vos collaborateurs ne vous dis-pense pas d’en contrôler le bon déroulement. C’est aussi parce que vos collaborateurs savent que vous êtes susceptible de vérifier leurs activités qu’ils délivreront un travail de qualité.

09PLAND’ACTION

Délégation et valorisation ............................p 44« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. » Franklin Delano RooseveltLes managers « débordés » ont souvent tendance à penser que rien n’est aussi bien fait que ce qu’ils réalisent eux-mêmes ! Développer les com-pétences de vos collaborateurs et les responsabiliser dans l’exécution de certaines tâches vous permettra de vous concentrer sur l’essentiel.

10PLAND’ACTION

Organisation et gestion .................................p 48« Il y a plusieurs manières de perdre son temps : Ne rien faire, Mal faire ce qu’il faudrait faire, Le faire au mauvais moment. » VoltaireSavoir gérer au mieux votre temps et vos priorités vous permettra de gagner en efficience et d’éviter de travailler tout le temps dans l’urgence.

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• Votre exemplarité et aussi vos compétences managériales sont très rapidement identi-fiées par des décisions justes. C’est vous qui récompensez, pilotez, informez et sanc-tionnez.

C’est votre pouvoir de décision !

•C’est également vous qui décidez de l’orga-nisation et de la gestion de votre équipe, des horaires, des congés… en fonction des besoins et des objectifs.

C’est votre pouvoir d’agir !

CONSEIL

Une cohérence entre le discours du manager et les faits développe sa légitimité. Ses compétences sont observées et répétées si elles apportent des solutions aux problèmes quotidiens.

Le but➜ Pour devenir une référence, un modèle que l’on a envie de suivre, un manager doit : être exemplaire dans son management et mettre au service de son équipe ses compétences pour la faire avancer dans ses activités quotidiennes.

06PLAND’ACTION

Adaptez-vous aux différents niveaux de technicité de vos collaborateurs :

• Si vous possédez un meilleur niveau de technicité que vos collaborateurs, restez proche d’eux et intervenez de façon ferme et directive sur ce que vous attendez.

• Si vous possédez « un plus » par rapport à leurs activités, attendez qu’ils viennent vers vous pour les aider ou apporter des complé-mentarités qui leur permettent de gagner en temps et en efficacité.

• Si vos collaborateurs sont meilleurs techni-ciens que vous, attachez-vous à améliorer la coordination dans les activités et la parti-cipation de tous à l’objectif commun.

•Appliquez-vous, sans exception, ce que vous attendez de vos collaborateurs. Si vous exigez de votre équipe la ponctualité aux réunions, n’arrivez pas en retard !

• Reconnaissez vos erreurs (impossible de tout maîtriser). Cela encouragera vos colla-borateurs à vous faire part des leurs.


exemplarité et compétences

OBJECTIF 02 / DévELOPPEr sEs COmPéTENCEs mANAgérIALEs

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Récupérez toutes les informations nécessaires à votre fonction de manager, ainsi que les documents, notes, classeurs, règles, normes et informations liés aux activités de votre équipe et de votre structure. Plus vous fournirez de la matière à vos collaborateurs, plus vous accompagnerez une évolution et contribuerez aux réussites de chacun.

Déterminez ou prenez connaissance des valeurs qui animent votre entreprise (beaucoup d’entreprises les ont déjà définies), et transformez-les en comportements observables.

● EN EXTERNE

Tenez-vous informé en lisant les informations, des magazines, observez vos concurrents…, pour vous enrichir en permanence et découvrir de nouvelles sources de progression. Vous deviendrez ainsi un référent dans votre domaine de responsabilité et dans votre secteur d’activité.

Il existe également de nombreuses biographies de personnalités reconnues comme étant de grands managers (Steve Jobs, Richard Branson, Carlos Ghosn…). Lisez-les et inspirez-vous de ce qu’ils ont fait de mieux !


Être exemplaire

•Donne de l’énergie à l’équipe.•Développe la croyance des

collaborateurs dans la réussite des projets.

•Incite l’implication et l’envie d’avancer.

+ Sachez que la notion d’exemplarité est porteuse de valeurs souvent reprises par les collaborateurs.

+ Soyez juste, honnête, compétent, humble, équitable, actif et décisionnaire, valeurs propres à l’exemplarité.

•Certains managers sont atteints de la « maladie du meilleur » et cherchent impérativement à le prouver.

•Ce n’est pas le manager qui peut se dire exemplaire, mais l’équipe qui, par ses comportements, le qualifie comme tel !

Être juste

•Crée des repères pour toute l’équipe.

•Définit le cadre.•Déjoue les débordements et les

jugements.

+ Appliquez les mêmes règles à tous et de la même façon : ainsi, la notion de justice sera comprise par l’équipe.

+ Si vous devez faire une entorse aux règles pour un de vos collaborateurs, faites en sorte que la situation soit comprise par toute l’équipe.

•Une entorse aux règles pour un collaborateur peut suffire à détruire la notion de justice managériale.

•L’affectivité et la relation humaine que l’on peut avoir avec certains collaborateurs peuvent développer une forme d’injustice auprès des autres membres de l’équipe.

Être compétent

•Apporte des solutions concrètes aux problèmes rencontrés par l’équipe.

•Favorise la notion d’exemplarité.

+ Ne vous contentez pas de montrer que vous êtes compétent aux yeux de tous, mais faites profiter de vos compétences pour aider vos collaborateurs.

•Un manager ne peut pas posséder toutes les compétences de ses collaborateurs.

Les best practices

06 / ExEmPLArITé ET COmPéTENCEs

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• Vos collaborateurs viennent facilement vers vous pour vous demander conseil.

• Vous êtes une référence pour eux.

• Ils cherchent à être meilleurs à votre contact.

• Vous avez su mettre en coopération toutes les compétences de l’équipe.

• Vous véhiculez, par vos comportements, une image positive de votre entreprise et de ses valeurs.


Les outilsVous pourrez utiliser toutes les sources qui vous permettront d’aider, d’accompagner et de favoriser la réussite de votre métier pour votre équipe.

Les entreprises regorgent d’informations souvent peu ou mal utilisées. Partez à la recherche de tout ce qui vous aidera à favoriser le développement de votre équipe.

Pour l’exemplarité : déterminez ou prenez connaissance des valeurs de votre entreprise et appliquez-les chaque jour dans votre management.

Par exemple, imaginons que votre entreprise a déterminé comme valeurs la générosité, la proximité, l’exigence, l’optimisme. À vous de transformer ces valeurs en comportements observables pour les faire vivre au quotidien. Pour ce faire, posez-vous la question : que doit concrètement représenter la notion de « proximité » ou celle de « générosité » dans mon management auprès de mon équipe ?

Le budgetInvestissez du temps à découvrir ce que font vos concurrents, ce qu’apprécient vos clients, ce qu’attendent vos collaborateurs.

Prévoyez un budget pour rester informé des évolutions de votre métier (abonnements ma-gazines professionnels…).

Les limitesÀ trop vouloir être exemplaire, la perception des collaborateurs peut se transformer et vous pouvez devenir « Monsieur je-sais-tout ». Laissez venir les demandes tout en conservant votre exigence managériale.

Il est également parfois compliqué de rester « exemplaire » dans des situations qui vous im-pacteront un peu plus qu’à l’accoutumée. En effet, vos réactions dépendent aussi de votre capacité à gérer vos émotions et votre niveau de stress. Savoir se maîtriser et se contrôler nécessite pour certains un travail sur soi en profondeur, mais cet exercice est indispensable dès que l’on veut améliorer sa compétence émotionnelle.

On ne peut cacher son incompétence dans un domaine très longtemps et elle deviendra très vite une généralité. Vos collaborateurs chercheront à savoir si vous cachez autre chose et ne remarqueront plus vos autres compétences. Soyez franc, admettez vos incompétences et formez-vous !

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LE PLANNINGEN

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J+1 à J+7

● L’OBSERvATION

•Prenez le temps d’observer le fonctionnement de vos collaborateurs et notez leurs attentes, les problèmes qu’ils rencontrent dans leur activité…

•Formalisez le soutien nécessaire à chacun de vos collaborateurs.

● LES vALEURS DE vOTRE ORgANISATION

•Prévoyez une répartition équitable des tâches. Attention aux collaborateurs qui « en font plus », ne les surchargez pas et ne vous appuyez pas seulement sur eux. Ne délais-sez personne et préparez vos actions d’autorité.

•Transformez en comportements observables les valeurs de votre organisation afin de pouvoir expliquer à chacun ce que vous entendez par honnêteté, exigence, respect…

● AU QUOTIDIEN

•Apportez de l’organisation, favorisez les échanges et accompagnez vos collaborateurs dans la réalisation de leurs tâches.

•Soyez équitable dans la prise de décision.

•Soyez juste dans la répartition des tâches.

•Intervenez pour votre équipe face aux relations internes et externes, gardez la main dans les échanges relationnels.

•Communiquez fréquemment avec votre équipe et apportez-lui l’information néces-saire au bon déroulement de ses actions pour l’atteinte des objectifs.

•Faites vivre les valeurs de votre entreprise.

● LE BILAN ET LES AJUSTEMENTS

•Partez à la recherche des informations qui vous ont fait défaut.

•Formez-vous.

•Admettez vos erreurs et vos lacunes et prenez vos responsabilités.

•Changez les comportements qui vous ont fait défaut.

•Développez vos compétences.

•Rencontrez votre manager et faites-lui part de vos besoins, de vos attentes et de votre volonté de réussite.

5 2

➜ O B J E C T I F 0 3Donner une vision et un sens

La mise en œuvre de l’ensemble des éléments contenus et détaillés dans ce livre contribue à communiquer une vision et à donner du sens aux pratiques quotidiennes de vos collaborateurs.

Néanmoins, votre « style de management » est un élément essentiel dont vous devez tenir compte.

Un management directif permettra de faire respecter le cadre et les procédures, instaurera des notions de contrôle et favorisera l’atteinte des résultats, mais ne sera pas suffisant pour permettre à vos collaborateurs de faire une projection positive de leur avenir dans votre organisation.

Un management plus orienté sur « la relation humaine » générera des échanges constructifs dans une ambiance sereine. Cependant, il risque d’être imprécis sur l’importance des objectifs et l’atteinte des résultats sur le court, moyen et long terme, et apporte peu de sens à l’exigence et au contrôle du travail de chacun.

Donner une vision à votre équipe permet à vos collaborateurs de se projeter positivement dans l’avenir de leur métier et de leur entreprise, leur donne des raisons d’aller de l’avant et de garder la motivation nécessaire à l’exercice de leur fonction.

Donner du sens au travail de chaque collaborateur lui permet de se situer dans la chaîne de l’entreprise, de comprendre l’enjeu de son métier et sa raison d’être.

Associer ces deux éléments donne au manager une posture de leader et conjugue le verbe « manager » au futur.

5 3

Donner une vision et un sens 11

PLAND’ACTION

Diriger ...................................................................p 54Donner des directives, objectiver, donner du sens, donner la direction… Le terme « diriger » induit plusieurs facettes de l’exercice de la fonction managériale. Il se conjugue au présent, mais aussi au futur ! Comment avancer si l’on ne sait pas où l’on va ?

12PLAND’ACTION

Motiver ................................................................p 58La motivation est le « moteur » de l’action ou le « carburant » dont nous avons besoin pour avancer. Sans motivation, votre équipe est poussive et chaque projet est réalisé dans la souffrance. Une équipe motivée est capable de dépasser ses objectifs, de faire preuve de flexibilité, de créati-vité et elle travaille dans un climat positif.

13PLAND’ACTION

Guider ...................................................................p 60Se projeter positivement dans l’avenir, construire son projet professionnel ou évoluer pour satisfaire un besoin d’autoréalisation nécessite d’être accompagné. Un manager doit tenir compte des besoins et aspirations de chacun pour garder son équipe mobilisée.

5 4

• Pour donner une vision claire de la stratégie de votre entreprise à vos colla-borateurs, traduisez-la par rapport à leur métier. Projetez-les dans l’avenir et donnez-leur une direction, une raison d’exister au sein de l’organisation. Expliquez quelles compétences leur permettent déjà de réus-sir et d’avancer vers l’objectif, mais aussi celles qu’ils devront développer pour être plus proches de leur métier et des nécessi-tés de demain.

•Préparez vos collaborateurs au chan-gement, investissez dans leurs formations, dans leur accompagnement, et faites-les participer aux évolutions nécessaires de votre organisation (anticipation).

CONSEIL

Le manager est un chef d’orchestre, qui dirige son équipe vers un but précis en faisant en sorte que chacun respecte sa partition.

Le but➜ Les objectifs doivent être cohérents avec la stratégie de l’organisation, traduits pour chaque collaborateur selon son métier, et communiqués avec force.

Il s’agit de s’assurer que vos collaborateurs ont une vision claire de ce que l’entreprise cherche à accomplir en tant qu’organisation et de les préparer aux changements que cela engen-drera.

Dans le management de la performance (vision à court terme), l’élément nécessaire pour diriger son équipe réside dans la capacité à communiquer des objectifs clairs et atteignables.

Dans le management du changement (anticipation/long terme), chaque collaborateur a be-soin d’une vision précise de son métier et de son organisation.

11PLAND’ACTION

•Donner une direction à chacun de vos colla-borateurs permet de donner du sens au travail de tous les jours et de se pré-parer à affronter l’avenir. Un individu avec un projet professionnel s’investira dans le temps et trouvera naturellement des rai-sons motivantes pour donner le meilleur de lui-même à son manager.

• Préparer vos collaborateurs aux évolu-tions de leur métier, aux change-ments inhérents à une économie et à un marché en constante évolution leur permet de garder le cap, de s’adapter rapidement et de réduire l’impact des chan-gements.


Diriger

OBJECTIF 03 / DONNEr uNE vIsION ET uN sENs

5 5


La stratégie de votre entreprise est votre principale ressource. Vous devez la traduire et l’adapter à votre équipe pour lui permettre de la comprendre et d’en saisir le sens.

Si cette stratégie vous semble trop théorique ou peu opérationnelle, n’hésitez pas à échanger avec votre hiérarchie afin de déterminer le « sens » que vous devez en donner à votre équipe.

Dans les cas les plus flous et sans réponse de la part de votre hiérarchie, prenez le temps d’analyser la dimension de votre service/magasin et adaptez les objectifs de l’entreprise à votre équipe en créant votre propre vision (projet) à moyen et long terme.

● EN EXTERNE

La réalité économique et le marché international, national, voire local, sont vos ressources externes. Restez informé des possibles changements dans votre activité et impactant votre entreprise.

Faites remonter toutes les informations à votre hiérarchie et réunissez votre équipe pour partager avec vos collaborateurs ces informations. Discutez-en et préparez ensemble les évolutions nécessaires à chaque métier.

Partagez vos interrogations sur les concurrents, les clients, les fournisseurs et agissez en accord avec tous vos collaborateurs pour faire face, mais aussi pour créer une vision de votre service/magasin en donnant du sens aux objectifs de demain.


Diriger dans la

performance

•Donne du sens aux objectifs et au travail de chacun.

•Apporte une direction sur le moyen et long terme.

+ Donnez vos objectifs pour la semaine, le mois, le trimestre et à l’année pour permettre à vos collaborateurs de se projeter sur la durée.

+ Expliquez et donnez du sens à la stratégie de votre organisation.

•Oblige à faire des hypothèses sur le long terme.

•Impose parfois de remettre en cause les objectifs fixés dans le futur.

Diriger dans le

changement

•Prépare les collaborateurs aux évolutions du marché et de leur métier.

•Permet à chacun de participer à la vision de l’organisation et de la comprendre.

+ Soyez au plus près du terrain pour appréhender le changement plus facilement et réagir rapidement.

+ Montrez à vos collaborateurs l’intérêt que vous portez à anticiper le changement pour leur permettre d’être plus efficaces le moment venu.

+ Communiquez positivement sur le projet de votre entreprise.

•Redescend difficilement les strates hiérarchiques.

•Rend parfois difficile le fait de transformer une vision d’entreprise en comportements métier et/ou de la rendre compréhensible par tous vos collaborateurs.

Les best practices

1 1 / DIrIgEr

5 6

• Vous avez reçu une vision et un sens à donner aux objectifs de la part de votre hiérarchie. À dé-faut, vous l’avez rencontrée pour les déterminer.

• Si votre entreprise ne possède pas de vision ou de sens pour les missions de vos collaborateurs, vous les avez créés. Vous communiquez cette vision à votre équipe.

• Vos collaborateurs sont en mesure de com-prendre cette vision et de l’utiliser au quotidien.

Elle correspond à leurs missions et ils sont ca-pables de l’adapter.

• Vos objectifs restent cohérents avec ceux de l’entreprise. Vous leur avez donné du sens, un « pourquoi » et un « comment ».

• Vous transmettez ces objectifs à vos collabora-teurs avec conviction et exigence.


Les outilsLa vision de l’entreprise permet de définir les missions de chacun pour l’atteinte des résultats.

Vision = Missions

Performance Changement

Résultats

Quo

i?

Comm

ent?

Objectifs

Buts

Tâches

Pratiques

Valeurs

Comportements

Le budgetDonner une vision la plus claire possible peut être une source de dépense. En effet, l’infor-mation utile que vous pouvez récupérer en externe est rarement gratuite (surtout les plus pertinentes du type « études et prospectives »).

En dehors des possibilités offertes par Internet, participez le plus possible à des rencontres « réelles » correspondant à votre métier (colloques, conférences…).

Les limitesDonner une direction à son équipe impose également la capacité de pouvoir la changer en cas de besoin. Prendre un virage à 90°, quelque temps après avoir communiqué une autre direction avec conviction, est toujours délicat pour un manager. Restez sûr de vous, acceptez les erreurs et rectifiez rapidement votre ligne directrice.

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LE PLANNINGEN

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J–15

J–30

J+10

J+90

J+30

● LA STRATÉgIE gLOBALE

•Chaque année, votre entreprise définit sa stratégie pour l’année à venir (parfois pour les 3 années à venir), ainsi que ses orientations, objectifs, missions… Il peut s’agir d’une année calendaire ou encore d’une année fiscale. En fonction des informations que vous avez reçues, déterminez et transposez cette stratégie à votre service.

•Communiquez ainsi votre vision sur le long terme, qui deviendra le point d’ancrage de vos objectifs mensuels, hebdomadaires et quotidiens.

● LES MISSIONS INDIvIDUELLES

•Organisez une réunion avec votre équipe en ayant préalablement « traduit » la stratégie globale en missions individuelles pour chacun de vos collaborateurs. Vous donnerez alors un sens et une direction à leurs activités.

•Prévoyez également, au cours de cette réunion, de poser les premiers objectifs du mois pour l’équipe et chaque collaborateur.

● LA RÉUNION DE PRÉSENTATION

•Présentez le projet général de votre entreprise (vision et stratégie), commentez-le et répondez aux questions de vos collaborateurs afin que la vision soit comprise par tous.

•Informez votre équipe des nouveaux objectifs, missions, buts, tâches…, qui en dé-coulent.

•Attachez-vous à faire le bilan du passé et anticipez les mois à venir pour la fixation d’objectifs (D’où venons-nous ? Où en sommes-nous ? Où allons-nous ?).

•Précisez les moyens mis à la disposition de votre équipe pour atteindre ces nouveaux objectifs.

•Montrez à votre équipe votre réactivité par rapport aux événements passés et votre capacité de projection dans le futur. Vous donnez ainsi une direction, des objectifs, une vision et un sens au travail de vos collaborateurs.

● LES COMPLÉMENTS D’INFORMATIONS

•Traitez les questions individuelles (remarques, demandes d’informations complémen-taires…) qui peuvent apparaître quelques jours après votre présentation.

● LE BILAN MENSUEL

•Chaque mois, faites un bilan explicatif à votre équipe (recontextualisez les réalisations de l’équipe par rapport à la stratégie globale), mettez en place des actions correctives et ajustez les objectifs si nécessaire.

● LE BILAN TRIMESTRIEL

•Chaque trimestre, faites un bilan plus complet à votre équipe en lui faisant part de l’état d’avancement général de l’entreprise dans son projet. S’il existe des ajustements de la vision et de la stratégie, présentez-les.

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1. Poser les 5 piliers managériaux. 2. Développer ses compétences managériales. 3. Donner une vision et un sens. 4. Maîtriser sa com-munication managériale. 5. Réaliser ses entretiens individuels ponctuels. 6. Réaliser ses entretiens individuels réguliers. 7. Donner des rendez-vous managériaux à l’équipe. 8. Mettre en œuvre les réunions. 9. Agir sur les résultats et la relation humaine. 10. Reprendre une équipe.

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Formateur pendant 24 ans dans plusieurs grandes entreprises, David Balzeau est aujourd’hui consultant formateur chez Pro-cess Consultants. Spécialisé dans les jeux adaptés à l’entreprise et à la formation, il intervient également à l’Institut de Forma-tion aux carrières de la communication et de la vente.

Dirigeant et fondateur de Process Consultants (Management &effi cacité commerciale), Arnaud Moulin est consultant forma-teur depuis près de 15 ans pour de nombreuses entreprises.Il enseigne en BTS Négociation relation client et intervient en formation universitaire en management.

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