Croissance, innovation, transmission, quels enjeux … · Inversement, une transmission bien...

Croissance, innovation, transmission,quels enjeux pour les entreprises familiales ?

“La grande force des entreprises familiales, c’est leur esprit de long terme.”Pierre Dehon, Président du conseil d’administration, Dehon Services

Table des matières

Préambule

Etat des lieux des entreprises familiales

Planifier votre succession en dix étapes clés

Inscrire la gestion quotidienne dans une vision stratégique

Croissance

Diversification

Développement international

Innovation et numérique

Financer la croissance

Gestion du patrimoine familial : lever les tabous

Professionnalisation

Gouvernance et gestion des risques

La nouvelle génération

Cinq conseils pour accompagner la nouvelle génération

Regards de six dirigeants d’entreprises familiales

3

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Préambule

La huitième édition de l’étude Global Family Business est à ce jour la plus vaste et la plus complète jamais menée par PwC. Plus de 2800 entreprises dans 50 pays y ont participé, dans des secteurs d’activité aussi divers que l’agriculture, le commerce ou encore l’industrie. En France, ce sont près de 40 entreprises familiales qui ont été interrogées dans la chimie, l’habillement, la distribution ou encore l’automobile.

PwC a conduit des entretiens avec des sociétés familiales à l’histoire variée : certaines n’existent que depuis une génération, tandis que d’autres mesurent leur longévité en siècles plutôt qu’en années. Cette nouvelle édition décrypte les grandes tendances qui affecteront l’avenir des entreprises familiales : les mutations technologiques, la mondialisation ou encore les défis

personnels et professionnels que représentent le maintien du management de l’entreprise au sein de la famille.

Si les enjeux historiques inhérents à ce modèle d’entreprise persistent, on note cependant une certaine évolution. En 2012, la compétence, la taille critique et la succession figuraient parmi les thèmes dominants, en d’autres termes les défis quotidiens qui se posent aux entreprises familiales. Dès 2014, l’accent a été porté sur la professionnalisation de l’entreprise : améliorer les processus internes et établir une gouvernance robuste, à la fois pour l’entreprise et pour la famille. En 2017, le changement est peut-être plus fondamental. Du court terme et du tactique au moyen terme et au stratégique, le défi se situe entre les deux : disposer d’un plan stratégique reliant l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui à ce qu’elle pourrait être demain. C’est ce que nous appellerons le « chaînon manquant. »

entretiens semi-directifs menés auprès de décideurs dont l’entreprise afficheun chiffre d’affaires compris entre 5 millions et plusd’1 milliard de $

Entretiens réalisés entre

Dans

pays

2016

50mai et août2 802

entreprises françaises interviewées

40


Les résultats de l’enquête Global Family Business 2016 nous indiquent qu'en dépit de conditions économiques difficiles et du rythme effréné des changements, les entreprises familiales continuent à être dynamiques, prospères et ambitieuses. Nous observons qu’elles sont de véritables pivots pour les économies mondiales, offrant stabilité, engagement à long terme et responsabilité envers leurs communautés et leur personnel. Mais ce n’est pas tout. L’enquête révèle aussi que les entreprises familiales peuvent être un moteur puissant de changement et d'innovation.

Libérées de la pression trimestrielle de leurs homologues cotées, elles peuvent investir à long terme et donner aux projets le temps dont ils ont besoin pour mûrir. C’est un parfait exemple de « capital patience » et un véritable contrepoids au court-termisme de nombreuses entreprises à capital ouvert.

Les entreprises familiales en sont fières : 77% des dirigeants interrogés cette année estiment offrir une certaine stabilité à l'économie, 74% pensent mieux s'occuper de leur personnel et 72%

évaluent le succès de leur entreprise à partir de critères plus larges que ceux du seul profit et de la croissance. De même, 55% disent prendre des décisions à plus long terme et 71% affirment décider plus rapidement que leurs pairs. De nombreux dirigeants ont également cité les avantages d’une communication plus directe, d’une prise de décision plus rapide et d’un véritable esprit d'entreprise.

Ces constats sont très positifs et le fait que l’image générale soit restée largement cohérente tout au long de la décennie témoigne de la résilience de ce secteur.

Entreprises familiales vs. entreprises cotées

Culture et valeurs plus fortes

Mesure différente du succès

Prise de décision plus rapide et plus fluide

Esprit d’entreprise plus développé

Prise de décision à plus long terme

Difficultés à recruter et retenir les meilleurs profils

Aptitude au risque

Accès au capital considéré comme plus difficile

74%

72%

71%

61%

55%

48%

40%

32%

Le paradoxe français

Les entreprisesfamiliales françaisesaffichent une performance plus élevée que la moyenne globale : 83% d’entre elles ont vu leur chiffre d’affaires augmenter (contre 64%) tandis que 10% seulement ont connu un recul de leurs résultats.

Paradoxalement, elles affichent une moindre confiance en l’avenir : 70% anticipent une croissance de leur entreprise au cours des 5 prochaines années, contre 85% au niveau global. Seules 10% prévoient un développement rapide contre 15% chez leurs homologues internationales.

Toutefois, certaines problématiques perdurent d'une étude à l'autre dans des domaines tels que la succession, l’adaptation à la mondialisation, le numérique ou encore l'innovation. Malgré l'extraordinaire longévité de certaines entreprises familiales, la durée de vie moyenne est de trois générations. Plus précisément, seules 12% vont si loin, et le nombre d’entreprises qui dépassent quatre générations chute à 3%. Dans certains cas, la vente est un choix conscient et un signe de succès. Mais pour beaucoup, ne pas survivre à la transition vers la génération suivante peut être le signe que l’entreprise familiale n’a pas atteint ses objectifs à long terme.

Succession : ne pas la planifier signifie planifier l’échec

Le facteur de défaillance potentiel le plus évident pour l'entreprise familiale est la gestion de la succession. La transmission d'une génération à l'autre est la pierre d’achoppement de ce modèle d'entreprise.

Chaque entreprise familiale doit pouvoir concilier les aspects personnel et professionnel, sachant que la gestion de la succession peut placer ces deux dimensions en conflit direct et faire courir des risques tant à la famille qu’à l'entreprise. Inversement, une transmission bien gérée constitue un atout pour l'entreprise. Elle lui permet de se réinventer en réponse à l'évolution de la situation économique et de trouver une nouvelle énergie au service de sa croissance, de sa diversification et de sa professionnalisation. Pour agir efficacement, les entreprises familiales doivent élaborer,

mettre en œuvre et communiquer un plan de transmission solide, et le faire le plus tôt possible avant la rétrocession.

Ceci est d’autant plus important que pour bien des gens, les enfants arrivent désormais plus tard, ce qui signifie que la génération incarnant la relève pourrait ne pas être prête à reprendre les commandes de l’entreprise au moment où la précédente souhaite se retirer.

Et pourtant, un peu plus de la moitié des entreprises familiales dans le monde et 13% en France disposent d’un plan de succession. Plus inquiétant encore, ce chiffre n'a guère augmenté ces dernières années.

« C’est une grande responsabilité qui ne me quitte jamais, celle d’être un maillon de la chaîne entre deux générations. Je me sens totalement responsable de l’entreprise, mais en même temps, pas totalement propriétaire. On n’est pas propriétaire d’une entreprise, on en est le dépositaire pour une période donnée. »

Xavier Biotteau, Président du directoire d’Eram

« La succession, c’est croître et transmettre. Ma mission, c’est d’arriver au moins au 150ème anniversaire de l’entreprise en toute indépendance. »

Jean Mane, Président du directoire de V. Mane Fils

« La transmission est un sujet sensible, nous avons mis en place une organisation très smart, adaptée et alignée. A mes yeux, on ne peut transmettre que par le talent. »

Godefroy de Bentzmann,co-président de Devoteam

des entreprisesfamiliales disposent d’un plan de succession.

En France,

seules ont engagé un processus de transmission.

55%

13%

Les entreprises familiales peuvent être fières de leur capacité à penser en générations plutôt qu’en années ou même en mois.

Comme le souligne François Antarieu, associé PwC : « planifier et anticiper la succession est encore plus critique lorsque certains membres de la famille travaillent dans l'entreprise et d'autres non. Dans de nombreux cas, des questions comme la propriété et les droits qui en découlent n’ont probablement pas été discutés ni même envisagés, ce qui signifie que les différentes parties prenantes élaborent des hypothèses diverses sur l’avenir de l’entreprise. Dans ces circonstances, nous passons beaucoup de temps avec des membres de la famille pour avancer d'une manière équitable. Cela peut prévenir les conflits et aider la famille à aborder l’avenir plus unie. »

Le chaînon manquant

Les résultats de l’enquête 2016 et l’expérience de PwC auprès des dirigeants d’entreprises familiales laissent apparaître que les défis posés par la gestion de la relève sont le reflet d'un problème beaucoup plus vaste. A juste titre, les entreprises familiales sont fières de leur vision à long terme et de leur capacité à penser en générations plutôt qu’en années ou même en mois. À l'autre extrémité du spectre, les dirigeants d’entreprises familiales excellent à faire face aux problèmes concrets qui se posent au quotidien. Le défi se situe entre les deux : établir un plan stratégique qui relie la situation présente de l'entreprise à sa vision à long terme, en d’autres termes combler le chaînon manquant.

Focus sur les plans de succession

des entreprises familiales ont un plan de succession pour un ou plusieurs de leurs dirigeants(53% en 2014)

55%

Plan de succession pourla totalité des dirigeants de l’entreprise

Plan de succession pour la majorité des dirigeants de l’entreprise

Plan de succession pour un nombre restreint de dirigeants

Absence de plan de succession

16%

18%

21%

43%

Vous êtes… dirigeant

Planifier votre succession en dix étapes clés

Vous êtes… actionnaire

1. Acquérir une expérience à côté de l’entreprise familialeLes révolutions technologiques rendent la gestion d’une entreprise chaque jour plus complexe, il est donc essentiel que le management d’une entreprise familiale bénéficie d’une d'expérience solide et diversifiée.Notre conseil : cette dimension doit être intégrée dans le parcours de carrière du futur dirigeant pour lui permettre d’acquérir les compétences spécifiques dont l'entreprise familiale a besoin.

2. Élaborer un plan stratégique à moyen termeLa nouvelle génération considère souvent la succession comme une opportunité de moderniser l'entreprise. Il est important que ces changements s’inscrivent dans le cadre d’objectifs de long terme.Notre conseil : disposer d’un plan stratégique élaboré conjointement par la génération actuelle et la suivante avec la consultation de tous les actionnaires.

3. Élargir le processus de décisionsL'entreprise familiale se transmettant d'une génération à l'autre, il est important de créer une structure organisationnelle qui ne repose pas sur un seul individu.Notre conseil : les décisions doivent être prises collectivement et se baser sur des informations et sur une préparation anticipée de longue date.

4. Renforcer le rôle du conseil d’administrationLe conseil d’administration doit jouer un rôle clé dans le processus de succession et veiller à n’attribuer aux membres de la famille que des postes pour lesquels ils sont pleinement qualifiés.Notre conseil : devenir membre du conseil d’administration permet aussi à la génération sortante de poursuivre sa contribution.

5. Préciser le rôle de la génération sortanteLa génération aux commandes doit avoir une idée claire de ce qu’elle fera après la succession afin d’éviter les malentendus ou toute tentation d'interférer.Notre conseil : choisir de jouer un rôle au sein de la communauté peut être à la fois utile et gratifiant.

1. Commencez tôtIl est essentiel d’engager le processus de transmission dès que possible. Toutes les parties prenantes doivent savoir à quoi s'attendre, en connaître la nature et les échéances, afin d’éviter les malentendus, les non-dits et les tensions sources de conflits internes. Ceci est particulièrement important pour les membres de la famille qui sont amenés à occuper des fonctions dirigeantes.Notre conseil : il est toujours préférable de transférer le capital de l’entreprise pendant que la génération actuelle est aux commandes.

2. Communiquez, communiquez, communiquez…Les décisions ne doivent pas être dictées par le détenteur de l’entreprise.Notre conseil : discutez de l’avenir de l’entreprise dans le cadre de procédures de consultation et de discussion. Quiconque ayant un intérêt dans l'avenir de l’entreprise doit pouvoir intervenir.

3. Informez-vousSelon les circonstances et votre environnement réglementaire, certaines approches peuvent soulever des difficultés irréversibles si elles sont découvertes trop tard.Notre conseil : assurez-vous de bien connaître les incidences juridiques et fiscales des plans de succession que vous mettez en place.

4. Investissez dans la formationPosséder et diriger une entreprise familiale exige des compétences spécifiques.Notre conseil : assurez-vous que tous les détenteurs du capital de l’entreprise, actuels et futurs, soient formés pour devenir des actionnaires professionnels et compétents.

5. Diversifiez votre patrimoineSi la génération sortante est totalement dépendante de l'entreprise pour son revenu, ce phénomène peut imposer une pression disproportionnée à l’entreprise. Cette génération peut également avoir plus de mal à lâcher prise si son mode de vie est en jeu.Notre conseil : construisez-vous très tôt un patrimoine indépendant de l'entreprise familiale.

Programmer sa succession est le moyen le plus efficace pour combler le chaînon manquant. S’il est important d’assurer la continuité de l’entreprise, l’impact d’une telle planification est bien plus large. Anticiper sa succession est indispensable pour que les objectifs des actionnaires, de la famille et du management soient parfaitement alignés à moyen et à long terme. Si 69% des dirigeants interrogés estiment que stratégie commerciale et familiale sont en phase, l’observation issue de l’expérience terrain laisse entendre que cette perception ne repose parfois que sur le propriétaire de l’entreprise.

Planifier sa succession est donc un élément clé. Sans une vision claire de l’avenir pour l’entreprise et pour la famille, il sera très difficile de choisir le meilleur leader, d’identifier les qualités et les compétences dont il devra faire preuve. En d'autres termes, planification stratégique et planification de la succession sont inextricablement liées. Les conclusions de l’étude Global Family Business attestent que peu d'entreprises familiales abordent la succession de manière structurée ou bien la considèrent comme un exercice ponctuel axé davantage sur le « qui » que sur le « comment ». En réalité, ces décisions s’inscrivent dans un continuum et doivent être constamment revues et ajustées au fur et à mesure de l’évolution de la stratégie de l'entreprise.

Les multiples facettes de la transmission

La situation des entreprises familiales françaises reflète cellede leurs homologues étrangères : seules 13% (contre 15% au global) possèdent un plan de succession robuste et communiqué à leur entourage. 43% des dirigeants actuels prévoient de transférer le management de leur entreprise à la génération suivante et 80% des entreprises familiales comptent un ou plusieurs membres de la nouvelle génération au sein de leurs effectifs, un taux largement supérieur à la moyenne mondiale (69%). Un cinquième des dirigeants envisagent de ne transmettre que le capital tandis que 10% projettent de vendre et 20% n’ont pas pris de décision.En marge des problématiques de succession, 80% des entreprises interrogées en France affirment que famille et stratégie sont totalement alignées. Seules 7% admettent des divergences. 87% des entreprises familiales en France ont néanmoins mis en place un mécanisme pour gérer les conflits, ce qui révèle que les entreprises familiales reconnaissent le besoin de minimiser les risques dans ce domaine.

des dirigeants affirment que stratégie familiale et commerciale sont alignées mais nos observations suggèrent un écart entre perception et réalité

69%


Croissance

Les enquêtes Global Family Business menées depuis 2012 ont révélé qu’entre 12 et 15% des dirigeants interviewés envisageaient de se développer de façon offensive au cours des 5années suivantes. Si certaines entreprises y sont parvenues, notre expérience porte à croire que peu d’entre elles seront en mesure d’atteindre ces objectifs de croissance très ambitieux. A cet égard, nous avons identifié un certain nombre de freins : certaines entreprises éprouvent des difficultés à identifier ou à développer les compétences nécessaires tandis que d'autres sont entravées par un déficit de financement ou paralysées par des conflits familiaux qui absorbent le temps et l’énergie de la famille et les conduisent au repli.

Des entreprises françaises tournées versl’international

87% des entreprises familiales françaises exportent leurs produits et services. Ce taux, plus élevé que la moyenne mondiale (67%), pourrait bien évoluer encore. 90% des entreprises interrogées envisagent en effet d’exporter au cours des 5 prochaines années, faisant passer la part du chiffres d’affaires à l’international de 38 à 43%. Dans leur choix de nouveaux marchés à conquérir, les entreprises familiales françaises ont à l’esprit plusieurs considérations clés : la stabilité économique et politique, la taille et le potentiel de croissance du pays ciblé.

« Aujourd’hui, les marques doivent devenir globales. Nous mettons l’accent sur le développement international et sur la façon dont notre offre peut évoluer. Notre objectif est de multiplier les points de vente en parvenant au même« ramp-up » à l’étranger qu’en France. Pour parvenir à accélérer le développement, tout l’enjeu est la décentralisation des décisions. Il faut connaître le marché local, les meilleurs emplacements, ou encore savoir négocier les loyers. »

Laurent Milchior, co-gérant d’ETAM

« Il y a une quinzaine d’années,85% de notre chiffre d’affaires était réalisé en France. Nous avons opéré un repositionnement profond de notre activité à l’international. Désormais 50% est réalisé à l’étranger avec un challenge àla clé : être capables de livrer des groupes qui ont fait migrer leur production en fonction de leurs décisions stratégiques. Pour des sociétés familiales comme les nôtres, c’est à la fois difficile et porteur d’opportunités. »

Pierre Dehon, Président du conseil d’administration de Dehon Services

du chiffre d’affairesdes entreprisesfamiliales mondialesest réalisé à l’export

25%

Diversification

Autre thème clé : la diversification. Plus de 50% des dirigeants interviewés prévoient de s’engager dans une nouvelle activité entrepreneuriale alors qu’un 1/3 des entreprises familiales opère sur un seul secteur d’activité et sur son marché intérieur. Ce phénomène de mono-activité peut exposer l'entreprise à un risque certain. En effet, 72% estiment qu’elles auront le même périmètre d’activité et le même portefeuille dans cinq ans, tandis que 53% affirment que diversifier n’est pas critique.

Développement international

A l’international, le scénario est très similaire. De nombreuses entreprises familiales parviennent à se développer à l’export. D’après les dernières enquêtes, elles ont réalisé environ un quart de leurs ventes à l'étranger, tout en affirmant que leurs exportations augmenteraient d'un tiers au cours des cinq prochaines années. Toutefois, d’une étude à l'autre, le chiffre d’affaires à l’international reste stable (25%). De la même manière, en 2012, 67% ont déclaré exporter et 74% envisageaient de le faire à horizon cinq ans. Mais quatre ans plus tard, les chiffres demeurent quasiment les mêmes. De nombreux facteurs expliquent ce phénomène : un déficit de compétences et d'expérience à l’international, l'appréhension des risques géopolitiques jusqu’à des préoccupations plus récentes comme l’impact du Brexit.

Le message est clair : qu'il s'agisse de croissance, de diversification ou d'internationalisation, les ambitions des entreprises familiales restent fortes mais ne parviennent pas à s’accomplir pleinement.

Quelque chose retient ces entreprises. Cette pièce manquante est un plan stratégique solide.

Innovation et numérique

Les trois quarts des entreprises interrogées jugent « important » ou « très important » de développer l’innovation. Pour 64% d’entre elles, la nécessité d'innover de façon continue est le plus grand défi des cinq prochaines années.

Les entreprises familiales ont d’ailleurs de nombreux atouts pour innover. Au fil des enquêtes, elles affirment leur capacité à se réinventer à chaque nouvelle génération : 57% nous l’ont confié cette année, une proportion en forte progression lorsqu’on la compare aux 47% de 2012.

Certaines entreprises comme la société Mane dans le Sud-Est de la France constituent d'excellents modèles d’innovation. Toutefois, nous avons rencontré d'autres exemples d’entreprises familiales qui éprouvent des difficultés à se transformer et qui ont encore du mal à innover. C'est aussi un constat largement répandu chez les dirigeants qui n’appartiennent pas à la famille actionnaire de l’entreprise et chez les cadres supérieurs recrutés à l'extérieur. Quant à la nouvelle génération, elle considère l’innovation comme un véritable défi pour la réussite future de l'entreprise, tout en reconnaissant qu'elle a souvent du mal à imposer le changement.

« L’innovation est clé. Dans notre activité, il y a une forte attrition produit. Il est donc indispensable d’innover pour progresser. Pour nous, ce n’est pas forcément un défi franco-français. On s’est beaucoup internationalisés. On essaye d’être global sans être trop psychorigide. Le parfum qui plaît, c’est au contact du consommateur que l’on va pouvoir l’élaborer le mieux. Notre R&D est répartie dans 40 centres. Nous avons des comités d’innovation et des correspondants dans toutes les régions du monde chargés de la disséminer. En matière d’innovation, nous sommes plutôt centrifuges que centripètes. »

Jean Mane, dirigeant de V. Mane et Fils

Pour des entreprises familiales, l’innovationest le plus grand défi des cinq prochaines années

64%

Pourquoi l’innovation est-elle une gageure pour une entreprise familiale ? L’une des explications tient peut-être en un mot : la compétence. Cette notion revient au fil des études comme un enjeu majeur et de nombreux dirigeants interviewés avouent leurs difficultés à attirer et à retenir les bons profils.

Il est toutefois difficile d'identifier les talents adéquats sans un plan stratégique clair qui définisse l’orientation de l'entreprise et puisse déterminer le profil de compétences et l'expérience nécessaires pour parvenir à ces objectifs. Exprimer le défi uniquement en termes de déficit de compétences pourrait masquer le véritable problème. Ceci est particulièrement pertinent lorsqu'il s'agit d'innovation.

Numérique : une question de stratégie et de compétences

Au regard du rythme des bouleversements actuels, l’émergence des nouvelles technologies et des modèles économiques en rupture, toutes les entreprises doivent se montrer capables de réfléchir au-delà des exigences immédiates de la gestion quotidienne. Elles doivent développer une vision claire de leur marché dans deux, cinq ou dix ans : comprendre les dynamiques de changement, identifier les secteurs vulnérables aux ruptures technologiques et la façon dont les tendances mondiales comme l'évolution démographique affectent le marché. Ces diagnostics seront déterminants dans l'élaboration du plan stratégique. Ils permettront de définir quelles compétences

l'entreprise devra développer ou intégrer pour préparer l'avenir. Sans eux, les entreprises auront du mal à identifier comment, où et dans quels domaines innover.

Défis majeurs à 12 mois

Conditions de marché

Recrutement de profils qualifiés

Réglementation/ législation

Concurrence Taux de change

Défis majeurs à 5 ans

Innovation permanente

Conquête et rétention des

talents

Concurrence Situation économique

générale

L’anticipation est souvent l’apanage des grandes sociétés cotées. Les entreprises familiales ne disposent pas toujours des ressources nécessaires pour répondre à cet enjeu. Elles devront néanmoins développer une vision à moyen terme, notamment face à des questions comme l’intégration du digital et des nouvelles technologies qui nécessitent des investissements très significatifs et les compétences adéquates pour

assurer la productivité de ces investissements.

Cette année, seuls 7% des dirigeants interviewés ont cité le numérique comme le défi majeur des douze prochains mois. Les évolutions technologiques ne figurent qu’à la cinquième place des priorités. C'est une véritable préoccupation, surtout lorsqu'un tiers des dirigeants interrogés estiment que les entreprises

familiales sont moins ouvertes aux nouvelles idées et que seuls 40% pensent qu'elles sont prêtes à prendre plus de risques.

Autre constat révélateur : une entreprise sur quatre seulement affirme se sentir vulnérable face aux bouleversements numériques, tandis que seules 54% en ont déjà discuté en conseil d’administration.

Pour innover, les entreprises doiventêtre capables de developer une vision claire de leur marché à 2, 5 ou 10 ans.

Comme nous l’évoquons plus loin, le numérique est un domaine dans lequel la nouvelle génération pourrait avoir un rôle important à jouer. La majorité de ses membres agrandi avec les nouvelles technologies et souhaite les utiliser quand elle sera aux commandes. Là encore, un paradoxe se fait jour. 59% de la génération actuelle estiment comprendre les bénéfices du numérique alors qu’au sein de la relève, 37% affirment éprouver des difficultés à faire comprendre l'importance du numérique à leur entreprise. Cette proportion s’élève à 43% dans les petites entreprises familiales.

Numérique : des consciencesqui restent à éveiller

63% des entreprises familiales françaises ont compris les bénéfices qu’elles peuvent tirer du numérique. Si ce taux est légèrement supérieur à la moyenne globale (59%), elles sont souvent en retrait en termes de maturité digitale. 20% ne savent pas ce qu’elles feront dans ce domaine. Elles sont également moins nombreuses que leurs homologues étrangères à juger que le digital imprègne leur culture et qu’elles ont une stratégie adaptée à l’ère numérique. Toutefois, pour 67% d’entre elles, la transformation digitale est à l’ordre du jour du comité exécutif.

« L’évolution dans la manière de consommer favorise le digital. Nous croyons beaucoup au cross-canal, nous rénovons certains magasins pour leur donner un aspect plus« showroom ». Le digital permet aussi de jouer l’interactivité. Par exemple, certaines de nos marques offrent la possibilité d’individualiser ses chaussures en usine en choisissant ses composants. Grâce à l’imprimante 3D, nous développons la capacité à personnaliser son talon à clipper en 1 heure. Nous devons pouvoir mettre à la disposition du client ce qu’il veut, tout le temps. Pour nous, un modèle gagnant, c’est une entreprise qui s’équipe. »


« Le digital est incontournable pour l’avenir : les clients veulent pouvoir disposer d’informations en temps réel. Nous nous sommes clairement engagés dans cette voie. Nous avons développé une App sur la gestion des fluides de substitution primée en Grande-Bretagne. Elle a beaucoup de succès avec 80 000 téléchargements. Pour nous, c’est une priorité. »

Pierre Dehon, Président du conseil d’administration de Dehon services

Financer la croissance

Financer la croissance est un défi permanent pour une entreprise familiale. Les conclusions de l’enquête Global Family Business 2016 révèlent que 76% des entreprises interrogées envisagent de croître significativement et affirment qu'elles devront compter, en partie, sur leur propre capital. Certaines ont sans doute fait ce choix volontairement, préférant se financer elles-mêmes plutôt que s'appuyer sur des banques ou des investisseurs extérieurs qui pourraient, en contrepartie, exiger une certaine prise de contrôle.

Cependant, utiliser ses fonds propres ne relève pas toujours d’une volonté de l’entreprise. Nombre d’entre elles sont contraintes d'utiliser leurs propres ressources, les autres sources de financement

n’étant soit pas disponibles, soit trop coûteuses. Là encore, une stratégie solide permettra aux entreprises familiales de remplir leurs objectifs de croissance en les aidant à déterminer si elles disposent de la structure capitalistique appropriée et d'un accès aux financements indispensables.

L’importance de l’alignement entre la stratégie de l’entreprise et celle de la famille ne doit pas être sous-estimée. La présence de nombreux actionnaires aux besoins et aux priorités divergents peuvent affecter tant la volonté que la capacité de l'entreprise à investir dans de nouvelles activités ou à s’engager dans des changements profonds. Prendre la décision de se financer sur le marché des capitaux ou rechercher d'autres investissements privés est un processus complexe

qui impacte fortement les actionnaires de l’entreprise, nécessitant une communication particulièrement claire au sein dela famille.

Les entreprises familiales doivent aussi se poser la question de leur capacité à libérer davantage de capitaux pour leurs investissements futurs via l’optimisation de leurs besoins en fonds de roulement.

En outre, elles doivent veiller à ce que leur source de financement soit fiable au-delà des changements de conjoncture, qu’ils soient internes ou proviennent du marché.

Comment les entreprises familiales envisagent-elles de financer leur croissance ?

Sources de financement externe 78%

Prêts bancaires

Marchés financiers

DetteFonds propres Autre

Financer la croissanceen France

78% des entreprises familiales anticipant une croissance de leur activité de plus de 10% affirment vouloir s’appuyer sur un financement externe. 1/3 des dirigeants interrogés estiment que les entreprises familiales ont plus difficilement accès au capital que les autres.

La transmission de patrimoine d’une génération à l’autre pose de nombreuses questions au sein de la famille. Lorsque nous intervenons auprès d’une famille, nous découvrons souvent que celle-ci ne communique pas régulièrement sur la gestion des actifs familiaux. Il subsiste, en effet, une sorte de tabou selon lequel les questions liées au patrimoine ne peuvent pas être abordées. Ceci conduit inévitablement à des attentes et à des visions divergentes de leurs droits chez les différents membres de la famille, avec pour corollaire des conflits potentiels.

Lancer un processus de discussion au sein de la famille n’est pas aisé et nécessite une grande détermination. Cela contribue néanmoins à créer les conditions d’une harmonie entre ses membres, favorise les liens et facilite la transmission de l’entreprise.

De nombreuses familles investissent sur le long terme car, à l’opposé de nombre de sociétés cotées, elles ne sont pas assujetties à des stratégies de court-terme. Lorsque des entreprises familiales choisissent de diversifier leurs portefeuilles, elles ne diversifient pas nécessairement les activités, ce qui accroît leur exposition au risque.

Qu’il s’agisse de révolutions technologiques, d’instabilité réglementaire ou encore de risque politique, les éléments qui échappent à la prévision sont nombreux. Dans cette perspective, le maître mot est de répartir le risque, principe fondamental que peu d’entreprises familiales appliquent à leur propre investissement. Souvent pour des raisons affectives, les actionnaires familiaux se montrent naturellement

attachés à l’activité qu’ils ont construite ou développée. En passant outre la dimension émotionnelle, il peut être essentiel de prendre en considération les moyens qui permettraient de libérer des actifs au bénéfice dela famille, qu’il s’agisse d’une cession partielle de l’entreprise, d’une recapitalisation ou même de prêts bancaires.

De nombreuses familles considèrent qu’elles obtiendront de leur entreprise des rendements supérieurs à tout autre placement. Cela se vérifie souvent mais diversifier son patrimoine est tout aussi essentiel pour assurer des rendements stables à long terme. Nous constatons régulièrement que les actionnaires évoluent sur ce point à l’approche de la retraite et lorsqu’ils évaluent le revenu nécessaire pour financer le train de vie dont ils souhaitent bénéficier. C’est aussi le moment idéal pour envisager toutes les options, dans le contexte d’un plan de succession efficace, et réussir la transmission du patrimoine aux nouvelles générations.

Gestion du patrimoine familial :lever les tabous

Georges Morisson-CoudercAvocat associé

Elaborer la feuille de route stratégique

Les conclusions de la Global FamilyBusiness révèlent que la capacité à faire preuve d’anticipation stratégique est le chaînon manquant qui permettrait aux entreprises familiales d’être encore plus performantes et de réaliser pleinement leur potentiel.

Si certaines entreprises parviennent à développer une vision stratégique, de nombreuses autres sont prises entre le quotidien et le poids des attentes intergénérationnelles. Certaines entreprises familiales ont une conscience aigüe du défi qui leur est posé. Par exemple, seule la

moitié estime avoir une stratégie adaptée à l’ère numérique, alors que d’autres affirment ne pas disposer des compétences nécessaires pour conduire un projet de transformation. Certaines entreprises familiales choisissent d’éluder les difficultés par crainte que la solution n’engendre plus de problèmes qu’elle ne pourrait en résoudre. D’autres affirment disposer d’un business plan mais ne se sont pas dotées de plans stratégiques.

François Antarieu, associé PwC, illustre cet enjeu : « les entreprises familiales excellent à mettre en œuvre un plan stratégique. Elles ont la capacité à suivre une feuille

de route et le font généralement très bien. Le défi, c’est tout d’abord de l’établir.De nombreuses entreprises familiales disposent de plans spécifiques mais sans stratégie d’ensemble pour les relier. Selon moi, il est indispensable d’avoir une stratégie claire qui couvre l’ensemble des fonctions de l’entreprise et qui soit alignée sur les objectifs de la famille. Cela doit commencer par une vision partagée des objectifs et des valeurs qui vont ensuite guider les processus de prise de décision. Sans ces deux dimensions, la planification stratégique sera inefficace. »


En 2014, l’enquête Global Family Business avait pour thème principal la professionnalisation de l’entreprise familiale. Les conclusions de l’enquête 2016 révèlent que si de réels progrès ont été accomplis, il reste encore beaucoup à faire.

L’un des défis qui se posent aux entreprises familiales est celui de la professionnalisation de leur mode de fonctionnement via l’instauration de process plus rigoureux, d’une gouvernance claire et de l’apport de talents extérieurs : 43% des dirigeants interrogés affirment que la professionnalisation de leur entreprise est une priorité pour les cinq ans à venir.

L’entreprise familiale présente une facette différente des autres entreprises cotées : la famille elle-même, avec pour corollaire, des questions plus difficiles à aborder, plus personnelles, plus complexes et présentant un risque vital si les choses n’évoluent pas dans le bon sens. Souvent « les entreprises familiales échouent pour des raisons familiales. »

Les conclusions de l’étude 2016 démontrent que les entreprises familiales ont poursuivi la mise en place de processus de

professionnalisation en instituant des mécanismes tels que le pacte d’actionnaires, la tenue régulière de conseils de famille ou encore la mise en œuvre de dispositions en cas d’incapacité du dirigeant.

Le recrutement de cadres issus de l’externe est une autre voie de professionnalisation. Elle revêt une importance accrue et un certain caractère d’urgence face au besoin de disposer d’une stratégie robuste.

Plus largement, une répartition plus claire des rôles et des responsabilités libère du temps et de l’espace pour permettre à l’équipe dirigeante de penser et planifier l’avenir de l’entreprise en termes plus stratégiques.

« Depuis quelques années, nous faisons monter en puissance le management en lui confiant les opérations. L’entreprise tourne opérationnellement au quotidien sans nous. Nous avons repositionné notre fonction à un niveau plus stratégique qui recouvre les acquisitions, les alliances, en un mot, la vision de l’avenir de l’entreprise. »

Godefroy de Bentzmann,co-président de Devoteam

Ce chiffre s’élèveà 70% dans lesentreprises françaises

Dans des entreprisesfamiliales, des membresextérieurs à la famille participent au conseil d’administration

65%

Professionnaliser le rôle du dirigeant

Lors de nos précédentes enquêtes, nous avons évoqué la valeur ajoutée que représente un directeur général issu de l’externe et les questions que cela pose, pour la famille et pour l’intéressé. Certains d’entre eux apprécient la possibilité de prendre des décisions rapidement et l’autonomie qu’offre le modèle d’entreprise familiale.

Les directeurs généraux interrogés cette année ont largement exprimé les difficultés qu’ils rencontrent. Les familles étant parfois réticentes à abandonner leur contrôle, ces derniers peuvent voir leurs jugements outrepassés. A cet égard, le nombre de dirigeants externes qui se disent exclus du processus de décision stratégique est particulièrement significatif.

Autre observation : ces dirigeants venus de l’externe sont souvent appelés à devenir médiateurs officieux entre les différents membres de la famille, ce qui peut nuire aux relations de travail et les détourner de leur rôle premier : le développement de l’entreprise. De nombreux managers de talent sont, dans les faits, écartés des rôles clés dans les entreprises familiales précisément pour cette raison.

L’apport des talents extérieurs

On constate que les entreprises familiales les plus importantes et les plus anciennes sont aussi les plus susceptibles d’accueillir des talents extérieurs : c’est le cas pour 79% des entreprises dont le chiffre d’affaires est supérieur à 100 millions $ et pour 75% des sociétés ayant atteint au moins la quatrième génération.Comme le fait observer François Antarieu : « c’est le défi qui se pose à

toute entreprise familiale. Pour atteindre sa pleine maturité, une entreprise doit pouvoir compter sur un conseil d’administration composé de personnalités solides et d’expérience, dotées d’une vision et de points de vue indépendants et objectifs. » Un conseil d’administration qui fonctionne bien peut apporter une valeur-ajoutée forte à une entreprise familiale sur de nombreux sujets depuis l’investissement des actifs et des profits de l’entreprise, jusqu’à la modération des discussions autour de la fixation du niveau de dividendes.

Dans ce contexte, il est intéressant de constater que 73% des entreprises familiales souhaitant s’engager dans une phase de croissance dynamique affirment s’appuyer sur des administrateurs non exécutifs, extérieurs à la famille. Les entreprises familiales ont besoin d’un conseil d’administration à la fois capable de s’interroger sur les prises de décisions et en phase avec la vision et les valeurs de l’entreprise.

Alors que chaque entreprise familiale souhaitera intégrer des administrateurs qui lui correspondent, toutes exprimeront des besoins différents lorsqu’il s’agit de constituer leur conseil d’administration. Certains dirigeants peuvent être réticents à abandonner un peu de contrôle ou à partager des informations confidentielles avec« l’extérieur », même s’il s‘agit d’administrateurs. D’autres s’inquiètent des coûts ou éprouvent des difficultés à imaginer la valeur-ajoutée des réunions du conseil d’administration. Le processus de sélection d’administrateurs extérieurs soulève également de réelles inquiétudes chez les dirigeants d’entreprises familiales

qui craignent de se tromper. Ce phénomène est d’autant plus vrai parmi ceux qui n’ont pas de plans établis en la matière. De même, attirer les meilleurs profils et assurer une parfaite adéquation avec l’entreprise peut être difficile car les administrateurs non exécutifs potentiels doivent comprendre la dynamique de l’activité familiale et la complexité des relations au sein de la famille.

desentreprises dont lechiffre d’affaires estsupérieur à 100 millions $

des sociétés ayant atteint au moins la quatrième génération emploient des compétences extérieures à la famille

79%

75%

desentreprises encroissance s’appuientsur des administrateurs non exécutifs

73%

Gouvernance et gestion des risques

Françoise BergéAssociée Business Assurance Services

Au cours des premières années de l’entreprise, sa gestion est souvent liée à des processus informels centrés autour du dirigeant. Cette organisation fonctionne très bien tant que la propriété et la gestion de l’entreprise restent concentrées entre les mains de quelques personnes, appartenant au cercle familial ou à son entourage proche. Lorsque l’entreprise grandit et que le nombre de parties prenantes, avec des intérêts différents ou contradictoires, augmente, des mécanismes doivent être mis en place pour que tous les points de vue soient pris en compte. Ceci est d’autant plus nécessaire si la famille décide de coter l’entreprise. Celle-ci doit alors mettre en place une gouvernance transparente pour garantir aux investisseurs que le conseil d’administration et la direction la gèrent avec rigueur. Ce qui conduit au point suivant. La gestion des risques.

L’univers des risques auxquels doit faire face une entreprise familiale n’est pas aussi complexe que celui d’une multinationale. L’entreprise, quelle que soit sa taille gère ses risques. Toutefois, lorsqu’elle grandit, cette dernière doit mettre en place un dispositif de gouvernance et de management des risques structuré et adapté pour permettre au conseil d’administration et à la direction générale de définir un cadre clair dans lequel l’entreprise doit s’inscrire pour gérer ses risques. Malheureusement, celle-ci est parfois pensée après coup et considérée comme partie prenante du processus de normalisation. La mise en place de mécanismes de gestion et de gouvernance des risques doit accompagner le développement de l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement de les gérer avec efficacité, mais aussi, et c’est tout l’enjeu, de savoir quels risques prendre et à quel moment.

Pour répondre à la perspective de professionnalisation, le rôle du conseil d’administration est primordial. Il doit non seulement pousser l’entreprise à concevoir un plan stratégique mais aussi l’inciter à s’interroger sur les grandes tendances qui peuvent affecter son

activité. Un administrateur non exécutif devra accompagner le conseil d’administration en faisant la preuve d’une expérience significative en matière de stratégie, depuis l’élaboration de la vision, l’évaluation des scénarios, la conception d’un plan réaliste et

efficace jusqu’à son suivi.Un plan stratégique abouti sera également précieux pour recruter d’autres administrateurs non exécutifs, en identifiant les zones de croissance et de diversification possibles qui nécessiteraient d’intégrer des profils spécifiques.

« Alors que chaque entreprise familiale souhaitera intégrer des administrateurs qui lui correspondent, toutes exprimeront des besoins différents au moment de constituer leur conseil d’administration. »

De nombreuses entreprises familiales ne tirent pas le meilleur parti de leur conseil d’administration. Or, un conseil d’administration efficace joue un rôle bien plus important que celui de simple « zone tampon » ou d’instance de discussion. Voici quelques domaines dans lesquels un conseil d’administration à la fois solide et objectif peut faire réellement la différence.

• Aider le dirigeant à distinguer les besoins réels de l’entreprise et la volonté de la famille• Ouvrir de nouvelles perspectives, apporter une expérience utile et donner accès à des réseaux influents• Permettre au dirigeant de dépasser le tactique et le quotidien• Assurer la responsabilité et la transparence dans l’entreprise• Aider à mieux gérer les risques• Apporter de l’objectivité, de l’indépendance et un point de vue extérieur• Soutenir et conseiller en matière de succession du dirigeant• Faciliter la transition vers la nouvelle génération• Être un « lieu sûr » pour les discussions difficiles• Planifier et conseiller en matière de stratégies de sortie

Conseil d’administration, quelle contribution ?


« Mes deux filles sont entrées dans l’entreprise et font actuellement leurs preuves. Elles initient une marque, une petite entreprise dans la grande. C’est un début, l’avenir on ne le connait pas. »


Au cours des cinq prochaines années, nous allons globalement assister au plus grand transfert de richesses intergénérationnel de l’économie moderne. Une grande partie de cette richesse prendra la forme d’actions d’entreprises familiales. C’est pourquoi, une approche de la succession solide et structurée est devenue un enjeu prioritaire. Un tel bouleversement présente des risques importants mais il ouvre également un champ d’opportunités immense, avec une nouvelle génération plus ambitieuse, plus ouverte et sans doute mieux préparée que jamais.

Nous avons analysé en détails cette nouvelle génération de dirigeants d’entreprises familiales afin de mieux comprendre leurs priorités et leur vision de l’avenir. Cette nouvelle génération est ambitieuse, dynamique et ouverte aux changements. Elle souhaite que l’activité qu’elle va diriger soit très différente de celle dont elle a hérité.

Elle veut explorer de nouveaux marchés, de nouveaux produits et services, elle s’intéresse aussi à de nouvelles implantations et même à de nouveaux business models. 88% de la relève interrogée affirme qu’elle veut accomplir quelque chose de spécial et laisser une empreinte tandis que 79% déclare

avoir de nombreuses idées pour faire franchir à leur entreprise un nouveau cap. Si 59% souhaitent diversifier leur portefeuille de produits, 68% estiment peu probable que leur entreprise puisse accomplir ce changement dans la décennie à venir. Ceci peut expliquer pourquoi 47% des membres de la nouvelle génération envisage de lancer une activité à côté du cœur de métier de l’entreprise.

Et cette génération est plus susceptible que jamais d’y parvenir. Beaucoup sont issus de la génération Y, qui manifeste des attentes et des priorités différentes ainsi qu’une grande aisance face aux technologies numériques. La majorité est diplômée d’écoles de commerce et a intégré les outils d’analyse dont elle aura besoin pour concevoir et mettre en œuvre une stratégie efficace. Tout cela ne manquera pas d’infléchir l’orientation future qu’emprunteront les entreprises familiales.

A nos yeux, les transitions à venir pourraient figurer parmi les plus intéressantes et les plus significatives jamais vécues par la majorité des entreprises familiales, même les plus établies. A horizon 5-10 ans, les futurs dirigeants aborderont les problèmes très différemment de la majorité des dirigeants actuels.

1. Anticiper votre succession

Anticiper est le facteur clé de succès en matière de succession. Tout commence par établir un plan de carrière et de développement détaillé pour la nouvelle génération, afin de lui permettre d’acquérir une expérience diversifiée et les compétences adéquates. Travailler à l’extérieur de l’entreprise et en dehors de son marché permettra à cette génération en devenir de construire sa crédibilité.

2. Aider la nouvelle génération à bâtir ses propres domaines de compétences

54% des dirigeants interrogés ont évoqué la possibilité de lancer une nouvelle activité en parallèle à l’activité principale et 47% ont affirmé qu’ils souhaiteraient le faire. Favoriser cette ambition permettra à la nouvelle génération de construire ses propres champs de responsabilité, d’apprendre, d’explorer de nouvelles idées et d’acquérir des compétences clés pour l’entreprise. Ces « jeunes pousses » pourraient bien évoluer dans l’avenir au profit de votre entreprise.

3. Reprendre l’entreprise : une opportunité et non une contrainte

La nouvelle génération est souvent enthousiaste à l’idée de rejoindre l’entreprise familiale. Dans le cas contraire, assurez-vous qu’au lieu de se sentir obligée de reprendre l’entreprise familiale, elle conserve la possibilité de choisir librement son avenir.

Cinq conseils pour accompagner la nouvelle génération

4. Placer le curseur au bon niveau

Plus de 90% des membres de la nouvelle génération interrogée avoue qu’elle apprécierait de conserver le soutien de la génération précédente au moment de la transition. Beaucoup évoquent avec émotion les conseils reçus et les leçons apprises. Il y a toutefois une différence entre présence bienveillante et contrôle. 61% de la génération suivante reconnait que ce phénomène peut poser problème et soulever des questions au sein de leur propre famille. Prenez le temps de discuter des contours exacts de votre futur rôle.

5. Résoudre les problèmes de gouvernance

La génération actuellement aux commandes a un rôle très positif à jouer dans la gouvernance de la famille. Nous savons tous à quel point les conflits et malentendus peuvent être préjudiciables aux entreprises familiales. 52% des membres de la nouvelle génération ont affirmé qu’ils étaient préoccupés par la perspective de faire face à d’éventuelles manœuvres familiales. Par son expérience et sa sagesse, la génération précédente est idéalement placée pour aider à bien gérer cette situation. Si votre entreprise ne maîtrise pas encore parfaitement la gestion de la famille et ne bénéficie pas d’un conseil de famille ou d’une charte, pourquoi ne pas vous atteler à cette tâche pour que la génération suivante puisse se concentrer sur le cœur de l’activité ?

L’enquête Global Family Business 2016 confirme que les entreprises familiales sont un moteur essentiel de l’économie. Elles doivent néanmoins faire face à de nombreux défis.

• Le chemin vers la professionnalisation est encore long. Ceci est particulièrement vrai en matière de gouvernance familiale et de rôle du conseil d’administration.

• Planifier sa succession avec rigueur est indispensable pour transmettre l’entreprise dans les meilleures conditions tout en veillant à préserver les intérêts de chacune des parties.

• Tirer le meilleur parti des opportunités offertes par la révolution numérique. C’est précisément là que les entreprises familiales peuvent démontrer leur capacité à se réinventer et à ne pas perdre cet esprit de conquête sur lequel elles ont été fondées.

• Autre impératif : créer les conditions pour élaborer et conduire un plan stratégique.Il y a beaucoup à apprendre des entreprises familiales qui ont franchi cette étape, nos propres équipes étant idéalement placées et qualifiées pour vous accompagner dans ce domaine.

Cet agenda est ambitieux et néanmoins nécessaire. Il offre aux entreprises familiales l’occasion de progresser et de réaliser pleinement leur potentiel, plus efficacement que jamais.

Conclusion : l’agenda des entreprises familiales

Regards de six dirigeants d’entreprises familiales françaises

Interview de Xavier Biotteau, Président du directoire

Xavier Biotteau représente la troisième génération aux commandes d’Eram. Entré dans l’entreprise en 1986, il y a notamment développé la partie grande surface spécialisée en lançant Gémo, devenue aujourd’hui la filiale la plus importante du groupe.

Une entreprise familiale qui a su surmonter les crises

Nous nous inscrivons dans une histoire longue : l’entreprise a été créée en 1927 par mon grand-père, issu d’une famille de cordonniers et de bottiers. Il est rapidement devenu le premier industriel de la chaussure, d’abord dans sa région puis en France. Très tôt, il a eu la vision de vouloir maîtriser sa distribution. C’est grâce à cela que

nous avons traversé la période de désindustrialisation. L’apogée de notre production se situe au milieu des années 90 mais en 1986, alors que nous avions un modèle très performant de producteur-distributeur, un circuit court, une marque unique, mon père décide de réduire notre outil de production. Nous fabriquions 50 000 paires de chaussures par jour dans deux usines et nous employions 2800 personnes. Nous étions très performants dans l’industrie du mass-market jusqu’à l’arrivée de la Chine et de l’Europe du Sud, dès lors notre modèle ne pouvait plus tenir à cause du coût de la main d’œuvre. En 1986, nous avons pu faire tout cela sans plan de licenciement. Nous avons développé nos entrepôts et aujourd’hui nous comptons près de 300 personnes en production pour deux usines.

Le Made in France en question

Nous avons deux activités. D’un côté, nous fabriquons des chaussures de sécurité, à partir d’un savoir-faire technique dans une usine très automatisée, de l’autre nous avons une usine plus traditionnelle de fabrication de chaussures de femmes : nous l’avons tenue à bout de bras grâce aux débouchés de nos propres circuits et parce que nous estimions que nous devions conserver notre savoir-faire. C’est notre histoire, et cela doit être un avantage par rapport à nos concurrents. Nous ne désespérons pas que la fabrication

industrielle française redevienne intéressante, ce qui est déjà le cas pour notre marque Bocage. Pour cette dernière, 25% des approvisionnements sont français.Le Made in France a un effet sur une certaine partie de la clientèle. Nous observons un appétit pour des produits plus proches, plus locaux. C’est une tendance de fond sociétale. En revanche, cela reste une niche aujourd’hui. Il faut l’effet combiné d’une tendance de consommation et de prix compétitifs.

Lutter contre le déclin industriel

On peut devenir compétitif soit en baissant ses prix, soit en attendant que les prix augmentent ailleurs. C’est le cas en Asie où les prix ont tendance à croître. Cela peut rééquilibrer les zones de production et redonner de l’attrait à l’industrie européenne dans son ensemble, qui bénéficie d’atouts en termes de délais et de circuits courts… Cela dit, en France, il ne faut pas rêver, l’industrie employait 76 000 personnes dans les années 70, aujourd’hui elle en compte5 000. Toute la filière a disparu.

L’écosystème qui subsiste en Italie, n’existe plus en France et serait très compliqué à recréer. Sur des niches, nous comptons bien faire vivre cet atelier. C’est pourquoi, nous avons créé une Ecole de la Chaussure pour favoriser la transmission de ce savoir-faire.

Eram

Franchise et affiliation

Mon grand-père qui a développé l’industrie, avait aussi commencé à développer le commerce. Mon père lui a succédé en décentralisant la production, ce qui s’est avéré être plus réactif. Il a redonné de l’agilité à notre organisation industrielle puis a développé la distribution notamment par le biais de la franchise, étape très importante et assez innovante à l’époque.

Aujourd’hui, nous redéveloppons l’affiliation. C’est une manière de faire participer de nouveaux commerçants qui sont différents de nos franchisés d’autrefois. Ils mutualisent leurs frais. Dans les villes, ils peuvent développer un point de vente dans une zone commerciale. Ce sont de véritables entrepreneurs locaux qui allègent nos besoin d’investissements. Le poids du personnel étant important dans nos métiers, cela leur permet aussi d’être beaucoup plus agiles que nous dans le management d’un magasin. C’est une façon d’accélérer, de couvrir des territoires que l’on ne connaît pas et de travailler avec des gens qui nous ressemblent. Ce sont aussi des entreprises familiales.

Le salut dans la diversité

Nous avons dû nous battre contre les grandes surfaces et des concurrents comme la « Halle aux Chaussures » qui ont pris de plus en plus de parts de marché. En réponse, nous avons créé des grandes surfaces de périphérie spécialisées puis Gémo. C’est l’activité la plus importante du groupe. Elle nous a permis de surmonter la crise de l’industrie et donner de nouvelles perspectives à un modèle qui commençait à s’essouffler. Nous nous sommes ensuite diversifiés dans le nombre de marques : TBS, Parade,

Tropézienne. Nous avons acquis ou développé de nouvelles enseignes de centre-ville telles que Bocage, et pénétré d’autres marchés comme le textile avec Tati ou Fabio Lucci (40% du CA) ou encore les articles de la maison (10% CA).

Révolution digitale, international : les défis d’une entreprise familiale

Nous sommes aujourd’hui à une étape charnière. Le retail de l’habillement et de la chaussure souffre. L’habillement a perdu 3 milliards d’€ en 10 ans, la chaussure s’est bien tenue mais tend à régresser sans compter les parts de marché de l’internet, qui représentent 15%. Le marché se caractérise par une attitude d’achat qui évolue beaucoup et par un arbitrage du consommateur au profit d’autres postes budgétaires comme l’électronique. De même, des tendances fortes comme le développement durable ou la préférence pour l’épargne conduisent à un rétrécissement du marché et à un changement de modèle de consommation. Nous devons nous adapter.

Exploiter le potentiel du digital

Un axe essentiel pour développer sa rentabilité est le digital. On constate une évolution dans la manière de consommer qui favorise le digital. Nous croyons beaucoup au cross-canal. Nous rénovons certains magasins pour leur donner un aspect plus « showroom ». Nous avons l’avantage d’avoir des points de vente. Le digital permet aussi de jouer l’interactivité. Par exemple, notre marque Follow Me permet de personnaliser ses chaussures en usine en choisissant ses composants. Eram propose des chaussures de sport que vous pouvez tapisser d’un tissu LED grâce à une application digitale. Avec une imprimante 3D, nous

développons aussi la capacité à personnaliser son talon à clipper en 1 heure.

Nous devons pouvoir mettre à la disposition du client, ce qu’il veut, tout le temps. Pour nous, un modèle gagnant c’est une entreprise qui s’équipe.

Les difficultés de la conquête internationale

Nous accélérons notre développement à l’international en nous appuyant sur Tati qui est une marque très demandée à l’étranger. En ce qui concerne la chaussure, c’est un cas particulier. Si la chaussure de sport peut devenir internationale, pour le reste il existe encore des freins fondés sur des particularités de marché : le style sera plus orienté confort chez les allemands, plus raffiné en Italie… Il y a d’ailleurs peu d’exemples de réussites internationales. La chaussure de ville est difficilement mondialisable. Sur des marques plus ciblées ou sur des parties de collections c’est sans doute un peu plus facile.

Parité homme-femme,un volontarisme affiché

Nous comptons 22% de femmes dans le top management, 31% en deuxième niveau et 88% dans le management en boutique. Notre objectif est d’atteindre la parité au deuxième niveau de management pour 2020. Notre passé industriel, l’absence de femme dans les instances dirigeantes du groupe jusqu‘à une date récente, ont marqué l’organisation. Toutefois, la volonté de chacun est bien de créer aujourd’hui des entreprises à parité.Tati l’a largement atteint, chaussures Eram est très fortement féminisé aux postes clés, Bocage est assez féminin.

Gémo a un effort à faire, mais tout le monde est au plan. On se donne maintenant le temps de préparer des femmes à des postes stratégiques, à prendre davantage le leadership. Il faut créer les conditions pour avoir des femmes aux postes de direction. Par exemple, dans les contrats avec nos chasseurs de tête, il y a une disposition récente qui exige en short-list des candidatures des deux genres.

Un maillon entre deux générations

D’un point de vue purement familial, nous avons dix petits enfants. Pour le moment rien n’est défini. Mes deux filles sont entrées dans l’entreprise et font actuellement leurs preuves. Elles initient une marque, une petite entreprise dans la grande. C’est un début, l’avenir on ne le connait pas. Dans la région, il y a des exemples célèbres d’entreprises où la famille est toujours propriétaire mais pour lesquelles la direction générale est extérieure. Chez Eram, on a entre nos mains le patrimonial et le management sachant que l’intérêt supérieur, c’est la vie et la survie de l’entreprise.

Dépositaire de l’entreprise

C’est une grande responsabilité qui ne me quitte jamais, celle d’être parfois un maillon de la chaîne entre deux générations, de transmettre cette entreprise plus belle et plus forte à la génération suivante. Je me sens totalement responsable de l’entreprise, mais en même temps, pas totalement propriétaire. On n’est pas propriétaire d’une entreprise, on en est le dépositaire pour une période donnée. Mon grand-père était assez humaniste, il souhaitait développer l’emploi dans sa région. Il a toujours réinvesti la totalité des dividendes. Grâce à cela, nous avons pu rester indépendant.

Entre tradition et disruption

Je voudrais ajouter quelque chose sur la culture. Isabelle Saviane, notre DRH actuelle, a succédé à un DRH qui avait commencé comme employé de bureau. Il est resté 47 ans chez nous. L’origine de la culture est ici forte. On est proche des vendéens. Toute cette partie du bocage a beaucoup souffert, elle a été rasée. Cela a profondément marqué la culture de la région. Nous en sommes le fruit : des gens travailleurs qui ne comptent pas sur les autres. Attachés à leur territoire, peu mobiles mais très fidèles ! Il faut aussi nuancer ce propos. Cette culture assez forte évolue. Notre défi est de dire qu’il y avait un modèle de management : les gens naissaient dans le village, travaillaient dans l’entreprise et finissaient comme le DRH précédent ou comme d’autres patrons qui ont accompagné mon père. Aujourd’hui, ce n’est plus possible parce que les jeunes sont de plus en plus mobiles, et ce n’est pas souhaitable car nous ne devons pas rester consanguins. Nous avons besoin d’apport extérieur : garder les valeurs, les moderniser mais aussi les faire évoluer. C’est un réel enjeu.

Interviews de Pierre et Laurent Milchior, co-gérants

Une marque centenaire qui s’adresse aux jeunes

Pierre Milchior : J’ai perdu mon père en 1958 quand j’avais 24 ans. Il a laissé 6 magasins après avoir eu une affaire plus importante.Entre 1961 et 1963, nous avons fusionné avec une entreprise appartenant à la famille Lindemann, qui avait été créée en 1916. Nous avons choisi de garder la marque « Etam » pour l’ensemble.Nous avions une usine dans le Nord de la France où nous fabriquions la plus grosse partie des produits que nous commercialisions.Au début, comme dans toute petite entreprise, nous nous sommes répartis les tâches avec mon associé.Lorsqu’une affaire est petite, tout est fluide et il est plus facile d’agir. L’étape la plus importante est lorsque vous engagez votre premier directeur et que vous déléguez. A l’époque, il s’agissait d’un directeur commercial qui s’occupait des magasins. La seule difficulté pour nous développer était de recruter du personnel compétent.Nous avions une fibre« succursaliste » donc nous avons

multiplié les magasins. Notre premier critère a toujours été la qualité de l’emplacement. Comme nos collections commençaient à s’étendre, nous avons aussi cherché des magasins plus spacieux.Nous nous sommes aperçus à cette époque que la lingerie était un produit très traditionnel et nous avons créé une lingerie qui s’adressait aux jeunes femmes, ce qui a fait notre originalité.En 1963, le groupe comptait déjà 43 boutiques. Il a aujourd’hui plus de4 000 points de vente dans le monde.

Une gouvernance 100% familiale

Laurent Milchior : Notre gouvernance est réellement familiale, je suis entré dans le groupe aux côtés de mon père il y a 18 ans et ai occupé toutes les fonctions dans l’entreprise : vendeur, responsable région, responsable du lancement du site internet en 2001, direction pays, direction d’ETAM Prêt-à-Porter puis direction du Groupe. Il était primordial pour moi de passer par tous les postes et mon parcours a été guidé par l’atteinte des objectifs. C’est une très belle opportunité mais également une lourde responsabilité. Mon père continue de suivre l’activité du groupe. Je le consulte pour un certain nombre de décisions comme les ouvertures de magasins sur de nouveaux marchés. D’autres membres de la famille occupent également des fonctions dans le Groupe : ma tante est en charge de l’immobilier, ma cousine travaille également dans l’entreprise.

Une stratégie de développement résolument internationale

Aujourd’hui, les marques doivent devenir globales. Nous nous concentrons sur deux d’entre elles, ETAM et Undiz. Et nous possédons

également une marque forte de niche : 1.2.3. L’accent est mis sur le développement international et sur la façon dont notre offre peut évoluer. Notre objectif est de multiplier les points de vente en parvenant au même « ramp-up » à l’étranger qu’en France. Nous sommes implantés dans une cinquantaine de pays dont, pour les derniers, le Mexique (35 points de vente), le Chili, la Corée qui démarre bien avec 5 magasins. Pour parvenir à accélérer le développement, tout l’enjeu est la décentralisation des décisions. Il faut connaître le marché local, les meilleurs emplacements, savoir négocier les loyers, etc.

La Chine reste un marché clé pour nous puisque nous y avons plus de 2 700 points de vente et qu’il évolue rapidement. Nous avons commencé à pénétrer le marché chinois en 1994, à l’époque où il n’y avait que des vélos. Il n’existait que deux canaux de distribution : les grands magasins et les boutiques populaires. Comme nous n’avions pas le droit légalement d’être détaillants, nous nous sommes donc développés à partir des grands magasins où nous sommes considérés comme fournisseurs. Ils nous ont permis de nous développer très rapidement.

La Chine saute des étapes. Pour s’y adapter, nous travaillons aujourd’hui sur un plan de transformation qui vise notamment à développer un réseau de magasins indépendants, rentables et à augmenter le poids relatif du chiffre d’affaires internet. Nous avons également l’ambition de faire du marché chinois notre deuxième marché mondial pour la lingerie.

Etam

Pionnier du digital

Le véritable enjeu aujourd’hui, c’est le digital. Le multicanal prend énormément d’importance, change le comportement des consommateurs et influe sur notre chiffre d’affaires et sur nos résultats. Le multicanal, c’est proposer au client un parcours unifié : le client doit trouver en magasin la même chose que ce qu’il trouve en ligne et c’est une nouveauté. Nous travaillons également sur certaines étapes clés du parcours magasin en utilisant la technologie qui permet d’améliorer des points comme le déplacement en magasin, l’essayage cabine ou le temps d’attente en caisse.

Nous avons été pionniers en lançant notre site internet dès avril 2001. Nous avons récemment intégré wechat.pay dans nos boutiques en Chine et sommes les premiers à proposer ce moyen de paiement. Depuis trois ans, tous nos magasins dans le monde utilisent l’Ipad pour proposer des services aux clients tels que trouver une taille manquante en magasin ou un modèle indisponible et aider le personnel dans sa mission de service. A la création de SAP Retail, nous avons été la première enseigne à utiliser cet ERP. Nous avons lancé, en partenariat avec La Poste et notre marque Undiz, une formule d’easy return, c’est-à-dire le retour marchandise depuis le

domicile et le remboursement en cas de non satisfaction. Aujourd’hui, 20% de notre chiffre d’affaires est issu du e-commerce.

Nous avons également lancé UndizMachine, qui est aujourd’hui un réel succès. Le principe consiste à mettre des bornes de commande en magasin pour le client et la marchandise arrive par des tubes pneumatiques venant d’un stockage en dehors de la surface de vente. Ce centre de stockage peut également servir les clients internet de la région, ce qui permet de gagner en rapidité et de faire des économies.

A nos yeux, l’enjeu majeur de demain est la data, nous gérons une dizaine de projets liés à la data depuis la répartition des stocks, l’achat des produits et les prix. Nous nous appuyons sur des outils qui permettent d’améliorer nos résultats mais qui demandent un temps d’apprentissage à l’organisation.

Favoriser les carrières internationales

L’enjeu global est de créer des opportunités en interne et à l’étranger. Nous prenons le risque de décentraliser les directions de pays de façon à développer les opportunités de carrière pour l’international.

Aujourd’hui, les collaborateurs se posent des questions sur leur parcours professionnel à partir de 40 ans en raison de l’évolution du marché. La gestion des carrières est donc un point important qu’il faut structurer, c’est ce que nous avons fait en créant une direction des talents.

Une vision à long terme

Il y a une exigence de rentabilité et l’approche du management est différente. Dans de nombreux de cas, actionnariat et management pensent à court terme. De notre côté, notre horizon est à plus long terme. Cela nous permet de réaliser des projets dans la durée, comme repenser l’organisation en profondeur ou réfléchir au positionnement de la marque, sujets qui prennent du temps et doivent obligatoirement s’inscrire dans une vision long terme.

Interview de Jean Mane, Président du directoire

Le Groupe V. Mane Fils, fondé en 1871, exerce dans le secteur des matières premières aromatiques. Il conçoit et fabrique des compositions pour la parfumerie, l’industrie pharmaceutique ainsi que des arômes alimentaires.Jean Mane, arrière petit-fils du fondateur, dirige une entreprise familiale qui peut s’enorgueillir de 145 ans d’expérience et de transmission de son savoir-faire.

Vision à long terme et implication du management, les atouts d’une family Business

Ce qui caractérise l’entreprise familiale, c’est l’esprit de long terme. Cela ne concerne pas seulement notre famille mais aussi les 1500 personnes qui travaillent pour nous en France et les 3500 collaborateurs dans le monde.

Nous ne sommes pas cotés donc nous ne gênons personne à ne pas distribuer de dividendes. La

capacité d’investissement rassure en interne. Nos premiers« stakeholders » sont nos clients, les deuxièmes sont nos « people » (collaborateurs), l’actionnaire vient en dernier. Dans notre groupe, nous avons réussi à convaincre la famille d’être plus frugale que notre capital humain : les dividendes sont inférieurs à la participation et à l’intéressement réservés aux collaborateurs.

La grande force des entreprises à gouvernance familiale est qu’elles se composent de gens impliqués dans le business et qui ont une réelle capacité à le comprendre : on prend des décisions plus vite, on alloue les ressources plus facilement et les collaborateurs se sentent accompagnés.

En termes de développement, il y a selon moi deux écoles.• La première est celle de la taille : il

faut absolument entrer dans le top 5 et faire une acquisition à tout prix. Le challenge est la capacité à identifier et intégrer l’acquisition. Aujourd’hui, avec les taux bancaires, acheter n’est pas le plus difficile, le plus complexe est d’intégrer.

• La deuxième école est celle de la croissance organique avec une gouvernance familiale de long terme et de réinvestissement. C’est la fable du lièvre et de la tortue, au final on arrive à gagner la course.

Aujourd’hui, nous avons dépassé le milliard de $ de chiffre d’affaires avec une année d’avance sur nos objectifs de croissance interne. On continue à investir dans l’outil de production, la R&D et le capital humain. Notre caractère de family business nous impose une réactivité et une culture de l’excellence. Nous sommes fiers de

nos outils de production. Lors de l’inauguration de notre dernière usine en Indonésie, les visites étaient individualisées et le client se sentait unique.

Conquête et rétention des talents

A mes yeux, une entreprise familiale n’est pas seulement confrontée à la problématique d’attirer des compétences, elle doit aussi savoir les retenir. Avec une taille et une réputation grandissantes, on est à même d’attirer les talents et de les former aux différents métiers de l’entreprise. Le revers de ce succès est que l’on peut devenir une mine pour la concurrence et l’institut de formation de toute la profession. C’est le danger et il est de plus en plus exacerbé. Donner de la valeur à un collaborateur par la formation et la rétention des talents est un vrai sujet. Tout dépend des relations qu’ils vont trouver avec le Top management, la famille, les collègues.

La « Perfambiance », au cœur des valeurs de l’entreprise

Le bien-être au travail est très important, j’appellerais celal’ « anti-stress ». Dans l’enquête que nous menons périodiquement sur le stress au travail, tous les indicateurs se sont améliorés. Et lorsque l’on interroge nos collaborateurs sur les caractéristiques qui plaisent chez Mane, 50% répondent la structure familiale et l’attitude de la famille à la tête de l’entreprise. L’ambiance vient en deuxième position puis les conditions de travail. Pour reprendre le terme de Michel Munzenhuter*, c’est la « perfambiance », il est important d’être performant mais dans une certaine ambiance. C’est ce que l’on essaie de faire ici.

V. Mane Fils

En ce sens, la société familiale est aussi un atout. Les gens compétents font confiance à un management qui les fait participer aux décisions quotidiennes de l’entreprise et que l’on suit parfois avec un tout petit peu plus d’émotion.

Nous sommes également classés établissement Seveso. Nous sommes très centrés sur l’entreprise, très soucieux de la sécurité et des conditions d’hygiène au travail. Pour nous, il est évident que les populations les plus exposées sont d’abord celles qui travaillent dans l’entreprise.

Je voudrais ajouter que chez Mane, nous avons vécu des aventures industrielles extraordinaires à partir du moment où nous nous sommes constitués en équipes projets réunissant spécialistes des process, de la maintenance, des nouvelles technologies, acheteurs et juristes. Tout l’objet de ce teamwork est de partager l’information commerciale et de définir les priorités clients et l’amélioration de la performance de nos installations.

Pérennité du capital et de l’emploi

La succession, c’est croître et transmettre. Ma mission, c’est arriver au moins au 150ème anniversaire de l’entreprise en toute indépendance. C’est un travail d’équipe, certains me rappellent qu’ils aiment bien que je sois leur leader, alors cela me motive et si en plus, mes filles et neveux déclarent vouloir reprendre le flambeau de la société familiale, vous avez deux raisons de vous lever le matin !

Je pense que le régime des droits de succession pourrait être amélioré. Au-delà de transmettre le capital, je suis partisan d’y adjoindre un volet social pour permettre de concilier la pérennité du capital et celle de l’emploi salarié au sein de

l’entreprise. A mes yeux, au-delà des actifs financiers, il est plus noble de transmettre le savoir-faire et la valeur des gens.

Innovation et excellence technologique, les défis d’une entreprise familiale et globale

Nous avons un vrai sujet de protection intellectuelle. En tant que créateurs d’arômes et de parfums, nous sommes confrontés au « patent infringement » (violation des brevets). Il nous pousse à l’excellence technologique : il est plus facile et astucieux de se défendre si vous possédez une ingénierie « in-house » qui fait évoluer le procédé industriel au-delà de ce que le marché propose. Notre politique n’est pas de concevoir des produits uniques mais des produits extrêmement sophistiqués qui répondent au goût du consommateur et trouver les moyens de les fabriquer de manière tellement unique que cela devient une barrière à l’entrée. Cette stratégie nous a réussi au cours des dix dernières années.

Une R&D internationalisée

L’innovation est clé. Dans notre activité, il y a une forte attrition produit. On en perd 15% tous les ans, il est donc indispensable d’innover pour progresser. Ce n’est pas forcément un défi franco-français. On s’est beaucoup internationalisés. On essaye d’être global sans être trop psychorigide. Notre R&D se trouve dans 40 centres différents. Le parfum qui plaît, c’est au contact du consommateur que l’on va pouvoir l’élaborer le mieux. C’est pourquoi, nous avons plutôt tendance à être proches des clients en termes d’innovation, de formulation et de fabrication de prototypes. Nous avons des correspondants des comités d’innovation dans toutes les régions du monde chargés de la disséminer. Par exemple, nous

concevons actuellement une unité de développement stratégique à Singapour, en plus de ce qui existe ici et de certains centres aux US et au Mexique. En matière d’innovation, nous sommes plutôt centrifuges que centripètes.

Un engagement sociétal multiforme

Nous avons plus de 40% de femmes dans l’entreprise. Beaucoup occupent des postes clés et me reportent directement : la directrice juridique et propriété industrielle, la directrice de notre laboratoire central d’analyse, les responsables Qualité et Environnement. Ma fille est directrice de la région EMEA et gère un Comex composé exclusivement d’hommes.

Dans le domaine social, nous nous sentons responsables au-delà de notre « CSR report ». Nous sommes la première entreprise à avoir signé un accord sur le don des jours de congés pour soutenir, parmi nos collaborateurs, les parents qui ont besoin d’être en permanence auprès d’un enfant malade. C’est une goutte d’eau mais nous avons été très précurseurs dans ce domaine.

Nous sommes également le premier sponsor de l’association « SolidarSport » qui incite les enfants à faire du sport ensemble conformément à la Charte du Respect. De la même manière, nous subventionnons « YayasanEmmanuel » en Indonésie dont le modèle est d’amener 5000 orphelins défavorisés à l’éducation.Nous avons franchi une deuxième étape en en conduisant un certain nombre au diplôme universitaire. Certains se verront ensuite offrir un poste chez nous.

* Michel Munzenhuter, directeur général de SEW Usocome a créé un modèle original d’organisation fondé sur le bonheur au travail. Il est expert APM – Association pour le Progrès du Management.

Interview de Pierre Dehon, Président du conseil d’administration

Le groupe Dehon a été fondé en 1874 en Belgique en se spécialisant dans les fluides frigorigènes puis en se développant sur le marché des aérosols, des produits pour l’expansion des mousses et le nettoyage de précision. Aujourd’hui, le groupe Dehon commercialise des produits et services de climatisation et réfrigération, sous la marque Climalife, de la chimie de performance sous la marque Inventec, ainsi que des produits d’entretien pour l’automobile sous l’enseigne de SMB. Le groupe est implanté en Europe, aux Etats-Unis et en Asie à travers 13 filiales et bureaux de représentation.

L’épopée d’une mutation réussie

Il y a une quinzaine d’années, la société Dehon était une entreprise essentiellement franco-française. 85% de notre chiffre d’affaires était réalisé en France dont les trois quarts dans la réfrigération. Nous ne commercialisions pour l’essentiel

que des CFC (gaz organiques utilisés pour la réfrigération) jusqu’au Protocole de Montréal qui a décidé de son arrêt en 1995. C’est à ce moment-là que nous nous sommes réinventés.

Nous avons opéré un repositionnement profond de notre activité vers l’international. Nous avons concentré nos efforts sur le développement d’un pôle chimie de performance axé sur la haute technologie et nécessitant une application technique en clientèle. C’est ainsi que nous nous sommes développés fortement dans le nettoyage de précision, notamment pour l’aéronautique et la haute horlogerie ou dans l’électronique de pointe pour l’automobile. Désormais 50% de notre activité est réalisée à l’étranger et notre branche chimie de performance pèse 35% de notre chiffre d’affaires.

Au plan international, nous nous sommes donc orientés vers les marchés de l’électronique, de l’automobile et de l’aéronautique. Globaux par définition, ces marchés nous ont amenés à développer une empreinte mondiale, avec un challenge à laclé : être capables de livrer des groupes qui ont fait migrer leur production en fonction de leurs décisions stratégiques aux Etats-Unis ou en Asie.

Pour des sociétés familiales comme les nôtres, c’est à la fois difficile et porteur d’opportunités. Il faut mettre en place et amortir des structures locales qui vont aussi nous permettre de créer une base de développement international, dans des conditions de pérennité plus intéressantes que si nous étions directement confrontés au marché local.

Culture familiale, gage de longévité

Etre une entreprise familiale est un atout pour traverser les périodes difficiles. A partir du moment où il existe une culture forte, les gens s’identifient. Ce fut un exercice difficile pour toute l’équipe. Soit on relevait le défi tous ensemble soit on cédait. Nous avons fait le choix de le relever. Nous l’avons géré dans la durée en nous appuyant sur une motivation très forte des collaborateurs, une bonne dynamique de l’ensemble de l’entreprise et une vraie cohésion. Le turnover faible est surtout cantonné aux nouveaux entrants. Le taux de rotation des salariés se concentre surtout sur les 2, 3 premières années, au-delà les gens restent. Autre point positif : notre image à l’extérieur est un élément de stabilité, le groupe est reconnu à la fois par ses clients et par ses fournisseurs. Ce caractère familial, dans ces périodes encore tourmentées, est un gage de confiance.

On constate par ailleurs que ce besoin de pérennité, de sens, les gens le trouvent plus facilement dans une entreprise familiale que dans une société à capitaux diffus. On apprend et on progresse beaucoup dans les sociétés à capitaux diffus mais à un moment précis de leur carrière, certaines personnes peuvent trouver un véritable attrait aux sociétés familiales qui raisonnent à long terme.

Cap sur le digital

A nos yeux, le digital est incontournable pour l’avenir : les clients veulent pouvoir disposer d’informations en temps réel.

Dehon Services

Nous nous sommes clairement engagés dans cette voie. Par exemple, nous avons développé une App pour le choix des fluides de substitution qui a été primée en Grande-Bretagne. Elle a beaucoup de succès avec 80 000 téléchargements. Pour nous, c’est une priorité mais il n’est pas toujours aisé d’opérer cette mutation à la vitesse que l’on souhaiterait.

Acteur engagéet responsable

Nous nous sommes posés la question : comment peut-on être un acteur responsable de la substitution ? Nous avons fait un certain nombre de choix en conscience. Quand on travaille sur l’amélioration du bien-être écologique, cela motive les gens et, chez nous, cela a été un puissant moteur pour traverser les périodes de profonde transformation. Par exemple, nous avons été les premiers en Europe à développer la récupération dans les fluides réfrigérants. Nous venons

d’organiser dans le cadre de la Cop 21 et 22 à Vienne un événement à l’occasion duquel nous avons montré que, grâce à une mobilisation sans précédent de tous les acteurs de la filière Froid, notre profession avait réussi à économiser en France l’équivalent de 45 millions de tonnes de CO2 en récupérant les fluides frigorigènes. Ce volume équivaut à 18 à 24 mois de rejet de l’ensemble du parc automobile français.

Par ailleurs, nous avons mis en place (de longue date) une démarche « Greenway » d’amélioration permanente pour laquelle nous répertorions un certain nombre de paramètres tels que la sécurité, la toxicité, le respect de l’environnement que nous nous engageons à améliorer tout en veillant à ne pas dégrader notre performance. Cette démarche est validée et fait l’objet d’un contrôle régulier par Veritas. Elle a intéressé de grands groupes qui sont dans une démarche d’amélioration perpétuelle, notamment dans le secteur aéronautique. Etre en

mesure de leur proposer des produits labellisés par une tierce expertise est aussi un élément de crédibilité important. Nous sommes connus dans la profession comme étant en pointe sur ce sujet.

Miser sur les hauts potentiels

En matière de gouvernance, nous nous appuyons une structure duale. Je travaille avec mon frère et sommes tous deux au Comité de direction. Mon père siège encore au Conseil de surveillance. Quand on en est à la troisième génération, il faut distinguer les aspects entrepreneurial, managérial et patrimonial. A nos yeux, la transition doit s’étaler dans le temps. Un travail doit être mené au niveau de la mise en place d’une nouvelle gouvernance qui intègre les dimensions managériale et familiale. Il nous faut absolument déterminer quels sont les hauts potentiels et comment les faire évoluer vers des postes à responsabilités.

Interview de Godefroy de Bentzmann, co-président

Créée en 1995, Devoteam est une entreprise de services du numérique spécialisée dans le conseil en IT, la sécurité, le cloud computing et le big data. Le groupe travaille avec tous les secteurs de l'économie privée et publique. Cotée en bourse depuis 1999, l’entreprise est dirigée par ses deux fondateurs Godefroy et Stanislas de Bentzmann.

Une métamorphose au fil des ruptures technologiques

Devoteam, c’est une histoire qui a maintenant 20 ans. Une entreprise qui s’est implantée progressivement dans tous les pays européens et qui, de révolution en révolution, a évolué jusqu’à la révolution digitale en s’appuyant sur des programmes très technologiques. Aujourd’hui, nous réalisons un chiffre d’affaires de 500 M€ et comptons 4100 collaborateurs dont 3800 consultants.

A l’origine, nous avons positionné Devoteam sur un marché en fin de crise et sur un sujet, la dérégulation des Télécoms, où il y avait peu

d’acteurs. Nous avons très vite développé une deuxième activité liée à la standardisation des réseaux IP.

Pendant les premières années, ces deux piliers nous ont permis de prendre une position d‘expert reconnue chez un certain nombre de grands clients.

Au-delà des nouveaux opérateurs chez qui nous travaillions pour déployer leurs réseaux, nous avons assez vite construit des compétences dans quasiment tous les domaines de la technologie et développé une stratégie de services et de conseil dans la plupart des pays européens, en Turquie, aux Emirats Arabes Unis et en Afrique du Nord.Il y a 4, 5 ans, nous avons saisi l’opportunité de la formidable transformation des marchés basée sur les nouveaux usages du numérique : mobilité, réseaux sociaux ou encore Big data. Notre positionnement nous a conduit à toucher des domaines dans lesquels nous n’étions pas présents : les usages et métiers de nos clients. Nous nous sommes positionnés sur des sujets qui leur ont permis de résister comme la mise en place de plateformes d’objets connectés ou encore le travail de géolocalisation. Ce sont des problématiques sur lesquelles nous avons pris pied alors que ce n’était pas notre histoire. Progressivement, nous avons évolué vers la capacité à accompagner nos clients dans la transformation digitale.

Un virage stratégique

En 2001, au moment de l’éclatement de la bulle Internet, nous avons vécu d’importantes transformations qui nous ont conduits à repenser notre manière de fonctionner. Mais c’est après 2008 que nous avons opéré une transformation majeure de notre

modèle. Nous avons revendu l’activité télécoms, notre cœur de métier, qui pesait près de 30% de notre activité. Ce fut un tournant majeur. Le processus de transformation a duré trois ans. Il a été soutenu par une démarche de réflexion sur les secteurs et métiers où l’on pouvait être présents et ceux où, au contraire, nous n’avions aucune raison de nous positionner. Nous nous sommes recentrés sur les activités et les pays les plus porteurs, soit une douzaine de pays là où nous en avions plus de 20.

Etre une family business, un atout dans la transformation

Je dirige l’entreprise avec mon frère. Nous fonctionnons différemment et avons appris que cette différence avait de la valeur. Ceci nous a permis de prendre des positions plus risquées parce que nous étions en confiance totale l’un vis-à-vis de l’autre, notamment dans le cadre de la transformation radicale de l’entreprise. Il n’y a pas de calcul patrimonial ni de pouvoir. Nous sommes clairs sur les enjeux. La transparence est une vertu salutaire pour l’entreprise et ses employés.

J’ajouterais aussi que nous avons une visibilité plus longue quand il s’agit d’une entreprise familiale. Nous inscrivons notre stratégie dans le long terme avec, d’une certaine manière, une dimension désintéressée. Il y a un engagement plus fort quand les gens jouent leur patrimoine. Une entreprise détenue par une famille n’a pas tout à fait la même longévité qu’une entreprise détenue par un fond. Il y a une vraie valeur ajoutée à conserver des modèles dans lesquels il y a plus d’affect, de responsabilité et un engagement qui dépasse le cadre de la fonction.

Devoteam

Transmettre par le talent

La succession est un sujet sensible. Nous avons mis en place une organisation très smart, adaptée et alignée. A mes yeux, on ne peut transmettre que par le talent. Nous n’avons pas l’intention de sortir vite. Depuis 2013, nous avons mené

un travail de raffermissement du management en le faisant monter en puissance et en lui confiant les opérations. L’entreprise tourne opérationnellement au quotidien sans nous, les managers se sont appropriés l’entreprise. Nous avons repositionné notre fonction à un

niveau plus stratégique qui recouvre les acquisitions, les alliances, ainsi que la vision de l’avenir de l’entreprise. Du coup, on se sent confortable pour s’investir sur ces sujets et continuer à développer l’entreprise.

Interview de Robert Moor, Président-directeur général

Fondé en 1932, Protex International est un groupe industriel français indépendant qui développe, fabrique et commercialise des produits chimiques pour de nombreux secteurs d’activité. A l’origine spécialisée dans les produits auxiliaires pour le textile, l’entreprise a su décliner son expertise dans différents métiers : agriculture, agroalimentaire, chimie fine, chimie de spécialités, électronique, papier, parfums, peintures... Aujourd’hui, Protex International emploie 600 salariés, est présent dans 20 pays et réalise 80% de son chiffre d’affaires à l’international.

La cross-fertilization : une stratégie gagnante

Bien que la famille détienne 100% du capital, nous sommes une

entreprise internationale. Si nous sommes présents dans 20 pays, nous ne souhaitons pas conquérir de nouveaux marchés tant que nous ne nous sommes pas renforcés dans ceux où nous sommes déjà implantés. Nous travaillons essentiellement par croissance organique, ce qui est plus difficile dans le contexte économique actuel.

Entre 2014 et 2015, nous avons connu une augmentation de notre chiffre d’affaires de 5%. Nous en investissons 6% dans la R&D avec une stratégie forte et différenciantequi consiste à développer de nouveaux produits sur tous les marchés en faisant jouer la « cross-fertilization ». C’est elle qui permet au groupe de croître dans de nombreux domaines. En effet, chaque fois que cela est possible, une innovation déclinée pour une application précise est diffusée àd’autres domaines. Quelques exemples l’illustrent. Ainsi, la réglementation frappe les émissions de formaldéhyde cancérigène, nous avons développé et mis en vente des capteurs de formaldéhyde. De même, les détergents utilisés pour laver les tissus ont ouvert la voie à la production de séquestrants utilisés dans les produits d’entretien ménager.

Notre statut d’entreprise familiale nous aide, les sociétés cotées ou appartenant à des fonds doivent regarder le résultat à très court terme. A l’inverse, nous pouvons travailler à moyen et long terme. C’est un avantage extraordinaire qui suppose une contrepartie : l’autonomie implique la prudence et la gestion la plus rigoureuse possible.

Un faible turnover

Le fait de ne pas avoir la notoriété d’une société cotée ne nous

handicape pas en termes de recrutement. Nous disposons d’atouts non négligeables pour fidéliser les talents : nous n’encourons pas de risque de rachat, nous sommes une entreprise à taille humaine qui favorise et rend fréquentes les interactions en direct avec le management. La longévité dans l’entreprise est supérieure à 10 ans en moyenne (11 ans pour les hommes et 16 ans pour les femmes). Par ailleurs, nous avons une organisation décentralisée. Chaque filiale est indépendante mais rigoureusement contrôlée. Nous appliquons nos standards dans chaque pays.

Améliorer la gouvernance

Nous nous caractérisons tout d’abord par une gouvernance familiale. Les membres de la famille occupent des postes de direction : mon fils est président de Proxisdéveloppement. Cette filiale possédée à 49,9% couvre les pôles traitement des eaux et l’alimentaire. Mes deux filles travaillent également dans l’entreprise. L’une s’occupe de la logistique, des relations avec les banques, du développement et la seconde est chargée des ressources humaines et de la communication.

Néanmoins, nous devons mener une réflexion en interne pour adapter notre schéma actuel de gouvernance qui est trop informel sur de nombreux sujets. Il nous manque un comité de direction pour réunir les différentes directions. C’est le prochain chantier auquel je souhaite m’atteler à court terme.

Protex International

La compétence, vecteur de la parité

L’égalité hommes-femmes passe par le respect et la valorisation de la compétence sans distinction de sexe. La proportion de salariées dans l’entreprise dépend des

métiers. Nous trouvons par exemple beaucoup de femmes dans les laboratoires, alors que la répartition des genres au sein du management est de son côté équilibrée. Nous avons également un grand souci de cohésion de la

grille salariale. Nous avons par ailleurs un plan d’égalité hommes-femmes dont les indicateurs révèlent une proportion de femmes en augmentation.

Vos contacts

François AntarieuAssocié PwCfranç[email protected]+33 1 56 57 58 59

Georges Morisson-CoudercAvocat Associé[email protected]+33 1 56 57 83 73

Françoise BergéAssociée Business Assurance Servicesfranç[email protected]+33 1 56 57 81 59

Croissance, innovation, transmission, quels enjeux … · Inversement, une transmission bien...

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