1. Gestion de la Relation Client : aspects thoriques Cours de CRM n 1 Universit de Bretagne Occidentale IAE Anne scolaire 2011/2012 1

2. PLAN IntroductionI. La relation client et lconomie transactionnelleII. La relation client dans lconomie des servicesIII. Du marketing transactionnel aux marketing(s) relationnel(s)IV. Les nouvelles figures du clientV. GRC : Rhtoriques et acceptions multiples 2

3. Introduction Le concept de GRC ou encore de CRM est un concept relativement rcent dans lunivers et les pratiques de management Emergence la fin des annes 90. Nanmoins, ds le dbut des annes 80, on annonait (tant dans les discours managriaux que dans les publications acadmiques) le passage au niveau des entreprises dune logique oriente produit une logique oriente client 3

4. IntroductionIl sagit cependant dun concept qui reste encorerelativement flou et multi-facettes (Flambart Ruaud, 2002): Implique un engagement de long terme Par un processus personnalis -> une connaissance rciproque Permet aux partenaires dobtenir des bnfices mutuels Gestion de la relation en prenant compte la dimension organisationnelle de lentreprise 4

5. Introduction Il existe aujourdhui de multiples manires de concevoir et danalyser la GRC : Lapproche nord-amricaine : centr sur le dveloppement de la relation entre clients et le fournisseurs en mettant laccent sur la comprhension de lenvironnement organisationnel Lapproche anglo-australienne : sintresse aux diffrentes relations entre acteurs dveloppes dans une perspective transversale lintrieur de lorganisation accordant une importance particulire la gestion de la qualit Lapproche nordique : le dveloppement de la relation est base sur lide de la thorie du rseau interactif 5

6. Chapitre 1La relation client et lconomie transactionnelle : de lagence aux asymtries informationnelles 6

7. Chapitre 1La relation client et lconomie transactionnelle La relation dagence est une relation qui associe deux intervenants : le mandant et le mandataire ou encore le principal et lagent (Jensen et Meckling, 1976) Il sagit dun contrat (implicite ou explicite) dans lequel le principal (une ou plusieurs personnes) a recours aux services dun agent (une autre personne), pour raliser une tche ou une mission donne 7

8. Chapitre 1 La relation client et lconomie transactionnelle La thorie conomique enseigne quun contrat nest jamais complet. On parle dincompltude contractuelle. On ne peut pas reprer et spcifier tous les risques possibles (et introduire des les clauses ad hoc) dans la mesure o lon ne peut pas tout prvoir Aussi, toute relation dagence est caractrise par une incertitude : imparfaite observabilit des efforts des uns et des autres, asymtrie dinfo. 8

9. Chapitre 1 La relation client et lconomie transactionnelle Le modle principal-agent sapplique des situations dans lesquelles un agent conomique (lagent) affecte par son activit les intrts dun autre agent (le principal). Ce problme est n dans le domaine de lassurance. La relation dagence suppose que les agents cherchent maximiser leur utilit et anticipent rationnellement les gains quils peuvent tirer des divergences Cela marche dans le cas des actionnaires et du directeur dentreprise, mais aussi dans de nombreuses autres situations. Les problmes informationnels sont essentiels pour comprendre la relation dagence. 9

10. Chapitre 1 La relation client et lconomie transactionnelle On suppose que lagent dispose dun certain nombre dinformations prives sur ses caractristiques propres ou celles de son environnement, et quil dispose aussi de possibilits daction, qui toutes deux chappent au principal (elles sont inobservables). Cest ce quon appelle lasymtrie dinformation. Lasymtrie dinformation provient, pour le dire autrement, soit de linobservabilit du comportement de certains acteurs, soit dune connaissance ingale des caractristiques de lobjet. 10

11. Chapitre 1 La relation client et lconomie transactionnelle En fonction de la nature des variables inobservables pour le principal, on distingue : La slection adverse (ou anti-slection) est une forme dasymtrie dinformation dans laquelle lagent possde sur le principal un avantage informationnel sans que cela relve dune dcision dlibre. (par ex lassur sait quil est malade, ce que ne sait pas lassureur). Lala moral (ou risque moral) est une forme dasymtrie dinformation dans laquelle lagent peut raliser des actions, prendre des dcisions action de lagent qui chappent au principal (opportunisme). 11

12. Chapitre 1La relation client et lconomie transactionnelle Lhypothse de la thorie de lagence est que les individus vont chercher profiter des failles des contrats (ie de la slection adverse et de lala moral) pour maximiser leur utilit. 12

13. Chapitre 1La relation client et lconomie transactionnelle Des comportements opportunistes donnent lieu des cots dagence (cots de surveillance). Selon il y a 3 types de cots dagence Jensen et Meckling : Les cots de surveillance et de gestion (monitoring cost) qui affectent le principal et qui visent rduire les comportements opportunistes de lagent Les cots de mise en confiance (binding costs) qui affectent lagent et qui visent mettre le principal en confiance Les cots dopportunit (residual cost) qui recouvrent les pertes subies par le principal la suite de dcisions de lagent qui ne vont pas dans le sens de lintrt du principal 13

14. Chapitre 1La relation client et lconomie transactionnelle Quelle conception de la firme ? Au total, la thorie de lagence dcrit la firme comme un noeud de contrats (a nexus of contracts) entre les individus lintrieur et lextrieur de la firme. Chaque contrat est une relation dagence dont on peut dterminer loptimum, ie la configuration (les clauses du contrat) qui minimise les cots dagence 14

15. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services : quelles spcificits ? 15

16. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services Les services sont caractriss par de nombreuses spcificits. On peut parfois parler dattributs. Parmi ces spcificits, aux moins deux mettent le client en premire ligne La prestation de service est interactive. Autrement dit, la production et la consommation sont simultanes. Il y a ncessairement prsence du consommateur et contact direct entre prestataire et client les entreprises de service sont trs visibles en ce sens que le public lorsquil achte le service est en contact direct avec lentreprise qui le vend. Il passe un moment plus ou moins long dans un environnement qui appartient lentreprise de service, contrairement lentreprise industrielle o le client na de contact quavec la pub du produit (Eglier et Langeard, 1987) 16

17. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services La contact direct induit un certain nombre de contraintes : 1. Le personnel en contact est caractris par une double responsabilit : la fois vis--vis de lentreprise et vis- -vis des clients Le service est ainsi vritablement personnalis et le personnel en contact joue un rle central dans la constitution de limage de la firme et du service Le personnel est parfois amen droger aux rgles et procdures communes pour satisfaire certains clients La personnalisation est telle que dans certains mtiers ou professions, quelle ncessite de trouver des mcanismes interdisant que les responsables clients quittent la firme en emmenant leurs clients 17

18. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services 2. Les locaux et les conditions daccueil sont partie intgrante du service et de loffre de service o Dans la plupart des services, le dcor, le confort des locaux constituent une composante centrale de loffre. Dans certains services, les conditions daccueil lemportent mme sur la qualit du service de base dans les critres de choix 18

19. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services3. Le client participe au processus de production. La prsence du consommateur nest pas passive. Bien souvent et de plus en plus, il y a participation du client la production du service qui est alors co-produit o Le diagnostic dun mdecin dpend des informations fournies par le malade o De mme, le diagnostic dun consultant dpend des informations fournies par lentreprise o On verra par la suite que de plus en plus, cette participation est encourage par lentreprise elle-mme. o Nanmoins, la participation du client pose certains problmes de comptences et/ou de comportement (non respect de rservation ou des places dans le train, bousculade lembarquement dans le transport arien) 19

20. Chapitre 2La relation client dans lconomie des services Lentreprise de service contrle imparfaitement sa production surtout lorsque le client ne respecte pas les rgles Elle peut chercher duquer le client (information sur les heures de surcharges dans les services publiques ou un restaurant) Cependant, dans tous les cas, le contrle ne peut pas tre parfait (ex : certains clients peuvent sattarder dans un restaurant alors quil existe des files dattente et que le restaurateur na pas la possibilit de librer les places). La question se pose galement en ce qui concerne linnovation qui sappuie ncessairement sur la coopration du client. Elle ne peut souvent se dvelopper quavec laccord du client 20

21. Chapitre 3Du marketing transactionnel au(x) marketing(s) relationnel(s) 21

22. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Emergence depuis quelques annes de nouveaux marketings A ct du marketing traditionnel centr sur le produit se dveloppe un nouveau marketing (ou des nouveaux marketing centrs sur la relation) 22

23. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Les diffrentes formes dchanges et leurs caractristiques (Prim et al., 2001) : Echanges Echanges rpts Transaction caractre caractre unique transactionnel relationnel Thorie Thorie noclassique Thorie du contrat classique de de lchange relationnel, du contrat social lchange Transaction unique Contrats transactionnels Contrats relationnels 23

24. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel Paradigme transactionnel Paradigme relationnel Action dominante Achat en cours Achats futurs via lachat en cours Objectif conomique Maximisation du prix Cration de la valeur Perspectives Vision court terme Vision long terme Fonction dominante Acte dachat Relation dachat Stratgie applique Acquisition de nouveaux clients Rtention des clients existants Dlimitation Fin de la transaction dachat Dbut de la transaction dachat Ractive (services aprs vente Active (services aprs vente Ecoute du client considrs comme un cot considrs comme un supplmentaire) investissement) Focalisation sur le produit et sur Focalisation sur la perception et Centre dintrt la vente lobtention de la confiance du client Sensibilit plus leve des Sensibilit au prix Sensibilit moins leve des clients clients10/11/2011 24

25. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Marketing Marketing - transactionnel RelationnelObjectifs Conqute des clients Fidlisation des clients Renouvellement du Entretien de la relation aprs portefeuille clients la transaction Augmentation du Priorit la satisfaction du nombre de clients clientMthodes Mise en avant du produit Offre de solution des et de ses caractristiques problmes exprims par le Vente oriente produit client Problmatique de qualit Vente oriente client Peu deffort dur le Efforts sur le service service Ecoute et empathie Vente au bnfice du Vente-conseil au bnfice du vendeur vendeur et du client (relation gagnant-gagnant) 25

26. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Dans les annes 2000, mergence de nouveaux marketings et en particulier du marketing one to one (et de ses drivs). Ces nouveaux marketing convergent vers une dmarche centre sur le client Passage du modle des 4P au modle des 4C Client (prise en compte des attentes et des besoins) Cot (un client mais pas nimporte quel cot...) Confort du client (assur dans la relation avec lentreprise et au travers de multiples points de contact) Communication (faire savoir au client comment on tient compte de ses attentes et de son besoin de confort) 26

27. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Il sagit cette fois de proposer une offre spcifique pour chaque client La personnalisation est au cur de cette nouvelle approche. Elle ncessite de fait une connaissance fine des clients et des comportements La matrise des informations clients devient un facteur central de la performance globale de la firme 27

28. Chapitre 3Marketing transactionnel v. marketing relationnel Les NTIC permettent de pousser encore plus loin la personnalisation Au travers des call centers, on peut faire en sorte que la ractivit des entreprises se joue en temps rel ==> marketing interactif 28

29. Chapitre 4Les (nouvelles ?) figures du client 29

30. Chapitre 4 Les (nouvelles ?) figures du clientLe client a chang multiples tudes prospectives en attestentI. Il est instable et volatile le client moderne est instable.il est par dfinition fuyant, volatile, vagabond et donc imprvisible Il nhsite plus changer de prestataire, multiplier les contacts sans sattacher nulle part Dans le secteur du tourisme par exemple cela se traduit outre linstabilit, par une segmentation et une diversification des demandes Dans le tourisme social, les usagers transforms en clients se trouvent beaucoup moins captifs, moins participatifs quauparavant... Ils ne partagent plus les valeurs du monde associatif et sont frquemment tents de faire la comparaison entre des services quils jugent quivalents, quils soient dispenss par lconomie sociale ou par le secteur marchand 30

31. Chapitre 4 Les (nouvelles ?) figures du clientII. Il est inform et rationnel o les clients sont davantage tents par la concurrence quelle que soit sa forme parce quils sont plus informs et plus comptents quauparavant. Ils sont capables de faire un usage de plus en plus rationnel de loffre qui leur est propose o La hausse du niveau de comptence du client est facilite par la multiplication des associations de consommateurs et de leurs support dinformation o Elle est galement renforce par le dveloppement de linformation qui est mise leur disposition par lentreprise elle-mme (qui dveloppe une activit de conseil) o Les clients deviennent des experts. ils ont parfois le mme niveau de comptence et de connaissance que leurs interlocuteurs dans les entreprises prestatrices de services 31

32. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples 32

33. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Malgr labondante littrature managriale consacre la GRC, on peut dire quaujourdhui encore, il sagit dun concept flou il repose : sur la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contact ou encore sur laptitude satisfaire le client tout lieu, tout moment De ce point de vue , le CRM se fonde principalement sur la constitution de base de donnes client 33

34. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Les donnes sur le client sont enregistres chaque contact entre entreprise et client (type dachat, montant, moment dachat) possibilits de recoupements dinformations recueillies par plusieurs canaux possibilits de passer des accords de partenariat avec dautres socits pour implmenter les bases (cartes de fidlit ou de paiement inter-enseignes) Elles permettent une segmentation fine de la clientle et la ralisation de campagnes extrmement cibles 34

35. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Le CRM saccompagne gnralement de la mise en place doutils dautomatisation de la force de vente permettant la formalisation des mthodes de vente (dition de scripts, notamment dans les centres dappel) Lide fondamentale la base du CRM est relativement simple : le cot de fidlisation dun client est beaucoup moins lev que le cot dacquisition dun nouveau client A partir de l, les outils proposs sont censs permettre dune part la satisfaction des clients (postulat : un client satisfait est un client fidle) et dautre part de rendre le client captif en le rendant de plus en plus dpendant de lentreprise 35

36. Chapitre 5 La GRC, rhtorique et acceptions multiples Notons cependant que dans un contexte difficile (concurrence, mondialisation, nouveaux comportements du consommateur), le CRM permet dattirer et de fidliser la clientle en particulier au travers de trois pratiques innovantes :1. Innovation de produits : Le CRM permet le dveloppement de produit package ie de produits-services associant diffrents partenaires afin de proposer au client une rponse globale un besoin (crdit auto, assurance auto, contrat dentretien) Les clients peuvent mme dans certains cas, assembler eux-mmes les produits et services constituant loffre 36

37. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples 2. Innovation de service : Le CRM permet grce la multiplication des points de contact, de dvelopper des prestations connexes la vente dun produit ou dun service : assistance, SAV, information par tl Le dveloppement de ces services, parfois sous- traits vise autant lamlioration du service rendu que lamlioration de la traabilit du client qui est dsormais suivi dans chacun de ses contacts avec une entreprise ou un ensemble dentreprises 37

38. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples3. Innovation organisationnelle : Le CRM permet la mise en place de plateformes tlphoniques qui offrent au client la possibilit de joindre lentreprise plus facilement, parfois sur des plages horaires trs larges (24h/24h) La mise en place de plateformes est facilite par le partage de bases de donnes mais galement par des outils daide la vente qui donnent lentreprise limpression de matriser la relation client La mise en place de de plateformes et le partage de linformation modifient sensiblement le processus de production des biens et services et amnent reconsidrer la distinction classique entre front office et back office cela implique mme de repenser de nouvelles formes de coopration et de coordination 38

39. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples La GRC pose cependant de nombreux problmes : les outils de la GRC sont porteurs dun certain nombre de prsupposs implicites La notion de personnalisation : La CRM propose partir du recueil dinformations sur le client et leur traitement statistique, daccrotre la connaissance du client, de dfinir des produits-services plus personnaliss , de gagner en proximit avec le client Lide sous-jacente est que les bases de donnes permettent une connaissance beaucoup plus fine des clients que ne le permet la relation personnalise traditionnelle de face face 39

40. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Pourtant, avec le CRM, la connaissance du client ne passe pas par une comprhension interpersonnelle, de personne personne, entre salari et client. Celui-ci nest plus peru comme individu mais comme une somme dinformations Les informations en question constituent des donnes normalises, recueillies et traites de manire systmatique. Elles dbouchent sur une figure du client abstrait dmarche qui recherche la proximit avec le client tout en lloignant 40

41. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Si les produits ou les services proposs sur le march se personnalisent , en devenant modulaires (composs de modules associs par le client selon ses prfrences), la prestation de service se standardise La relation de service des lors quelle sappuie sur des outils de plus en plus formats standardiss (comme les scripts) vocation a devenir normalise et impersonnelle 41

42. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Les outils supposs de lorientation client sont surtout des outils de standardisation de lactivit et dacclration du traitement des informations (scripts, outils daide la vente, comptes rendus dactivit) fonds sur une nouvelle distribution des pouvoirs 42

43. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Notons enfin que dans de nombreux cas, lintroduction de pratique de GRC se fait sans rflexion globale sur lorganisation, ce qui conduit des incohrences et contradictions internes; Ainsi en est-il par exemple dans de multiples organisations de services (cies dassurance) qui maintiennent des logiques de rmunration la commission des agents y c aprs introduction dun systme de GRC 43

44. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Avec lintroduction de la GRC, la fonction commerciale est cense changer de nature. Elle ne consisterait plus vendre tout prix mais viserait plutt la fidlisation du client et sa satisfaction sur le long terme le commercial ne devrait plus tre incit faire du chiffre mais devrait tre incit proposer le bon produit au bon client 44

45. Chapitre 5La GRC, rhtorique et acceptions multiples Ds lors que le CRM implique une obligation de moyens (utilisation de mthodes de vente, recherche dadquation avec les besoins du client) et non plus une obligation de rsultat, les formes de rmunration la commission deviennent totalement contreproductives. En tout les cas, elles entrent en contradiction avec la logique CRM. 45