Mon CRMen 6 semaines

Bonjour :-)

6 semaines, 6 sujets,1 seul objectif.

Objectif CRM

Une équipe rassemblée autour d’outils digitaux efficaces, partageant une vision collégiale de l’avenir, se basant sur des données utiles et fiables, développant continuellement leur intelligence collective.

Semaine #1 - Préciser le fond et la forme● Vous intégrez le sens de ce parcours de 6 semaines.● Vous découvrez l’agilité.● Vous apprenez à structurer un projet Scrum.● Vous ébauchez votre “roadmap digitale”.● Vous (re)formulez la mission de votre organisation, pour

pouvoir la rendre actionnable durant ce projet.

1

Semaine #2 - Les applications● Vous faites un état des lieux critique de votre environnement

IT actuel.● Vous repartez avec un tableau comparant les 30 CRM les plus

connus du marché.● Vous définissez une short-list des 3 outils CRM les plus

pertinents pour votre entreprise.● Vous apprenez à connecter entre elles des applications web.

12

Semaine #3 - Les données● Vous ébauchez le modèle de données de votre entreprise.● Vous établissez la correspondance (actuelle et future) entre

applications et données.● Vous (ré)installez un vocabulaire commun au sein de votre

équipe.● Vous rassemblez et vous nettoyez vos données.

12

3

Semaine #4 - L’équipe● Vous découvrez la distribution des rôles dans les projets

agiles.● Vous quantifiez vos inefficacités actuelles.● Vous quantifiez votre objectif de gain de productivité.● Vous définissez les responsabilités au sein de votre équipe.

12

34

Semaine #5 - Les desiderata● Vous apprenez ce qu’est un desiderata (au sens agile du

terme).● Vous entamez la collecte des desiderata dans votre entreprise.● Vous apprenez à structurer et à travailler les desiderata sur

votre échelle de valeurs agile.● Vous affinez votre roadmap digitale à la lumière de vos

desiderata.

12

34

5

Semaine #6 - C’est parti !

Vous sélectionnez et vous paramétrez votre CRM.Vous importez vos données.Vous invitez et vous formez vos utilisateurs.Vous démarrez votre premier cycle agile.

Appl

icat

ions

Donn

ées

Equi

pe Desi

dera

ta

Votre CRM est une équation à 4 variables

1

Une chose est sûre...

L’entrepriseveut être performante.

L’individuveut être heureux.

Environ 80% des collaborateurs se sentent

déconnectés de leur travail (pas en mesure de

dire qu’ils sont enthousiasmés par leur

job).

PLUS OU MOINS DÉCONNECTÉ

PASSIONNÉ PAR LEUR TRAVAIL

20%

80%

Seulement 12% des employés considèrent que leur travail est un facteur de bien-être

dans leur vie personnelle.

0% 100%

12%

Où est la vraie urgence ?

Donner du sens à ce que vous faites.Développer votre flexibilité.Accroître votre liberté.Développer la cohérence individuelle et collective.Travailler/entreprendre comme vous jardinez.

Ne pas avoir de regrets.

Votre CRM est un “système” ET un état d’esprit qui permettra de faire ressortir le meilleur de ce que vous pouvez faire avec 99% de votre communauté, plutôt qu’un système pour vous prémunir du pire dont 1% de vos interlocuteurs / collègues / employés sont capables individuellement.

Pour enfin se réjouir d’aller au boulot.

(

Mon engagement.

Totale indépendance.

Les outils sont pléthoriques. Tous sont intéressants. Idem pour les consultants, les intégrateurs, les experts, ... et les formateurs ;-) Et pourtant, aucun ne peut régler vos problèmes.

Ma curiosité vous amènera davantage que mon expertise.

1

Zéro bullshit.

Philosopher, OK. Mais jusqu’à un certain point. Entre la recherche de sens et la mise en pratique, l’écart doit être infime.

L’action est un but en soi. Nous sommes là pour **faire** des choses.

1

Support individuel entre les workshops.

Ce programme de 6 semaines est un travail d’équipe, et je vous accompagne personnellement.

https://www.linkedin.com/groups/13505492

1

La raison d’être de votre organisation ?

Exemple:quelle est la raison d’être d’Egg3 ?Aider les organisations à taille humaine à se réapproprier leur capacité à se transformer elles-mêmes, en profitant de l’énergie positive et transversale des projets digitaux.

Quelle est la mission de votre entreprise, sa raison d’être ? 02:00

1

En une seule phrase.

Petite histoire du fonctionnement des

entreprises.

1945-1975 - Les 30 glorieuses

Société de consommation en pleine croissance.Hiérarchies parfaitement huilées, décisions verticales.On planifie, on organise, on fonce. Boum productiviste.

Ce sont les volumes qui créent la marge. L’innovation est un risque inutile.

1975-1995 - Les 20 périlleuses

Début de la mondialisation.La concurrence se durcit.La rentabilité passe par la différentiation.L’économie est basée sur la possession.On innove pour capturer des parts de marché et fidéliser ses clients.

Depuis 1995 - Les capricieuses

Fini la croissance.La consommation diminue, le chômage augmente.L’économie est basée sur l’utilisation. Nous consommons du virtuel.Faire et être deviennent progressivement plus important qu’avoir.L’entreprise est en interconnexion permanente avec un écosystème complexe.

En interne, un fonctionnement rigide et hiérarchique (calqué sur le 20ème siècle).

A l’extérieur, accélération et diversification (propre au 21ème siècle).

Entre les deux, les collaborateurs font le grand écart, avec le burn-out en ligne de mire.

Non sans conséquence pour les collaborateurs...

Et le CRM dans tout cela?

Back OfficeFournisseursShareholder valueQualité...

Front OfficeClients

Valeurs personnellesQuantité

...

Systèmes (et intérêts) disparates au sein de l’organisation

CRMBack Office

FournisseursShareholder value

Qualité...

Front OfficeClientsValeurs personnellesQuantité...

Systèmes (et intérêts) consolidés au sein de l’organisation

Collaboration

X

Quelles sont les valeurs que vous voudriez que votre organisation exhale ?

02:00

1

Quels sont les opportunités qu’un CRM doit vous permettre de saisir ?Regardez vers l’extérieur de votre organisation.

05:00

1

Quels sont les problèmes qu’un CRM doit vous permettre de résoudre ?Regardez vers l’intérieur de votre organisation.

05:00

1

Qu’est-ce qu’un CRM ?

CUSTOMER

C'est par là que tout commence…

RELATIONSHIP

La clé de votre succès. Votre capacité à dialoguer et persuader.

MANAGEMENTVotre capacité à influencer le comportement de vos clients pour atteindre vos objectifs financiers.

COLLEAGUE C'est par là que tout commence…

RELATIONSHIPLa clé de votre succès. Votre capacité à dialoguer et persuader.

MULTIPLICATORVotre capacité à faire évoluer la façon dont votre entreprise fonctionne pour lui redonner de la flexibilité et de la pertinence.

?

CRM = une volonté

De consolider et de capitaliser sur les flux d'information.

D’avoir une vue à 360°.

Pourquoi?Les données sont le véritable fond de commerce d'une PME. La connaissance permet d'activer les bons leviers.

CRM = un état d’esprit

Un esprit collaboratif et décloisonné.

Une curiosité permanente.

Pourquoi?Un processus d'amélioration constante de la qualité interne/externe.Faire confiance à l'intelligence collective.

CRM = des méthodes

Des processus enfin automatisables et donc automatisés, qui libèrent les mains et l'esprit.

Pourquoi?Un focus accru sur les interactions à plus haute valeur ajoutée.

CRM = des outils

Le CRM lui-même, mais aussi tous les outils qui gravitent autour, en veillant en permanence à la cohérence de l'ensemble.

Pourquoi?En finir avec le bricolage bureautique.Se réapproprier son emploi du temps.

Les mauvaises raisons de vouloir un CRM.

Depuis 15 ans, les projets CRM sont souvent / majoritairement des échecs.

J’ai besoin de reporting.Je voudrais savoir ce que font mes gars.Je veux vérifier la conformité budgétaire.Je perds le contrôle.

Quand on contrôle tout, les “pas sérieux” se développent et s’incrustent dans le système.

Quand on ne contrôle pas mais que l’info circule, ils se font éjecter par le système.

“Ce à quoi l’on résiste persiste.”

Mes logiciels sont dépassés.Mon informaticien ne répond plus au téléphone.Mon serveur menace de tomber en panne.Mes licences viennent à expiration.

PS:Des mauvaises raisons pour le faire ne sont pas nécessairement de bonnes raisons pour ne pas le faire ;-)

PS 2:Pourquoi s’agit-il de mauvaises raisons?Parce qu’aucune d’elles ne vous donnera l’énergie nécessaire pour mener à bien ce projet.

Les bonnes raisons de vouloir un CRM.

Vous avez déjà répondu à cette question.

Mais en voici quelques autres.

La génération Y est aux commandes.

Cette génération est en recherche de sens. Le command & control ne marche plus. Le progrès social n’est plus une évidence. L’influence a détrôné l’autorité. Cette influence se nourrit d’expérience, de données et d’interactions.

Les 4 P Produit, Place, Prix, Promotion.

2 P supplémentaires, pour passer du transactionnel relationnel.

Processus

Personnes

Les 4P sont devenus les 6P.

Les acheteurs ont le pouvoir.

Internet a complètement inversé les rôles.

Nos commerciaux font vraiment tout ce qu’ils peuvent.

Je dirais plutôt que ce sont nos clients

qui ne font pas assez d’efforts.

CHIFFRE D’AFFAIRES

Le back-office et le front-office, c’est fini.

Le digital met votre organisation à nu.Vos processus sont totalement exposés.Vos clients participent largement à votre prestation de service.

Vous avez une forte volonté de changement.

“La réalité est négociable” (Thimoty Ferris)

Les règles sont faites pour être changées.Tout se négocie. Ce qui ne se négocie pas s’éteint.

Le changement est devenu une obligation vitale.

Il est inutile de continuer à maquiller le cadavre.

La disruption est au coin de la rue.

Plus vous continuez à faire ce que vous faites, moins vous risquez de la découvrir (et plus vous risquez d’y être confronté).

Nous sommes à l’aube de changements sociétaux majeurs. La défiance est généralisée. Comment pouvez-vous contribuer à inventer les nouveaux modèles?

Votre marché est déjà digital.

Software is eating up the world.

8 mythes à dédramatiser.

Quels sont vos principaux facteurs de risque ?Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de réussir ce projet?

05:00

1

Trouver le bon logiciel, c’est difficile.

Soit parce que l’on pense que le logiciel parfait n’existe pas.Soit parce que l’on a l’impression qu’il y en a trop...

Les éditeurs CRM sont bien placés pour m’aider à déployer mon CRM.

Les éditeurs qui ont le vent en poupe ont des millions de clients.Les éditeurs qui ont des millions de clients ont le vent en poupe.

Arrêtez donc de compter sur quelqu’un d’autre que vous-même.

Je n’ai pas les moyens de payer des licences tous les mois.

“Je peux acheter une solution, et ne la payer qu’une fois” vs.“On ne plonge jamais deux fois dans la même eau”.

Accompagnement externe, intégration avec d’autres outils, temps passé en interne. Cela coûte. Les licences ne représentent qu’environ 25% du coût total.

Ce qui coûte cher, c’est ce que vous ne voyez pas maintenant.

Un bon CRM est un CRM qui fait ce que je veux qu’il fasse.

“Je sais parfaitement ce que je veux”.

Ah oui ?

Mon CRM va me permettre de faire plus avec moins.

Ce sera plutôt “plus avec plus”. Ou “mieux avec plus”.Attendez-vous à une accélération, pas à une accalmie.

C’est sur le web, donc c’est facile.

Oui, les applications web sont faciles. Mais elles vous renvoient à votre propre responsabilité.Ce qui n’est pas facile...

L’adoption, c’est une affaire de formation et de documentation.

A quel moment commencez-vous à impliquer les utilisateurs ?Vos collaborateurs ont-ils droit au chapitre ?

Mon déploiement CRM est un projet.

Un projet, c’est:

un début et une fin,un objectif connu à l’avance,des moyens précis mis à disposition pendant une période précise.

Sommes-nous vraiment dans ce cas de figure?

La gestion de projet et le changement.

Analyser

Spécifier

Développer

Tester

Livrer

Les étapes clés d’un projet traditionnel

le changementLes besoins changent.Les circonstances changent.Les clients changent.Les concurrents changent.Les logiciels changent.Le monde change. Et soudain le plan vascille...

Le problème, c’est

le changementLe problème, c’est

la résistance au changement

Pourquoi est-ce difficile de changer ?

Non merci, nous n’avons vraiment pas le temps pour ça maintenant.

S’occuper d’un CRM, c’est ...

Passer du 100% “exécutionnel” (faire

les choses)

à un savant mix de transformationnel (changer la façon

dont je fais les choses)

et d’exécutionnel (faire les choses).

L’exécutionnel est rassurant. Les problèmes viennent toujours des autres.

Le transformationnel permet de prendre des initiatives. Ce qui est toujours risqué.

Si tout le monde faisait son boulot, les choses iraient

mieux...

Et si on essayait ceci? Ou cela?

Dans votre organisation, qui est prêt à prendre le risque de changer ?

Pourquoi est-ce facile de changer ?

Déstressez.Votre équipe est prête.Elle connaît votre business (et les enjeux) mieux que personne. Elle n’est pas coupée du monde.

Les outils sont sur le web.Et ils ne coûtent presque rien.

Les compétences et la créativité sont en vous.Elles ne demandent qu’à sortir et à s’exprimer. Si vous le permettez.

Changer, vous le faites déjà.Lorsque vous êtes dans un environnement où l’on vous fait confiance (pe. la famille).

Vos clients vous fournissent volontiers du feed-back.Lorsque vous leur en demandez...

A ce stade, l’intention (de changer) suffit. Le reste viendra.

Enjeux individuels Enjeux collectifs

Je suis désengagé

Je doute

Famille Entreprise Politique

Je suis peu inquiet

ANXIÉTÉ

Je suis engagé

IMPLICATION

POIN

T DE

CO

NGRU

ENCE

Proche Lointain

Enjeux individuels Enjeux collectifs

Je suis désengagé

Je ne pèse pas

Famille Entreprise Politique

Je peux faire la différence ANXIÉTÉ

Je suis engagé

IMPLICATION POIN

T DE

CO

NGRU

ENCE

Agile, ou l’art de la mise en pratique.

Et ton projet, ça va?

Faut croire, oui.

Depuis 5 ans, personne ne nous a encore dit

d’arrêter.

PRINCE2 etcCo

st

Time

Risk

Value

Cost

Time

Risk

AGILE

ValueValue

Value

Value

ESPRIT VALEURS PRINCIPES MÉTHODES

UNETAT D’ESPRIT

CADRÉ PAR4 VALEURS

DÉFINI PAR12 PRINCIPES

QUI SE MANIFESTE PAR UN GRAND NOMBRE

DE PRATIQUES ET DE MÉTHODES

4 AgileValeurs

Les

les interactions individuelles plutôt que les procédures et outils

des choses qui fonctionnent plutôt qu’une documentation exhaustive

la collaboration plutôt que la négociation contractuelle

la capacité d’adaptation plutôt que la conformité à un plan

Rien n’est interdit, mais nous donnons la préférence à ce qu’il y a à gauche plutôt qu’à ce qu’il y a à droite.

4 FONDAMENTALESVALEURS

Le manifeste agile énonce

12 AgilePrincipes

Les

1Our highest priority is to satisfy the stakeholder through early and continuous delivery of valuable tools.

The working software is the key to help stakeholders understand what they want and to give a feedback so that we can adapt the plan for the next iteration.

Principe

Welcome changing requirements, even late in development.

Agile process harness change for the stakeholder's competitive advantage. In the waterfall method, there is a upfront design and any change involve the revision of the upfront design, meaning more time and more resources. In agile there is no upfront design, so no need to add any extra: we just apply the change !

2Principe

Delivering working features frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale.

The shorter the iteration is, the more CRM features we will have and the smaller they will be, meaning more chances for adaptation and more agility. But the shorter the iterations are, the more there are overhead. So there should be a balance!

3Principe

4Business people and developers must work together daily, throughout the project.

There is usually a separation between IT and Business, which is not agile.

Principe

5Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support their need, and trust them to get the job done.

Get your people involved and let them solve problems for every stakeholder.

Principe

The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is a face-to-face conversation.

People need to communicate. For example in Agile, there is no partial ownership. Everyone should be involved in everything.

www.egg3.be

6Principe

Working features is the primary measure of progress.

In Agile environment, the feature-based factors (the software) are used instead of activity-based factors (time spent on a project for example).

7Principe

Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.

There is no need to do overtime work, because on the long run it causes loss of capacity. The main purpose of the iteration is not to deliver everything that has been planned for the iteration. The goal of each iteration is to create a piece of working software and to use it to get a feedback from the stakeholders.

8Principe

Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.

Example: instead of spending a lot of time upfront for designing the architecture of the solution, we go iteratively. This will not be bringing a perfect result, but that's good enough. Then we spend some time to improve the features released before.

9Principe

Simplicity –the art of maximizing the amount of work not done– is essential.

We must be focused on collaborating with the stakeholders and adapting to their need. For example, most people use complicated software for monitoring their project in traditional environment. But in Agile, we are likely to use a physical board to track our projects because it is simple and efficient.

Principle 10Principe

The best architecture requirements and design emerge from self-organizing teams.

People in the team don't receive orders from someone else in the hierarchy. There is no project manager and the roles are distributed between all the members. The project management in Agile is not centralized, but distributed among people involved in the project.

11Principe

At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behaviour accordingly.

There is generally a meeting at the end of each iteration. There is always rooms for improvements.

Principe 12

SCRUM.

L’agilité est un état d’esprit.

Scrum est une méthodologie.

SCRUM, c’est comme à la maison.

Scrum dans votre entreprise,

c’est comme à la maison.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde de mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde d

e mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde de mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que délégué commercial,je souhaite pouvoir disposer du solde de mes clients sur mon téléphone portable, de sorte que cela me permette de les relancer lorsque je les visite.

Les desiderata sont le matériau de base d’un projet agile.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde de mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde d

e mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que délégué commercial,

je souhaite pouvoir disposer du solde de mes clients

sur mon téléphone portable, parce que

cela me permet de les relancer lorsque je les visite.

En tant que {RÔLE}

je souhaite {FAIRE ou DISPOSER DE QUELQUE CHOSE} de sorte que {BÉNÉFICE ATTENDU}.

Les desiderata sont compréhensibles par tous.

Qui?

Quoi?

Pourquoi?

Le backlog, c’est donc exactement le contraire de ceci :

X

Le cahier “décharge” vs. le backlog

Le cahier des charges exprime des solutions, des recettes, des méthodes.

Il balise, il cloisonne, il cadre (“voilà ce que je veux”). Il faut justifier.

Il cherche à être réaliste.

Il tend à être parfait, exhaustif, cohérent, contraignant.

Il conforte la stratégie et la vision initiale.

X

Le backlog exprime des besoins, des envies, des idées.

Il ouvre le champ des possibles (“voilà ce que je voudrais”). Pas besoin de justifier.

Il n’a pas peur de l’absurdité.

Il est imparfait, incomplet, incohérent, en évolution permanente.

Il challenge la stratégie et la vision initiale.

V

3 rôles

Equipe agileScrum MasterProduct Owner

3 rôles

Equipe agileScrum MasterProduct OwnerPolyvalente, pluridisciplinaire.Auto-motivée.Habilitée à chercher, à se tromper et à décider.

Project Manager

Scrum Master

EquipeXEquipe agileScrum MasterProduct OwnerNe se soucie que de l’équipe et de sa capacité à livrer, mais pas des livrables.“Servant leader”

3 rôles

3 rôles

Equipe agileScrum MasterProduct OwnerInterface entre les clients/utilisateurs et l’équipe. Focalisé sur les besoins business. Se charge de les traduire en desiderata facilement actionnables par l’équipe.

Communautés

ClientsParties prenantesExperts...

Les cérémonies

Sprint PlanningDaily StandupSprint ReviewSprint Retrospective

Les cérémonies

Sprint PlanningDaily StandupSprint ReviewSprint RetrospectiveLe Product Owner présente les desiderata à l’équipe agile, qui en sélectionne un nombre limité et les découpe en tâches. L’itération peut commencer.

Les cérémonies

Sprint PlanningDaily StandupSprint ReviewSprint RetrospectiveL’équipe se réunit pendant 15 minutes tous les jours, pour redistribuer dynamiquement les tâches. Le scrummaster aide l’équipe à identifier et lever les points de blocage éventuels.

Les cérémonies

Sprint PlanningDaily StandupSprint ReviewSprint RetrospectiveL’équipe présente aux clients les desiderata satisfaits et fait valider leur bonne réception par les clients. L’itération se clotûre.

Les cérémonies

Sprint PlanningDaily StandupSprint ReviewSprint RetrospectiveL’équipe et le scrummaster se remémorent la dernière itération et formulent des pistes pour améliorer leur façon de travailler.

Et les priorités?

Personne ne doit fixer les priorités.Incroyable non?

(un indice: elles se fixent toutes seules)

5

TaskIterationReleaseProductPortfolioStrategy

6 couches

Scrum Master

Product Owner

TaskIterationReleaseProductPortfolioStrategy

6 couches

Stake- holders

Oublions SCRUM.Revenons à l’agilité.

Un projet pas agile

Un projet agile

Pas agile Agile

GANTT Kanban

Les projets agiles s’adaptent au changement.

limitent les risquesLes projets agiles

Une cuillère à la fois.= Comment avaler un éléphant ?

Et donc…Commentimplémenterun ?CRM

Prenez soin des minutes.Les heures prendront soin d’elles mêmes.P.D. Stanhope

“

4 semaines pour les artefacts (+1 semaine).

12

Vos applications et votre roadmap

La liste des applications que vous utilisez.La liste de celles que vous pourriez utiliser.Les interconnexions entre ces applications.

12

3

Votre modèle de données

Les objets.Leur description et leurs relations.Leur utilisation par vos applications.

12

34

Votre équipe

L’équipe agile.Le Scrummaster.Le Product Owner.Les utilisateurs.Les parties prenantes.

12

34

5

Le backlog

Les desiderata.L’oignon agile.

Votre premier sprintSprint Planning.Daily Standups.

Sprint Review.Sprint Retrospective.

sont actionnés par

Votre CRM, c’est ceci:

Vos desiderata (votre backlog) votre

modèle de données

vos

applications

font référence à

se mettent en oeuvre dansvotre vision

corroborent

Soumis à l’épreuve du feu toutes les 2 semaines.

votre équipe

Votre roadmap digitale.

A quoi remarquerez-vous que votre CRM fonctionne ? 05:00

1

Projetez-vous dans 6 ou 12 mois et décrivez les situations qui vous permettraient de dire “ça a marché”.Notez plusieurs phrases (sujet, verbe, complément).

Inventez votre oignon agile.

Tasks...............

1

00:00

Visualisez l’image globale qui se dégage de vos enjeux, difficultés, opportunités et critères de succès. Imaginez le chemin qui va vous y conduire. Divisez en étapes trimestrielles/semestrielles/annuelles. C’est votre roadmap.

Lancez-vous. Forme libre ! Soyez surprenants. C’est facile: il suffit d’être qui vous êtes ;-)

Puis oubliez que vous avez une roadmap, et recommencez.

Votre roadmap digitale

1

00:00

“Plans are nothing.

Planning is everything.”

Dwight Eisenhower

“Plans are nothing.

Planning is everything.”

Dwight Eisenhower

La maturité digitale.

Quête permanente de pertinence

ETAT D’ESPRIT

PRINCIPES

OUTILS&

MÉTHODES

PRATIQUES

VALEURS Requiert des changements structurels et culturels

Peut être adopté en mode hiérarchique

Moins visiblePlus puissant

Plus visibleMoins puissant

ÊTRE AGILE

En résumé

Un peu de lecture.

Reinventing organisations, Frédéric Leloup

Les entreprises libérées, Benoist Simmat

SCRUM, the art of…, Jeff Sutherland

Un peu de vocabulaire.

Stigmergie

Maïeutique

Un peu de travail pour clôturer cette semaine.

Reprenez le fichier utilisé lors de cette séance et refaites l’exercice avec vos collègues.

Compilez les résultats pour obtenir un document exprimant une vision commune. Affichez-le et suscitez les réactions de vos collaborateurs.

Un peu de travail pour la semaine prochaine.

Listez toutes les applications utilisées dans votre organisation.

Evaluez (sommairement) leur coût, horizon d’utilisation et la satisfaction des utilisateurs.

Allez découvrir les sites suivants:

www.getapp.comwww.g2crowd.comwww.capterra.com

Des questions ?

Au revoir :-)