LE CONTROLE DE GESTION ET LE TABLEAU DE BORDCHAPITRE I : ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTIONSection I : Aspects gnraux du contrle de gestion I- Le concept de contrle de gestion A- Matrise de la gestion B- Projection dans le futur C- Le contrle de gestion fonction daide la direction D- Rponses aux objectifs conomiques E- Organisation F- Potentiel humain II- Dfinitions III- Objectifs et finalits du contrle de gestion IV- Le contrle de gestion un tat desprit A- Pralables dordre psychologique B- Nature de la mission du contrleur de gestion V- Contrle de gestion et stratgie A- Dfinition de la stratgie B- Le contexte stratgique C- Les orientations stratgiques D- La stratgie et le contrle de gestion E- Place du contrle de gestion dans le processus stratgique F- Le contrle de gestion et le contrle interne Section II : Contrle de gestion et structure de lentreprise I- La structure de lentreprise A- Quest-ce que la structure B- Les diffrentes catgories de structures II- Place du contrle de gestion dans la structure A- Le contrle de gestion central B- Le contrle de gestion dcentralis

III- La fonction de contrle de gestion A- Mise en place et fonctionnement du systme de contrle de gestion B- Animation des procdures C- Etudes conomiques et travaux de synthse D- Rle de conseil E- Qualits du contrleur de gestion IV- Schma logique du contrle de gestion

CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTIONSection I : Une organisation pralable adapte I- Lorganigramme II- Autorit et responsabilit III Dfinition des postes Section II : Un systme de contrle interne bien tabli I- Lorganisation II- Respect du principe de sparation des fonctions III- Procdures et mthodes appropries VI- Matrise de lactivit Section III : Le systme dinformations de gestion I- Dfinitions et finalits II- Caractristiques du systme dinformations de gestion III- La fonction du systme dinformations Section IV : Le contrle de gestion, un systme dinformations pour le systme de dcision I- Relations entre le systme dcisionnel et le systme informationnel II- Place du contrle de gestion dans le systme dinformations pour le systme de dcision

Section V : Le systme de contrle de gestion bas sur un dcoupage de lentreprise en centres de responsabilits I- Quest-ce quun centre de responsabilit II- Les centres de cots III- Les centres de profits IV- Matrise des lments dexploitation

CHAPITRE III : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LE CALCUL DES COUTSSection I : Les cots I- Dfinition et caractristiques du cot II- Constitution du cot de revient Section II : Le gestionnaire face aux cots I- La pertinence du cot II- Le pouvoir du gestionnaire sur les cots

CHAPITRE IV : LA GESTION BUDGETAIRESection I : Aspects fondamentaux I- Dfinition et finalit des budgets II- Le budget dans le processus de contrle de gestion III- Les rles du budget IV- Plan daction, programme et budget A- Dfinitions B- Applications

Section II : Les objectifs I- Dfinitions des objectifs II- Conditions pour raliser un objectif efficace III- Caractristiques de lobjectif IV- Les diffrents types dobjectifs A- Les objectifs gotistes B- Les objectifs dordre social C- Les objectifs dordre conomique Section III : Le processus budgtaire I- Fixation des objectifs et des politiques II- Lorganisation du processus budgtaire III- Lorganisation des diffrents budgets A- Articulation fonctionnelle du systme budgtaire B- Le budget des ventes C- Le budget des stocks de produits finis D- Le budget des investissements E- Le budget de production F- Le budget des frais de structure de lentreprise G- Ltat de rsultat prvisionnel H- Le budget de trsorerie Section IV : Les procdures budgtaires I- Etablissement du calendrier budgtaire II- Ralisation dtudes prparatoires A- Etudes conomiques gnrales B- Les mthodes de prvision IIII- Documents budgtaires IV- Elaboration du pr-budget A- Choix du projet qui deviendra pr-budget B- Choix des politiques V- Arrt des propositions budgtaires

Section V : Le contrle budgtaire I- Dfinition II- Les qualits dun bon contrle budgtaire III- Utilit et limites du suivi budgtaire IV- Suivi des ralisations V- Le processus de suivi budgtaire VI- Les calculs et analyses des carts VII- Linterprtation des carts VIII- Prises de dcisions correctives

CHAPITRE V : RESULTATS DE SYNTHESE ET ANALYSES ECONOMIQUESSection I : Rsultats I- Les soldes intermdiaires de gestion II- La capacit dautofinancement III- Le rsultat dexploitation Section II : Lanalyse financire et la mthode des ratios I- Analyses financires A- Les grandes masses du bilan B- Le fonds de roulement C- Le besoin en fonds de roulement D- La marge de contribution E- Le point mort ou seuil de rentabilit II- Analyse par les ratios A- Aspects fondamentaux B- Les ratios analysant les facteurs de production C- Ratios de gestion et de rentabilit D- Ratios dexploitation E- Cot de la rentabilit des capitaux

F- Ratios de structure financire G- Ratios de financement Section III : La rentabilit des investissements I- Aspects fondamentaux II- Mesure de la rentabilit conomique A- Mthode de la valeur actuelle nette B- Le taux de rentabilit interne C- Comparaison entre la mthode de la valeur actuelle nette Et celle du taux de rentabilit interne

CHAPITRE VI : LE SYSTEME DE MESURE DES PERFORMANCES ET LE TABLEAU DE BORDSection I : La mesure des performances I- Notions de mesures des performances II- Conditions pour raliser une mesure des performances efficace III- Les prix des cessions internes et lvaluation des performances IV- La direction en fonction des objectifs A- La direction par objectif B- La direction participative par objectif C- Le systme de sanctions rcompenses Section II : Le tableau de bord I- Dfinitions et principes de conception II- Les instruments du tableau de bord III- Evolution des rles du tableau de bord IV- La construction du tableau de bord

LE CONTROLE DE GESTION ET LE TABLEAU DE BORDCHAPITRE I : ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTIONSECTION I : ASPECTS GENERAUX DU CONTROLE DE GESTION I- LE CONCEPT DE CONTROLE DE GESTION

La mission du contrle de gestion, consiste fournir tous les responsables les moyens de piloter, de prendre des dcisions propres assurer le devenir de lentreprise, en ayant leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle. A- Matrise de la gestion La notion de contrle est utilise dans le sens de la matrise de la gestion. Cette matrise est assure par les responsables oprationnels et la direction gnrale. Le contrleur de gestion a pour vocation de les aider obtenir cette matrise, en mettant en oeuvre les outils ncessaires la dfinition des objectifs, llaboration des plans daction et le suivi des ralisations. B- Projection dans le futur Le contrle de gestion a donc une vocation de - dynamisme ; - de projection dans le futur ; - daide laction et non pas de bureaucratie et de lourdeur administrative. On peut comparer le contrleur de gestion un navigateur qui se trouve ct du commandant dun bateau. Ce nest pas le navigateur qui dirige, qui commande la manoeuvre. A partir des informations recueillies, il mesure la route parcourue, il identifie les routes possibles. Cest le commandant qui choisit la route et dirige la manoeuvre avec ses officiers. C- Le contrle de gestion, fonction daide la direction Le contrle de gestion est une fonction daide la direction gnrale et aux responsables oprationnels, pour fixer les objectifs, dfinir les moyens et les mthodes afin datteindre ces objectifs, compte tenu des contraintes de lentreprise, et suivre la mise en oeuvre pour sassurer quils atteignent effectivement les objectifs viss. D- Rponses aux objectifs conomiques Le contrle de gestion doit rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise lis la rentabilit et la suivre. Cest partir de ces objectifs que se dfinissent les problmes

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rsoudre, compte tenu de lenvironnement, la concurrence, etc... Quelles sont les comptences acqurir, les technologies matriser, les stratgies tudier et les choix faire. E- Organisation Par rapport cette dynamique, quelle est la structure des responsabilits oprationnelles que lentreprise a mis ou va mettre en oeuvre pour gagner la partie ? Il sagit bien sr dune organisation technique dans les domaines du commercial, de la recherche, de la production, de ladministration, etc car lorganisation volue dans le temps, en fonction des problmes rsoudre. F- Potentiel humain Lorganisation essaye de mettre en valeur le potentiel humain dont lentreprise dispose. On peut toujours envisager son volution, mais un instant donn, cette volution est peu rapide, sauf les cas extrmes de restriction, qui sont ncessaires pour faire face des changements majeurs dans lvolution de lentreprise. II- DEFINITIONS DU CONTROLE DE GESTION 1- ANTHONNY et JOHN DEARDEN Dans leur ouvrage Contrle de Gestion et Planification de lEntreprise , le Contrle de Gestion est le processus par lequel, les responsables sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience et efficacit, pour raliser les objectifs de lorganisation. 2- JEAN MEUNIER Le Contrle de Gestion recouvre lensemble des techniques quantitatives susceptibles dtre utilises, pour faciliter et amliorer la prise de dcision savoir, comptabilit gnrale, comptabilit industrielle, statistiques, ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgtaire. 3- JEAN ORSINI Penser lentreprise en termes systmatiques, cest employer tous les outils de contrle de gestion, pour faire concider les rsultats effectifs avec le futur dsir. 4- J. BOURDIN Le Contrle de Gestion est un systme dvaluation des responsabilits et des voies par lesquelles la rentabilit de lentreprise peut tre amliore.

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5- J.L. ARDOUIN Le Contrle de Gestion est un systme qui permet daider les oprationnels faire de la gestion prvisionnelle et de suivre les ralisations pour essayer datteindre leurs objectifs. 6- ELIEL SAARINEN Le Contrle de Gestion est un ensemble de moyens et de mthodes de toutes natures, permettant de garder la matrise de la marche de lentreprise. 7- DAVID ANDERSON Le Contrle de Gestion doit veiller garder efficiente et conomique chaque partie de la structure, complique et grandissante de lorganisation. Mettre en vidence clairement la segmentation de lentreprise dans ses diffrentes activits, dans le but dune planification intelligente de la gestion. 8- JEAN LOUP ARDOIN - DANIEL MICHEL et JEAN SCHMIDT Le Contrle de Gestion constitue un ensemble dactions, procdures et documents visant aider la direction gnrale et les responsables oprationnels matriser leur gestion, pour atteindre les objectifs de lentreprise. 9- PLAN COMPTABLE GENERALE FRANCAIS Contrler la gestion de lentreprise, cest matriser sa conduite en sefforant de prvoir les vnements pour sy prparer avec son quipe et sadapter une situation volutive. III- OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION Dune manire gnrale, le but principal du contrle de gestion est de faire amener lentreprise vers lobjectif ultime de son organisation. Son rle consiste ce que les lments qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours la ralisation de son objectif, et daider les oprationnels atteindre ensemble les buts viss par lentreprise dans de bonnes conditions defficacit . A- Matrise de la gestion 1- Conditions pour assurer une bonne matrise de la gestion - Ncessit dune dcentralisation des responsabilits avec le maintien de la coordination. - Ncessit dune dcentralisation du systme budgtaire en grant des centres de responsabilit ou units de gestion, dont le dcoupage est adapt lorganisation.

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2- Rle du contrleur de gestion Le contrleur de gestion doit sassurer que : - les objectifs sont traduits en un ensemble cohrent de sous objectifs pour les responsables oprationnels ; - les plans prcis permettent datteindre les objectifs avec les moyens disponibles et quils sont effectivement raliss. 3- La coordination a- Coordination verticale Elle seffectue entre les diffrentes units oprationnelles, pour sassurer que les objectifs sont compatibles avec les moyens. b- Coordination horizontale Elle est mise en oeuvre pour assurer la coopration entre les diffrentes units, et ladquation entre les ressources et les moyens. 4- Le facteur humain - Apprcier les performances des diffrentes fonctions et des diffrents individus ; - Motivation : procder lvaluation individuelle des responsables, qui doit tre lie un systme de sanctions rcompenses adquat. B- Matrise de lactivit - Mesure de lactivit de lentreprise et de ses principales units oprationnelles, en vue de rechercher des gains de productivit et la rendre plus efficace. - Matrise des risques dont lentreprise est susceptible de subir. - Amlioration de lefficacit par la conception et la bonne utilisation du systme dinformation de gestion qui doivent pouvoir restituer aux diffrents niveaux de la hirarchie, les informations qui permettent dassurer pleinement leurs responsabilits dans le cadre de dlgations reues. - Dtermination des normes et des standards en matire de rentabilit et dactivit puis comparaison avec les rsultats obtenus.

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C- Matrise de la rentabilit - Mesure de la rentabilit globale de lentreprise, de ses principales activits et de ses produits. - Faire voluer la rentabilit par laugmentation des produits ou la rduction des cots.

D- Matriser lvolution de lentreprise Matrise de lvolution de lentreprise par : - Llaboration de normes de prvisions en fonction dobjectifs fixs, le suivi des ralisations correspondantes ainsi que par lanalyse des carts constats et les actions correctrices qui peuvent en dcouler. - Mise en oeuvre dune planification moyen terme dans le cadre dune stratgie dfinie et la dtermination de budgets annuels cohrents avec les plans moyen terme. - Assurer une meilleure exploitation et dveloppement de lentreprise par une utilisation optimale des moyens dexploitation, une meilleure gestion du personnel et en mesurant des dcisions stratgiques.

IV- LE CONTROLE DE GESTION, UN ETAT DESPRIT Le concept de base est que le contrle de gestion est laffaire de toute lentreprise, et quil sagit autant dun tat desprit, que dun ensemble doutils ou de techniques. Il exige une participation active de tous. Pour effectuer ce travail en profondeur, le contrleur de gestion doit promouvoir ltat desprit contrle de gestion dans lentreprise. A- Pralable dordre psychologique 1- Conviction et acceptation du systme Il est certain que, sans lintime conviction de certains, sinon de tous les dirigeants, le contrle de gestion chouera. Sa mthode est une mthode de direction. Cest donc la tte que la conviction doit exister dabord. Limpulsion initiale doit tre profonde , et doit venir den haut . En outre, ni sa place dans la structure, ni ses propres qualits, ne suffisent au contrleur de gestion, pour assurer une mobilisation permanente et efficace des nergies et des ressources. La comprhension par la direction gnrale de limportance de sa mission, et le plein appui de celle-ci ainsi que de tous les responsables de lentreprise lui sont ncessaires.

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Par ailleurs, lappui donn par la direction doit tre continu . En effet, limplantation du contrle de gestion ne se fait pas rapidement ; mais stale sur une longue priode. La complexit du mcanisme monter, exige de la continuit dans les efforts. Le contrleur de gestion a donc besoin de tout lappui, lengagement sans rserve, et la volont franche de la direction gnrale, qui doit partager sa conviction. Le soutien officiel de la direction gnrale est donc important pour le contrleur de gestion. Il est ncessaire, mais loin dtre suffisant. En effet, laccs du contrleur de gestion aux diffrents services, pour la collecte de linformation, en vue de son traitement et de sa diffusion, dpend galement de la perception quont de lui, ses diffrents interlocuteurs fonctionnels et surtout oprationnels. Cette perception qui peut aller de ladhsion jusqu lhostilit, en passant par lindiffrence, influence considrablement laction du contrleur de gestion. 2- Comportement de gestionnaire a- Le rflexe cot / qualit - cot / utilit Chaque responsable est conduit se poser rgulirement la question, de la capacit de son service fournir les prestations ou les produits requis, notamment une bonne qualit de service ou de produit la clientle, dans les meilleures conditions defficacit et de cot. Ce raisonnement doit tre permanent, autant dans la gestion quotidienne, que dans le dveloppement dun nouveau systme. Le contrleur de gestion est avant tout un homme daffaires. Le contrle de gestion nest pas seulement une affaire de mcanique, de procdures ou de systme. Les procdures sont incontestablement indispensables, et une entreprise doit avoir un systme formel de contrle de gestion. Mais ce qui compte, cest le rapport cot / utilit de ce systme. Pour quil vaille la peine dinvestir de largent dans un systme de contrle, il faut que ce systme soit performant, cest--dire quil correspond aux besoins et exigences des gestionnaires, en informations et dlais ; et efficace, cest--dire quils soit rellement utilis par eux. Cest ce que certains contrleurs ont tendance oublier, avec une vision trop mcaniste, centre uniquement sur llaboration et le perfectionnement du systme de contrle. b- La mentalit prvision Le deuxime aspect est laptitude, de quantifier les actions et les cots et de proposer un budget. Cela cre la mentalit prvision . Cette mentalit permet lensemble de lentreprise, de sortir dune habitude de court terme pour adapter ses actions, dans la perspective dune prvision moyen terme.

c- La notion de responsabilit budgtaire6

Chacun est responsable de son budget, du moins pour les donnes de base, le niveau de la prestation et les moyens mettre en oeuvre. Chacun est ensuite responsable du droulement des oprations, conformment aux objectifs et orientations prises. Un responsable par budget, un budget par responsable . B- Nature de la mission du contrleur de gestion Le contrleur de gestion apparat dans lentreprise sous deux aspects. Il est prestataire de services du fait quil conseille, observe et coordonne. Il est aussi animateur du systme dinformations.

1- Le contrleur de gestion est prestataire de services Il est en relation avec la direction gnrale de lentreprise et chacune des directions. Il nintervient pas dans la ralisation des oprations. Il nest cet gard, en aucune manire un dcideur. a- Rle de consultant 1- Il collecte les donnes, essentiellement lintrieur de lentreprise, ou reoit des donnes de lextrieur, par le truchement des services oprationnels, les traite et fournit les informations de synthse, laide du systme dinformations sa disposition. 2- Assiste les oprationnels dans ltablissement de leurs budgets. Fournit les informations susceptibles de les aider laborer leurs plans dactions, et dvelopper leur motivation, par la participation la fixation des objectifs et le suivi des ralisations, afin de mesurer leurs performances. 3- Le contrleur de gestion travaille toujours pour un dcideur, et il doit tre conscient quil ne vend pas du contrle de gestion mais tel ou tel produit comme les oprationnels. b- Rle dobservateur Le rle dobservateur du contrleur de gestion se manifeste tant dans ses fonctions que vis-vis des contraintes quil subit, ou des bases sur lesquelles ses fonctions reposent. Il doit analyser pour la direction gnrale et les responsables concerns, lenvironnement, ainsi que le climat psychologique et social de lentreprise. Il doit observer pour les oprationnels, la manire dont les objectifs et la structure sont dfinis et perus. Enfin, la mesure des performances exige quil soit un observateur impartial, pour enregistrer et analyser les performances et les carts.

c- Rle de conseiller7

Il est aussi un conseiller auprs de la direction - il na aucun pouvoir hirarchique. Il ne peut pas prendre de dcisions, sauf dans le cadre de ses fonctions ; - il doit convaincre, aider, guider pour orienter laction vers lobjectif ; - il doit amener la structure et lobjectif tre efficaces dans lentreprise. d- Coordonnateur Le contrleur de gestion est un coordonnateur tant au niveau de la planification que de la mesure des performances. Au cours de la phase de prvision, cest son rle principal. Il doit coordonner les prvisions de tous les centres de responsabilit dans le temps, pour ltablissement des budgets et pour garantir la qualit de la prvision concernant les objectifs et les moyens. Du point de vue de la gestion, il doit assurer le cohrence et lhomognit des plans long terme avec lobjectif fondamental, des plans court terme avec ceux long terme. A travers la mesure des performances, il doit sassurer que laction est cohrente avec les plans, par lanalyse des carts et le dclenchement des actions correctrices. 2- Le contrleur de gestion garant, animateur et promoteur du systme dinformations Mme sil ne possde pas un pouvoir de dcision, le contrleur de gestion doit garder une vue densemble du systme dinformations et des oprations de lentreprise. Il a pour rle dassurer son bon fonctionnement et sa prennit. Il doit aussi veiller sa mise jour, en fonction de lvolution des oprations et des structures de lentreprise ; de manire ce que linformation utile soit produite. Il apparat cet gard comme animateur du systme dinformations. a- Le contrleur de gestion animateur Il est animateur tout dabord lintrieur de son propre dpartement ; cela est vident. Mais il lest aussi pour toute lentreprise. Ses rles de coordinateur et de conseiller limpliquent. Il doit motiver et inciter tous les responsables tre efficaces de manire permanente. Du fait quil na pas dautorit hirarchique, il lui est essentiel quil soit capable de convaincre, de former, et dentraner tous les responsables leurs objectifs. Ncessairement pourvu dune grande comptence et dune autorit personnelle, le contrleur de gestion doit tre psychologue . Il doit avant tout croire la valeur de lhomme, en sa facult dinitiative et de crativit, et un certain droit lerreur. Croire en lhomme est la base de la dlgation des responsabilits . b- Animation de la procdure budgtaire8

Le contrleur de gestion contribue rassembler les donnes chiffres qui permettent de prciser et daffiner les stratgies et les objectifs. En allant sur le terrain, lcoute des responsables, il pourra orienter les rflexions et les analyses, regrouper les ides qui foisonnent pour sassurer, ensuite, de leur cohrence avec la stratgie de lentreprise, et la traduire en objectifs de progrs. Les informations lui sont fournies par les systmes et procdures budgtaires dont il assure : - la coordination par la confrontation, la documentation, lassistance la prparation, le chiffrage et la centralisation ; - la prsentation sa hirarchie des diffrents rsultats obtenus (budget global et par unit, rsultat et compte dexploitation prvisionnels). - le suivi et la diffusion adquate des budgets arrts par la direction gnrale ; - lanalyse et linterprtation des carts et des tendances dfavorables ; - la proposition de mesures et actions correctives. 2- Conception et suivi du fonctionnement des systmes Le contrleur de gestion doit prendre une large place la conception, et assurer le bon fonctionnement du systme de production des informations. Il a des relations fonctionnelles troites avec les units qui conoivent les systmes, produisent et contrlent les informations. Organisation Comptabilit gnrale Informatique Celles qui assurent le fonctionnement de la procdure budgtaire, le suivi de la comptabilit analytique et la prparation des tableaux de bord. 3- Prsentation des rsultats et tableaux de bord Le contrleur de gestion suit les activits par des contrles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les explications des volutions dfavorables constates. Il transmet priodiquement des rapports la hirarchie ; explicitant les rsultats dactivit, et les points marquants, obtenus partir des tableaux de bord.

4- Assistance aux directions La philosophie du contrle de gestion est dorienter progressivement les services de lentreprise vers lauto-contrle. Le contrleur de gestion surveille les grands quilibres de lentreprise et effectue des contrles par exception.9

Sa mission est donc essentiellement oriente vers lassistance et le conseil des autres directions. Il devra faire preuve ce titre, dune grande capacit de dialogue ; notamment lorsquil faudra rechercher les mesures et actions susceptibles damliorer les rsultats, ou tendances dfavorables constates. Il doit aller sur le terrain ; dvelopper les relations inter-directions ; favoriser les rencontres ; promouvoir le travail en quipe. Son rle ressort plutt du conseil et de lassistance que de lopration commando quon voulait quelque fois lui voir mener. Pour pouvoir jouer son rle efficacement, et avec lindpendance requise, il disposera des effectifs ncessaires lui permettant dassurer le suivi des diffrents systmes dinformations dont il a la charge. V- CONTROLE DE GESTION ET STRATEGIE A- Dfinition de la stratgie Selon Chandler, la stratgie consiste en la dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise, ladoption des moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre ces objectifs. La stratgie se doit dassurer la prennit de lorganisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses diffrents partenaires, dirigeants, actionnaires, et son personnel. Plusieurs lments permettent une dlimitation actuelle de la stratgie. 1- La stratgie se dfinit en comparant les forces et les contraintes de lenvironnement avec les capacits et les ressources de lorganisation. Ainsi, la dlimitation de la stratgie peut apparatre comme un compromis ou un arbitrage entre les trois questions suivantes : Que veut faire lentreprise ? Valeur, finalit, objectifs ; Que sait faire lentreprise ? Comptences, ressources, facteurs cls de succs ; Que peut faire lentreprise ? Contraintes, chances externes. 2- Les raisons de dfinir une stratgie sont nombreuses. La stratgie choisie sous contraintes par une entreprise doit permettre lorganisation de ragir aux volutions de lenvironnement ; de rechercher une comptitivit - cot et hors cot ; de se diffrencier des concurrents ; de se dvelopper.

Pour laider dans tous ces choix, le gestionnaire a besoin dinformations prcises et permanentes sur la performance de son entreprise : des indicateurs quantitatifs et qualitatifs,10

financiers mais aussi physiques, sur toutes les ressources de lorganisation, passes et futures. B- Le contexte stratgique Il est possible de reprer plusieurs tendances pour caractriser le contexte stratgique actuel.

1- Un systme dobjectifs diversifis et contradictoires Lentreprise doit essayer simultanment datteindre plusieurs objectifs qui ne sont pas toujours convergents : - La productivit et la flexibilit, qui sont recherches conjointement ; - Une qualit et un cot minimum doivent coexister ; - Un temps de raction court et des dlais toujours plus serrs doivent sinsrer dans les objectifs prcdents. Le gestionnaire a donc besoin dindicateurs sur tous ces paramtres, quantitatifs et qualitatifs, pour oprer des arbitrages et obtenir des avantages concurrentiels. 2- Un fort degr de concurrence La mondialisation de loffre et de la demande, la rduction du temps et de lespace, les turbulances conomiques, politiques, sociales et technologiques, accroissent fortement le nombre de leviers daction quil faut grer pour faire face une concurrence de plus en plus diversifie et disperse. Les entreprises ont besoin de piloter leurs activits de manire prcise et permanente pour les rorienter si les concurrents et le march voluent. 3- Un raccourcissement du temps de raction Une contrainte nouvelle forte pour la gestion des entreprises apparat : le temps, cest--dire le dlai de raction, la dure de fabrication et de distribution. Pour rpondre ces contraintes et ces turbulances, les entreprises doivent mettre en place des analyses prcises de leurs forces et leurs faiblesses, des diagnostics internes et externes, pour bien orienter leurs choix stratgiques et les actions qui en dcoulent. Lanalyse stratgique comprend trois volets : - lanalyse de la concurrence et du march dans lequel lentreprise volue ; - lanalyse des potentialits technologiques, des tendances et des opportunits ; - lanalyse des comptences de lorganisation, de la structure, des acteurs.11

Le contrle de gestion en tant quaide au pilotage stratgique et la gestion des acteurs peut tre un systme dinformation efficace. C- Les orientations stratgiques Lentreprise doit dterminer les domaines dactivit, les couples produit-march sur lesquels elle se positionne, ainsi que les modes dobtention davantage concurrentiel, pour tre comptitive sur ces domaines. 1- La segmentation stratgique Lentreprise dlimite son champs daction : - Une activit plus au moins tendue : spcialisation sur un produit, focalisation sur une interstice de march ; - Ou un portefeuille dactivits : diversification ou intgration verticale. Elle doit galement dfinir la dimension de son domaine dactivit : nationale ou internationale. Pour tous ces choix, lentreprise opre une segmentation stratgique partir de son ou ses mtiers. Un segment stratgique est un sous-ensemble de lactivit totale de lentreprise pour lequel la combinaison des facteurs cls de succs est spcifique. Plusieurs critres de segmentation fonds sur les caractristiques du mtier ou des comptences distinctives peuvent tre utiliss : - une technique - un produit - un type de client - une zone gographique Aprs avoir effectu cette segmentation, le gestionnaire pourra dterminer le type de produit et le prix quil va proposer sur chaque segment.

Le contrle de gestion sera alors utile pour aider la fixation des prix en fonction des cots et des performances des activits. 2- Les axes stratgiques Lentreprise doit dabord choisir ses axes de dveloppement sur chaque activit : le maintien, la croissance ou labandon.

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Puis, pour acqurir ou maintenir un avantage concurrentiel sur ses marchs, lentreprise recherche les moyens de se dmarquer de ses concurrents. Pour ce faire, deux grands axes stratgiques sont reprs pour M. Porter : - la stratgie de domination par les cots et / ou, - la stratgie de diffrenciation des produits. Il est possible dajouter dautres stratgies fondes sur dautres facteurs cls de succs : - la stratgie dinnovation ; - la stratgie de flexibilit. L aussi, le choix de ces axes sappuie sur les informations donnes par les outils de gestion et en particulier le contrle de gestion, quand il sagit de stratgie de domination par les cots. D- La stratgie et le contrle de gestion Dans ce contexte, le contrle de gestion voit ses objectifs et son champ danalyse slargir. Les dcideurs cherchent utiliser les outils du contrle de gestion comme une aide au diagnostic des facteurs cls de succs (FCS), des comptences spcifiques de lorganisation, pour toutes ses activits et les dpartements de sa structure. H. Bouquin reprsente dans son ouvrage, Fondement du Contrle de Gestion PUF. Que sais-je ? n 2892 ainsi le contrle de gestion comme dclinaison de la stratgie.

Identification des FCS de l'entreprise

Critres de gestion

Localisation des FCS dans les units

Evaluation de la chohrence de la structure de gestion

Dfinition des missions respectives des units

Statuts

Hirarchie de ces facteurs

Ajustements ventuels

1re approche des critres de mesures des performances

A partir de la dtermination des facteurs cls de succs il est ncessaire dorganiser les actions qui en dcoulent, les investissements ncessaires et daffecter les objectifs et les ressources aux diffrents dpartements ou centres de responsabilit concerns ; enfin une fois dfinies les missions, il faut laborer les critres pour mesurer les rsultats. E) Place du contrle de gestion dans le processus stratgique13

Le contrle de gestion doit tre en interaction avec les objectifs et les stratgies de lentreprise. Les techniques pour prparer, coordonner et contrler lactivit de production doivent sarticuler partir des objectifs et des stratgies dfinis globalement pour lentreprise et doivent servir mesurer leur efficience et leur efficacit. Pour ce faire, le contrle de gestion intervient avant, pendant et aprs laction. On peut prsenter lintgration du contrle de gestion dans le processus de pilotage de lentreprise par le schma ci-dessous.INFORMATIONS, PREVISIONS, DIAGNOSTICS

analyse de l'environnement concurrentiel facteurs cls du succs

analyse des potentialits internes structure dcisionnelle

objectifs de l'entreprise

dcisions stratgiques

CRITERES DE GESTION OBJECTIFS PARTIELS

PLAN PROGRAMME BUDGETS

dcisions de court terme

Systme de contrle de gestion

INFORMATION SUR LES RESULTATS

MESURE ET ANALYSE DES ECARTS

F- Le contrle de gestion et le contrle interne Le contrle interne permet notamment dassurer ou de favoriser selon le cas : - La protection et la sauvegarde du patrimoine de lentreprise (biens, hommes, droits...) contre toute sorte de risques (perte, dtriorations, intrts gostes, march, taux de change, conomique, technologique...) - La qualit dinformation, pour permettre de produire une information pertinente et uniformiser la qualit des informations, quelles proviennent ou non des services internes de lentreprise.14

- Lapplication des instructions de la direction, qui constituent un ensemble de procdures crites lattention des diffrents membres du personnel de lentreprise, assure une scurit permanente , et favorise la transmission des instructions, afin que celles-ci soient bien comprises et bien appliques. - Lamlioration des performances. par lanalyse des procdures et circuits de documents, on obtient une rationalisation des tches et llimination des travaux inutiles ; Par la mise en vidence des faiblesses de lentreprise, on souligne les secteurs o les erreurs, les ngligences ou les fraudes se trouvent en terrain favorable ; - Fournir une information de gestion de qualit, pour permettre une meilleure apprciation des rsultats et de la productivit de lentreprise. Le contrle de gestion constitue un systme daide la dcision, qui sappuie sur un systme dinformations. Il est conu pour matriser la gestion de lentreprise, cest dire, matriser sa conduite, en sefforant de prvoir les vnements pour sy prparer... et sadapter une situation volutive. Donc prvoir, mesurer et contrler des risques et des performances dans un environnement souvent soumis lincertitude. Il en dcoule que le contrle interne et le contrle de gestion convergent vers la matrise de lentreprise, son volution et les risques quelle peut encourir.SECTION II : CONTROLE DE GESTION ET STRUCTURE DE LENTREPRISE

I- LA STRUCTURE DE LENTREPRISE La meilleure mthode de diriger une entreprise doit reposer sur trois principes : la permanence du commandement, lunit des objectifs et de la direction, une hirarchie bien tablie ; indique Henri FAYOL. La structure doit respecter ces principes. Pour chaque entreprise, il existe une structure optimale adapte ses besoins spcifiques. A chaque stade de sa croissance correspond un type appropri de structure. La structure doit sadapter avec la stratgie de lorganisation. A- Quest ce que la structure ? Selon G. JONSON, la structure est le type formel de relations qui existent entre les diffrents services dune organisation. Elle dsigne donc la hirarchie que lon rencontre couramment dans une entreprise. Cela implique lide de commandement ou dautorit et par consquent de dlgation de responsabilit. 1- La responsabilit

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Elle consiste ce que, dans le cadre dattributions bien dfinies, le responsable rend compte la hirarchie de ses actes et de la politique quil sest trace. Dans ce cas, la politique est corollaire dobjectif. Avoir une responsabilit, cest donc tre responsable de la ralisation dun objectif vis vis de la hirarchie.

A titre dexemples, le responsable du guichet dans une agence bancaire, lest vis vis du chef dagence. Le directeur gnral est responsable de la ralisation de lobjectif annuel vis vis du prsident du conseil dadministration, et le prsident, de la ralisation de lobjectif moyen terme vis vis du conseil dadministration. 2- Lautorit et le commandement Lautorit est le droit de commander, cest dire de dcider, dordonner et de contrler lexcution des ordres attribus par lorganisation au responsable. Ce qui suppose une certaine libert dagir qui ne peut pas dailleurs tre absolue. Elle est en effet limite aux exigences de la politique trace par lentreprise. Lautorit, dans sa plnitude est dtenue par la direction gnrale de lentreprise. Elle est communique par dlgations partielles et successives aux commandements divers de ses organes. La responsabilit est donc lie lautorit. 3- La coordination Chaque responsable possde un champ daction dans le cadre duquel il exerce lautorit qui lui est attribue et est comptent pour prendre des dcisions. Il a en outre pour mission dassurer la coordination des travaux, des relations et de lactivit des diffrents organes de son groupe. 4- La communication Un bon fonctionnement de la structure ncessite la cration dun rseau de communications qui permet de mettre en relation les organes entre eux et dtablir la dpendance des uns par rapport aux autres. B- Les diffrentes catgories de structures La structure implique lide de division et de rpartition, dorganisation et de coordination entre les groupes. En partant de ces notions, on peut dgager quatre points qui sont la base du classement des diffrentes sortes de structure : - la hirarchie - les fonctions16

- les produits ou services - les rgions 1- La structure hirarchique Elle est base sur le principe de Fayol selon lequel pour une action quelconque, un agent ne reoit des ordres que dun seul chef . Cest une structure de commandement pyramidale, l o lautorit hirarchique du chef dentreprise sexerce directement sur les subordonns immdiats, et indirectement par lintermdiaire de dlgations successives, sur lensemble des employs. Le degr de rattachement dun organisme un autre correspond au nombre de dlgations successives dautorit existant entre son commandement et celui de lorganisme en question. Le rattachement exprime la dpendance hirarchique. La raison dtre de ce type de structure est la simplicit dans la mesure o il impose un commandement unique aussi bien au niveau le plus haut de la hirarchie quau niveau des services. 2- La structure fonctionnelle La raison dtre de cette structure est la volont donne aux responsables de se dgager dun certain nombre de problmes pris en charge par eux, et de rduire ainsi les degrs hirarchiques. Elle prsente la caractristique de la spcialisation plus ou moins pousse des fonctions, et va lencontre du principe de lunit de commandement. Elle est fonde sur le travail divis en fonctions spares : Etudes, Marketing, Entretien, Approvisionnement.... Elle prsente lavantage de regrouper ensemble toutes les spcialits dune mme fonction et de favoriser les conomies dchelles. En effet, la dlimitation des responsabilits par services spcialiss engendre une meilleure efficacit technique dans chaque fonction et une gestion du personnel plus facile. Elle exige par contre, un bon travail de coordination entre toutes ces spcialits qui risquent parfois de ne pas avoir une vue densemble des activits de lentreprise.

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DIRECTION GENERALE

Direction commerciale

Direction d'usine

Direction du personnel

Direction administrative et financire

Facbrication

Entretien

Mthodes et recherche

Achats

Direction des ventes

Chefs de produit

Finance et trsorerie

Comptabilit

Informatique

Contrle de gestion

STRUCTURE FONCTIONNELLE

3- Structure hirarchico-fonctionnelle (staff and time) Cest celle qui permet de concilier entre les deux principes de Fayol et de Taylor, savoir lunit de commandement et la spcialisation des tches. Elle reste hirarchique dans sa forme gnrale, mais permet de rpondre au problme de la diversit des comptences requises par les responsables chaque niveau de la hirarchie, en leur adjoignant des conseillers spcialiss (staff) ; de faon ce quils bnficient de leur spcialisation, et trouver ainsi suffisamment de temps disponible pour se consacrer la rflexion stratgique. Dans ce type dorganisation on distingue deux sortes de cadres. a) Les cadres hirarchiques (on line) qui revient la dcision, et qui exercent des activits oprationnelles, l o chaque niveau se voit dlguer une partie du pouvoir, pour raliser les oprations qui lui sont dvolues.

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b) Les cadres fonctionnels possdent une fonction dinformation et de conseil, et ont pour mission de conseiller et assister les oprationnels. Ils peuvent tre amens tudier un certain nombre de problmes intressant le fonctionnement de lentreprise et assister le suprieur hirarchique dans leurs ralisations. En principe les services fonctionnels nont aucune autorit hirarchique sur les oprationnels mais simplement des liaisons du type client - fournisseur. Lavantage de ce type de structure est dassurer des gains de productivit.

Structure Staff and line 4- Structure par ligne de produits, services ou marchs En raison de la diversit des produits et services dans une entreprise commerciale ; il est difficile de concevoir une structure par produit ou service comme dans les socits industrielles et commerciales. Elle pourra alors tre conue par gammes de produits, de services ou marchs. Pour cela, on cre des centres de responsabilit appels divisions qui grent ces gammes dune faon autonome ; compte tenu des contraintes dorganisation et du secteur quelles occupent. Cette catgorie de structure rsulte de ce quon appelle aujourdhui, la dpartementalisation , qui consiste ce que lentreprise soit clate dans le cas extrme en dpartements indpendants. Chaque dpartement est responsable dun secteur dactivit et soccupe de sa propre gestion (ressources et emplois, personnel, finance, objectifs et rsultats). La mise en oeuvre dune telle structure par les entreprises entrane un bouleversement complet de leur organisation. Elle remet tout particulirement en cause la dcentralisation habituelle base sur des critres gographiques.

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DIRECTION GENERALE

Recherche

Marketing

Relations humaines

Administration et finance

Finance

Contrle de gestion

Plan

Division produit A

Division produit B

Division produit C

Division produit D

Commercialisation

Production

Administration et finance

STRUCTURE PAR LIGNE DE PRODUITS

5- Structure gographique Elle consiste ce que les activits de lentreprise se trouvent disperses gographiquement sur le territoire national et mme international, et dispose dun nombre relativement important dagences en mme temps quun rseau commercial. Le sige reprsente lautorit suprieure avec les services communs qui sy rattachent et sy trouvent regroups. Cette structure est du type dcentralis. On parle dans ce cas de rgionalisation . Il est important en effet, quun certain nombre de dcisions puissent tre prises sur place, autrement la procdure dinformation serait exagrment lourde. Le commandement local dispose dune large dlgation dautorit, tant dans le domaine hirarchique que fonctionnel, pour permettre la prise dans les dlais voulus des dcisions ncessaires au bon fonctionnement de lunit. Plutt que de donner aux directions locales des ordres excuter, on leur fixe sous forme de programmes un ensemble dobjectifs atteindre dans le cadre budgtaire. Et au lieu de donner des consignes rigides, on donne des directives qui laissent une part dinitiative lchelle locale. Lunit de base reste toujours le point de vente, et son chef doit avoir une certaine autonomie de dcision sur lactivit quil dirige, comme la bien analys Monsieur Henri Fayol le moyen de rduire la longueur des circuits dinformation consiste situer les centres de dcisions proximit hirarchique des centres dexcution .

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DIRECTION GENRALE

Recherche et dveloppement

Marketing

Direction administrative et financire

Ressources humaines

Amrique du Sud et du Centre

Amrique du Nord

Europe

Moyen-Orient Afrique Asie

Recherche et dveloppement

Marketing

Administration et finance

Ressources humaines

Filiale franaise

Filiale allemande

Filiale anglaise

Filiale italienne

Structure gographique

II- PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LA STRUCTURE Il nexiste pas de rattachement idal, non plus de rattachement dfinitif. Mais du fait que son champ de contrle stend sur lensemble de lactivit de lentreprise et quil doit en avoir une vue globale ; il est prfrable quil soit rattach au niveau le plus lev de la hirarchie et tre indpendant. Lobjectif et la structure constituent une contrainte pour lui. Le contrle de gestion peut tre central comme il peut tre dcentralis. A- Le contrle de gestion central 1- Rattachement Le champ daction du contrleur de gestion englobe toute lactivit de lentreprise. Cest pour cette raison quil ne peut pas tre plac sous lautorit de celui dont il est cens contrler son activit. De plus, il a pour mission, daider chaque membre de lentreprise, du directeur gnral, lchelon le plus bas de la hirarchie. Mais il na pas dautorit hirarchique, et il ne doit en avoir que pour le personnel qui se trouve sous sa responsabilit ; sinon, aucune libert desprit et aucune objectivit ne seront21

possibles. Ainsi, il sera trs efficace en occupant une position de Staff auprs de la direction gnrale (Prsident Directeur Gnral, Directeur Gnral ou Secrtaire Gnral).D IR E C T E U R G E N E R A L

C O N TR O LE D E G E S T IO N

A D M IN IS T R A T IO N

F IN A N C E

T E C H N IQ U E

C O M M E R C IA L

2- Avantages de son rattachement la Direction Gnrale Lavantage essentiel est lindpendance. Dautres peuvent avoir lieu. En effet, - Rattach la Direction Gnrale, le contrleur de gestion bnficie du soutien direct de cette dernire ; et puis il peut transmettre plus facilement les diffrents rapports quil est amen laborer. Il est en outre peru comme un personnel trs influent dans lentreprise. - Cette position le dcharge de toute responsabilit directement hirarchique et met en vidence son rle de conseiller de gestion. - Sa tche danimation et de coordination sera facilite. 3- Peut-il tre rattach la fonction financire ? Ce qui diffrencie le contrle de gestion de la finance, cest que le premier est un style de gestion alors que le second est une technique. De ce fait, la dpendance hirarchique de lun par rapport lautre pourrait tre incompatible. En effet, cette diffrenciation sexplique parfaitement crit H. DE LABRUSLERIE parce que la finance est centre sur la synthse financire de toutes les actions menes par lentreprise, que ce soit court terme pour la trsorerie, ou long terme pour la politique financire, alors que le contrle de gestion, est li lanalyse permanente du fonctionnement courant du cycle dexploitation. Par consquent, le contrle de gestion ne peut pas dpendre de la fonction financire. B- Le contrle de gestion dcentralis Le problme soulev concerne lentreprise dont le sige social se trouve spar des divisions ou zones, et l o elle pratique la dlgation de lautorit. Dans ce cas, on se trouve devant une double dcentralisation gographique et administrative.

La tendance actuelle des entreprises les pousse appliquer la formule selon laquelle, il existe un service central de contrle de gestion au niveau du sige, et des services de contrle de gestion locaux dans chaque tablissement.22

1- Rle du service central Il soccupe du budget densemble ainsi que ceux des services gnraux du sige. Il veille ce que les mthodes budgtaires ne se dforment pas dun tablissement un autre, tout en respectant les diffrences locales (taille, structure, activit). 2- Rle des services locaux Les services locaux soccupent de la gestion de ltablissement auquel ils sont rattachs, pour respecter la fois la dcentralisation de lautorit et la centralisation des informations. Ils doivent la fois - Conseiller la direction locale de ltablissement laquelle ils sont rattachs. - Etablir les prvisions et les contrles, en harmonie avec la politique gnrale et les instructions du service central de contrle de gestion. - Lui fournir les informations quil demande.

DIRECTEUR GENERAL CONTROLE DE GESTION CENTRAL

DIVISION FILIALE OU ZONE CONTROLEUR DE GESTION

TECHNIQUE CONTROLEUR DE GESTION AGENCE OU SUCCURSALE CONTROLEUR DE GESTION

Le service local de contrle de gestion se trouve donc la fois.

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- En position hirarchique par rapport au chef de la division, au directeur de la zone ou de la filiale. - En position fonctionnelle par rapport au service central de contrle de gestion du sige. Par consquent, la fonction de contrle de gestion peut tre dcentralise. III - LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION Lensemble des missions que le contrleur de gestion peut tre amen effectuer, ncessite quil ait une connaissance de la marche gnrale de lentreprise, et du fonctionnement des diffrents services et directions. Pour cela, il doit possder lensemble des informations ncessaires au bon accomplissement des travaux qui lui sont confis. En outre, le contrleur de gestion doit donner tous les responsables, les moyens de piloter et de prendre des dcisions propres assurer le devenir de lentreprise, tout en ayant leur disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de leur situation actuelle. Les missions qui lui sont confies consistent, en la mise en place et le fonctionnement du systme, ainsi que lanimation de ses procdures. Il exerce aussi une mission de conseil. A- Mise en place et fonctionnement du systme La conception et la mise en oeuvre du systme de contrle de gestion sont ralises en collaboration avec les services de lorganisation et de linformatique. 1- Le systme dinformations Le contrleur de gestion a pour rle de concevoir et de garantir lutilisation et lvolution possibles du systme dinformations de gestion, compte tenu de la dcentralisation. Ce systme doit pouvoir restituer aux diffrents niveaux de la hirarchie, des informations qui leur permettent dassurer pleinement leurs responsabilits dans le cadre des dlgations reues ; et privilgier toutefois les donnes sur lesquelles les responsables peuvent agir rapidement. 2- Comptabilit analytique a- Prparation Le contrleur de gestion arrte les centres de cots et les centres de profits, le systme de calcul des cots des cessions internes, la rpartition des charges et les possibilits danalyse qui en dcoulent, en les harmonisant avec la structure de lentreprise.

b- Calcul des cots de revient

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Il conoit et met en oeuvre le systme et les procdures de calcul des cots de revient de lentreprise, globalement et par centre de profits, de contrler leurs affectations et den mesurer la rentabilit.

3- Systme budgtaire a- Conception Il conoit et propose la direction gnrale, le systme et les procdures budgtaires intgrant les centres de responsabilit du sige et des dpartements. Les met en place. b- Sensibilisation Il sensibilise les responsables dunits, la part des travaux leur revenant dans ce mme domaine, et les assiste pour ces travaux. c- Normes et standards Il dtermine les normes gnrales en matire de statistiques, appliquer tous les services et units de lentreprise (type, frquence, production, contenu). Il value aussi les normes en matire de cots et dactivits, ainsi que les standards qui permettent la mesure des performances. 4- Travaux de synthse a- Tableaux de bord Il est charg de mettre au point les tableaux de bord, instruments daide la dcision, et de sassurer que la direction gnrale et les responsables concerns disposent en permanence des informations requises. b- Mesure des performances Il organise un systme de mesure des performances, qui tient compte de la qualit du travail ralis. 5- Missions lies lorganisation - Contribue la conception de la structure de lentreprise, sur la base dune dcentralisation de lautorit. - Propose la simplification des procdures administratives. - Fournit aux services de laudit, toutes les informations susceptibles dorienter leurs activits. - Participe au dveloppement doutils informatiques de simulation des cots, des produits et des budgets.

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B- Animation des procdures 1- Prparation a) Le contrleur de gestion se charge de prparer les plans, budgets et comptes dexploitation prvisionnels globaux et par centre de profits, ainsi que leur actualisation priodique. b) Coordonne les diffrentes prvisions en fonction de lobjectif, et communique aux responsables les informations ncessaires, pour les aider formuler leurs besoins budgtaires. c) Dfinit les rgles de consolidation et dagrgation des plans, budgets et tableaux de bords chaque niveau hirarchique. 2- Assistance et coordination a) Veille au respect du calendrier prvu, en sassurant que les documents du budget parviennent dans les dlais tout un chacun. b) Assiste les responsables des units dans la formulation et la quantification des objectifs, ainsi que et lidentification des facteurs de succs ou dchec dans la ralisation de leurs objectifs. c) Coordonne les diffrentes prvisions, plans et programmes. En effet, cest lui par exemple qui tablit le budget consolid. 3- Exploitation des donnes budgtaires - Organise la centralisation des informations relatives la constitution des budgets. - Anime la procdure budgtaire en rassemblant les donnes chiffres, qui permettent de prciser et daffiner les stratgies et les objectifs. 4- Elaboration du budget - Dtermine en collaboration avec les diffrentes units, les budgets annuels et vrifie leur cohrence avec les plans moyen terme. - Prsente la hirarchie les diffrents rsultats obtenus, concernant le budget global et par unit et le compte dexploitation prvisionnel. - Assure la diffusion des budgets arrts et approuvs par la direction gnrale. - Procde lactualisation du budget gnral et des budgets auxiliaires, en fonction des facteurs endognes et exognes lorsque les prvisions initiales ne sont pas conformes lobjectif.26

5- Suivi du budget a) En fonction des situations priodiques arrtes, il constate les carts entre les budgets arrts et les ralisations correspondantes, les analyse en collaboration avec les responsables des units, et propose les actions correctrices envisageables, pour rectifier les tendances dfavorables ou amliorer les rsultats et en informe la direction gnrale. b) Participe aux runions budgtaires, l o sont examins les rsultats compars aux prvisions. C- Etudes conomiques et travaux de synthse Les tudes conomiques et les travaux de synthse que le contrleur de gestion mne, aboutissent des conclusions orientes vers une plus grande efficacit, une meilleure rentabilit et des gains de productivit. 1- Analyse de synthse a- Tableaux de bord Il labore les tableaux de bord de lentreprise, les diffuse aux responsables intresss. Attire lattention de la direction gnrale sur les ratios imposs par la rglementation, et les examine. b- Suivi des activits Suit les activits par des contrles globaux et indiciaires. Il recherche avec les services, les volutions dfavorables constates, les explique et transmet priodiquement les rapports sa hirarchie. 2- Analyses conomiques a- Les tudes Ralise des tudes conomiques particulires, tels que ltude de la rentabilit de nouveaux investissements (ouverture de point de vente par exemple) ; le dveloppement dun secteur dactivit ou le lancement de nouveaux produits. b- Les marges Il fournit priodiquement la direction commerciale et aux autres units concernes, les marges dgages, par leur comptes dexploitation et lanalyse de la rentabilit qui en dcoule.

D- Rle de conseil Sa mission est aussi oriente vers lassistance et le conseil de la direction gnrale et des autres responsables.27

1- A la direction gnrale - Il intervient et assiste la direction gnrale dans toutes les phases du processus de contrle de gestion. - Il donne son avis sur la politique suivre par lentreprise, dans le domaine du personnel, en matire commerciale et dinvestissement. - Il organise les comits de contrle et son avis y est prpondrant. 2- Aux responsables dirigeants - Il aide les responsables lors de la formulation de leur objectifs. - A chaque responsable, il apporte son aide pour formuler les hypothses et pour calculer les lments des budgets. - Il participe lexplication des dfaillances et conseille ventuellement les responsables oprationnels chargs de prendre les mesures correctrices. E- Qualits du contrleur de gestion La russite du systme de contrle de gestion dpend, en plus des procdures crites, des qualits qui se trouvent en la personne du contrleur de gestion. Du fait quil soit confront dans la vie de tous les jours des comportements dhommes, des motivations trs diverses, et des ractions imprvues qui ne sont pas toujours tentes de se remettre en question ; il doit faire preuve de psychologie, couter, rflchir, persuader et convaincre. Il doit concilier les techniques avec la cellule lmentaire de lentreprise qui est lhomme. 1- Qualits lies la fonction a- Qualits techniques Il doit connatre les techniques avec lesquelles il btit les outils de contrle de gestion (comptabilit, informatique, organisation, contrle budgtaire) et matriser naturellement les procds et les produits de lentreprise. Possder une vaste culture de gestion, pour pouvoir comprendre aussi bien les difficults que rencontre un chef de production, que les exigences du responsable de la trsorerie par exemple. Avoir un esprit danalyse et de synthse. Etre dot dune capacit la formation, au dialogue et la sensibilisation.28

b- Qualits de dynamisme et dorganisation Rigueur Mobilit Initiative Ambition ou dsir dvoluer Intuition Esprit de cration Sens des responsabilits Pragmatisme Got de leffort Grande puissance de travail 2- Qualits psychologiques et humaines a- Qualits psychologiques Rigueur morale Tnacit Forte personnalit Volont dassistance et de dveloppement Esprit de finesse et de gomtrie Loyaut Objectivit Esprit dimagination et de bon sens Capacit de persuasion Intgrit Honntet. b- Qualits lies aux relations humaines En tant que responsable fonctionnel, il doit recueillir des informations et conseiller les responsables oprationnels. Le contrleur de gestion ou conseiller de gestion ne peut manquer de possder. Du tact Le contact facile De la souplesse - autonomie - aptitude au travail en quipe - adaptativit - diplomatie - disponibilit Des qualits de communication - animation29

- aptitude au dialogue et la ngociation - capacit expliquer, convaincre, et mme... capacit faire vivre et parler les chiffres . Il doit aussi inspirer confiance par son intgrit, son honntet, sa comprhension de lindividu, et sa comptence.

IV- SCHEMA LOGIQUE DU CONTROLE DE GESTION

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SYSTEME ACHATS FOURNISSEURS

SYSTEME DES INVESTISSEMENTS

SYSTEME DES OPERATIONS TECHNIQUES

SYSTEME COMMERCIAL

SYSTEME DE COMPTABILITE

SYSTEME DE TRESORERIE

SYSTEME PERSONNEL

CONTROLE DE GESTION

SYSTEME INFORMATIQUE CENTRAL

CONSULTATION ET MISE A JOUR SYSTEME STATISTIQUES SYSTEME BUDGETS ET CONTROLE BUDGETAIRE SYSTEME DE COMPTABILITE ANALYTIQUE D'EXPLOITATION SYSTEME ANALYSES ECONOMIQUES

SYSTEME DE CONSTATATION ET SUIVI DES ECARTS

SYSTEME TABLEAUX DE BORD DE SYNTHESE

ANALYSE DES ECARTS ET ACTIONS CORRECTRICES PROPOSEES

DIRECTION GENERALE

UNITES DE GESTION

CHAPITRE II : MISE EN PLACE DU CONTROLE DE GESTION

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SECTION I : UNE ORGANISATION PREALABLE ADAPTEE

I- LORGANIGRAMME Lorganigramme est un schma de la structure, de ce que devrait tre lorganisation des hommes dans lentreprise. Il met en vidence ses diffrentes activits. A- Caractristiques - Il doit tre clair et port la connaissance de tous. - Il reprsente lorganisation idale voulue par lentreprise pendant une priode donne. - Cest un lment de la structure. - Il comprend la fois les divers organes ainsi que leurs relations respectives. - Il fournit une image du fonctionnement de lentreprise. B- Rle Il permet ainsi - De dterminer les responsabilits de chacun des organes qui prend des dcisions et a le pouvoir de le faire. En effet on ne peut pas parler de responsabilit sil nexiste pas de pouvoir associ. - Didentifier les niveaux de responsabilit, tels que la direction gnrale, les divisions, les directions, les dpartements, les services et les sections. - Didentifier les diffrents centres de responsabilits ou units de gestion. - De faire ressortir les liaisons hirarchiques et fonctionnelles entre les diffrents niveaux de responsabilit. C- Finalit Il sert de support au dcoupage analytique de lentreprise en centres de responsabilits et par consquent lanalyse des cots et de la rentabilit. La connaissance de la structure de lentreprise permettra donc dentamer une recherche systmatique des dlgations et de leur contenu. Il indique vis vis de qui chaque individu est responsable dans lentreprise. Et comme lindique Monsieur Henri FAYOL il attire lattention sur les points faibles tels que des chevauchements de commandement, des fonctions sans titulaires, labsence dun chef unique, etc .

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Nest-ce pas un moyen de vrification de la structure et de lorganisation, un des impratifs du contrle interne ? D- Regroupement des fonctions dans lorganigramme Les fonctions fondamentales quon peut rencontrer dans un organigramme dune entreprise sont au nombre de trois : - la fonction de production - la fonction dexploitation - la fonction dassistance 1- Fonction de production Les services de cette fonction sont chargs de traiter matriellement les oprations inities par le point de vente ou la production et les autres services, ou bien de complter des oprations rentrant dans le circuit opratoire, pour sortir le produit fini. 2- Fonction dexploitation Elle sexerce au niveau du point de vente ou de la production et dans certains services spcialiss du sige. Elle permet dabord dassurer les contacts et de maintenir les relations avec les clients. Elle les assiste et les conseille. Elle traite les oprations par eux confies. 3- Fonction dassistance Cette fonction se trouve au service des deux prcdentes pour fournir les moyens matriels ou les techniques spcialises. Trois formes dassistance peuvent tre distingues. - Assistance de moyens, tels que lconomat, le personnel, lquipement et les services communs. - Assistance dides, tels que les tudes, le marketing et les produits nouveaux. - Assistance technique, tels que le contentieux, le juridique, la fiscalit, la planification, le contrle de gestion et laudit interne.

E- Prsentation

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Selon FAYOL, on voit sur le tableau dorganisation lensemble du personnel, la constitution et les limites sociales de chaque service ; par qui chaque poste est occup, les chefs auxquels un agent obit et les subordonns auxquels il commande . Sont donc prsents dans lorganigramme, leffectif, la nature et la hirarchie des fonctions. 1- Effectif Effectif par fonction et effectif total de lentreprise. 2- Nature et responsables des fonctions On distingue deux catgories : - les responsables fonctionnels dont lactivit nest pas directement lie au cycle dexploitation ; - les responsables oprationnels dont lactivit lest directement. Ils tablissent les plans, prennent des dcisions et sont jugs en fonction de celle-ci. 3- Hirarchie - Le nom du responsable de poste ainsi que son degr dimportance hirarchique. - Dnomination hirarchique. - Etages hirarchiques et fonctionnels. - Subdivisions hirarchiques. Il faut constamment le mettre jour. A cette condition, cest un prcieux instrument de direction , comme le note bien Monsieur Henri FAYOL, cest--dire adapter la dynamique de la structure au fonctionnement de lentreprise, et faire de lorganigramme un outil de dcision permanent de matrise de la hirarchie et des fonctions. II - AUTORITE ET RESPONSABILITE En vue datteindre ses objectifs court et long terme, lentreprise dans son fonctionnement suppose lexistence dun centre dimpulsion dont linflux se transmet rgulirement et harmonieusement ses diffrents organismes. La direction gnrale constitue la source de linflux moteur. Son autorit est transmise sous forme de messages ces organismes.

Lautorit est alors, comme lavait analys Henri FAYOL, le droit de commander et le pouvoir de se faire obir . En effet, on ne peut pas concevoir dautorit sans responsabilit.34

La responsabilit est le corollaire de lautorit, sa consquence naturelle, sa contrepartie ncessaire. Partout o une autorit sexerce, une responsabilit prend naissance . A- Dlgation de lautorit Elle est dfinie par un ensemble dattributions prcisant les responsabilits et les prrogatives du dlgataire.

1- Ncessit dune dlgation de lautorit La direction gnrale de lentreprise ne peut videmment pas dcider de tout par elle mme. Elle est conduite de ce fait confier une part de son autorit un certain nombre de collaborateurs, qui procdent leur tour de la mme manire vis vis de leurs subordonns. De ce fait, lautorit va conditionner les actions et le comportement de tout cadre dans lentreprise. Elle est le fil commun qui relie les diffrentes units de lorganisation, rendant ainsi possible, lexistence mme de cette organisation et un travail collectif efficace de tout le personnel. La dlgation de lautorit est donc ncessaire, chaque fois quun dirigeant doit se reposer sur un autre, pour que celui-ci daide raliser un objectif. 2- Sens de lautorit Dhabitude, on considre que la dlgation de lautorit va dun niveau suprieur un niveau infrieur, nanmoins, elle peut sexercer dun niveau infrieur un niveau suprieur, ou entre deux niveaux situs sur le mme plan. En dautres termes, elle peut tre descendante, ascendante ou latrale. 3- Raisons de lexistence dune dlgation Partisan minent de la dlgation, ANDREW CARNEGIE a fait cette dclaration pertinente : quand un homme se rend compte quil peut faire appel dautres hommes pour laider faire un travail et le faire mieux quil ne le ferait sil lentreprenait seul, il a franchi une grande tape de sa vie . Trois raisons fondamentales rendent la dlgation ncessaire pour un dirigeant : - Un dirigeant est charg de plus de travail quune personne ne peut accomplir elle seule ; ce qui pose la question de la mesure dans lequelle lautorit devrait tre dlgue. - La dlgation de lautorit est un lment important dans la formation des subordonnes. En effet, tous les avantages de la formation destins au cadre nont plus de sens si lon ngligeait de dlguer lautorit. - Les dirigeants peuvent quitter une organisation pour des raisons de promotion, de maladie, de dpart volontaire ou de voyages daffaires. Dautres doivent avoir la comptence pour pouvoir prendre la relve dans le cas o le besoin se fait sentir. Les hommes passent, lorganisation reste .35

4- Limites de lautorit La dlgation de lautorit peut tre orale, mais elle doit de prfrence tre toujours crite. Ce qui implique une dlimitation prcise du domaine dans lequel elle est exerce, et une dtermination nette du genre de dcisions que le dlgataire est habilit prendre. La dlgation dautorit confre son titulaire une responsabilit entire vis vis de lautorit dlgante, aussi bien en ce qui concerne la prise de dcision que le contrle de son excution. Mais cette dernire reste dans tous les cas responsable des dcisions prises par le dlgataire, car lautorit se dlgue et non la responsabilit . B- Les diffrentes catgories dautorit 1- Lautorit hirarchique Elle est dlgue par la direction gnrale certaines personnes, et est confie au chef de lorganisme qui le groupe. On parle dans ce cas dune autorit hirarchique sur un organisme. Lorsque lorganisme command devient complexe, il est nomm organisme densemble, son chef devra subdlguer son autorit aux responsables des organismes qui dpendent de lui, et ainsi de proche en proche jusquau responsable des units de base. Lautorit hirarchique relve des prrogatives du pouvoir excutif, et sexerce dans le domaine oprationnel, de laction . Elle sexprime par des ordres ou des directives concernant les activits exercer ou les tches remplir. Un dirigeant dot de lautorit hirarchique est appel chef hirarchique ou suprieur hirarchique. 2- Lautorit fonctionnelle Lautorit dlgue des units est dite fonctionnelle. Elle est confie une personne qui reoit juridiction pour rglementer lexercice dun certain nombre dactivits, en principe homognes et dont le groupement est dnomm fonction . Lautorit fonctionnelle ne peut pas prescrire des actions excuter. Elle dfinit les rgles et procdures selon laquelles doit se drouler laction commande par lautorit hirarchique. Le dlgataire de lautorit fonctionnelle possde un pouvoir de rglementation et de contrle sur lensemble des activits exerces dans lentreprise et relevant de ses fonctions.

Pour sacquitter convenablement de ses tches, le responsable fonctionnel est amen de sentourer de collaborateurs. Il constitue ainsi un organisme fonctionnel sur lequel il possde une autorit hirarchique. On dit quil exerce son autorit hirarchique dans le domaine fonctionnel.

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Lautorit fonctionnelle est comparable au pouvoir lgislatif. Elle sexerce sur les modalits de laction ordonne par lautorit hirarchique. Elle sexprime par des consignes particulires ou des rglements gnraux. Et comme la soulign JP. SIMERAY cest par lautorit du savoir que simpose la comptence fonctionnelle . 3- Autorit du type tat major Le mot tat major implique lide de soutien. Alors que le chef hirarchique a une autorit directe sur dautres individus et peut donner lordre dutiliser telle ou telle ide, le membre dun tat major vend ses ides au personnel de la ligne hirarchique. Dans la plupart des entreprises, on utilise ltat major au besoin daider traiter les difficults poses par les dtails des attributions, de situer les donnes exiges par les dcideurs, et de fournir des conseils sur certains problmes spcifiques de gestion, pour les amener prendre des dcisions en connaissance de cause. Le dirigeant qui reoit une autorit de type dtat major sappelle dhabitude un dirigeant dtat major. Quatre catgories dtat major peuvent tre rencontres : - prestataires de services - conseill - fonctionnel - de contrle a- Ltat major conseill Cette forme dautorit consiste fournir des conseils spcialiss aux dirigeants de la chane hirarchique. Le dirigeant dun tat major conseill tudie les problmes, propose des suggestions et prpare des plans leur intention, dans le but de les aider. Il a donc lobligation de conseiller et de recommander. b- Ltat major prestataire de services Dans ce cas, la relation entre les dirigeants hirarchiques et les dirigeants dtat major, est fonde sur les prestations de services fournies par ces derniers et non sur les conseils donns. Les units prestataires de services consistent en des activits qui sont dissocies du travail effectu dans la chane hirarchique.

A titre dexemple, le directeur dun point de vente qui possde une autorit hirarchique, demande quun matriel soit achet. Il initie lactivit de lachat, mais sans lacheter lui mme. Le service des achats dispose de lautorit dun tat major prestataire de services. c- Ltat major fonctionnel

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Consiste ce quune autorit normalement exerce par un dirigeant de la chane hirarchique et qui concerne un domaine dactivit bien dtermin, soit dlgue un autre dirigeant. Pour des raisons de commodit et defficience directe, elle peut tre attribue un dirigeant de la chane hirarchique ou un dirigeant dtat major. Comme cette autorit est spcifique et ne concerne que certaines fonctions, on lappelle autorit fonctionnelle. d- Ltat major de contrle Les chefs de certaines units disposent dune autorit dtat major, grce laquelle ils exercent un contrle direct ou indirect sur dautres units dans la structure de lorganisation. On dit quils ont lautorit dun tat major de contrle. Ils exercent soit un contrle direct en utilisant du personnel travaillant sous lautorit des dirigeants hirarchiques, soit un contrle indirect en interprtant la politique suivre ou en faisant respecter une procdure ou une rglementation. III- DEFINITION DES POSTES A- Raisons justifiant une dfinition des postes Administrer, cest dabord dfinir . Cette phrase de CONFUCIUS implique entre autre, lide de dfinition des postes. Ds quune entreprise dpasse une taille minimale, elle devra tre amene dfinir les tches et attributions des diffrents cadres et employs. Cela pour permettre chacun de connatre clairement et sans ambigut qui fait quoi , qui est responsable de quoi . 1- Efficacit dans le travail - Elle aide ce que le travail soit accompli avec efficacit, du fait de la connaissance de la responsabilit. Elle contribue aussi au dveloppement personnel de celui qui laccepte. - Minimise les manigances pour repousser le travail quelquun dautre. - La plupart des personnes aiment bien se montrer la hauteur des obligations de leurs postes de travail. Une personne, quand elle est tenue pour totalement responsable dune tche, donnera le meilleur delle mme, et fera preuve de comptence et de capacit, dans laccomplissement du travail qui lui est attribu.

2- Esprit dinitiative Elle tend dvelopper lesprit dinitiative, la capacit de faire preuve de ressources et de srieux. En effet, un individu agirait au maximum de ses possibilits si on lui donnait, de faon clairement tablie, la responsabilit dachever une tche bien dfinie.38

3- Meilleure coordination et contrle des tches Elle contribue assurer au dirigeant une meilleure coordination des tches et de contrle dans laccomplissement de sa fonction. 4- Meilleure localisation des comptences particulires Lorsquon sait qui est responsable de quel travail et quand, il est plus facile de localiser rapidement et directement la personne qui convient une tche particulire. En outre, on peut identifier sans retard les domaines qui ncessitent une assistance ou une formation supplmentaire. B- Comment dfinir les postes Henri FAYOL prconise de dfinir nettement les attributions . En effet, une imparfaite dlimitation des services conduit la dualit du commandement . 1- Charte crite La dfinition des postes et des responsabilits est tablie daprs une charte crite dfinissant. - la nature de la fonction quun membre de lentreprise doit remplir ; - les tches que sa fonction reprsente ; - la dpendance hirarchique et les liaisons fonctionnelles ; - les critres selon lesquels son travail sera apprci ; - les moyens dont il dispose ; - la frquence avec laquelle il doit rendre compte ses suprieurs ; - son profil. Cependant, quelle que soit la forme de la dfinition du poste, elle doit soutenir certains lments indispensables.

2- Elments de la dfinition a- La mission Consiste dfinir les missions et les tches principales.39

b- Liaisons hirarchiques Elle prcisent - de qui dpend le responsable du poste ; - sous quelle forme il reoit linstruction ; - quand devra-t-il rendre compte et avec quelle frquence ; - sur qui il a autorit. c- Les liaisons fonctionnelles Ce sont les diffrentes liaisons qui rgissent les relations des membres de lentreprise entre eux et avec lextrieur. En effet, la personne qui tient un poste nest pas isole, elle est en rapport frquent avec ceux qui lenvironnent. d- Les liaisons horizontales Elles illustrent les rapports tablis avec les personnes de mme niveau hirarchique, non pas pour assurer une fonction mais pour recevoir et donner une information. e- Les critres dapprciation Ce sont des critres attribus lors de la ralisation dune mission. Ils facilitent la mesure des performances de la personne concerne.

f- Les limites dautorit Cest dire jusquo peut stendre lautorit de la personne et quelles sont les attributions et relations qui chappent cette autorit. g- Le profil souhaitable Lhomme quil faut la place quil faut . Tel est le principe. Pour cela, la dfinition du poste doit tenir compte de sa formation, de son exprience, des qualits morales et professionnelles par lui requises. - Lge . - La formation scolaire et universitaire, culture gnrale, connaissances administratives et de gestion ainsi que le sens de la prvision, de ltablissement des programmes, de lorganisation, du commandement, de la coordination et du contrle. - Les qualits morales, telles que lnergie, la fermet, la fidlit, lhonntet et lintgrit. On demande tous les employs quels que soient leurs rangs, de la discipline, du srieux et du dvouement. Linitiative constitue aussi un lment prcieux pour tous, mais dautant plus utile que le rang est plus lev. Quant la fermet ou sentiment de la mesure et au courage des responsabilits, ils deviennent plus importants au fur et mesure quon slve40

dans la hirarchie. De l, on peut les placer en tte des qualits utiles rclames des hauts responsables.SECTION II : UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE BIEN ETABLI

Le contrle interne constitue lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise . Il a pour but, dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation ; de lautre, lapplication des instructions de la direction, et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes de chacune des activits de lentreprise pour maintenir sa prennit . Cette dfinition reflte la conception actuelle la plus tendue, du fait que le contrle interne exerce un effet de levier sur la productivit, quil doit participer la matrise globale de lentreprise, et tendre dvelopper ou maintenir les qualits dune saine gestion. Trois ides fondamentales peuvent tre dgages. Elles sont lies lorganisation, au systme dinformation et lactivit.

I- LORGANISATION On ne peut matriser que ce qui est organis . En effet, pour assurer une structure efficace - lment intimement li au contrle interne - il est indispensable de mettre en place une organisation adquate. Celle-ci repose sur deux notions essentielles qui sont : - le respect du principe de sparation des fonctions ; - les procdures et mthodes. II- RESPECT DU PRINCIPE DE SEPARATION DES FONCTIONS La rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter, que dans lexercice dune activit de lentreprise, un mme agent cumule les fonctions de dcision, de dtention matrielle des biens, dinformation et de contrle, ou mme seulement deux dentre elles. En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fautes et leur dissimulation. Les fonctions exerces au sein dune entreprise peuvent tre classes en quatre types : - fonctions de dcisions ou oprationnelles ; - fonctions de dtention des valeurs et des biens ; - fonctions denregistrement ; - fonctions de contrle. A- Fonctions de dcision ou oprationnelles On regroupe dans cette catgorie, les personnes qui ont dans lentreprise le pouvoir de dcider, de lengager et qui effectuent des oprations sur son patrimoine.41

Il sagit notamment des services : - achats ; - commercial ; - embauche du personnel ; - trsorerie ; - exploitation des points de vente. B- Fonctions de dtention des valeurs et des biens de lentreprise Ils consistent ce que certains agents de lentreprise dtiennent des valeurs et des biens dont ils sont en quelque sorte les gardiens . Dautres, sans les avoir sous leur garde, y ont accs dans le cadre dun processus opratoire. C- Fonctions denregistrement Consistent en lenregistrement et la prsentation valoriss des activits de lentreprise ainsi que des mouvements de son patrimoine. Elles regroupent les travaux de saisie et de traitement des informations : - les services de la comptabilit gnrale et analytique dexploitation ; - les services de prvisions et budgets pour leur laboration et leur mise en forme ; - le service de suivi des risques ; - le service de la paie ; - le service des statistiques. D- Fonctions de contrle Ont pour objectif de vrifier laccomplissement correct des autres fonctions. Le contrle peut tre appliqu priori ou posteriori et exerc galement dune faon interne ou externe. De mme, la fonction de contrle peut tre dpendante ou indpendante, publique ou prive. Elle doit tre exerce avec une dose raisonnable dindpendance. Aucune personne ne devrait remplir plus dune fonction essentielle dans lentreprise. Un exemple frappant est celui du trsorier contrleur de gestion . III- PROCEDURES ET METHODES APPROPRIEES Par mthodes et procdures, il faut entendre principalement : - les consignes dexcution des tches ; - les documents utiliss ; - leur contenu ; - leur diffusion ;42

- leur conservation ; - les autorisations et approbations ; - la saisie et le traitement des informations. Elles sont ncessaires la vie de lentreprise et son contrle. A- But La mise en place de ces procdures a pour but : - dassurer une mmorisation complte de la vie de lentreprise ; - de permettre le recoupement ainsi que le contrle rciproque des tches ; - fournir les moyens pour dtecter des situations anormales et le plus rapidement possible. B- Diffrents cas de mthodes et procdures On peut citer comme exemple les mthodes et procdures : - administratives ; - de comptabilit gnrale ; - de comptabilit analytique ; - des oprations de trsorerie ; - budgtaires ; - de contrle de gestion ; - daudit interne ; - dinventaire permanent et physique ; - de limitation daccs aux biens et valeurs. C- Ncessit dinstaurer des mthodes et procdures Les codes de procdures constituent gnralement un investissement lourd pour les entreprises, et certaines dentre elles ont mme renonc les mettre en place devant lampleur de la tche. Chez dautres, limportance des instructions lusage des services dexcution les rend inexploitables. Pourtant pour stabiliser le comportement humain dans lentreprise, elle doit se doter au minimum de procdures relativement simples, limites aux lments essentiels et adaptes aux utilisateurs. Elles auraient davantage defficacit si elles figuraient dans les manuels dinstructions, sous forme de documents imprims. Les dveloppements du manuel doivent dcrire les oprations au niveau du dtail qui est utile leur bonne application. Les instructions doivent tre : - dtailles selon les circonstances et pertinentes ; - claires et prcises pour viter les possibilits dinterprtations divergentes ;

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- homognes et en harmonie avec lobjectif recherch. Le manuel de procdures subit lvolution des besoins et des risques de lentreprise. De ce fait, il doit tre constamment mis jour. IV- MAITRISE DE LACTIVITE A- Respect des politiques et instructions de la direction Dans lentreprise, la direction gnrale a pour rle essentiel de rechercher et de dfinir les lignes de politique gnrale. La mise en oeuvre est ralise par les responsables sous forme dinstructions, qui sont suivre tous les chelons. 1- Instructions donnes Un ensemble de procdures crites, lattention des diffrents membres du personnel constitue une scurit permanente . Elles favorisent la transmission des instructions afin que celles-ci soient bien comprises et bien appliques. Les instructions sont communiques sous diverses formes crites ou verbales. Elles peuvent revtir un caractre permanent, temporaire ou ponctuel. 2- Contrle de lapplication des instructions Il convient donc de sassurer dans un premier temps, par un contrle priori, que lobjectif des instructions est bien dfini et quelles sont claires, appropries et comprhensibles ; ensuite quelles sont adresses spcifiquement aux personnes habilites et formes pour les interprter correctement. En second lieu, par un contrle posteriori, le rdacteur de linstruction doit sassurer quelle est bien applique. Il incombe en outre la direction de lentreprise dadapter ses consignes son style de gestion, et loprationnel, deffectuer son travail dans le cadre qui lui est impos.

B- Protection et sauvegarde du patrimoine Le patrimoine , au sens strictement juridique du terme, reprsente lensemble des droits et obligations de lentreprise. Sur le plan pratique, le contrle interne comprend les biens, les hommes et les droits. Dans son interprtation la plus large, il recouvre mme les biens incorporels constats ou latents (savoir faire, clientle, brevets), et ses possibilits de ressources (notorit, image de marque des clients et des tiers) voire ses gains potentiels.44

1- La protection et la sauvegarde La protection du patrimoine sentend comme le fait de protger, de dfendre contre un agresseur, un danger...... Daprs le dictionnaire Robert, elles est dfinie comme laction de favoriser la naissance ou le dveloppement . La sauvegarde du patrimoine complte et prolonge la protection dans la mesure o elle vise plus prcisment la conservation et la prservation plus long terme. Ainsi, avant de dcider de lacquisition dun nouveau matriel, la direction examine les tudes pralables ralises sa demande, et selon une mthodologie clairement dfinie, quil sagisse de choix du matriel, de la slection du fournisseur ou du calcul de la rentabilit prvisionnelle de linvestissement envisag (ouverture dun point de vente par exemple). Constituent galement des lments importants du contrle interne, le fait de souscrire des contrats dentretien ou des polices dassurance, et examiner priodiquement leur bien fond compte tenu des actifs prserver. 2- Les diffrentes catgories de risques Lentreprise est sujette toutes sortes de risques pouvant rsulter la fois : - des forces naturelles (tempte, foudre.... ou simplement usure) ; - des forces humaines (opposition dintrts, progrs scientifique, environnement conomique et politique) ; - des imperfections (dficiences humaines, fatigue, mthodes et procds inadapts, perte et gaspillage). Certes, la tempte et la foudre peuvent causer la destruction de btiments, de matriels ou de matires et entraner larrt des activits de lentreprise. Plus simplement, loubli, la fatigue, voire laction volontaire, peuvent occasionner la dgradation du matriel de production indispensable.

Parfois mme, les dficiences de la direction et de lorganisation, sont lorigine dune mauvaise utilisation des moyens matriels et humains. Les cas de prjudices possibles sont trs nombreux, par consquent, lobjectif de protection et de sauvegarde du patrimoine est essentiel. 3- Exemples de procdures visant la protection et la sauvegarde du patrimoine - Procdure dautorisation, de justification et dannulation vitant la prise en charge45

des dpenses injustifies ou des doubles paiements ; - Procdure de vrification de la solvabilit, dautorisation, de preuve concernant la remise des marchandises et de suivi rapide du recouvrement des crances ; - Procdure de couverture dassurance ; - Procdure de maintenance prventive systmatique ; - Procdure de stockage, de gardiennage, de suivi et de contrle des mouvements de biens ; - Procdure de limitation daccs aux biens ; - Moyens matriels de protection physique : magasins, portes, barrires, coffres, dispositifs antivol et dispositifs anti-incendie ; - Procdure dinventaire permanent et dinventaire physique ; - Comptabilit gnrale complte, sincre, rgulire et constamment jour. C- Personnel qualifi La qualification du personnel est trs importante puisque, de sa capacit, de son exprience, de sa moralit et de son enthousiasme dpend lefficacit du contrle interne et, dune manire gnrale, le succs de lentreprise. Lemploi efficace de ce personnel implique que le plus grand soin soit apport sa slection, sa formation ou lactualisation de ses connaissances, afin quil puisse assurer correctement sa tche. 1- Slection a- Curriculum vitae Il doit tre demand aux personnes qui sollicitent un emploi, dtablir un curriculum vitae rcapitulant la formation scolaire et universitaire, les prcdents emplois et leur dure.

b- Embauche Le choix du personnel, son intgration et la gestion de son volution ncessitent le plus grand soin. A lembauche, le profil du poste doit tre dfini de faon aussi prcise que possible. Il faut enquter sur la moralit de la personne en plus de ses activits, et tudier sa carrire.

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Sans ngliger des diplmes et aptitudes intrinsques, la bonne moralit et lattachement lentreprise sont des facteurs importants, qui conditionnent les efforts fournis et favorisent lautocensure, contre les tentations de fraudes et les ngligences. En cours de carrire, lentreprise doit senqurir de lvolution relative la moralit de son personnel. Il va de soi que les scurits mises en oeuvre doivent tre dautant plus grandes que les responsabilits sont importantes. Aussi les postes nvralgiques ncessitent-ils une enqute de moralit priodique sur les personnes qui les tiennent. 2- Qualits du personnel La comptence, la qualification, la moralit et lengagement du personnel revtent une importance capitale et dterminante pour lefficacit du contrle interne, et dune faon gnrale, pour les performances de lentreprise. La comptence exige la conjugaison de cinq qualits essentielles : - Aptitude : - Attitude : - Capacit : - Facult : - Efficacit : savoir faire rigueur ordonnancement anticipation et prvention Auto-contrle, supervision et suivi. 3- Gestion des ressources humaines Une bonne gestion des ressources humaines doit : viser renforcer lattachement du personnel lentreprise ; reposer sur une politique de rmunration avantageuse ; assurer une bonne communication au sein de lentreprise. Dans ce sens, linstauration dun esprit dquipe et la pratique du travail en quipe, ralisent un meilleur panouissement de chacun et une plus grande efficacit de lensemble.

La direction gnrale doit oeuvrer pour unir son personnel. En effet, comme le prcise Henri FAYOL Diviser les forces ennemis pour les affaiblir est habile, mais diviser ses troupes est une lourde faute contre lentreprise . Enfin, les aptitudes prof