Controle de Gestion [Mode de Compatibili

7/31/2019 Controle de Gestion [Mode de Compatibili

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LE CONTRÔLE DE GESTION

"Le processus mis en œ uvre ausein d'une entité pour s'assurerd'une mobilisation efficace etpermanente des énergies et desressources en vue d'atteindre

l'objectif que vise cette entité"A. KHEMAKHEM




"Le contrôle de gestion est un systèmed'aide à la décision qui s'appuie sur unsystème d'information.Il est conçu pour maîtriser la gestion d'uneentreprise, c'est-à-dire pour prévenir,mesurer et contrôler des performancesanalysées dans un environnement soumisà l'incertitude"

B.H. ABTEY A. VINAY



I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION

Zones de risques et Pré-requis

1 LA QUALITE DU MANAGEMENT• Objectifs imposés, non discutés

• Absence de priorités

• Moyens alloués non adaptés

• Les sanctions



2 LES INHIBITIONS DE LA CULTURE DEL'ENTITE

• Habitudes de pensée, de comportement

• Ethique

• Paternalisme, sécurisation, couverture





3 LA DILUTION DES RESPONSABILITES

• Multiplication des niveaux hiérarchiques

• Indécision - Lenteur

• Irresponsabilité





4 LA RIGIDITE

• Inorganisation, Cloisonnement

• Excès de technicité

• Perfectionnisme

• Routine





5 LES ERREURS

• Dispersion, Confusion

• Imprécision

• incompréhension





6 LE CLIMAT SOCIAL

• Les conflits d'intérêts particuliers

• L'opportunisme

• Le laisser faire, l'excès de confiance





7 SAVOIR S'ADAPTER

• Aux changements de structures

• Au nouveaux objectifs

• À l'inattendu



• À l'essentiel



8 INTEGRER LES 3 PREOCCUPATIONSDU MANAGEMENT

• Réaliser les objectifs

• Disposer des ressources financières

• Mobiliser le dynamisme des hommes






Conditions d'exercice du Contrôle de Gestion

Perception nette des responsabilités partout un chacun en cohérence avec lesobjectifs

Qualité des prévisions : Vision réalistedes possibilités et des contraintes

Consensus sur les objectifs et les moyensnégociés et acceptés à tous les niveaux



Acceptation des règles du jeu :Transparence - Mesures - Confiance -Intérêt communPrises de décisions rapides :avec Participation des agents - Espritd'équipe

Exigences de qualité de l'informationéconomique : Exactitude - Rapidité -Signification


Conditions d'exercice du Contrôle de Gestion




La gestion par Objectifs

• Formuler LES OBJECTIFS à chaque niveau

• Faire accepter LES OBJECTIFS par les responsables

• Traduire LES OBJECTIFS en informations mesurables• Assurer la cohérence et la convergence des

OBJECTIFS

• Enregistrer les résultats et mesurer LES ECARTS surprévisions

• Détecter les conséquences des décisions



• Critique constructive des réalisations et desprévisions (voir OBJECTIFS)

• Promouvoir les adaptations nécessaires• Privilégier la rapidité d'information et de réaction

C'EST LA RAISON D'ETREDU CONTRÔLE DE GESTION


La gestion par Objectifs




Le positionnement du contrôle de gestion

SITUÉAU CŒ UR DES SYSTÈMES D'INFORMATIONENTRE

LE PILOTAGE DES OPERATIONS

LE CONTRÔLE DE GESTION TRADUIT ET FAIT REMONTER A TOUSLES NIVEAUX DE DECISION CONCERNES, LA VISION EXACTE DE LA

SITUATION ET LES EXPLICATIONS DES PHENOMENES POURASSISTER :

LES PRISES DE DECISION&

Le Système Comptable & le Reporting Financier(LA REFERENCE)

ETLes Systèmes Opérationnels

(LES ANALYSES)




Finalités du contrôle de gestion

AIDER LA PRISE DE DECISION PARAIDER LA PRISE DE DECISION PARLA QUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE :LA QUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE :

RAPIDE

REGULIEREFIABLE

PERTINENTE LA CONNAISSANCE INTIMELA CONNAISSANCE INTIMEDES ROUAGES DE L'ENTITE :DES ROUAGES DE L'ENTITE :LA CONNAISSANCE INTIMELA CONNAISSANCE INTIMEDES ROUAGES DE L'ENTITE :DES ROUAGES DE L'ENTITE :

LES RESPONSABILITESLES ACTIVITES EXERCEESLES OPERATIONS IMPORTANTESLES METHODES ET LES REGLES DE GESTION

CE QUIEXIGECOHERENTE




Synthèse

LELECONTRÔLECONTRÔLEDE GESTIONDE GESTION

COORDINATEUR DES SYSTEMESD'INFORMATION

COORDINATEUR DES SYSTEMESD'INFORMATION

CARREFOUR DE LA COMMUNICATIONCARREFOUR DE LA COMMUNICATION

FEDERATEUR SUR LES OBJECTIFSFEDERATEUR SUR LES OBJECTIFS

COMPOSANTE DU CONTRÔLE INTERNECOMPOSANTE DU CONTRÔLE INTERNE



LA VISION STRATEGIELA VISION STRATEGIE

Objectifs poursuivis

Connaître en permanence les impacts économiqueset financiers de la réflexion stratégique enconstante évolution

Prendre les décisions adéquates sanscompromettre les objectifs à MT / LT

&

de profitde rentabilitéde compétitivitéde pérennité



LE CONTRÔLE DE GESTION DANSL'ENTREPRISE C'EST

UN ÉLÉMENT IMPORTANT DU CONTRÔLE INTERNELa recherche de performances exige la mise enplace de procédures de fonctionnement et decontrôle rigoureux dans tous les domaines d'activitéet à tous les niveaux.

UN SYSTÈME D'INFORMATION PERFORMANTL'aide à la décision exige une information très

rapide, pertinente, exacte, mettant en cause tous lessecteurs de l'entreprise avec leurs moyenstechniques de traitement et leur ressourceshumaines.




UNE FONCTION CLE DU MANAGEMENT MODERNE

Pour conquérir et conserver des positionsconcurrentielles, l'entreprise doit se fixer des

objectifs et avoir les moyens pour les maîtriser.La fonction contrôle de gestion existant même enl'absence de toute structure formelle,L'auditer c'est mettre en évidence concrètement et

objectivement les obligations du managementCréer une véritable dynamique de progrès.




UNE VISION D'ENSEMBLE DE L'ENTREPRISE

Réalisant une synthèse des performances et desrésultats et s'efforçant de comprendre les causesdes variations, il met l'accent sur les fonctions, lesactivités, les opérations clés et constitue donc uneexcellente approche pour l'établissement d'un pland'audit opérationnel.



LA FINALITE DE L'ENTREPRISE

ObjectifObjectif

Métiertechnique

Métiercommercial

Mission Vocation

ButsMétierorganisationnel

Métierfinancier



LA MISSION

Peter Drucker a utilisé ce terme pour désigner la réponseclaire et compréhensible par tous à la question quedevraient se poser les dirigeants : " Qu'est-ce que notreaffaire ?"


On pourrait dire de la mission de l'entreprise ou d'uneorganisation que c'est "Pourquoi elle existe ?"



LES BUTS ET LES OBJECTIFS

Il s'agit des préférences qui sous-tendent l'action


Les buts sont généralement latents ; ils ne deviennentexplicites que lorsqu'une crise surgit. La volonté de garderla majorité à l'Assemblée Générale ne se manifeste qu'aumoment où une menace pèse sur la coalition dirigeante.



Les objectifs, quant à eux, ne sont que des sous-

ensembles des buts, fixés par les dirigeants.



Par exemple, si le but consiste à réaliser un profitmaximum, on déterminera des objectifs de rentabilité

exprimés par divers taux ( rentabilité des investissements, desactifs, des capitaux propres, etc .).



C'est ainsi qu'un objectif se définirait par ces quatre

composantes :



Un attribut, la dimension,

Une échelle de mesure,

Une norme,

Un horizon : atteindre un taux (échelle) de rentabilité(attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (horizon),



La vocation correspond au rôle que les dirigeants

entendent faire jouer à l'entreprise pour répondre auxbesoins de l'environnement d'une part et à ses aspirationsd'autre part.

LA VOCATION ET LE METIER


Quand au métier, il se fonde sur le savoir-fairetechnologique, commercial, administratif, décrivant d'uneculture d'entreprise (voir figure présentée)



Ainsi, chez Romanex, le métier est de fabriquer des tissusd'ameublement imprimés alors que la vocation consiste àcréer, chez le client, une atmosphère à partir d'étoffes etmême de papiers colorés.



La vocation de la firme est donc définie à partir des besoinsdu marché : les souhaits des consommateurs et laproduction des concurrents.

De plus, la vocation dépend des possibilités de l'entreprise

à satisfaire ces besoins décelés.La vocation, selon cette acception, est très proche de lamission définie précédemment.



De ces définitions, retenons qu'il existe une finalité, définiede multiples manières, plus ou moins explicite, et quioriente les actions de l'entreprise.



Plus simplement, il existe une "raison" à ce que font lesdirigeants.

Sans une telle notion plus ou moins concrète dans leur

esprit, l'action serait assurément incohérente.





Toutefois, cette finalité est souvent difficile à préciser ; aumieux, elle s'exprime par des formules emblématiques etgénérales, alors que l'on a besoin d'outils sûrs pour guiderl'action.

Et tel est le rôle assigné aux objectifs.



"Un objectif est un but, un résultat àatteindre et non pas une tâche ou unefonction à accomplir" (HUGHES)

II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?

Un objectif résulte d'une volonté, il se

décideOBJECTIFOBJECTIF = PREVISION + DECISION (Volonté)



(Suite)

Pour qu'il ait un objectif il faut :Un effort de créativité,

D'imagination systématique orientés versl'action,Les objectifs permettent de guider dans larecherche des alternatives possibles,Et de choisir parmi ces alternatives.Une volonté d'atteindre le résultatLa possibilité matérielle d'atteindre l'objectif




Le piège de l'objectif-vœ u,Les objectifs peuvent rester un jeu d'état-major sans prise sur le réel.

(Suite)




Aspect Organisation

III POURQUOI DES OBJECTIF ?

La coordinationLa programmation

La supervisionLe contrôle

L'objectif permet

des actionsdes actions



Aspect psychosociologique

Engagement personnel, source de dépassementRéponse au besoin de responsabilité et dedéveloppement personnel

Liaison entre objectifs de la firme etd'objectifs personnels

III POURQUOI DES OBJECTIF ?(Suite)



Aspect managérial

C'est le système d'expression de la"volonté de diriger"

C'est la technique d'action

III POURQUOI DES OBJECTIF ?(Suite)



IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES NATURES

Les objectifs doivent présenter les qualitéssuivantes :

Être coordonnés entre eux et compatiblesLes objectifs d'une unité contribuant à atteindreles objectifs de l'unité dont elle fait partie

Hiérarchie et intégration des buts



Les objectifs sont des étapes, pour les buts àlong terme

Respect de la continuité dans le temps

Être significatif pour un individu

Devenir leader sur un marché est trop vaguepour un vendeur


(Suite)



Être peu nombreux pour un individu

Être liés aux facteurs qui créent le profitIls portent sur les aspects majeurs de l'activitéet sont choisis en fonction de leur répercussionsur la rentabilité.

Il faut choisir entre les caractéristiques parfoiscontradictoires d'une activité.Il y a des objectifs non retenu


(Suite)



Être fixés en termes précis et si possiblechiffrés, datés, écrits

Être assortis d'un dispositif de mesure desréalisations


(Suite)



POURQUOIFAIRE ?

COMMENT ?

NBNB : Les objectifs sont atteints non pour eux-mêmes mais pour le niveau supérieur dontils constituent les moyens

HIERARCHIE & INTEGRATION DES BUTSRentabilitéExpansionService………………………...

ProduitInvestissementPersonnel………………………...

CA / ProduitQualité de service………………………...

CA / Produit de serviceNB de réclamationsDélai………………………...

Embaucher vendeursCA/ Représentant………………………...

Buts générauxButs généraux

Politique (stratégie)Politique (stratégie)

Objectifs générauxObjectifs généraux

Objectifs par serviceObjectifs par service

Objectifs d'exécutionObjectifs d'exécution

Objectifs non intégrésObjectifs non intégrésButs exclusivement personnels ousans relation avec ceux du niveausupérieur



V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES VALEURS

Difficulté de définir la valeur raisonnabled'une bonne performance

Donc nécessité d'avoir plusieurs variantesde valeur pour choisir



Faut-il des valeurs réalistes ou très élevées ?

Les objectifs sont personnalisésIls sont élaborés avec la participation deceux qui sont chargés de les atteindre,

Mais peuvent être parfois acceptés deconfiance


(Suite)



Flexibilité de la valeur d'un objectif

La flexibilité ne risque-t-elle pasde discréditer le "contrôlé" ?


(Suite)



VI LES NATURES D'OBJECTIFS

Pour chaque responsable distinguer :Objectifs d'activité

Objectifs de coûtsExemple : taux de l'heure, frais fixes.

Objectifs d'efficacitéExemple : rentabilité du capital investi, délais

de livraison qualité de service

Exemple : quantités vendues, nombre d'heures.



Trois types de centres de responsabilité:

VI LES NATURES D'OBJECTIFS(Suite)

Centres de profit autonomesCentres de profit virtuelsCentres de productionOpérations programmées



Moyens

d'exploitation nonautonomes achetéspar prix de cession

exemple : Chef deproduit

CENTRES DEPROFITVIRTUELS

Objectifs globauxCroissanceProfit par produit et parclient

Objectifs partielsTaux de remiseBudget PLV

Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité

Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemples de naturesExemples de natures

d'Objectifsd'ObjectifsExemples de naturesExemples de natures

d'Objectifsd'Objectifs




Latitude d'action

sur une partie duCompte de résultat

CENTRES DEPRODUCTION

Objectifs partiels

Programme d'activitéTaux de l'heureQualité de serviceRoutine et progrès


Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemple de naturesExemple de natures

d'Objectifsd'ObjectifsExemple de naturesExemple de natures





Opérations de

progrèssélectionnées pourleur influence surl'avenir

OPERATIONSPROGRAM-MEES

Contrôle redondant

Amélioration de rendement

Coût / efficacité

Contrôle horsroutine


Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemples de naturesExemples de natures

d'Objectifsd'ObjectifsExemples de naturesExemples de natures





EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFITAUTONOME

Objectif pour 20X2Objectif pour 20X2

PROFITPROFIT

Augmenter le bénéfice avant impôt de 30%

Accroître la rentabilité du capital investi de 3 points

Accroître le taux de rotation du capital investi de 1, 3 à 1,5par action sur les stocks



CROISSANCECROISSANCE

Augmenter Les ventes de 15%

Répartition des ventes sur les marchés :

A = 50%, B = 30%, C = 20%Accroître la part du marché du produit X de 21 à 24%

(Suite)





DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT

Lancer en septembre 20X2 un nouveau type de moteuradapté au marché A

Concevoir, mettre en place un système de plans d'opérationde progrès qui devra fonctionner en janvier 20X2

(Suite)



METHODE DE GESTIONMETHODE DE GESTION





PERSONNELPERSONNEL

Méthodes de recrutement des techniciens vendeurs pouraccroître les ventes / tête après 6 mois d'activité.

(Suite)

Faire fonctionner efficacement des réunions de chef deservice comme moyen de formation, information,

innovation.



EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur

GénéralGénéral

Objectifs d'améliorationa) Ramener le rapport

M.O. productiveM.O. productiveM.O. improductiveM.O. improductivede 3,5 à 4 en réduisant les effectifs des servicesmaçonnerie et menuiserie par développementde la sous-traitance.à réaliser d'ici le 30/5/20X2.




GénéralGénéral (Suite)

b) Améliorer le ratio

Pièces refusées au contrôlePièces refusées au contrôle

Pièces fabriquéesPièces fabriquéesEn menant les études nécessaires ;en remaniant la composition des équipes

de fabrication délais estimé 30/0/20X2.




GénéralGénéral (Suite)

c) Réduire le taux d'absentéisme de 14% à 10%en modifiant le système de rémunération.

Délai 30/09/20X2.




GénéralGénéral

Objectifs de transformationa) Sortir 3 articles d'une qualité égale à celle de

nos meilleurs concurrents et dont le prix defabrication sera inférieur au double de celui desfabrications classiques.

Pour cela former une équipe de cristalliers d'icile 30/04/20X2.

(Suite)




GénéralGénéral

b) Réétudier la fonction du chef des fabrications defaçon à ……. D'ici le 28/02/20X2.

(Suite)

c) Proposer d'ici 3 mois, avant le lancement de lacollection, une nouvelle gamme de produitscadeaux réalisée suivant les procédés actuels.



EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2

Résultat du ProduitRésultat du Produit

Accroître le chiffre d'affaires net de 12% et gagner ainsi 1point sur la part du marché global.

Atteindre un résultat net avant impôts de 5% du montantdes ventes exprimées en chiffre d'affaires tarif détail.




MarketingMarketing

Attaquer la clientèle A, nouvelle pour ce produit et yréaliser cette année 8% du chiffres d'affaires total duproduit.

Pour la clientèle B, en zone urbaine, accroître la fréquenced'achat de 20% parallèlement réaliser une présence auxpoints de vente "détaillants indépendants" de 70%.

(Suite)




ProduitProduit

Réaliser pour la saison d'été un conditionnementrenforçant l'image "jeunesse" de la marque

Poursuivre la préparation du lancement du modèle lux,

et réaliser avant la fin de l'année l'expérimentation surmarché-test

(Suite)




CoûtCoût

L'objectif de résultat net sera obtenue, outre l'effetd'accroissement de volume, par un effort de compressiondes coûts de commercialisation.

Pour cela, proposer et faire réaliser un plan de réduction :

Des coûts de stockage et de livraison de 5%,

(Suite)

Du budget de PLV de 10%.




MéthodesMéthodes

Améliorer conjointement avec la Direction des Ventes laméthode d'élaboration du plan de vente annuel au niveau

des Directions Régionales:Accroître la participation des représentants, et

(Suite)

Réduire les délais d'élaboration de manière quel'ensemble des plans de vente soit prêt pour 10novembre.

Proposer à la Direction du Marketing une première versiondu plan de marketing du produit à 5 ans.



EVALUATION DES PERFORMANCESET OBJECTIFS

PerformancesPériode du …

au ...Objectifspour 20X1

QUALITE DES DEVISPrécision (1)

Prix Revient Réels 1,08 1Prix Revient Devis

Valeur moyenne des rapport PRR 1,12 1PRD

écart type =0,25 écart type = 0,1

Dispersion des rapports PRR maxi = 1,7 maxi = 1,3

affaire par affaire PRD mini = 0,4 mini = 0,7

(1) pour les affaires terminées dans la période.

(Suite)






Adaptation technico-commerciale (2)

Nombre d'affaires obtenues 30% 35%

Nombre d'affaires proposéesChiffre d'affaires obtenu 25% 35%Chiffre d'affaires proposé

DélaiDélai moyen 8 semaines 5 semaines

Délai maxi pour 90% des affaires en valeur 17 semaines 9 semaines

(2) toute affaire qui n'est pas obtenues au bout de 2 mois est considérée comme perdue dans le calculde cet indice.

(Suite)






CoûtsFrais de Fonctionnement 4% 3,5%

Chiffre d'affaires proposéFrais de Fonctionnement 16% 10%Chiffre d'affaires obtenu

(Suite)



Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?

Tournés vers l'avenir et ambitieux ?

Solides et réalistes ?Sont-ils basés sur une analyse solide ou sur le flair ?

Y-a-t-il un équilibre entre le court terme et le long terme ?

Couvrent-ils les points clés de l'affaire : profit, leadership,commercial et technique, développement des hommes ?

DIAGNOSTIC DES OBJECTIFSEXEMPLEEXEMPLE



DIAGNOSTIC DES OBJECTIFSEXEMPLEEXEMPLE

Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?

Clairs et spécifiques ?Sont-ils écrits ?Sont-ils mesurables ?

(Suite)

Connus et compris ?Si on demande à chaque responsable de décrire les objectifs de sadivision (ou service, ou société, …) y-a-t-il une forte coïncidence ?Chaque responsable participe-t-il à la fixation de ses objectifs ?

Chaque responsable se réfère-t-il à ces objectifs pour prendre sesdécisions quotidiennes ?




"Le contrôle de gestion peut êtredéfini comme l'ensemble desactions, procédures, documents etoutils visant à aider la DirectionGénérale, et les responsablesopérationnels à maîtriser leur gestion

pour atteindre, au mieux, lesobjectifs de l'entreprise."

Ô



LES OUTILS DE CONTRÔLEDE GESTION

• Les plans à long et moyen termes

• Les études économiques ponctuelles

• La comptabilité générale et la comptabilitéanalytique

• La technique des ratios

• Les tableaux de bord

• Le système budgétaire




La planification est une activité qui peut s'appli-quer dans presque toutes les situations.Par exemple

Si on s'apprête à aller en vacances au cinéma, àun match de football ou à un pique-nique, laplanification joue un rôle important ; elle nousoblige à déterminer l'objectif visé et à mettre enœ uvre les moyens nécessaires pour l'atteindre.

La planification est une activité quotidienne quifait partie intégrante de notre vie.




La planification consiste à décideraujourd'hui ce qui doit être fait demain.Cette activité nous oblige à préparer,d'une façon logique et systématique,l'exécution des tâches entre le point A(aujourd'hui) et le point B (demain). Desétudes ont démontré que la planificationaccroît les chances de réussite desentreprises.




On peut donc définir la planificationcomme étant un processus quipermet d'identifier les objectifs àatteindre et les moyens les plusavantageux pour les réaliser.



Identification des

écarts à réduire

Analyse de la

situation futurequelle expansionprévoyons-nous ?

Analyse de la

situation futurequelle expansionprévoyons-nous ?

Analyse de la

situation actuellequelle est lasituation actuelle ?

Analyse de la

situation actuellequelle est lasituation actuelle ?

COMMENT ALLONS-NOUSREMPLIR NOTRE MISSION ?

(La planification)

COMMENT ALLONS-NOUSREMPLIR NOTRE MISSION ?

(La planification)



PROCESSUS D'ELABORATIOND'UNE STRATEGIE

Analyse stratégique

Planification stratégique



Cette activité permet de répondre auxquestions suivantes :

Quelle est la situation actuelle ?

Cette question permet d'identifier les forces etles faiblesses des activités courantes.

Quelle expansion prévoyons-nous pourl'entreprise ?

Cette question permet d'identifier les objectifs àcourt terme et à long terme.



Quel est l'écart entre la situation actuelle etl'objectif de croissance de l'entreprise ?La planification permet d'évaluer d'une façon

objective le travail qui doit être effectué dans lesdélais prévus.

Comment allons-nous remplir notre mission ?Ici le gestionnaire identifie d'une façon systéma-

tique toutes les activités, actions, projets etprogrammes qui doivent être réalisés afind'atteindre les objectifs.



LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE

"la stratégie est la mise à profit des temps et deslieux".

Empereur byzantin Maurice"la stratégie est l'art de commander les armées,elle comprend l'art des batailles, l'art desmouvements et l'art de se reposer".

Général Rüstow

"la stratégie est la science des mouvements horsde portée de l'ennemi".Général Bülow




"la stratégie consiste à monter ses forces ensystème".

Maréchal Foch

"la stratégie consiste à mettre en lumière lesphénomènes qui vont permettre à une sociétéd'obtenir les résultats d'exploitation les plusélevés possibles" ( Cours HEC-ISA, 1984).

G. Blanc / B. Ramanantsoa




"une stratégie, face à la concurrence, est unecombinaison des fins ( des objectifs ) que s'efforced'atteindre la firme, et des moyens ( des mesures )par lesquels elle cherche à les atteindre"

M.E. Porter




"la stratégie désigne un choix de critères dedécisions dites stratégiques parce qu'elles visentà orienter de façon déterminante et pour le long

terme, les activités et structures del'organisation".P. Tabatoni / P. Jarniou




"les décisions stratégiques ont tout simplementpour objet de choisir pour l'entreprise unecombinaison de produits et de marchés, par

l'adjonction de nouveaux produits et marchés,par l'abandon de certains autres qui ont cesséd'être intéressants, et par l'expansion despositions actuelles".

H. I. Ansoff




La stratégie d'une entreprise d'une entreprisepeut être définie comme : "le choix, compte tenude la concurrence et de l'environnement futur,

des domaines dans lesquels l'entreprises'engagera, et la détermination de la nature et del'intensité de cet engagement".

H. DE BODINAT




"Bâtir une stratégie c'est faire le choix desdemandes que l'entreprise veut satisfaire et desoffres qu'elle produire à cet effet. On appelle

domaine d'activité des couples offre-demandedéterminés par la stratégie"

ANASTASSOPOULOS



ANALYSE STRATEGIQUE

DIAGNOSTIC INTERNE

FORCESFORCES FAIBLESSESFAIBLESSES

DIAGNOSTIC EXTERNE

OPPORTUNITESOPPORTUNITES MENACESMENACES



DIAGNOSTIC INTERNE

POSITION DE L'ENTREPRISE SUR SES MARCHES

Part de marché, volume de ventes et marge de profit

Positionnement des produitsOpinion des clients sur le prix et la qualité du produit,fidélité de la clientèle ...

Propriétés du réseau de distribution



DIAGNOSTIC INTERNE

POSITIONNEMENT DE L'ENTREPRISE VIS-A-VIS DESES FACTEURS DE PRODUCTION

Equipement

Main d'œ uvre

Matières premières

Recherche - développement



DIAGNOSTIC INTERNE

FACTEURS DE COMPETITIVITE

Force financière

Efficacité du système de gestion



DIAGNOSTIC INTERNE

CONCLUSIONS

Forces & Faiblesses

Compétences distinctives



DIAGNOSTIC EXTERNE

LA DEMANDE

Qui achète ? Qui consomme ? Pourquoi ? Pour quelbesoin ? Pour quel usage ?

Evolution de la demande

Moyens et capacités de paiements



DIAGNOSTIC EXTERNE

L'OFFRENature de la concurrence

Perspectives d'évolution technologique

Facilités à entrer dans l'industrie

Organisation de la profession et modalités d'interventionde l'Etat dans le secteur

Structure des coûts de revient



DIAGNOSTIC EXTERNE

CONCLUSION

Performances de l'industrie : croissance, rentabilité

Facteurs cruciaux de succès : que faut-il pour réussir



LE PLAN STRATEGIQUE

DESCRIPTION DES FORCES ET FAIBLESSESDE L'ENTREPRISE

LES THEMES D'ACTION



Management occidental de la décision stratégique

Formulation Mise en œ uvre

Durée brève Durée longue

Acteurs peu nombreux(dirigeants, concepteurs,experts )

Acteurs nombreuxrésistance forte



Management japonais de la décision stratégique

Formulation Mise en œ uvre

Durée longue Durée brève

Acteurs nombreux(dirigeants, concepteurs,

experts + responsables de lamise en œ uvre)

consultation etnégociationsnombreuses

Résistance faible



FINALISEE"Tous les chemins ne mènent pas à Rome"

L'attitude stratégique

VOLONTARISTE"Il n'y a que ceux qui sont dans les batailles quiles gagnent"

CONSCIENTE"Connais-toi toi-même"



OUVERTE"L'environnement impose le choix des chemins"

L'attitude stratégique

FLEXIBLE"Il est bon d'être ferme par tempérament etflexible par réflexion"

ANTICIPATRICE"Si tu sais méditer, observer et connaître..."

Controle de Gestion [Mode de Compatibili

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