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Conduite du changement

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Conduitedu

changement

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Définition

• La démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

• Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche

• L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

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Changement = Rupture

• Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès

• Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre

• Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés :

• Les pratique : manières de faire

• Les conditions de travail : environnement matériel

• Les outils : informatiques et de gestion

• L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles

• Le métier : les savoir faire de l’entreprise

• La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées

• La culture : le système de valeur

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Pourquoi faire la CDC?

Pratiques

Conditions de travail

OutilsOrganisation

Métier

Stratégie

Culture

Collectif

Individuel

Présent Futur

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La balance du changement

Existant connu

Futur promis

AcquisHabitudesSécurité

EvolutionsPromotions

Améliorations

Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement

Risque

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Progressif

Changement prescrit

• Réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.)

•12 à 36 mois

•euro, 35 heures…

Changement construit

• Evolutions de l’organisation qui amènent à changer les manières dont les acteurs se représentent leur entreprise

• 1 à 10 ans

• Culture client, qualité, processus

Brutal

Changement de crise

•Solution a un dysfonctionnement

•1 jour à 3 mois

•Accident, grève, plaintes de

clients

Changement adaptatif

• Transformation des pratiques et de l’organisation

• 6 à 18 mois

•Nouvel outil informatique, compétences commerciales

Imposé Volontaire

La typologie du changement

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Pourquoi faire la CDC?Risque élevé d’échec

• Statistiques sur l’échec des projets informatiques :

• 25% génèrent les bénéfices escomptés

• 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent

pas en œuvre les fonctionnalités prévues

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Les facteurs d’échec :

• Non-adhésion des principaux acteurs

• Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes

• Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées

• Manque d’information sur les modalités opérationnelles

• Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures

• Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre

• Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées

• Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)

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La CDC

La CDC : ce n’est pas La CDC : c’est

• De la simple communication

• Uniquement de la formation

• Du coaching hors projet

• Réaliser en amont un projet de cadrage

• Développer des leviers de communication, formation et accompagnement

• Suivre les mesures de l’adhésion, la transformation et l’évolution

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Les 3 objectifs de la CDC

• L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus

• Comprendre les attentes, les besoins et envies

• Comprendre les gènes et les peurs

• Mettre en place des dispositifs de concertation

• Proposer des actions de communication, formation et accompagnement

• La transformation – Groupe• Bâtir des diagnostics de l’existant

• Envisager des solutions

• Mettre en place des pratiques innovantes

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Les 3 objectifs de la CDC

• L’évolution – EntrepriseLe projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences

Adhérer

Transformer

CDC

Evoluer

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• Tout changement fait peur ( « peur du vide » )

• L’un des premiers réflexes est de le repousser

• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité

• Il constitue une rupture inacceptable

• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité

• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines

•Le changement nécessite :D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtriséUn apprentissage synonyme d’effort

La gestion des aspects humainsLa résistance au changement

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La gestion de l’aspect humainLes formes de résistance

• L’inertie

• L’argumentation

• La révolte

• Le sabotage

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Les proactifs

Favorables un changement et se positionnent comme prescripteurs.(10% des acteurs)

Les passifs

En attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés.( 80% )

Les opposants

Ils sont contre le projet et avancent systématiquement des argumentscontre (10%)

La gestion de l’aspect humainLa typologie des acteurs

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La gestion de l’aspect humainLa carte des partenaires

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La gestion de l’aspect humainLe cycle du changement

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Le cycle du changement

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Le cycle du changement

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Comment accompagner vos collaborateurs dans une démarche de changement?

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Le mode d’expression

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Tripalium

février 19Webinaire : La digitalisation au service de votre entreprise

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Les 6 types de personnalité

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Chaleureux, compatissant et sensible,

Emotions,

Canal nourricier.

Style de management bienveillant,

Attention personnalisée,

A l'aise dans des environnements chaleureux et confortables.

Question existentielle:

« Suis-je aimable ? »

(30% dont 75% sont des femmes)

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Pour communiquer efficacement:

• S’intéresser authentiquement à lui, l’écouter avec empathie

• Montrer de la compréhension lorsqu’il (elle) rencontre des difficultés

• Chercher de façon conviviale avec lui les solutions qui lui permettentde progresser ou de résoudre un probléme

• L’assurer de son soutien et de sa disponibilité

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Sous stress

1er degré:

• Tendance à se suradapter. A en faire trop.

• Manque d'assurance et de fermeté dans ses décisions.

2ème degré:

• Se sent victime,

• va faire des erreurs involontaires et "stupides" qui le décrédibilisent.

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Logique, responsable et organisé,

Pensée axée sur les faits,

Canal interrogatif/affirmatif.

Style de Management démocratique,

Echange d'informations factuelles,

Valoriser la qualité et la quantité de travail effectué.

Question existentielle: « Suis-je compétent ? »

(25% dont 75% sont des hommes)

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Pour communiquer efficacement:

• Aller droit au sujet à traiter

• Lui donner toutes les informations dont il a besoin et l’inviter à réfléchir (éviterl’improvisation)

• Etre ponctuel et veiller à l’optimisation du temps

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Sous stress

1er degré:

• Pinaille, surdétaille, devient perfectionniste.

2ème degré:

• Surcontrôle.

• Suractivité.

• Vérifie tout plusieurs fois.

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Consciencieux, observateur et dévoué,

Pensée axée sur les opinions,

Canal interrogatif/affirmatif.

Style de management démocratique,

A besoin de se sentir respecté,

Echange d'opinions, Lui demander son avis.

Question existentielle:

« Suis-je digne de confiance ? »

(10% dont 75% sont des hommes)

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Pour communiquer efficacement:

• L’écouter

• Le questionner sur la façon dont il voit les choses

• Lui proposer de lui donner des conseils s’il le demande

• Demander son avis

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Sous stress

1er degré:

• Devient trop exigeant. Ne voit plus que ce qui ne va pas.

2ème degré:

• Part en croisade

• (cherche à imposer son point de vue, n'écoute plus, coupe la parole).

• Développe un côté "parano".

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Style de management autocratique,

Utiliser ses capacités imaginatives et son goût pour l'analyse

approfondie, Environnement calme.

Calme, introspectif et imaginatif,

Visualisation de l’action (imagin’action),

Canal directif.

Question existentielle:

« Suis-je voulu ? »

(10% dont 60% sont des femmes)

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Pour communiquer efficacement:

• Respecter son rythme tranquille et efficace (efficace parce que tranquille)

• Avoir des échanges brefs et directs

• Etre précis sur ce qui est attendu de lui

• Accepter, parce que le comprenant, son besoin de solitude

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1er degré:

• Devient passif, se replie sur lui-même et se coupe des autres.

• S'implique dans plusieurs projets et ne les mène pas à bien.

2ème degré:

• Attend passivement.

• Devient transparent.

Sous stress

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Style de management autocratique,

Etre direct et ferme, défis,

Accepter son côté fonceur.

Adaptable, plein de ressources, charmeur,

Action,

Canal directif.

Question existentielle:

« Suis-je vivant ? »

(5% dont 60% sont des hommes)

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Pour communiquer efficacement:

• Reconnaître ses «exploits»

• Accepter son côté « vantard»

• Etre ferme et le stimuler dans ses défis

• Accepter son goût trés limité pour l’organisation rigoureuse

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1er degré:

• Attend des autres qu'ils se débrouillent seuls.

2ème degré:

• Prend des risques dangereux. Manipule.

Sous stress

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Caratéristiques

Pour l’aider à se motiver

Style de management laisser-faire.

Environnement stimulant, créativité,

Etre sérieux sans se prendre au sérieux.

Créatif, spontané et ludique,

Canal émotif/ludique,

Réactions.

Question existentielle:

« Suis-je acceptable ? »

(20% dont 60% sont des femmes)

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Pour communiquer efficacement:

• Utiliser l’humour et la dédramatisation qui sont un excellent moyen

d’aborder

• Accepter son goût peu développé pour tout ce qui fait appel aux

convenances

• Favoriser l’expression et la mise en place d’idées nouvelles

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1er degré:

• Rale. Se met à "ramer".

• Attend que les autres fassent les choses à sa place.

2ème degré:

• Blâme. Rejette la responsabilité sur les autres.

Sous stress

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Et vous?

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L’inventaire de personnalité

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EXEMPLE "D'IMMEUBLE DE PERSONNALITE" :

RÊVEUR

PROMOTEUR

REBELLE

EMPATHIQUE BASE

TRAVAILLOMANE PHASE VECUE

PERSEVERANT PHASE ACTUELLE

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Les besoinspsychologiques

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Objectifs pédagogiques

• Comprendre l’influence des besoins psychologiques sur noscomportements (positifs ou négatifs)

• Savoir identifier leur manifestation (positive ou négative)

• Savoir les satisfaire pour sois ou pour les autres

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RECONNAISSANCE EN TANT QUE PERSONNEBESOINS SENSORIELS

RECONNAISSANCE DU TRAVAIL

STRUCTURATION DU TEMPS

RECONNAISSANCE DES OPINIONS

SOLITUDE

EXCITATION

CONTACTS POSITIFS

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Etre reconnu en tant

que

personne

Sensoriels

BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Se suradapte

Fait des erreurs « stupides »

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BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Etre reconnu par son

travail

Structuration

du Temps

Perfectionniste

Sur-contrôle

PerfectionnistePerfectionniste

Sur-contrôle

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BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Etre reconnu par ses

opinions et son travail

Ne voit que ce qui ne va pas

Impose ses convictions

Ne voit que ce qui ne va pasNe voit que ce qui ne va pas

Impose ses convictions

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Reconnaissance

personne

Sensoriels

BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Se suradapte

Fait des erreurs « stupides »

Se suradapteSe suradapte

Fait des erreurs « stupides »

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BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Solitude

Repli sur soi

Passivité

Repli sur soiRepli sur soi

Passivité

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BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Contact

Râle et “râme”

Rejette la responsabilité sur autrui

Râle et “râme”Râle et “râme”

Rejette la responsabilité sur autrui

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BESOINS MANIFESTATIONS NEGATIVES

Excitation

Ne donne pas de soutien

Manipule

Ne donne pas de soutienNe donne pas de soutien

Manipule

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BESOINS TYPE DE PERSONNALITE

RECONNAISSANCE PERSONNE

SENSORIELS

RECONNAISSANCE TRAVAIL

STRUCTURATION DU TEMPS

RECONNAISSANCE TRAVAIL

RECONNAISSANCE OPINION

SOLITUDE

EXCITATION

CONTACT

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La matrice d’identificationdes types de personnalité

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Axe des relationsACTIVITESPERSONNES

Ax

e d

es

bu

ts

MOTIVATION

INTERNE

MOTIVATION

EXTERNE

EMPATHIQUETRAVAILLOMANE

PERSEVERANT

REVEUR

PROMOTEUR

REBELLE

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Les canaux de communication

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Objectifs pédagogiques

• Découvrir les 5 canaux de communication

• Savoir identifier le canal de communication proposé par son interlocuteur

• Utiliser le canal correspondant à la base de son interlocuteur (nous entendons avec la Base)

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Il y a communication

lorsque l'offre et l'acceptation de l'offre

se font sur le même canal.

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CANAL A UTILISER A EVITER

DIRECTIF

INTERROGATIF / INFORMATIF

NOURRICIER

LUDIQUE / EMOTIF

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Et les incompétent dans tout ça?

Conscient ou non? Grande question…

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PNL

Crée dans les années 1970 par Richard Bandler et Johm Grinder

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Définition

• Grinder : La PNL c’est l'analyse et la reproduction de l'excellence humaine, de savoir-faire. La différence qui change tout

• Bandler: La PNL Est une attitude méthodologique dont découle un ensemble de techniques. C'est une certaine façon de comprendre les gens.

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Approche PNL

• Observer les gens de talent

• Déceler les structures communes

• Modéliser

• Amener d'autres personnes à le faire

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Objectifs

• Améliorer la connaissance de soi et de l'autre

• Améliorer sa façon de communiquer

• S'accomplir et se dépasser

• Gagner de l'authenticité et de laisser l'efficacité dans les

relations

• Se donner les moyens pour atteindre ses objectifs

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Revenons à la conduite du changement

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Volant :

Outil de pilotage pour

aller vers les objectifs

définis. Donne la possibilité

au manager de recadrer les équipes

(métiers / techniques) pour

les remettre sur le droit chemin. Imprime la

trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.

Rétroviseur :

Analyses de

performances sur

les actions

terminées.

S’assurer

qu’aucun acteur

n’a été perdu tout

au long des projets.

Pare-brise :

Vision sur les

objectifs fixés via des

indicateurs de

tendances

Levier de vitesses :

Maîtrise des activités des

métiers. Contrôle la vie de

l’organisation.

Accélérateur :

Contrôle du rendement de

l’organisation et

l’avancement du projet.

Cadence et rythme la vie

de l’organisation.

Compteur de vitesse :

Indicateur de

performances.

&

Jauge d’essence :

Indicateur de ressources.

Conduire le changementC’est le conduire avec tous les moyens du bord

Frein :

Prévient le risque, élément

Anticipateur s’il est bien Utilisé,

élément perturbateur dans le cas

inverseEmbrayage :

Elément de synchronisation

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Garder l’œil sur la route,

trop d’indicateurs, trop de

gadgets…

Ne vous laissez pas

distraire

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•Faible implication de la « Direction »

• Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement

• Limitation à la formation

• Difficulté de passer le la communication individuelle à une communication collective

• Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne sont pas en phase( « la tête va trop vite , les jambes ne suivent pas » )

Risques et facteurs d’échec

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Les 10 points clés de réussite

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Ressentir et faire ressentir un impératif de changement

Communiquer surLes bienfaits apportés par le changementLes risques si le changement n’est pas opéré

Susciter l’approbationAccompagner le changement Jouer sur les leviers identifiés

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Mobiliser l’équipe dirigeante

Rassembler les leaders

Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage

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Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre

Définir une cible cohérente entre toutes les attentes Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clientsUn projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes

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Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu de le subir

Faire adhérer les plus réticentsFaire piloter les actions par les acteurs du changement

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Actionner simultanément plusieurs leviers de changement

• Choisir les bons leviers

• Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus vite

• La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif

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Encourager et manager l’initiative de chacun

Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route

Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le résultat

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Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître

• Communiquer sur les succès

• Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un meilleur impact

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Mesurer et valoriser les succès

• Mettre en avant « ceux qui font »

• Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres collaborateurs

• S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir l’adhésion

• Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des promotions

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Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes

• Ne pas s’écarter de son plan de vol

• La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains

• Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser une partie de l’équipe

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Communiquer tout au long du projet

• Communiquer un message clair et régulier

• Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis

• Délivrer le message sur différents canaux

• Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du management et le message diffusé

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Pour réussir le changement il faut

• Avoir une méthode

• Accompagner

• Manager

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Revenons à la conduite du changement

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Cas pratique, fil conducteur de ce cours…

• Vous êtes consultant(e) et êtes mandatés par un grand organisme de formation qui doit faire face à une problématique.

• 60 agences en France

• Travaille B to B

• 1,2 milliards de CA

• Mission: faire monter en compétence vos employés (formation pro)

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Cas pratique, fil conducteur de ce cours…

• Viennent de remporter un appel à projet national sur des missions d’audit à destination des PME et TPE

• CA espéré : 4,8 millions / 100 audits par mois

• Problématique n°1: Pas d’outil, échange par mail (entre 80 et 120/jrs)

• Objectif final: mettre en place un plan d’action pour mener à bien la conduite du changement

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Mais avant…

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Maison mère

StratégieMarketing

CommunicationAO

Filiale 1 Filiale … Filiale 60

Formateurs Clients Formateurs Clients Formateurs Clients

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Proposition commerciale

Demandes aux formateurs

GoPrix

PrestationJours

Formateur1

Etude

Validation

No Go

Formateur2

Validation du dossier

Filiale 1 Client 1

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Formateur1

Pré-audit

Audit

Disponibilité pour l’audit

Transmission du dossier pré

audit

Lecture du dossier et point tel

Rédaction rapport pré

audit

Validation pré audit

Validation date audit

Relecture et transmission du rapport

d’audit

Suivi paiement

Préparation audit

Date audit

Rédaction rapport d’audit

Paiement à J+60

Filiale 1

Client 1GO

Disponibilité pour l’audit

Validation de la date d’audit

Validation de la date d’audit

Facture

Suivi facturation

Maison mère

Lecture du rapport d’audit

MesurerContrôler

Piloter

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A vousde jouer!

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Objectifs

• Diminuer le nombre de mails de 70%

• En utilisant : Asana + Slack + Google Drive

• Redessinez moi tous ces process et surtout…

Vous avez 2H30

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Conseils

• KanBan avec liste des actions à réaliser

• Faites vous la main sur les outils

• Regardez ce que l’on peut ou pas faire avec

• Redessinez les process

• Vérifiez que c’est bien possible

• Optimisez les!