Martine Tremblay

Colloque sur le Leadership

Québec 19-20 octobre 2009

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Le mot frontière

une séparation nette

un mur

une ligne étanche de démarcation

s’applique à la double réalité politico-administrative

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I- L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE : DEUX MONDES

La structure

Beaucoup de monde

Sélection par concours

Hiérarchie

Plusieurs personnes pour 1 dossier

Pas de structure

5-10 individus

Choix discrétionnaire

Chacun fait sa place

Plusieurs dossiers pour 1 personne

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1. L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE:

DEUX MONDES

Service de l’État

Ministère façonné par histoire

Compétences techniques

Durée/protection personnelle

Le long terme

Service d’une personne

Cabinet modelé par le ministre/PM

Compétences politiques/ stratégiques (comm)

Conjoncture/précarité absolue

Le court terme

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1. L’ADMINISTRATIF ET LE POLITIQUE: DEUX MONDES

Prudence et précaution

Transparence

Continuité/Mémoire

Rapidité

Secret

Ruptures/Tabula rasa

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1. L’État québécois 50 ans (Révolution tranquille)

Rupture avec le « duplessisme »

Évolution sensible des pratiques depuis 15 ans : simplification des processus

diminution des contrôles à priori

gestion par résultat

système d’évaluation

reddition de compte devant les élus

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1. Les cabinets politiques: une nécessité Se sont étoffés dans les années ’70 (Bourassa-Lévesque)

France, GB, Australie : cabinets de PM comprennent aussi des fonctionnaires

Canada-Québec : tous viennent de l’extérieur (filière partisane, connaissances, entreprises, milieu des communications, cohortes universitaires)

Devenus incontournables: complexité croissante de la vie politique et de la gestion publique + pression médiatique

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1. Administratif/ politique: préjugés et perceptions « assassines » Deux univers développés en parallèle, avec leur cadre de

référence et leur hiérarchie propre

Cabinets:

- pas de vraie place dans le système

- un mal (nécessaire?)

- personnel jeune, inexpérimenté et peu familier avec le

fonctionnement de l’État

- méfiance à l’endroit de la « machine »

Réalité peu documentée, mal connue hors la faune des praticiens. (cf. Micheline Plasse)

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1. Administratif/politique: préjugés et perceptions « assassines »

« …les états-majors politiques échouent parce que leurs membres font ce qu’il ne faut pas faire, au mauvais moment, et que le milieu est simplement devenu trop hostile pour que ce genre d’incompétence puisse survivre avec un minimum d’élégance….

les membres… sont rarement renvoyés pour incompétence… impossible à prouver…

Peut-être ces cabinets n’ont-ils aucune raison d’être, après tout »

( Daniel Latouche – 1983 )

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1. Administratif/politique: préjugés et perceptions « assassines »

« Tassez-vous, les fonctionnaires ! On arrive et on n’achètera pas vos salades ! »

(cabinet de Lise Payette - décembre 1976)

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1. Administratif/politique Tensions, méfiance, incompréhension au sommet

Difficultés de recrutement de membres de cabinets

Le peu d’attention accordée à cette dynamique relationnelle: ignorance sur le pourquoi et le comment des décisions, réformes, opérations, étapes de gestion de crise

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2. LE LEADERSHIP D’abord et surtout politique

Sans « direction » politique, rien de structurant, pas de changement, immobilisme et stagnation

Surtout vrai dans la 1ère moitié du mandat des gouvernements

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2. Le leadership politique

Vision claire (globale ou sectorielle)

Force de conviction (à l’interne comme à l’externe)

Capacité de bien s’entourer

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2. Le leadership politique

L’instinct ne suffit pas

Qualité de la communication, de la parole publique ( le charisme )

Pas une réalité permanente ou continue

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2. Le leadership administratif Compréhension juste de l’environnement, de la dynamique

et des enjeux politiques

Aptitude à opérer une jonction efficace entre le technique et le politique

- Aux EU : tous les « patrons » changent en

même temps que le gouvernement (président)

- Canada-Québec: « patrons » permanents qui

survivent aux changements de gouvernement

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2. Le leadership administratif

Deux manières d’être « politique »

Pas de vague, docilité, opportunisme: aucun leadership

Rôle-clé dans la promotion des changements/réformes, rapport de force à l’intérieur de la « machine » (réseaux):vrai leadership

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2. Le leadership administratif Hier

maîtrise exclusive des processus

respect intégral de la hiérarchie et des modes

opérationnels connus

- SM: l’autorité administrative

Aujourd’hui

- accent sur les capacités tactiques

- évolution vers une gestion par résultat plutôt que par

processus

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3. Un leadership sans frontière « La révolution tranquille = 4 ministres + 20

fonctionnaires » (J. Parizeau – 1979)

Pas une réalité uniforme:

certaines responsabilités + politiques (SAIC, Aff. Autochtones, Relations intern.)

Plusieurs hauts fonctionnaires de carrière = de vrais « politiques »

Des secrétaires-généraux souvent « hybrides »

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3. Un « team » à la tête du ministère

Ministre-SM: peu de temps ensemble à la tête d’un même ministère (peu de temps pour agir, réussir)

Importance du chef de cabinet

Modèle : PM, chef de cabinet + Secrétaire général

Réalité et connue et diffusée dans la « machine »

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3. Un « ménage à trois » Pouvoir partagé entre 3 personnes qui doivent aménager

entre elles des rapports équilibrés

On travaille souvent ensemble sur les mêmes choses (exemples les + courants: sommets, missions à l’étranger, négociations fédérales provinciales etc.)

Au quotidien, espace de relations humaines, d’abord affaire de caractères et d’individus

Problématique particulière des rapports entre le SM et le chef de cabinet (rapport de force)

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3. Un leadership sans frontière Responsabilité première du (de la) ministre:

Nomme les bonnes personnes et donne les bons signaux à son personnel

Gère le moment critique de l’arrivée dans un ministère

Évite deux comportements extrêmes : bousculer / ignorer la « machine » ou se laisser avaler par elle

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Conclusion

Le vrai leadership

Non plus à la frontière, mais au point de contact et de rencontre entre le politique et l’administratif

Tous, dans l’administration, sentent et savent qu’il y a une équipe au sommet

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ConclusionPréalables

Développement des capacités stratégiques des futurs hauts fonctionnaires

Revalorisation des cabinets (passerelles possibles dans la fonction publique ?)

Recherche/études universitaires sur la cohabitation politico-administrative à la tête de l’État

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