Conduite du changement

et changement

de la conduite

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Changement et conservation

Le changement et la conservation sont l’objectif l’un de l’autre. Changer une chose a pour objectif de conserver quelque chose de plus important.

Conser ve r n ’a pour objectif que de pouvoir continuer à produire du changement. O n n e p e u t p a s «  v e n d r e  » l e changement si on ne dit pas parallèlement ce que l’on va conserver.

Neandertal ou Cro-Magnon ?Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?

Homme de Neandertal Homo sapiens

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Le malheur d’être intelligent

«  On dit que l’homme intelligent s’adapte à son environnement et que l ’ i m b é c i l e c h e r c h e à adapter son environnement à lui. La conclusion que l’on peut tirer de cela est que tous les progrès de l’humanité a été faits par des imbéciles. » Gracchus Cassar  

Lequel choisiriez-vous pour gendre ?

La résistance au changementRésister à un changement auquel on n’a pas d’intérêt est plutôt un signe d’intelligence. L’organisation, en figeant les processus , t rouve son efficacité dans la résistance au changement. La vie se définit comme un processus de résistance au changement. Malheureusement, quand le monde change, la résistance au changement peut devenir mortelle.

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Le CPF (coup de pied aux fesses)L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies.

Conditions de succès :

}Être dans un rapport de forces favorable. }Ne pas avoir besoin de l’autre après.

L e s o r g a n i s a t i o n s fonctionnant sur un principe de coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.

Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder

La persuasion

Postulat de rationalité

Croyances

Postulat de communication hypodermique

Action

Discours

La persuasionLa divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive.

L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va mettre ses act ions en confor mité avec ses croyances.

On peut obtenir un changement d’action par un changement de croyance.

Le discours modifie la croyance ( h y p o t h è s e d e c o m m u n i c a t i o n hypodermique).

La question du changement est donc un simple problème de communication.

Le point de vue de Machiavel

« Pour traiter cette question à fond, il faut examiner si ces innovateurs font ces changements par eux-mêmes, ou s’il dépendent d’autrui, c’est-à-dire si pour opérer ils ont besoin d’employer la persuasion, ou s’ils peuvent mettre en jeu la force. Dans le premier cas, ils n’obtiennent jamais le succès. Mais, quand ils sont indépendants et qu’ils peuvent contraindre, rarement manquent-ils de réussir. De là vient que tous les prophètes armés triomphent et que ceux qui sont désarmés succombent. »

Nicolas Machiavel, Le Prince, chapitre VI

L’engagement

Postulat de rationalisation

Décision

Décision non libre

Croyances

Situation forcée

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L’engagementOn change en faisant décider «  librement » dans une situation qui l ’ enga ge e t c rée une rationalisation a posteriori. L’acteur est rationalisant. Il réduit la « dissonance cognitive » entre sa croyance et sa décision en changeant sa croyance plutôt qu’en changeant sa décision. Les hommes sont d’autant plus manipulés qu’ils se croient libres. Faites la différence entre engagement et la manipulation (à éviter absolument).

Le piège abscons

«  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. »  George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965

Mon coach pense que vous êtes un margoulin.

Le piège abscons

Les conséquences négatives poussent à une rationalisation du type  : «  Si j’arrête maintenant, j’aurai perdu tout cela pour rien. » C e t t e r a t i o n a l i s a t i o n p e u t conduire à un véritable piège a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t catastrophique, plus je vois de raisons de continuer. Ceux qui ont pris des décisions sont les plus mal placés pour juger de leurs conséquences et décider s’il faut poursuivre ou cesser.

Le deuilLe deuil passe par cinq phases : 1) Le déni, 2) La colère, 3) Le marchandage, 4) La tristesse, 5) L’acceptation.  

Deuil et changement

Les deux phases qui correspondent à des émotions fortes (colère et tristesse) ne peuvent pas être raccourcies car les émotions possèdent leur tempo propre. L’émotion est d’autant moins forte que l’acteur a un sentiment de contrôle sur ce qui se passe. Dans le changement, il faut gérer la cadence. C’est une erreur de cacher les mauvaises nouvelles pour protéger les autres. « Pour la transformation et les macarons, il faut la durée. » Gracchus Cassar

- Est-ce que ce serait au-dessus de tes forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant 1/50ème de seconde ?

Citation

«  Si nous habitions la Lune, nous imaginerions-nous bien qu’il y eût ici-bas cette espèce bizarre de créatures que l’on appelle le genre humain ? Pourrions-nous bien nous figurer quelque chose qui eût des passions si folles, et des réflexions si sages  ; une durée si courte et des vues si longues, tant de science sur des choses presque inutiles, et tant d’ignorance sur les plus importantes  ; tant d’ardeur pour la liberté, et tant d’inclination à la servitude  ; une si forte envie d’être heureux, et une si grande incapacité de l’être. » Fontenelle : Entretiens sur la pluralité des mondes

Le dilemme de la shampouineuseL’intelligence des acteurs est la c a u s e m ê m e d u p h é n o m è n e bureaucratique. Les acteurs sont intelligents au sens de la stratégie. Les acteurs passent des alliances dont ils externalisent les coûts (sur l’entreprise et sur le client). L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e l ’ o r g a n i s a t i o n n e p e u t ê t r e appréhendé que dans la réalité du terrain. Le phénomène bureaucratique est un dysfonctionnement universel et permanent.

Grille de l’acteur stratégique

Acteur Problème à résoudre

Ressources Contraintes Stratégie

Shampouineuse D e v e n i r technicienne

La durée Le patron

Ne pas entrer en c o n f l i t a v e c l a technicienne Ne pas déplaire au patron

Ne pas vendre le shampooing

- Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.

Synthèse

Trois idées reçues à nuancer : 1. L e c h a n g e m e n t s ’ o p p o s e à l a

conservation. 2. Il faut s’adapter au changement. 3. Pour changer, il faut vaincre la

résistance au changement. !Trois méthodes : 1. Autorité : efficace, peu disponible. 2. Persuasion : disponible, peu efficace. 3. Engagement : efficace et disponible. Changement avec des pions : ordonner. Changement avec des acteurs : négocier.

Sept façons de rater un changement

1. Valorisez le changement sans dire ce que vous voulez garder.

2. Focalisez-vous sur la résistance au changement.

3. Expliquez qu’il faut s’adapter et que ce sera dur.

4. Négligez les émotions des acteurs. 5. Contentez-vous de communiquer

et de persuader. 6. Soyez autoritaire jusqu’à pousser

l’autre à bout. 7. Ne négociez pas.

Performance et conformité

Conforme Non conforme

Performant Promus Ignorés

Non performant Excusés Exclus

- Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum dans la tête de M. Devernois ?

Travail et labeur!!Pouvoir Légitimité Autorité !!!Soumission

Empowerment Dévouement Évitement !Labeur Autonomie Action