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    1Conduite du changement

    LA CONDUITE DU CHANGEMENT

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    Conduite du changement 2

    Sommaire

    1. Sensibilisation

    2. Courbe du changement

    3. Mcanismes essentiels

    4. Mthodologie daccompagnement

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    Conduite du changement 3

    Sommaire

    1. Sensibilisation

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    Conduite du changement 4

    Quelques apprciations (1/4)

    Constats

    - L'individune craint pas le changement,

    il refuse largression.

    - Ractionsdedoute,dangoisse,voiredersistance.

    -Crainte,nondu changemententant quetel,

    maisdes perspectivesdergression qutravers

    le changementil croit percevoir.

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    Conduite du changement 5

    Quelques apprciations (2/4)

    - Ruptureentermesdevisions A travers le changement on me demande de voir

    le monde diffremment

    - Ruptureentermesdesavoir-faire On moblige renoncer mes habitudes pour

    apprendre faire autrement.

    Les 3 ruptures avec lquilibre tabli

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    Conduite du changement 6

    Quelques apprciations (3/4)

    - Ruptureentermesderelation On ne me reconnat plus pour ce que je savais

    faire, mais pour quelque chose que, par dfinition,

    je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?

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    Conduite du changement 7

    Quelques apprciations (4/4)

    Premire approche

    - Lannoncedu changement,mmesiellefait

    l objetdune communicationdidactique,suscitecesdoutes, cesangoisses, cesrsistances.

    - Lencadrementde proximitdoittreenmesure

    degrerefficacement ceslments.

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    Conduite du changement 8

    Sommaire

    1. Sensibilisation

    2. Courbe du changement

    3. Mcanismes essentiels

    4. Mthodologie daccompagnement

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    Conduite du changement 9

    La courbe du changement

    Le changementestun processus quiamnelindividu traverserncessairement 4 phases.

    Annonce du changement

    DOUTE

    BILAN

    PLAN D'ACTION

    PROJET

    Dclic

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    Conduite du changement 10

    Phase 1 - DOUTE -

    Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est peru comme une rupture

    que l'individu interprte comme un risque de rgression

    Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus oumoins forte, pour dfendre son quilibre

    Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir") l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)

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    Conduite du changement 11

    Phase 2 - BILAN -

    Phase 2 - BILANC'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu

    visualise peu peu, de manire objective, ce qui va

    perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer

    s'appuyer) et ce qui va changer.

    Dclic

    C'est le moment o l'individu prend la dcision de

    changer. Il a alors vritablement conscience que sonintrt est dans le changement.

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    Conduite du changement 12

    Phase 3 - PROJET -

    Phase 3 PROJET

    L'individu, qui a accept l'ide de changer,

    veut maintenant construire une vision prcise

    de son avenir.

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    Conduite du changement 13

    Phase 4 - PLANDACTION -

    Phase 4 PLAN D'ACTION

    L'individu est engag dans la traductionpratique du changement. Il est prt construire

    les plans d'action et s'investir dans leur mise

    en uvre.

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    Conduite du changement 14

    Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

    A proscrireimprativement

    Annonce du changement

    DOUTE

    BILAN

    PLAN D'ACTION

    PROJET

    Dclic

    Saut de tarzan

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    Conduite du changement 15

    Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)

    Dans beaucoup de dmarches de changement, ds

    l'annonce du changement, on prsente aux quipes lesnouveaux plans d'action appliquer. Or les individus

    ont besoin d'une priode de deuil (phases 1 et 2) avant

    d'tre mme de s'engager durablement et pleinement

    dans la mise en uvre du changement (phases 3 et 4).

    A chaque phase doit correspondre un accompagnement

    spcifique, permettant d'aider les quipes progresser

    dans les meilleures conditions possibles d'efficacit, derapidit et de motivation.

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    Conduite du changement 16

    Sommaire

    1. Sensibilisation

    2. Courbe du changement

    3. Mcanismes essentiels

    4. Mthodologie daccompagnement

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    Conduite du changement 17

    Typologie

    1. Le schma Doute/Confiance

    2. Le mcanisme des ancrages

    3. La loi de la reconnaissance

    4. Le mcanisme des peurs refoules

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    Conduite du changement 18

    Le schma Doute/Confiance (1/3)

    La capacit de remise en cause d'un individu estproportionnelle son niveau d'nergie

    Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se

    concentre sur ce qu'il sait faire.

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    Conduite du changement 19

    L'individu peut tre assimil son schmadoute/confiance

    Confiance

    Doute

    C'est la diffrence entre niveaude doute et un niveau de

    confiance qui dtermine

    l'nergie d'un individu.

    Energie

    C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui

    permet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences lies une

    demande de changement)

    Le schma Doute/Confiance (2/3)

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    Conduite du changement 20

    En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte "encaisser" des obligations supplmentaires lies une

    demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute.

    D'autre part, les habitudes, qu'elles soient

    professionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la

    consommation d'nergie inhrente des actions

    redondantes.

    C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.

    Le schma Doute/Confiance (3/3)

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    Conduite du changement 21

    Lemcanismedesancrages

    valeurs

    expriences

    comportements

    Le mcanisme des ancrages (1/2)

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    Conduite du changement 22

    Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expriences et ce

    d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.

    Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la consquence

    directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.

    Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre

    (inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui

    semble le plus correspondre dans ses expriences

    passes, la situation qu'il vit.

    Le mcanisme des ancrages (2/2)

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    Conduite du changement 23

    L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu

    d'une personne importante ses yeux.

    Le management antrieur a conduit par ses valorisationset ses exigences un renforcement des ancrages des

    collaborateurs :- pour aider un individu changer, il faut faire

    voluer son systme de reconnaissance- dans le cas contraire (si l'individu est toujours

    reconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continuera mettre en uvre les mmes comportements

    La loi de la reconnaissance

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    Conduite du changement 24

    Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficults, des obstacles voire des checs.

    L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.

    La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la

    surface (inconsciente) toutes ces peurs.

    C'est ce qui explique que l'individu a une capacit

    extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualisera

    facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura

    normment de difficults se visualiser en russite.

    Le mcanisme des peurs refoules

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    Conduite du changement 25

    Sommaire

    1. Sensibilisation

    2. Courbe du changement

    3. Mcanismes essentiels

    4. Mthodologie daccompagnement

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    Conduite du changement 26

    Dans la phase DOUTE

    Objectif de laccompagnement

    Permettre aux quipes d'exprimer leurs

    doutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur tre annonc.

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    Conduite du changement 28

    Dans la phase DOUTE

    Modalits

    Etape 1 Annonce le changement aux managers de

    proximits avant lannonce aux quipes

    Etape 2 Permettre aux managers de proximit de

    construire un plan d accompagnement

    Etape 3 Annoncer le changement aux quipes

    Etape 4 Amener les managers organiser une

    runion de dbriefing de lannonce duchangement et mener des entretiens

    individuels

    Etape 5 Synthtiser les remontes dinformation(ractions, craintes, attentes, )

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    Conduite du changement 29

    Dans la phase BILAN

    Objectif de laccompagnement

    Donner confiance aux quipes en leur

    permettant de trouver des repres (ce quine changera pas / ce qui va changer).

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    Conduite du changement 30

    Dans la phase BILAN

    Principes

    L'individu travaille toujours pour l'estime

    de ceux qui l'entourent et notamment de

    son manager.

    La rsistance au changement correspond enpartie la crainte que l'individu a de perdre

    les domaines o il tait hier reconnu.

    Le regard positif du manager dveloppe la

    confiance et l'nergie, ce dont l'individu a

    besoin pour satisfaire aux efforts que vont

    lui rclamer le changement.

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    Conduite du changement 31

    Dans la phase BILAN

    Modalits

    Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux quipesles lments de la synthse des remontes

    d informations (raction des quipes) ainsi

    que des rponses apportes.

    Etape 7 Mettre en place des groupes de travail

    (managers de proximit + quipes) sur lesthmes cls du changement.

    Etape 8 Amener les managers dvelopper un

    management positif .

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    Conduite du changement 32

    Dans la phase PROJET

    Objectif de laccompagnement

    Permettre aux quipes de se "mettre en

    route" vers une vision nouvelle de leurmtier.

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    Conduite du changement 33

    Dans la phase PROJET

    Principes

    Le niveau de mobilisation d'un individu est

    li la certitude qu'il a de contribuer

    construire un avenir plus passionnant et

    plus attractif que le pass.

    Le changement est motivant s'il est peru

    comme un moyen (rationnel) au service

    d'une fin (motionnel).

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    Conduite du changement 34

    Dans la phase PROJET

    Modalits

    Etape 9 Communiquer la vision Projet mobilisateur portant et dpassant le

    changement.

    Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision

    dans son service (projet d quipe).

    Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les casindividuels dans son quipe.

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    Conduite du changement 35

    Dans la phase PLANDACTION

    Objectif de laccompagnement

    Amener les quipes s'impliquer dans la

    construction et la mise en uvre concrtedu changement.

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    Conduite du changement 36

    Dans la phase PLANDACTION

    Principes

    Les plans d'actions sont d'autant plus

    facilement et durablement appliqus que

    les quipes ont t impliqus dans leur

    laboration.Le niveau de russite d'un individu dans

    l'application d'un plan nouveau dpend en

    grande partie du regard port sur ses

    premiers essais.La qualit du pilotage dtermine la rapidit

    des progrs.

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    Conduite du changement 37

    Dans la phase PLANDACTION

    Modalits

    Etape 12 Amener les managers animer leurs quipessur l laboration des plans d action de mise

    en uvre du changement.

    Etape 13 Amener les managers missionner leurs

    collaborateurs.

    Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrsEntretien de pilotage.

    Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.

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    Conclusion

    L ou il y a la volont,

    il y a un chemin.