Conduite Changement
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8/2/2019 Conduite Changement
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1Conduite du changement
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
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Conduite du changement 2
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
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Conduite du changement 3
Sommaire
1. Sensibilisation
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Conduite du changement 4
Quelques apprciations (1/4)
Constats
- L'individune craint pas le changement,
il refuse largression.
- Ractionsdedoute,dangoisse,voiredersistance.
-Crainte,nondu changemententant quetel,
maisdes perspectivesdergression qutravers
le changementil croit percevoir.
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Conduite du changement 5
Quelques apprciations (2/4)
- Ruptureentermesdevisions A travers le changement on me demande de voir
le monde diffremment
- Ruptureentermesdesavoir-faire On moblige renoncer mes habitudes pour
apprendre faire autrement.
Les 3 ruptures avec lquilibre tabli
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Conduite du changement 6
Quelques apprciations (3/4)
- Ruptureentermesderelation On ne me reconnat plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par dfinition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?
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Conduite du changement 7
Quelques apprciations (4/4)
Premire approche
- Lannoncedu changement,mmesiellefait
l objetdune communicationdidactique,suscitecesdoutes, cesangoisses, cesrsistances.
- Lencadrementde proximitdoittreenmesure
degrerefficacement ceslments.
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Conduite du changement 8
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
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Conduite du changement 9
La courbe du changement
Le changementestun processus quiamnelindividu traverserncessairement 4 phases.
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Dclic
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Conduite du changement 10
Phase 1 - DOUTE -
Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est peru comme une rupture
que l'individu interprte comme un risque de rgression
Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus oumoins forte, pour dfendre son quilibre
Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir") l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)
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Conduite du changement 11
Phase 2 - BILAN -
Phase 2 - BILANC'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu peu, de manire objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer
s'appuyer) et ce qui va changer.
Dclic
C'est le moment o l'individu prend la dcision de
changer. Il a alors vritablement conscience que sonintrt est dans le changement.
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Conduite du changement 12
Phase 3 - PROJET -
Phase 3 PROJET
L'individu, qui a accept l'ide de changer,
veut maintenant construire une vision prcise
de son avenir.
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Conduite du changement 13
Phase 4 - PLANDACTION -
Phase 4 PLAN D'ACTION
L'individu est engag dans la traductionpratique du changement. Il est prt construire
les plans d'action et s'investir dans leur mise
en uvre.
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Conduite du changement 14
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)
A proscrireimprativement
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Dclic
Saut de tarzan
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Conduite du changement 15
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)
Dans beaucoup de dmarches de changement, ds
l'annonce du changement, on prsente aux quipes lesnouveaux plans d'action appliquer. Or les individus
ont besoin d'une priode de deuil (phases 1 et 2) avant
d'tre mme de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en uvre du changement (phases 3 et 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnement
spcifique, permettant d'aider les quipes progresser
dans les meilleures conditions possibles d'efficacit, derapidit et de motivation.
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Conduite du changement 16
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
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Conduite du changement 17
Typologie
1. Le schma Doute/Confiance
2. Le mcanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mcanisme des peurs refoules
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Conduite du changement 18
Le schma Doute/Confiance (1/3)
La capacit de remise en cause d'un individu estproportionnelle son niveau d'nergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.
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Conduite du changement 19
L'individu peut tre assimil son schmadoute/confiance
Confiance
Doute
C'est la diffrence entre niveaude doute et un niveau de
confiance qui dtermine
l'nergie d'un individu.
Energie
C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui
permet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences lies une
demande de changement)
Le schma Doute/Confiance (2/3)
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Conduite du changement 20
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte "encaisser" des obligations supplmentaires lies une
demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient
professionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'nergie inhrente des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.
Le schma Doute/Confiance (3/3)
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Conduite du changement 21
Lemcanismedesancrages
valeurs
expriences
comportements
Le mcanisme des ancrages (1/2)
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Conduite du changement 22
Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expriences et ce
d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.
Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la consquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expriences
passes, la situation qu'il vit.
Le mcanisme des ancrages (2/2)
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Conduite du changement 23
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu
d'une personne importante ses yeux.
Le management antrieur a conduit par ses valorisationset ses exigences un renforcement des ancrages des
collaborateurs :- pour aider un individu changer, il faut faire
voluer son systme de reconnaissance- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continuera mettre en uvre les mmes comportements
La loi de la reconnaissance
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Conduite du changement 24
Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficults, des obstacles voire des checs.
L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacit
extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura
normment de difficults se visualiser en russite.
Le mcanisme des peurs refoules
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8/2/2019 Conduite Changement
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Conduite du changement 25
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
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8/2/2019 Conduite Changement
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Conduite du changement 26
Dans la phase DOUTE
Objectif de laccompagnement
Permettre aux quipes d'exprimer leurs
doutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur tre annonc.
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Conduite du changement 28
Dans la phase DOUTE
Modalits
Etape 1 Annonce le changement aux managers de
proximits avant lannonce aux quipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximit de
construire un plan d accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux quipes
Etape 4 Amener les managers organiser une
runion de dbriefing de lannonce duchangement et mener des entretiens
individuels
Etape 5 Synthtiser les remontes dinformation(ractions, craintes, attentes, )
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Conduite du changement 29
Dans la phase BILAN
Objectif de laccompagnement
Donner confiance aux quipes en leur
permettant de trouver des repres (ce quine changera pas / ce qui va changer).
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Conduite du changement 30
Dans la phase BILAN
Principes
L'individu travaille toujours pour l'estime
de ceux qui l'entourent et notamment de
son manager.
La rsistance au changement correspond enpartie la crainte que l'individu a de perdre
les domaines o il tait hier reconnu.
Le regard positif du manager dveloppe la
confiance et l'nergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui rclamer le changement.
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Conduite du changement 31
Dans la phase BILAN
Modalits
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux quipesles lments de la synthse des remontes
d informations (raction des quipes) ainsi
que des rponses apportes.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail
(managers de proximit + quipes) sur lesthmes cls du changement.
Etape 8 Amener les managers dvelopper un
management positif .
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Conduite du changement 32
Dans la phase PROJET
Objectif de laccompagnement
Permettre aux quipes de se "mettre en
route" vers une vision nouvelle de leurmtier.
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Conduite du changement 33
Dans la phase PROJET
Principes
Le niveau de mobilisation d'un individu est
li la certitude qu'il a de contribuer
construire un avenir plus passionnant et
plus attractif que le pass.
Le changement est motivant s'il est peru
comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (motionnel).
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Conduite du changement 34
Dans la phase PROJET
Modalits
Etape 9 Communiquer la vision Projet mobilisateur portant et dpassant le
changement.
Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision
dans son service (projet d quipe).
Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les casindividuels dans son quipe.
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Conduite du changement 35
Dans la phase PLANDACTION
Objectif de laccompagnement
Amener les quipes s'impliquer dans la
construction et la mise en uvre concrtedu changement.
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8/2/2019 Conduite Changement
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Conduite du changement 36
Dans la phase PLANDACTION
Principes
Les plans d'actions sont d'autant plus
facilement et durablement appliqus que
les quipes ont t impliqus dans leur
laboration.Le niveau de russite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dpend en
grande partie du regard port sur ses
premiers essais.La qualit du pilotage dtermine la rapidit
des progrs.
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Conduite du changement 37
Dans la phase PLANDACTION
Modalits
Etape 12 Amener les managers animer leurs quipessur l laboration des plans d action de mise
en uvre du changement.
Etape 13 Amener les managers missionner leurs
collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrsEntretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.
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Conduite du changement 38
Conclusion
L ou il y a la volont,
il y a un chemin.