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Cadre de référence en transfert de connaissances pour leurs utilisations judicieuses et le soutien à l’innovation

Février 2015

Cadre de référence en transfert de connaissances pour leurs utilisations judicieuses et le soutien à l’innovation

Février 2015

Centre de santé et services sociaux de la Vieille-Capitale Université Laval

Rédaction Marie-France Lafond, responsable en transfert de connaissances Véronique Lagrange, agente en transfert de connaissances

Collaboration à la réalisation de ce cadre Julie Villeneuve, coordonnatrice de la recherche, de l’évaluation et du transfert de connaissances Francine Blackburn, directrice adjointe aux affaires universitaires et à l'enseignement

Pour obtenir des exemplaires supplémentaires de ce document ou pour plus d’information :

Centre de documentation Centre de santé et de services sociaux de la Vieille-Capitale 1, avenue du Sacré-Cœur, local 506 Est Québec (Québec) G1N 2W1 Téléphone : 418 529-4777, poste 20615 Télécopieur : 418 691-0733

Ce document est aussi disponible en version PDF sur le site Internet du CSSS de la Vieille-Capitale au : www.csssvc.qc.ca. Ce document peut être reproduit, en tout ou en partie, avec mention de la source.

Dépôt légal 2015

Bibliothèque et Archives nationales du Québec

Bibliothèque et Archives du Canada

ISBN : 978-2-89680-101-5 (imprimé) ISBN : 978-2-89680-102-2 (PDF)

http://www.csssvc.qc.ca/

Table des matières

PRÉAMBULE ..................................................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION................................................................................................................................................................ 2

1. DÉFINITION DU TRANSFERT DE CONNAISSANCES ............................................................................................ 2

2. CRÉNEAU D’EXPERTISE EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES ET RESSOURCES DÉDIÉES .................................... 3

3. PRINCIPES DIRECTEURS STRUCTURANT LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES ................................................... 4

3.1. LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES EST EN SOUTIEN À L’AMÉLIORATION DES PRATIQUES ET À L’INNOVATION ET S’INSCRIT DANS UNE

STRATÉGIE GLOBALE DE GESTION DES CONNAISSANCES ......................................................................................................... 4 3.2. LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES EST BASÉ SUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE, FLEXIBLE ET ÉVOLUTIVE ....................................... 4 3.3. LE TRANSFERT DE CONNAISSANCES SE BASE SUR DES STRATÉGIES DIVERSIFIÉES ET INNOVANTES, LESQUELLES FONT L’OBJET DE

RECHERCHES................................................................................................................................................................ 4 3.4. DIFFÉRENTS TYPES DE SAVOIRS SONT VALORISÉS ................................................................................................................. 5 3.5. LE CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE FAVORISE DES PARTENARIATS DE RECHERCHE DURABLES .......................................................... 5 3.6. LE CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE OPTIMISE LES RETOMBÉES DE L’UTILISATION DES CONNAISSANCES TANT DANS SON ÉTABLISSEMENT

QU’AUPRÈS DES PARTENAIRES DU RÉSEAU ......................................................................................................................... 5

4. DÉTERMINANTS LIÉS À L’APPLICATION DES CONNAISSANCES ......................................................................... 5

5. MODÈLES EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES ................................................................................................ 6

5.1. MODÈLE DE LA CHAIRE D’ÉTUDE CJM-IU-UQÀM SUR L’APPLICATION DES CONNAISSANCES DANS LE DOMAINE DES JEUNES ET DES

FAMILLES EN DIFFICULTÉ ................................................................................................................................................ 7 5.2. MODÈLE DE L’INSPQ SUR L’ANIMATION DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES ....................................................... 8

6. LES STRATÉGIES ET LES OUTILS UTILISÉS AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE ........................................................................................ 10

6.1. LA STRATÉGIE PRIVILÉGIÉE AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE : L’ACCOMPAGNEMENT ............................................................... 10 6.2. PROCESSUS DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES : STRATÉGIES ET OUTILS UTILISÉS AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE ....................... 11

6.2.1. L’ANALYSE DES BESOINS ......................................................................................................................................... 11 6.2.2. LA PRODUCTION ET LA COPRODUCTION DES CONNAISSANCES ......................................................................................... 12 6.2.3. L’ADAPTATION DES CONNAISSANCES ......................................................................................................................... 13 6.2.4. LA DIFFUSION DES PRODUITS ................................................................................................................................... 14 6.2.5. LA RÉCEPTION DES CONNAISSANCES.......................................................................................................................... 15 6.2.6. L’ADOPTION DES CONNAISSANCES ............................................................................................................................ 15 6.2.7. L’APPROPRIATION DES CONNAISSANCES .................................................................................................................... 16 6.2.8. L’APPLICATION ET LA PÉRENNISATION DES CONNAISSANCES ........................................................................................... 16 6.2.9. L’UTILISATION DES CONNAISSANCES ......................................................................................................................... 18

7. ÉVALUATION DES RETOMBÉES EN TRANSFERT DE CONNAISSANCES ............................................................. 19

8. CONCLUSION ................................................................................................................................................. 21

RÉFÉRENCES ................................................................................................................................................................... 22

ANNEXES ...................................................................................................................................................................... 25

ANNEXE 1 COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE ...................................................................................................................................... ANNEXE 2 OUTIL POUR SOUTENIR L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE TRANSFERT DE CONNAISSANCES........................................................... ANNEXE 3 OUTIL DE GESTION DE PROJET (PLAN DE TRAVAIL ET ÉCHÉANCIER) ....................................................................................... ANNEXE 4 COMITÉ DE PILOTAGE ................................................................................................................................................ ANNEXE 5 PLAN DE DIFFUSION................................................................................................................................................... ANNEXE 6 RÉPERTOIRE PRÉLIMINAIRE DES STRATÉGIES D’APPLICATION DES CONNAISSANCES .................................................................. ANNEXE 7 LISTE DES OUTILS COMPLÉMENTAIRES ........................................................................................................................... ANNEXE 8 ANIMER UN PROCESSUS DE TRANSFERT DES CONNAISSANCES : AIDE-MÉMOIRE ..................................................................... ANNEXE 9 DIMENSIONS ORGANISATIONNELLES POUR FAVORISER LA PÉRENNITÉ D’UNE PRATIQUE

, ..........................................................

Préambule

Dans le but d’atteindre une des orientations stratégiques de l’établissement « d’être un établissement de première ligne à vocation universitaire, chef de file en matière de développement et de soutien aux pratiques de qualité et aux pratiques novatrices »1, l’établissement s’est doté d’une politique institutionnelle de la recherche, de l’évaluation et du transfert de connaissances2 pour assurer la réalisation d’activités de développement et d’utilisation des connaissances de haut niveau (recherche, évaluation et transfert de connaissances) et ainsi, contribuer à l’amélioration continue de la qualité des soins et des services et à l’innovation en première ligne. Le transfert de connaissances constitue une dimension importante de la mission universitaire de l’établissement. Le CSSS de la Vieille-Capitale a fait du transfert de connaissances un domaine d’expertise à investir. Ce volet de la mission universitaire est en développement au Québec. Afin de poursuivre le développement des connaissances dans ce domaine, l’équipe responsable du transfert s’est étroitement associée aux chercheurs et aux partenaires de l’axe transversal sur le transfert de connaissances au sein du centre de recherche sur les soins et les services de première ligne de l’Université Laval (CERSSPL-UL) ainsi qu’à d’autres chercheurs reconnus dans le domaine au Québec.

Les activités de transfert de connaissances sont conçues et structurées de façon à assurer un arrimage étroit entre les milieux de pratique et de gestion de l’établissement et l’équipe de recherche et sa programmation, et ce, en cohérence avec les orientations stratégiques de l’établissement. Le transfert de connaissances concerne un ensemble d’acteurs impliqués dans le développement et l’utilisation des meilleures connaissances pour qu’elles soient mises au service de la population et procurent les retombées attendues au plan de l’amélioration continue de la qualité et de l’innovation. Les chercheurs, le personnel, les gestionnaires, les médecins, les sages-femmes, les stagiaires, les usagers et leurs proches, les bénévoles, les partenaires détiennent des savoirs riches et diversifiés qui font quotidiennement l’objet de transfert de connaissances. La contribution de tous ces savoirs dans le développement des soins et services de 1ère ligne nécessite de se donner un cadre intégrateur du transfert de connaissances qui s’inscrit dans la mission universitaire de notre établissement. Ce cadre favorise une compréhension commune du transfert de connaissances, du rôle des ressources qui y sont dédiées, du processus de travail et des outils utilisés. Il soutient les efforts de l’ensemble des acteurs concernés par la transmission des connaissances scientifiques, le partage des savoirs expérientiels et l’utilisation des données pertinentes permettant de répondre judicieusement aux besoins des individus, des familles et de la communauté.

1 CSSS de la Vieille-Capitale. Vision et orientations stratégiques 2010-2015. 2 CSSS de la Vieille-Capitale (2014). Politique institutionnelle de la recherche, de l’évaluation et du transfert des connaissances.

Introduction

La désignation universitaire du CSSS de la Vieille-Capitale représente un levier majeur pour atteindre l’excellence dans la dispensation des soins et des services, pour assumer un leadership en matière de développement des pratiques fondées sur les meilleures connaissances et pour soutenir une culture d’innovation en première ligne. Les retombées du développement des connaissances et des compétences en première ligne font l’objet de transferts dans l’établissement et auprès des partenaires et des établissements du Réseau universitaire intégré de santé de l’Université Laval (RUIS-UL).

Ceci se traduit par un engagement soutenu de l’établissement dans la production et l’utilisation judicieuse des connaissances. Cet engagement se traduit concrètement3 par le soutien au développement des compétences, le développement des pratiques de qualité (bonnes et meilleures pratiques) et le développement d’innovations (pratiques exemplaires et de pointe) ainsi que par la mise en œuvre de stratégies diversifiées de transfert de connaissances.

Ce cadre de référence en transfert de connaissances a été rédigé de manière à présenter l’approche privilégiée en transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale, la définition adoptée, les principes, les assises conceptuelles, les stratégies et les outils utilisés pour soutenir de façon cohérente le développement et l’utilisation des connaissances dans les différentes sphères d’activités de l’établissement.

1. Définition du transfert de connaissances

De nombreuses définitions du transfert de connaissances sont proposées dans la littérature, le CSSS de la Vieille-Capitale a adopté la définition du transfert de connaissances de l’Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) qui réfère à « un processus dynamique qui englobe différentes stratégies de diffusion et d’appropriation des connaissances en vue de leur utilisation par les milieux de pratique, les milieux de déc ision ou le grand public. Il s’illustre par un continuum d’activités qui va de la diffusion jusqu’à des pratiques collaboratives »4. Précisons qu’une stratégie de transfert de connaissances comprend un ensemble cohérent de ressources et d’activités qui sont planifiées selon une logique d’action en vue d’atteindre les retombées souhaitées5.

Le transfert de connaissances est un processus nécessitant une animation et des interactions entre les parties prenantes afin de produire des connaissances pertinentes et utiles et de les utiliser pour améliorer les pratiques de gestion et cliniques de première ligne. Ce processus fait appel à un large spectre de stratégies qui solliciteront d’une part, les producteurs de connaissances dans la production et la diffusion de ces dernières et d’autre part les utilisateurs de connaissances dans la coproduction et la mise en action de ces connaissances. Pour que ces stratégies puissent atteindre les retombées attendues, il convient de porter une attention particulière aux différents facteurs qui influencent le processus de transfert de connaissances. La littérature scientifique fait état d’un ensemble de déterminants qui servent de repères pour structurer les actions facilitant le transfert de connaissances ou limitant les obstacles possibles. Il est à noter que le transfert de connaissances consiste en un processus qui peut être morcelé selon les besoins.

3 CSSS de la Vieille-Capitale (2010). Cadre de référence sur le développement des pratiques de soins et de services de première ligne. 4 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 5 Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté (2014). Projet SACO (stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations). Cahier du participant, volet implantation.

2. Créneau d’expertise en transfert de connaissances et ressources dédiées

Le CSSS de la Vieille-Capitale a fait du transfert de connaissances un de ses créneaux d’expertise. Depuis de nombreuses années, le CSSS s’investit dans le développement des connaissances sur le transfert de connaissances par sa participation à différents projets de recherche6. Le transfert couvre ainsi tous les secteurs de l’offre de soins et de services. Il est conçu comme un processus continu nécessitant une animation et des interactions entre les parties prenantes afin que les connaissances soient utilisées dans le but d’améliorer les pratiques cliniques, de gestion et de gouvernance en première ligne. Les acteurs concernés par les projets de recherche (intervenants, professionnels, praticiens, gestionnaires, conseillères cliniciennes, chercheurs, décideurs, etc.) sont mobilisés dès le départ en vue d’intégrer les connaissances et d’adapter les activités de transfert à chacune des étapes du processus.

Le CSSS de la Vieille-Capitale a donc mis en place des mesures structurantes pour actualiser la dimension du transfert de connaissances de sa mission universitaire. Tout d’abord, des ressources (une responsable et une agente en transfert de connaissances) sont dédiées au transfert de connaissances en vue de développer les connaissances dans ce secteur et d’assurer un soutien auprès des chercheurs, des directeurs, des gestionnaires et du personnel dans l’identification et la mise en œuvre de multiples stratégies et d’activités de transfert de connaissances.

L’offre de soutien en transfert, que ce soit par la consultation de leur expertise ou l’animation même du processus, est destinée à l’ensemble des acteurs ayant à utiliser des connaissances afin d’améliorer les pratiques de gestion et cliniques ainsi qu’à ceux jouant un rôle en transfert de connaissances. Une priorité est accordée aux pratiques de pointe retenue par le CSSS de la Vieille-Capitale7. Les personnes dédiées au transfert de connaissances consacrent leurs efforts à développer une expertise de processus et s’associent à des collaborateurs qui possèdent l’expertise de contenu. Les personnes responsables du transfert sont donc garantes du processus en mettant en place les conditions favorables à la production ou coproduction de connaissances, à l’adaptation des résultats de recherche et d’évaluation en vue de les rendre accessibles aux publics visés, à leur diffusion par différents canaux, en portant une attention particulière à leur réception et en facilitant leur adoption et leur appropriation. D’autres ressources au CSSS de la Vieille-Capitale jouent également un rôle en transfert de connaissances, comme les personnes exerçant une fonction-conseil. Elles créent également des produits de valorisation des connaissances et sont très souvent associées à toutes les étapes du processus de transfert de connaissances.

De façon distinctive, le CSSS de la Vieille-Capitale a développé un modèle d’accompagnement axé sur la construction de stratégies diversifiées, planifiées et mises en œuvre dans une approche collaborative. Le modèle privilégié accorde une importance à l’animation et la mise en action des étapes du transfert en élaborant pour chacune d’elles des stratégies et des activités adaptées aux différents publics cibles. Cet accompagnement se coconstruit avec les parties prenantes en valorisant une approche réflexive du transfert de connaissances pour que le projet de transfert produise des résultats durables. Dans cette perspective, la démarche d’accompagnement se focalise davantage sur le processus même du transfert (« le comment ») plutôt que sur le contenu à transférer (« le quoi »), bien que ce dernier soit considéré de façon importante dans la démarche.

6 Projet d’un cadre de référence « Trans-Action » en transfert des connaissances en 2008;Diagnostic organisationnel avec la Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté en 2012;Participation à des communautés de pratiques sur le transfert de connaissances (Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté et Charte de la Communauté de pratique sur le transfert de connaissances en santé publique du Québec). 7 CSSS de la Vieille-capitale (2014). Identification des créneaux d’expertise et de recherche et des pratiques innovantes d’un éventuel institut universitaire de première ligne en santé et services sociaux au CSSS de la Vieille Capitale

3. Principes directeurs structurant le transfert de connaissances

En cohérence avec la politique institutionnelle de la recherche, de l’évaluation et du transfert de connaissances, les principes suivants structurent les activités et les stratégies utilisées dans le déploiement du transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale :

3.1. Le transfert de connaissances est en soutien à l’amélioration des pratiques et à l’innovation et s’inscrit dans une stratégie globale de gestion des connaissances

Ce qui implique :

a) La mise en place de moyens par l’établissement pour soutenir les processus de transfert de connaissances de la production à l’application;

b) L’adéquation entre les besoins de développement des connaissances des milieux de pratique et de gestion et les intérêts de recherche;

c) La mobilisation d’un ensemble d’acteurs de l’organisation ayant une responsabilité liée au développement des compétences;

d) Une réflexion et des échanges sur les nouvelles connaissances produites afin de déterminer les meilleures stratégies de transfert;

e) Un accompagnement sur mesure dans le développement de pratiques de pointe; f) L’utilisation de différents types de connaissances (scientifiques, expérientielles, administratives, etc.) en

soutien à l’amélioration des pratiques.

3.2. Le transfert de connaissances est basé sur une approche participative, flexible et évolutive

Ce qui implique :

a) La mise en place de conditions facilitantes pour favoriser un rapprochement entre la recherche et les milieux de pratique et de gestion;

b) Une participation active des producteurs et des utilisateurs aux différentes phases du processus de transfert de connaissances;

c) Une offre d’accompagnement adaptée aux besoins des parties prenantes et à leur contexte; d) Des initiatives permettant au transfert de se développer et d’évoluer en lien avec les besoins des milieux.

3.3. Le transfert de connaissances se base sur des stratégies diversifiées et innovantes, lesquelles font l’objet de recherches

Ce qui implique :

a) Le choix et l’implantation de différentes stratégies selon les retombées escomptées; b) Un soutien de l’établissement dans l’expérimentation de nouvelles façons de faire et l’introduction de

nouveaux outils, de méthodes et de stratégies innovantes en transfert de connaissances; c) Le développement de la recherche dans le domaine; d) L’évaluation des retombées du transfert de connaissances.

3.4. Différents types de savoirs sont valorisés

Ce qui implique :

a) Une mise à contribution des savoirs scientifiques (recherche, données probantes, données administratives, etc.) et expérientiels des différents acteurs dans le processus du transfert de connaissances;

b) Une décision du choix de connaissances utiles à l’amélioration des pratiques ainsi que des moyens de les valoriser en vue d’en optimiser leur utilisation;

c) Une mise à contribution des ressources du CSSS ayant une fonction de valorisation des connaissances; d) Une utilisation des connaissances pertinentes et utiles en réponse aux besoins des utilisateurs (données

populationnelles, données administratives, résultats de recherche et d’évaluation, intégration des expertises cliniques et de gestion).

3.5. Le CSSS de la Vieille-Capitale favorise des partenariats de recherche durables

Ce qui implique :

a) La création de liens et des relations basées sur la confiance entre les personnes qui produisent les connaissances et les personnes susceptibles de les utiliser;

b) Une influence mutuelle dans la production des connaissances et leur application en milieu de pratique et de gestion;

c) L’émergence de nouveaux projets de recherche et d’évaluation issus de ces partenariats.

3.6. Le CSSS de la Vieille-Capitale optimise les retombées de l’utilisation des connaissances tant dans son établissement qu’auprès des partenaires du réseau

Ce qui implique :

a) L’identification d’une stratégie organisationnelle visant la pérennisation des connaissances;

b) La mise en place de mécanismes de suivi et d’évaluation des retombées;

c) Un ajustement constant des stratégies et des activités visant l’utilisation des connaissances, en tenant

compte des contextes évolutifs.

4. Déterminants liés à l’application des connaissances

Quel que soit le modèle utilisé en transfert de connaissances, il est nécessaire de prendre en considération les déterminants qui influencent le processus de transfert. La prise en considération de ces facteurs est d’une grande pertinence dans la conception et la mise en œuvre de stratégies de transfert de connaissances. Les travaux de Gervais et Chagnon (2010)8 proposent une classification des déterminants en sept grandes catégories illustrées dans le tableau suivant.

8 Gervais, M.-J., et Chagnon, F. (2010). Modélisation des déterminants et des retombées de l’application des connaissances issues de la recherche psychosociale. Montréal, Canada : Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté.

Tableau 1 : Les déterminants liés à l’application des connaissances Les déterminants liés au contexte politique

- Un contexte économique et politique facilitant la mise en place de structures; lesquelles soutiennent le processus d’application des connaissances.

Les déterminants liés aux organisations

- L’implication concrète de l’organisation tout au long du processus de recherche;

- La démonstration d’un leadership fort et l’établissement d’une vision claire des retombées attendues par l’application des connaissances;

- L’importance accordée aux pratiques basées sur les données probantes; - Un engagement des membres de la direction se traduisant par des mesures incitatives à

l’utilisation des connaissances (investissement de ressources financières, matérielles et humaines);

- Les mécanismes encourageant une formation continue et un retour sur l’investissement.

Les déterminants liés aux utilisateurs

- Leur attitude quant aux connaissances scientifiques; - L’arrimage entre les résultats de recherche, les observations cliniques, les savoirs pratiques

et les compétences relationnelles des utilisateurs; - La pertinence et l’utilité des connaissances perçues par les utilisateurs; - L’adéquation entre les résultats de recherche et les besoins des utilisateurs; - Les caractéristiques des utilisateurs : fonction occupée, pouvoir d’action sur la modification

de leur pratique, niveau de confiance en soi, niveau de scolarité, etc.

Les déterminants liés aux chercheurs

- Leur attitude envers la collaboration avec les milieux de pratique; - La crédibilité et la capacité relationnelle des chercheurs; - Les ressources mises à leur disposition pour adapter et transmettre les connaissances

produites en fonction des besoins des utilisateurs.

Les déterminants liés aux échanges entre chercheurs et utilisateurs

- La mise en place de mécanismes d’échanges formels et informels; - La présence d’un climat de confiance; - L’utilisation d’un langage commun; - L’intervention d’un agent facilitant la création et la consolidation de liens entre les parties

concernées.

Les déterminants liés aux attributs des connaissances

- L’adéquation entre les connaissances produites ou disponibles et les besoins des milieux de pratique en matière de nouvelles connaissances;

- L’applicabilité des nouvelles connaissances dans le contexte de pratique des utilisateurs; - L’implication des utilisateurs dans le processus de production des connaissances; - La qualité méthodologique des connaissances, leur accès, leur délai de production et leur

diffusion dans un langage clair.

Les déterminants liés aux clients (bénéficiaires)

- La prise en considération des connaissances et des valeurs des clients dans le processus de transfert de connaissances;

- Les connaissances des clients/usagers occupent un rôle tout aussi important que celles détenues par les chercheurs et les praticiens.

5. Modèles en transfert de connaissances

La littérature scientifique propose différents modèles théoriques pour expliquer la dynamique du processus de transfert de connaissances. Le CSSS de la Vieille-Capitale utilise plus particulièrement deux cadres conceptuels qui facilitent la compréhension de ce processus complexe tout en l’abordant de façon complémentaire. Un premier modèle, celui de la Chaire d’étude sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté du CJM-IU-UQÀM9, présente une vision globale du transfert en exposant les sept capacités organisationnelles à utiliser les connaissances tandis que le deuxième, élaboré par l’Institut national de 9 Centre jeunesse de Montréal - Institut universitaire – Université du Québec à Montréal

santé publique du Québec (INSPQ), offre un découpage des différentes étapes du processus de transfert, ce qui permet de visualiser la trajectoire de l’utilisation des connaissances.

5.1. Modèle de la Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté

Le CSSS de la Vieille-Capitale est membre d’une communauté de pratique (Annexe 1) dirigée par la Chaire d’étude sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté. Les travaux de la communauté ont mené à la production d’un outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC)10. Grâce à cet outil, le CSSS de la Vieille-Capitale peut s’appuyer sur un cadre conceptuel, une méthode, des outils d’évaluation et des indicateurs pour effectuer une analyse des capacités organisationnelles d’utilisation des connaissances et pour identifier les leviers et les priorités d’action pour atteindre les retombées attendues auprès de la population qu’il dessert. Ce groupe de recherche a modélisé les capacités organisationnelles d’utilisation des connaissances selon un système dynamique composé de sept capacités distinctes, complémentaires et interdépendantes. Mentionnons que le CSSS de la Vieille-Capitale a eu l’occasion d’expérimenter cet outil en partenariat avec la Chaire d’étude dans une démarche menant à poser un diagnostic organisationnel sur sa capacité à utiliser les connaissances. Voici une description succincte de ces sept capacités : La capacité de vision et de leadership réfère aux retombées attendues de l’utilisation des connaissances à court, moyen et long terme afin de soutenir l’amélioration des pratiques et des services de première ligne et de former une relève compétente. La capacité d’acquisition, quant à elle, nécessite d’identifier les besoins en matière de connaissances, de repérer les sources de connaissances et d’acquérir ces connaissances en fonction des besoins de la population desservie. La troisième concerne la capacité réflexive et d’interprétation des membres du personnel de tirer profit des connaissances pratiques et scientifiques et de comprendre la portée de ces connaissances pour leurs pratiques cliniques, de gestion et de soutien. Cette capacité s’exerce par des réflexions, des échanges entre la recherche et la pratique ainsi que par l’analyse et l’évaluation des pratiques et des innovations. La quatrième capacité fait appel à l’intégration des connaissances dans la pratique. Il s’agit ici de capter les connaissances issues de la recherche et de la pratique et de les intégrer dans les pratiques cliniques, de gestion et de soutien. Ceci nécessite de conserver les savoirs développés par ses membres et de les mettre à profit dans l’amélioration de la qualité. Elle implique également d’utiliser des stratégies de valorisation (ex. : formation) adaptées afin de transmettre efficacement à ses différents membres les connaissances scientifiques et les meilleures pratiques. À cela s’ajoutent le soutien et la pérennité de l’application des connaissances. La cinquième capacité est au cœur du concept d’organisation apprenante telle que définie dans le présent document puisqu’elle fait appel à la création et à la diffusion des connaissances. Ces connaissances nouvellement développées et mises à la disposition du personnel peuvent stimuler l’innovation, l’émergence de pratiques de pointe ou donner lieu à de nouvelles orientations stratégiques sur les problématiques prioritaires et les offres de services en première ligne.

10 Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté (2009-2012). Outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC). http://chairecjmiu.uqam.ca/projets-realises/23-augmenter-lutilisation-des-connaissances.html

http://chairecjmiu.uqam.ca/projets-realises/23-augmenter-lutilisation-des-connaissances.html

La sixième capacité mise sur l’adaptation d’une organisation à transformer ses procédures, ses règles, son organisation du travail et son offre de services en cohérence avec le développement et l’intégration de nouvelles connaissances. Enfin, la septième capacité est appelée relationnelle, car elle met l’accent sur la réciprocité des échanges et les liens de confiance entre la recherche, la gestion et l’intervention. Ce capital relationnel constitue un pilier au développement et à l’utilisation de connaissances. Ces sept capacités organisationnelles sont illustrées dans le schéma suivant :

Schéma 1 : Les sept capacités organisationnelles à utiliser les connaissances

5.2. Modèle de l’INSPQ sur l’animation du processus de transfert de connaissances

Le cadre conceptuel de l’INSPQ11, quant à lui, permet de modéliser la dynamique du transfert de connaissances à travers sept principales étapes : la production ou coproduction, l’adaptation, la diffusion, la réception, l’adoption, l’appropriation et l’utilisation des connaissances. Ce modèle offre une flexibilité dans son application puisque l’ordonnancement et le nombre de séquences peuvent varier selon les circonstances. Des

11 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages.

allers-retours sont possibles à travers ces étapes ce qui en fait un processus non linéaire qui se construit à partir des connaissances à transférer, des acteurs impliqués dans la démarche et des objectifs à atteindre. Voici la schématisation du processus de transfert tel que conçu par l’INSPQ12 à partir des écrits scientifiques.

Schéma 2 : Les étapes du processus de transfert de connaissances

Les étapes du processus de transfert représentent des points de référence dans la mise en œuvre d’une démarche. Elles prennent place selon l’envergure du projet, l’étendue des publics cibles et la portée des connaissances produites. Leurs frontières ne sont pas définies de sorte qu’elles peuvent se chevaucher selon l’évolution du processus. Les projets réalisés en transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale ont mené à des adaptations du modèle. Une première adaptation consiste à intégrer systématiquement une prise de décision à chaque étape du processus. Ceci permet aux parties prenantes de convenir au fur et à mesure de la finalité de chaque phase et de la poursuite de la démarche de transfert de connaissances. Des éléments tels que l’utilité perçue des connaissances transférées, leur contribution à la résolution de problèmes ou à l’amélioration des services, leur applicabilité ou encore la perspective d’innovation dans les pratiques de 1ère ligne font partie de la réflexion en vue de bien orienter le processus de transfert de connaissances. Cet espace de décision permet de se centrer sur les retombées attendues du processus de transfert de connaissances et, par conséquent, identifier les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs visés. Une seconde adaptation du modèle a été effectuée par l’ajout d’une étape nommée « application et pérennisation » à la suite de l’utilisation des connaissances. Elle réfère à la mise en place de conditions et d’actions structurantes pour que les connaissances mises en pratique dans un secteur d’activités puissent se transposer dans des contextes différents et perdurer dans le temps.


Application et pérennisation

Analyse des besoins

6. Les stratégies et les outils utilisés aux différentes étapes du processus de transfert de connaissances au CSSS de la Vieille-Capitale

6.1. La stratégie privilégiée au CSSS de la Vieille-Capitale : l’accompagnement

L’accompagnement constitue la stratégie centrale du processus de transfert de connaissances visant à :

Favoriser le développement de partenariats entre les producteurs et les utilisateurs des connaissances;

Faciliter la compréhension mutuelle des intérêts et des préoccupations des milieux de recherche et de pratique;

Susciter des occasions de collaboration entre la recherche, l’évaluation et les milieux d’intervention et de gestion favorisant le développement de pratiques exemplaires et de pointe;

Coconstruire et réaliser des projets de transfert de connaissances avec les parties prenantes dans une perspective d’apprentissage organisationnel;

Mobiliser les parties prenantes quant au choix et à l’implantation de stratégies et d’activités de transfert de connaissances afin de produire des retombées durables. Selon la nature des projets, les conseillers cliniciens, les coordonnateurs professionnels, les supérieurs immédiats, les directions de programme et de soutien, les organisateurs communautaires ainsi que les partenaires du réseau local et du RUIS-UL seront impliqués dans la planification et la réalisation de ces activités;

Assumer un leadership en matière d’expérimentation de nouvelles initiatives en transfert et dans l’évaluation des retombées;

Soutenir les acteurs dans le processus de changement lié à la mise en action des connaissances.

Rappelons que la finalité du transfert consiste à maximiser l’utilisation des connaissances produites. Il peut s’agir de mieux comprendre une problématique, d’influencer la prise de décision, de modifier les pratiques professionnelles ou organisationnelles, et bien d’autres13. Il est de plus en plus suggéré d’opter pour « une approche de transfert de connaissances faisant appel à une combinaison de stratégies afin de rejoindre, de la façon la plus appropriée, les publics cibles visés »14. À titre d’exemple, des stratégies de diffusion associées à des stratégies d’appropriation peuvent être avantageuses. C'est pourquoi il importe de planifier une démarche de transfert de connaissances pour effectuer un choix judicieux de stratégies et d’activités, considérer les facilitants et les obstacles à l’implantation et choisir les indicateurs pertinents à l’évaluation des retombées. Selon des études récentes15, les plans de transfert de connaissances favoriseraient une plus grande adaptation des activités scientifiques et des produits de connaissances aux besoins des publics cibles. L’élaboration de plans de transfert de connaissances permet de planifier, animer, évaluer le processus de transfert de connaissances, et ultimement produire des retombées durables.

13 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 14 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). Page 32. 15 Wilson, P. M., Petticrew, M., Calnan, M. et Nazareth, I. (2010). Does dissemination extend beyond publication survey of a cross section of public funded research in the UK. Implementation Science, 5(61), 8 pages; Goering, P., Ross, S., Jacobson, N. and Butterill, D. (2010). Developing a guide to support the knowledge translation component of the grant application process. Evidence & Policy, 6(1), pp. 91-102; Souffez, K. et Labelle, P., Introduction au transfert des connaissances. PowerPoint dans le cadre d’une formation en ligne sur l’élaboration d’un plan de transfert donnée le 8 mai 2014, INSPQ (2013).

Pour ces raisons, l’outil pour soutenir la planification et l’élaboration d’un plan de transfert des connaissances16 constitue le principal outil de référence pour l’ensemble des étapes du transfert de connaissances (Annexe 2). S’ajoutera ultérieurement l’outil SACO (Stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations) qui prendra la forme d’une trousse d’accompagnement visant à soutenir les organisations du réseau de la santé et des services sociaux dans le choix, l’implantation et l’évaluation de stratégies de transfert et d’application de connaissances17. Le CSSS de la Vieille-Capitale contribue à la conception de cet outil dans le cadre de sa participation à la communauté de pratique de la Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM18 sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté.

6.2. Processus de transfert de connaissances : stratégies et outils utilisés au CSSS de la Vieille-Capitale

Afin de se représenter plus concrètement le processus de transfert de connaissances, il convient de présenter et de décrire chaque étape du transfert de connaissances et d’indiquer pour chacune d’elles des exemples de stratégies ou d’activités à réaliser en tenant compte des objectifs à atteindre, des connaissances à transférer et du contexte des acteurs impliqués. Le choix et l’implantation de stratégies peuvent être optimisés par l’utilisation d’outils proposés à chaque étape et mis en annexe.

6.2.1. L’analyse des besoins

Une démarche préalable au processus d’animation du transfert réside en une évaluation exhaustive des besoins des différents acteurs impliqués dans la démarche. Ceci réfère à un processus systématique d’analyse des demandes provenant de différents milieux (clinique, de gestion, communautaire et scientifique), afin de bien cerner les besoins de production ou d’utilisation des connaissances et de trouver une réponse adaptée. Il s’agit d’entamer une démarche de clarification des besoins, du problème identifié ou des questions soulevées en vue d’amener les demandeurs à définir leur projet. Une analyse du contexte de la demande permettra également d’identifier les opportunités et les obstacles au développement du projet. Cet exercice exige de connaître toute la gamme des expertises scientifiques (recherche, recherche évaluative, évaluation de programme, évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et services sociaux [ETMISSS], etc.) et les différentes modalités de transfert utilisées au CSSS de la Vieille-Capitale. Il vise également à soutenir les directions de programme dans l’identification des besoins prioritaires de développement et d’utilisation des connaissances en fonction de leurs orientations stratégiques et des créneaux de recherche retenus par l’établissement. Stratégie Elle consiste principalement à réaliser une collecte d’information la plus complète possible en vue de documenter les principales composantes du projet (contexte, envergure et nature du projet, objectifs visés, résultats attendus, contraintes de réalisation, livrables à produire, indicateurs et échéancier). Ce travail s’inscrit dans une approche participative où des échanges constants sont valorisés avec les demandeurs tout au cours du processus de développement et de réalisation du projet. De plus, l’analyse des besoins constitue une occasion privilégiée pour

16 http://volunteer.ca/content/outil-pour-soutenir 17 Chaire d’étude CJM-IU- UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté (2009-2012). Outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et de santé (ORAUC). https://chairecjmiu.uqam.ca/projets-realises/23-accelerer-lutilisation-des-connaissances.html 18 Centre jeunesse de Montréal-Institut universitaire-Université du Québec à Montréal.

http://volunteer.ca/content/outil-pour-soutenir

susciter un rapprochement avec les demandeurs. Une compréhension contextuelle de leur problématique crée des conditions favorables à l’utilisation des connaissances. Outils À l’issue de l’analyse des besoins, un plan de travail préliminaire est élaboré à l’aide d’un outil de gestion de projet adapté aux besoins des parties prenantes et aux exigences des bailleurs de fonds (Annexe 3). Le document comporte différents éléments à documenter en vue de démarrer, de planifier, de fournir les ressources, de réaliser et de suivre le projet d’une manière cohérente et rigoureuse19. De plus, la collecte des informations effectuée à ce stade-ci servira à jeter les bases d’un plan de transfert de connaissances (Annexe 2).

6.2.2. La production et la coproduction des connaissances

La production ou la coproduction consiste à créer, à générer, à mobiliser ou à sélectionner des connaissances pertinentes à une question spécifique ou à des préoccupations20. À cette étape, les responsables en transfert de connaissances facilitent l’arrimage entre les besoins des milieux de pratique et les chercheurs en prenant en considération leurs attentes, leurs motivations et leurs réalités respectives. Il est d’une grande importance de capitaliser sur les intérêts communs pour que la production de nouvelles connaissances soit pertinente et utile pour les utilisateurs potentiels. Cette étape ouvre la voie au développement d’un véritable partenariat avec les chercheurs. D’une part, les utilisateurs et les producteurs peuvent coproduire des connaissances en participant en tant que partenaires égaux à toutes les étapes du processus de recherche ou d’évaluation notamment pour définir ou pour affiner les questions de recherche, pour choisir la méthodologie, pour recueillir les données et pour créer des outils21. D’autre part, une production de connaissances peut être réalisée grâce à un repérage et une structuration de données déjà existantes (données populationnelles, administratives, etc.) servant à combler les besoins de connaissances chez les utilisateurs. Stratégies Le courtage de connaissances constitue une stratégie avantageuse pour créer les interfaces nécessaires entre les chercheurs, les gestionnaires et les praticiens en vue du développement d’activités de recherche, d’évaluation et de transfert de connaissances. Il s’agit ici de susciter des occasions d’échanges et de réflexion menant à l’élaboration d’un projet répondant aux besoins et aux intérêts respectifs des producteurs et des utilisateurs de connaissances. Dans cette optique, le courtage vise à mobiliser les personnes clés, les ressources disponibles et à réunir les conditions facilitantes pour bien engager le processus de transfert de connaissances. Dans ce sens, cette stratégie consiste à établir des partenariats et des collaborations fructueuses, à traduire à la fois les préoccupations des producteurs et des utilisateurs de connaissances, de bien cerner leur contexte et leur culture

19 Babineau, L. (2008). Gestion de projet : méthodologie et outils. Cahier remis lors d’une formation le 7 et 8 mai 2008, Université Laval. 20 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 21 IRSC (2012). Guide de planification de l’application des connaissances aux IRSC : approches intégrées et de fin de subvention.

spécifiques en vue de maximiser le partage et l’utilisation de nouvelles connaissances ou des connaissances déjà produites. À ce chapitre, la mise en place et l’animation d’un comité de pilotage (Annexe 4) d’un projet de recherche, d’évaluation ou de transfert de connaissances représente une stratégie de courtage tout indiquée pour impliquer les parties prenantes dès la mise en œuvre du projet. La participation de personnes clés au comité de pilotage assure une meilleure intégration des dimensions cliniques, de gestion, de recherche et de transfert de connaissances. La rencontre de différents points de vue ouvre à la réflexion, favorise la résolution de problèmes, permet des ajustements profitables à l’applicabilité des connaissances et stimule la créativité. Soulignons que les directions exercent un rôle significatif dans le succès de cette stratégie en exerçant un leadership qui se veut participatif et ouvert à l’innovation.

De plus, il convient d’utiliser le courtage de connaissances pour rendre accessibles des connaissances existantes. Différents types de connaissances sont mises à profit pour créer des produits tels qu’une synthèse, un répertoire ou encore un guide de pratique. En effet, plusieurs catégories de connaissances peuvent être utilisées pour répondre à des besoins spécifiques : des données scientifiques, des connaissances issues de la littérature grise (rapport de comités de travail, recension de pratiques, etc.), des savoirs tacites provenant de l’expertise du personnel ou des gestionnaires et des données analysées (données populationnelles, indicateurs de gestion). Toutes ces connaissances doivent être organisées rigoureusement pour soutenir les actions subséquentes22. Il est à noter que différents acteurs de l’établissement peuvent recourir à cette stratégie. À titre d’exemple, des conseillères cliniciennes ou encore des professionnels de recherche sont appelés à réaliser des produits de connaissances. Outils Le plan de travail préliminaire développé lors de l’analyse des besoins sera complété au fur et à mesure que le projet prendra forme et que se préciseront la nature et les objectifs du projet de recherche, d’évaluation ou de transfert de connaissances (Annexe 3). À cela s’ajoute l’utilisation de l’Outil pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances qui permet de préciser l’objectif général et les objectifs spécifiques du projet ainsi que de déterminer les connaissances à produire ou à organiser (Annexe 2).

6.2.3. L’adaptation des connaissances

Cette phase exige de porter une attention particulière aux caractéristiques et aux préoccupations des publics cibles en vue de rendre compréhensibles les connaissances à transférer, et ce, dans un format attrayant. L’adaptation du contenu doit également tenir compte des finalités du transfert. Par exemple, des résultats de recherche ou d’évaluation doivent être transformés de façon à soutenir la mise en action ou la prise de décision si les utilisateurs potentiels souhaitent implanter des changements dans les pratiques cliniques ou de gestion. Par ailleurs, il est avantageux de faire preuve de synthèse et d’originalité dans la facture des livrables à produire pour capter l’intérêt des publics cibles et faciliter l’utilisation des nouvelles connaissances.


Stratégies La consultation de représentants des publics cibles peut s’avérer nécessaire pour connaître leurs préférences en matière de produits de connaissances ce qui contribue à accroître leur pertinence et leur utilité. L’apport de ressources en transfert de connaissances, en communication ou encore en graphisme contribue à structurer et à présenter les connaissances de façon intéressante et créative dans la façon de les mettre en valeur. Outils

Différents types de livrables ayant fait l’objet de commentaires positifs de la part des utilisateurs peuvent servir de modèles pour l’adaptation (valorisation) de contenus. La créativité est de mise pour synthétiser et faciliter la compréhension des résultats de recherche et d’évaluation. Un éventail d’outils tels qu’une carte heuristique, un tableau synthèse, ou encore une schématisation peuvent servir à rassembler un grand nombre d’informations pertinentes en évitant les rapports fastidieux.

6.2.4. La diffusion des produits

La diffusion réfère à des dispositifs par lesquels les connaissances sont communiquées et rendues accessibles aux différents utilisateurs potentiels. Il existe une variété de canaux de communication parmi lesquels un choix s’effectuera en fonction du rayonnement et de l’intensité des interactions souhaitées23. Stratégies

Les technologies de l’information offrent un éventail d’outils (Internet, Intranet, Web 2.0) permettant de diffuser des connaissances à un large public cible à l’aide de différents réseaux d’information (base de données, veille informationnelle, formation en ligne, etc.). Ces canaux servent à faire connaître de nouvelles connaissances sans toutefois nécessiter des interactions entre producteurs et utilisateurs.

Par ailleurs, il peut être profitable de réaliser des activités de diffusion des connaissances en privilégiant des échanges interactifs avec des utilisateurs. En effet, si l’utilisation des connaissances vise une prise de décision ou encore un changement de pratique, il convient d’établir des rapports proximaux avec les utilisateurs pour créer un climat propice aux échanges au moment de la diffusion de nouvelles connaissances. Dans ce cas, la crédibilité du messager, la clarté du message et la prise en compte des intérêts spécifiques du public cible préparent avantageusement le terrain à la réception des connaissances. Outils L’élaboration d’un plan de diffusion constitue un exercice judicieux pour préciser les objectifs et pour dégager les messages importants en considérant les motivations des différents publics cibles (Annexe 5).

De plus, le plan sert à déterminer les différents types d’activités à réaliser et à planifier les ressources nécessaires à leur bon déroulement.

23Labelle, P. ; Briand-Lamarche, M. Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances, Chaire CJM-IU-UQÀM. Élaboration d’une grille de classification des stratégies selon les critères d’implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l’ACFAS, 2013. Mis à jour par Julie Descheneaux.

6.2.5. La réception des connaissances

L’étape de la réception renvoie au contexte dans lequel les connaissances sont transférées ainsi qu’à la capacité et l’intérêt des utilisateurs potentiels de recevoir les connaissances24. Étant introduites dans un cadre dynamique de pratique clinique ou de gestion, les connaissances seront d’autant plus pertinentes si elles sont véhiculées à un moment propice et par un messager crédible.

Stratégies Des activités favorisant des échanges plus structurés et interactifs entre utilisateurs et producteurs sont à privilégier. De plus, le choix d’une personne crédible, sensible aux besoins des utilisateurs augmentera leur réceptivité face aux nouvelles connaissances. À titre d’exemple, les conseillères cliniciennes ou des intervenants ayant une compétence reconnue peuvent jouer un rôle significatif à cette étape du transfert.

Outil L’outil de référence pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances permet de préciser les éléments pouvant agir sur la réceptivité des connaissances par les publics cibles (Annexe 2).

6.2.6. L’adoption des connaissances

L’adoption réfère à un processus décisionnel où une personne, un groupe ou une organisation fait le choix de privilégier ou non une connaissance. Plusieurs facteurs peuvent interférer dans cette prise de décision : l’utilité perçue des connaissances, l’influence politique des groupes d’intérêt, les changements requis par l’adoption de ces connaissances, le contexte économique et la disponibilité des ressources. L’adoption de connaissances est souvent tributaire de leur influence sur l’amélioration du bien-être de la clientèle desservie, du soutien aux interventions cliniques ou de gestion, de leur cohérence avec le savoir expérientiel des utilisateurs ou encore avec les orientations stratégiques d’une direction ou d’un établissement.

Stratégies

À cette étape, la responsable et l’agente en transfert de connaissances suscitent des échanges et des réflexions quant à la pertinence d’adopter les nouvelles connaissances en regard de leur potentiel à résoudre des problèmes, de leur contribution au développement de pratiques de pointe, de leur nouvel éclairage sur des pratiques actuelles ou de leur influence sur des orientations stratégiques. D’une part, la transformation ou la valorisation éventuelle de ces connaissances en produits tangibles (guide de pratique, formation contextualisée, outil d’aide à la décision, une synthèse et des pistes d’action) milite en faveur de leur adoption. D’autre part, les enjeux ou les changements soulevés par la mise en action de ces connaissances entrent en jeu sur la décision de les adopter. Une stratégie appropriée consiste à l’animation de rencontres structurées et fréquentes entre producteurs, décideurs, et les personnes ressources impliquées dans le développement des compétences afin de soutenir le processus de prise de décision.


Outils

Les outils pour animer un processus de transfert de connaissances élaboré par l’INSPQ comportent des questions susceptibles d’approfondir la réflexion entre les acteurs concernés par une utilisation éventuelle de ces connaissances (Annexe 7).

6.2.7. L’appropriation des connaissances

L’appropriation réfère au processus par lequel une personne assimile de nouvelles connaissances ou une nouvelle façon de concevoir une problématique et les intègre dans son bagage de connaissances, d’expertises et de savoir-faire25.

Stratégies Les personnes affectées au transfert de connaissances travaillent en collaboration avec celles possédant des expertises de contenu et les utilisateurs pour convenir des stratégies les plus pertinentes. Pour ce faire, il importe de considérer les savoirs expérientiels des utilisateurs et de connaître le contexte de pratique dans lequel ils exercent. À titre d’exemple, des interventions de coaching de la part de pairs expérimentés ou des entretiens cliniques effectués par des conseillères cliniciennes, la participation des utilisateurs à une communauté de pratique (Annexe 1) ou encore la désignation de facilitateurs dans les équipes pour assurer un soutien à l’utilisation des connaissances contribuent à l’appropriation de nouveaux savoirs. Enfin, des conditions organisationnelles favorables doivent être réunies pour faire en sorte que ces stratégies produisent les effets escomptés. Outils Plusieurs outils peuvent être utiles pour planifier des activités d’appropriation. Cela inclut l’outil de référence pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances, l’outil d’aide à la décision pour le transfert de connaissances, le répertoire préliminaire des stratégies d’application (Annexes 2-7-6). À cela s’ajoutera l’utilisation éventuelle de l’outil SACO (Stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations). Il s’agit d’un outil d’aide au développement, à l’implantation et à l’évaluation de stratégies d’application des connaissances qui soient adaptées au contexte des organisations et aux retombées attendues26.

6.2.8. L’application et la pérennisation des connaissances

Comme il a été mentionné antérieurement, le modèle conceptuel de l’INSPQ27 a été adapté en vue de rendre compte de la visée ultime de l’utilisation des connaissances : leur application et leur pérennité dans les organisations de soins et de services sociaux afin qu’elles aient des retombées sur l’amélioration de la santé et l’offre de services à la population. Soulignons que le terme « application des connaissances » est le plus couramment utilisé dans les milieux de pratique et de gestion. Selon les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), l’application des connaissances fait référence à un « processus dynamique et itératif qui englobe

25 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 26 Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM-www.copchairecjmiu.uqam.ca/. 27 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages.

la synthèse, la dissémination, l’échange des connaissances et l’application des connaissances conforme à l’éthique dans le but d’améliorer la santé et le système de santé »28. Quant à la pérennisation, elle implique que des orientations organisationnelles viennent en appui aux efforts consentis à l’application des connaissances afin que ces dernières perdurent dans le temps et soient transposables dans d’autres contextes de pratique ou de gestion. Ceci requiert des actions structurantes mises en place par l’organisation pour s’assurer que les connaissances jugées pertinentes soient intégrées dans les normes de pratique courante.

Stratégies

En ce qui concerne l’application des connaissances, il est suggéré de déployer une combinaison de stratégies pour soutenir la mise en pratique des nouvelles connaissances. Par exemple, des interventions de coaching d’un intervenant crédible (facilitateur) dans une sphère clinique peuvent être associées à une formation interactive. Dans d’autres cas, nous pouvons penser à la présence des conseillères cliniciennes suscitant des échanges structurés et fréquents suivis de rétroactions sur la mise en application des connaissances. En ce qui concerne la pérennité des connaissances, un ensemble de mesures doivent être mis de l’avant pour assurer un ancrage solide des connaissances acquises. Selon le type et l’importance des connaissances à transférer, diverses stratégies doivent être identifiées et mises de l’avant, dont des stratégies organisationnelles. À ce chapitre, le leadership assumé par une direction dans les processus d’amélioration continue menés par cette dernière, les mécanismes de rétroaction ou encore les dispositifs liés à l’apprentissage organisationnel constituent des leviers intéressants pour conserver et intégrer les savoirs appliqués. Des conditions facilitantes devront également être mises en place pour assurer la réussite du transfert de connaissances : investissement de ressources humaines, de ressources financières, de mécanismes de suivi et d’évaluation des retombées.

Outils

Les outils proposés à l’étape d’appropriation peuvent également être utilisés à la phase d’application puisqu’il s’agit d’une démarche en continu. Cela inclut l’outil de référence pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances, l’outil d’aide à la décision pour le transfert de connaissances, le répertoire préliminaire des stratégies d’application (Annexes 2-7-6). À cela s’ajoutera l’utilisation éventuelle de l’outil SACO (Stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations). Comme il a été mentionné antérieurement, cet outil en est un d’aide au développement, à l’implantation et à l’évaluation de stratégies d’application des connaissances adaptées au contexte des organisations et aux retombées attendues. En ce qui concerne la pérennisation des connaissances, le CSSS de la Vieille-Capitale a conçu un outil qui suggère des éléments de réflexion pour évaluer et pour favoriser la pérennité d’un projet (Annexe 8). Cela peut soutenir l’élaboration d’une stratégie organisationnelle pour pérenniser des connaissances, comme une pratique de pointe, lorsque requis. L’élaboration de cet outil s’appuie sur des dimensions qui sont traitées dans de nombreux écrits29.

28 IRSC (2012). Guide de planification de l’application des connaissances aux IRSC : approches intégrées et de fin de subvention. 29 CFHI-FCASS (Fondation canadienne pour l’amélioration des services de santé). 2013. La communauté stratégique : une approche pour développer la collaboration interorganisationnelle -Rapport final de recherche; Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM-www.copchairecjmiu.uqam.ca/; Service public fédéral – Personnel et Organisation. 2006. Outil d’auto-évaluation- Gestion des connaissances- destiné aux dirigeants de l’administration fédérale; Trottier, L-H. (2013). La responsabilité populationnelle: des changements organisationnels à gérer en réseau. Un guide de gestion du changement en faveur de la responsabilité populationnelle. Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences (IPCDC).

Ce document met l’accent sur les conditions liées au processus d’implantation d’un projet ainsi que sur les conditions organisationnelles favorables à sa pérennité. Ces aspects peuvent faire l’objet d’échanges entre les parties prenantes. L’outil propose également des indicateurs de retombées pour chacune des dimensions répertoriées.

De plus, l’outil SACO (Stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations) est en élaboration avec la Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM30 sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté31. Le CSSS de la Vieille-Capitale participe à l’élaboration de cet outil visant à faciliter l’utilisation et la pérennisation des connaissances dans les organisations.

6.2.9. L’utilisation des connaissances

Le bilan des connaissances en transfert de connaissances réalisé par l’INSPQ, fait état de quatre types d’utilisation des connaissances : conceptuelle, instrumentale, symbolique ou processuelle32. Une utilisation est dite conceptuelle lorsque les connaissances apportent une compréhension nouvelle d’un phénomène ou change notre conception d’une problématique. Les connaissances en elles-mêmes ne modifient pas une situation, mais elles permettent de mieux la circonscrire. Une utilisation instrumentale réfère à une application concrète de résultats de recherche, d’une synthèse des connaissances ou de recommandations par des utilisateurs. Ce type d’utilisation peut guider la prise de décision clinique ou de gestion. Pour sa part, l’utilisation stratégique (ou symbolique) renvoie à une utilisation des résultats de recherche dans le but de légitimer des positions déjà prises ou pour construire un argumentaire pour l’action33. Enfin, l’utilisation processuelle fait référence à l’impact du processus de la recherche sur les participants34. Il s’avère avantageux, lorsque cela est possible, d’impliquer les utilisateurs potentiels dans la conception et la réalisation d’un projet de recherche afin d’augmenter la probabilité d’utilisation des connaissances. Stratégies L’utilisation des connaissances fait référence à la manière avec laquelle ces dernières peuvent agir sur la compréhension d’un problème complexe, ou en appui à des orientations politiques ou en soutien à la prise de décision clinique ou de gestion. Il s’agit donc ici de la mise en action des connaissances qui peut être stimulée par des stratégies de diffusion et d’appropriation exposées dans le présent document.

30 Centre jeunesse de Montréal – Institut universitaire- Université du Québec à Montréal. 31 Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficultés (2014). Projet SACO (stratégie pour l’application des connaissances dans les organisations). Cahier du participant, volet implantation. 32 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 33 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 34 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages.

Outils Les outils créés sur mesure dans le cadre de projet d’évaluation des retombées du transfert de connaissances peuvent servir à documenter le type d’utilisation des connaissances. Le répertoire des activités d’application des connaissances offre également des exemples d’utilisation possible des connaissances35 (Annexe 6).

7. Évaluation des retombées en transfert de connaissances

Une évaluation des retombées du processus de transfert de connaissances devrait être intégrée dès la planification du projet en incluant les indicateurs appropriés. Cela s’avère d’autant plus pertinent dans un contexte où l’on souhaite établir une comparaison entre une situation existante avant la réalisation d’un processus de transfert et les changements générés par ce dernier. Il est à noter que l’objectif d’évaluation du transfert de connaissances peut s’avérer différent de l’objectif même du transfert de connaissances. L’évaluation des retombées en transfert de connaissances représente un défi. Les objets d’évaluation peuvent être de natures différentes : objectif du transfert de connaissances, types d’utilisations des connaissances (conceptuelle, instrumentale, symbolique et processuelle), processus de transfert en soi (concordance entre objectifs, besoins des utilisateurs et stratégies développées). De plus, « l’utilisation des connaissances est un processus en évolution constante et s’échelonne sur une période plus ou moins longue. Conséquemment, les retombées qui en découlent peuvent être variées, survenir à différents moments du processus de transfert, et parfois même, se produire de manière inattendue »36. L’évaluation est plus ou moins complexe selon qu’elle souhaite apprécier des retombées à court, moyen et long termes. Pour être en mesure d’évaluer un projet en transfert de connaissances, divers indicateurs peuvent être pris en compte selon l’objet d’évaluation : le contexte initial, les ressources humaines et matérielles investies, la démarche de transfert de connaissances (stratégies et activités utilisées en vue de l’atteinte des résultats), les produits ou services générés, les publics cibles rejoints, les résultats à court terme (apprentissages, satisfaction des utilisateurs quant à l’utilité des connaissances produites), à moyen terme (utilisation des connaissances dans l’amélioration des pratiques et dans la prise de décision) et à long terme (amélioration de la santé et du bien-être de la population)37. Stratégies

Les personnes dédiées au transfert de connaissances effectuent un bilan de l’expérience du processus de transfert de connaissances dans le cadre de leurs rencontres avec les parties prenantes. Cela permet de documenter les apprentissages réalisés au sein du processus de transfert de connaissances. Des informations sont également recueillies sur les connaissances produites, les stratégies privilégiées, la qualité des livrables produits et l’application des connaissances. Le bilan sert à préciser tout le chemin parcouru, consolider des partenariats et tirer des apprentissages utiles à la planification de futurs projets.

35 Labelle, P., Briand-Lamarche, M. (2013). Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances, Chaire CJM-IU- UQÀM. Élaboration d’une grille de classification des stratégies selon les critères d’implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l’ACFAS, 2013. Mis à jour par Julie Descheneaux. 36 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). Page 26. 37 Sullivan, T.M., Strachan, M., Timmons, B.K. et Rinehart, W. (2007). Guide to Monitoring and Evaluating Health Information Products and Services. USAID From the American people.

Outil L’outil SACO (Stratégies pour l’application des connaissances dans les organisations) qui prendra la forme d’une trousse d’accompagnement visant à soutenir les organisations du réseau de la santé et des services sociaux dans le choix, l’implantation et l’évaluation de stratégies de transfert et d’application des connaissances sera privilégié puisqu’il proposera des paramètres pour guider l’évaluation38. Enfin, les travaux de Gervais et Chagnon (2010)39 ont permis de constituer une classification des retombées qu’elles soient à court, à moyen ou à long terme et qu’elles soient directes ou indirectes. Cette classification présentée dans le tableau suivant permet de mesurer toute la complexité de l’évaluation selon le type de retombées souhaitées.

Tableau 2 : Classification des retombées

Il est à noter que l’évaluation du transfert de connaissances est un domaine en développement. Peu de recherches ont été réalisées sur l’évaluation en transfert de connaissances. Certains outils d’évaluation sont en développement et les personnes dédiées au transfert de connaissances participent à deux communautés de

38 Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM www.copchairecjmiu.uqam.ca/. 39 Gervais, M.-J., et Chagnon, F. (2010). Modélisation des déterminants et des retombées de l’application des connaissances issues de la recherche psychosociale. Montréal, Canada : Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté.

pratiques qui se penchent sur l’évaluation dans le cadre d’un processus de transfert de connaissances et participent ainsi à l’élaboration d’outils facilitant l’évaluation.

8. Conclusion

Ce cadre de référence est appelé à évoluer puisqu’il s’inscrit dans un contexte de développement des connaissances dans le domaine du transfert. Il traduit la vision et la volonté de l’établissement de faire vivre au quotidien le transfert de connaissances dans une organisation qui se veut apprenante et soucieuse de l’enrichissement mutuel que peuvent s’apporter les milieux de pratique, communautaire, de gestion et de la recherche. De plus, ce cadre est un outil indispensable pour que l’établissement puisse jouer pleinement son rôle en matière de transfert de connaissances en tant qu’établissement universitaire reconnu pour son expertise à transférer les connaissances en première ligne. Inspirées par les travaux de recherche menés dans le domaine, les personnes dédiées au transfert de connaissances accompagnent divers projets dans l’établissement dans une perspective d’apprentissage continu pour que les expériences menées sur le terrain contribuent au développement de l’expertise en transfert de connaissances. Ce travail de coconstruction avec les divers acteurs vise une intégration de la programmation de recherche de l’établissement, le développement des connaissances en première ligne et une meilleure compréhension des besoins des producteurs et des utilisateurs des connaissances en vue de mieux desservir la population et susciter l’innovation. Ce cadre permet de poser les jalons de la mise en pratique du transfert de connaissances qui repose sur une utilisation judicieuse des différents savoirs et une prise de décision éclairée tout en tenant compte du contexte des acteurs impliqués. L’engagement de tous les acteurs impliqués dans le développement et l’application des connaissances est essentiel pour répondre à un défi constant : transmettre les bonnes connaissances dans le bon format aux bonnes personnes et au bon moment40.

40 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). Page 33.

Références

Babineau, L. (2008). Gestion de projet : méthodologie et outils. Cahier du participant remis lors d’une formation le 7 et 8 mai 2008, Direction générale de la formation continue, Université Laval.

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Annexes

Annexe 1 Communauté de pratique

Annexe 1 Communauté de pratique41

« Une communauté de pratique est un groupe de personnes qui partagent un intérêt pour un sujet ou un problème, et qui collaborent pendant une période prolongée pour échanger des idées, pour trouver des solutions et pour faire preuve d’innovation. »42 (Wenger, McDermott & Snyder, 2002). Sa mise en œuvre constitue une stratégie de transfert de connaissances. Elle permet un partage et une mobilisation des connaissances entre ses membres, un partage d’outils et d’expériences. Cette stratégie peut s’avérer fructueuse dans certains contextes : rareté des données probantes, peu de personnes dédiées à une fonction, problématique rare. La composition d’une communauté de pratique est normalement liée à une fonction, un secteur d’activités ou à une problématique commune. Ses membres peuvent provenir de divers établissements ou organismes ou encore d’un secteur d’activité. Une des caractéristiques de ce type de regroupement est l’absence de niveau hiérarchique. Description/conditions de réussite

Il peut s’avérer porteur que les membres se donnent un ou des objectifs collectifs;

L’échange entre les membres de la communauté, même de façon ponctuelle, est à privilégier. Cela facilite la communication et permet la création d’une relation basée sur la confiance et une participation authentique;

Une analyse préalable des besoins des membres participants en vue d’orienter les rencontres est nécessaire;

La mise en place d’un noyau de personnes qui assure une coordination (opérationnelle ou professionnelle) et une animation/coanimation de la communauté est essentielle;

La vie de la communauté de pratique repose sur l’engagement dans le temps et la participation active de ses membres. La participation présuppose une prise de décision en lien avec les connaissances développées par la communauté de pratique;

L’utilisation d’une plateforme électronique facilite les échanges lorsque la répartition géographique des membres est étendue (wikis, fils de discussion, formations webinaires);

Une communauté de pratique doit permettre à ses membres de créer des liens, de développer un sentiment d’appartenance et une compréhension commune (qu’elle soit ouverte ou fermée);

La communauté de pratique peut être considérée comme étant de la formation en continu.

Avantages d’une communauté de pratique L’essence même d’une communauté réside dans sa capacité à se réseauter, à créer des relations interprofessionnelles; à briser l’isolement; à soulever des questionnements et à partager des réflexions. Elle donne un accès rapide à des informations pertinentes et fait progresser les connaissances. Le contenu des échanges permet d’améliorer les connaissances et les compétences individuelles des participants et ultimement engendre une meilleure dispensation de services de la part des membres. Cela représente donc des avantages non négligeables pour les organisations.

41 Bref résumé des conférences présentées lors du 82e Congrès de l'Acfas (Association francophone pour le savoir) le 12 mai 2014 à

l'Université Concordia. 42 Wenger, E.C., McDermott, R. et Snyder, W.M (2002). Cultivating communities of practice: A guide to managing Knowledge, Boston,

MA : Harvard Business School Press.

Annexe 2 Outil pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances

Annexe 2 Outil pour soutenir l’élaboration d’un plan de transfert de connaissances

Un plan de transfert de connaissances nécessite la compilation de diverses données qui sont incluses dans cet outil. Le complètement du plan de transfert devrait s’amorcer dès les débuts du projet et être révisé tout au long du projet, et ce, avec les acteurs impliqués. Cet outil comprend différentes informations clés : le titre du projet, la composition de l’équipe de travail, l’objectif général du transfert de connaissances. Il comprend les éléments permettant de structurer la démarche de transfert de connaissances telles que les connaissances à produire ou à transférer et les publics ciblés.

Auteures

Karine Souffez, M. Sc. Agente de planification, de programmation et de recherche

Marie-Claire Laurendeau, Ph. D.Coordonnatrice à la recherche et à l'innovation

Crédits

Le contenu de l'outil est adapté de : Lemire, N., Souffez, K., Laurendeau, M.C. Animer un processus de transfert des connaissances : bilan des connaissances et outil d’animation, Institut national de santé publique du Québec, 2009.

Le concept de l’outil est inspiré de :

• Barwick,M.,2010,«KnowledgeTranslationPlanningTemplate»,HospitalforSickChildren,Toronto.• Institut de veille sanitaire,«Fichedevalorisationdelaproductionscientifique»,documentdetravailobtenusousautorisation.

Remerciement

Ce document a été réalisé grâce au soutien financier de la Direction générale de la santé publique du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec.

Institut national de santé publique du Québec190, boulevard Crémazie EstMontréal (Québec) Canada H2P 1E2Téléphone : 514 864-1600Télécopieur : 514 864-1616

INFORMATIONS CLÉS

TITREDUPROJET

ÉQUIPEDETRAVAIL

OBJECTIFGÉNÉRALDETRANSFERTDESCONNAISSANCES

‡ Voir « Outil d'aide à la décision pour le transfert des connaissances, INSPQ, 2011 »

RÉSULTATSDEL’ANALYSEDESBESOINSDU(DES)PUBLIC(S)CIBLE(S)

RÉSULTATSDEL’ANALYSEDUCONTEXTE

‡ Voir tableau « Déterminants du processus de TC », Guide Animer un processus de transfert des connaissances, INSPQ 2009, p.28

OUTILS COMPLÉMENTAIRES

1. Guide Animer un processus de transfert des connaissances (INSPQ 2009)

2. Aide-mémoire pour animer un processus de transfert des connaissances (INSPQ 2009)

3. Outil d'aide à la décision pour le transfert des connaissances (INSPQ, 2011)

4. Cadre de référence pour l’analyse des besoins de formation – volet formation continue (INSPQ 2008)

Outilpoursoutenirl’élaboration d’un plan de transfert des connaissances Cet outil sert à recueillir les informations utiles à l’élaboration d’un plan de transfert des connaissances (TC). Il peut s’appliquer à un projet spécifique ou à la programmation d’ensemble d’une équipe. Dans les deux cas, il est suggéré de le remplir en groupe afin de pousser davantage la réflexion. De plus, il est souhaitable de l’utiliser en début de projet afin de favoriser la prise en compte des besoins des utilisateurs dès la production du contenu et faciliter leur implication tôt dans la démarche. La grille peut être adaptée selon les besoins.

INSTITUT NATIONAL DE SANTÉ PUBLIQUE DU QUÉBEC

http://www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/

http://www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/documents/tc_aide_memoire_web.pdf

http://www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/documents/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/800_Cadre_de_reference.pdf

http://www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/documents/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf

http://www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/

PARTIE I

Structurer la démarche de TCLa première partie de la grille vise à structurer la démarche de TC autour des principales composantes à prendre en compte dans l’animation d’un processus de transfert des connaissances. Ces composantes sont présentées plus en détail dans le document « Animer un processus de transfert des connaissances : bilan des connaissances et outil d’animation », disponible à l’adresse : http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/1012_AnimerTransfertConn_Bilan.pdf.

PRODUITS DE CONNAISSANCES IMPLANTATION DES STRATÉGIES DE TC

STRATÉGIES DE TC LIVRABLES

À PRODUIRE

PROCESSUS DE TC

Dans la mesure où les produits de connaissances ne sont pas achevés :

1 Quels sont les besoins de connaissances à la base des produits à transférer ?

2 Est-il possible d’impliquer des utilisateurs potentiels (ex. : intervenants, gestionnaires, décideurs) dès la production du contenu ?

3 Précisez le degré d’implication souhaité (ex. : dès l’élaboration de la question à étudier, du choix de la méthode, de l’interprétation des résultats, etc.).

17 Pour chacune des stratégies de TC retenues, indiquez les principales étapes à réaliser.

10 Quelle(s) stratégie(s) semble(nt) la (les) plus appropriée(s) pour chacun des publics cibles et selon les thématiques (selon le cas) ? (Voir « Outil d’aide à la décision »).

11 Distinguez les stratégies déjà réalisées des stratégies à développer.

12 À quel moment est-il préférable de déployer les différentes stratégies de transfert ?

13 Y a-t-il des actions de communication institutionnelle à déployer (communiqué de presse, conférence de presse, entrevue médiatique, etc.)

STRATÉGIE 1

STRATÉGIE(S) DÉJÀ RÉALISÉE(S)

PRODUIT 1 ÉTAPE 1

STRATÉGIE(S) À DÉVELOPPER :

À QUEL MOMENT :

PUBLIC :

CARACTÉRISTIQUES :

OBJECTIF SPÉCIFIQUE VISÉ :

PRODUIT 2 ÉTAPE 2

4 Quels sont les produits de connaissances ou les connaissances à transférer ?

Note : Vous pouvez inscrire le type de connaissances (ex. : issues de la recherche, de données analysées ou des savoirs expérientiels) à partager, le type de publication dont il s’agit (ex. : rapport, avis, cadre de référence, etc.) ou le titre du document.

5 Parmi cette liste, pouvez-vous émettre des priorités compte tenu des délais à respecter, de la portée des documents ou de leur pertinence pour les utilisateurs ?

6 Quel(s) est (sont) les principaux faits saillants des produits à transférer ?

7 Pour chaque public cible, précisez ses principales caractéristiques (connaissance de la problématique, intérêt, préférences pour la présentation du contenu, nombre de personnes à rejoindre, etc.) et l'objectif spécifique visé (ex. : diffuser, influencer, améliorer les pratiques, etc.).

14 Comment allez-vous évaluer le processus de TC1?

a Indicateurs d’atteinte: ex. : nombre de copies distribuées, nombre de demandes, nombre de consultations/téléchargements, visibilité médiatique, etc.

b Indicateurs de portée : ex. : degré de satisfaction, connaissance de l’existence des connaissances et intention de les utiliser, utilité perçue des connaissances.

c Indicateurs d’utilisation : ex. : nombre d’adaptations du contenu, de citations, de personnes utilisant les connaissances pour éclairer la prise de décision, pour développer des formations, pour améliorer les pratiques, etc.

d Indicateurs de partenariat : ex. : présence de mécanismes d’interaction continue ou d’ententes de partenariat, de produits et services développés en collaboration avec des partenaires, etc.

18 Ressources :

• humaines?

• financières?

• matérielles(ex.:équipement,etc.)?

• informationnelles(ex.:technologie, logiciel,etc.)?

Budget :

• recherchedefinancement?

• budgetdefonctionnement?

• …

8 Qui sont les acteurs à impliquer (ex. : intervenant, décideur, gestionnaire, etc.) et quel(s) rôle(s) joueront-ils (ex. : responsable de la démarche de transfert, partenaire, relayeur, coproducteur, etc.) ?

9 Y a-t-il des personnes qui pourraient faciliter votre entrée auprès des publics cibles (messagers potentiels, « champions ») ?

Date de début Datedefin

15 De quelle(s) façon(s) les publics cibles vont-ils bénéficier des connaissances transférées ?

16 Quels sont les effets anticipés de votre démarche de transfert des connaissances sur le plan :

• scientifique (ex. : avancement des connaissances) ?

• professionnel (ex. : amélioration des pratiques) ?

• organisationnel (ex. : implication des acteurs-clés) ?

• sociopolitique (ex. : influence sur l’opinion publique) ?

À TRANSFÉRER

RÉSULTATS VISÉS ET EFFETS ANTICIPÉS

PUBLICS CIBLES RESPONSABLESACTEURS À IMPLIQUER DÉBUT ET FIN

ÉVALUATION RESSOURCES À PRÉVOIR

PARTIE II

Opérationnaliser la démarche de TCLa deuxième partie de la grille permet d’opérationnaliser la démarche de TC. Elle aide à planifier l’implantation des stratégies de TC, les tâches à effectuer, les échéances à respecter, les livrables, et les ressources à mobiliser.

1. Catégories adaptées de Barwick, M., 2010, « Knowledge Translation Planning Template », Hospital for Sick Children, Toronto.

Annexe 3 Outil de gestion de projet (plan de travail et échéancier)

Annexe 3 Outil de gestion de projet (plan de travail et échéancier) 43

L’outil de gestion de projet consiste à élaborer un plan de travail avec échéancier qui permet de planifier de façon plus détaillée les différentes composantes du projet et de faire un suivi rigoureux de son opérationnalisation. Cet outil présente toutes les composantes du projet qui sont déclinées en tâches, les résultats attendus pour chacune d’elles, le temps requis pour les réaliser, l’expertise requise ou le responsable de chaque tâche. Le plan de travail est présenté aux parties prenantes du projet aux fins de discussion et d’approbation.

PLAN DE TRAVAIL ET ÉCHÉANCIER

No

Dimensions du projet

Découpage des tâches

Résultats/ Indicateurs

Temps requis (Coûts)

Date Échéancier

Ressources humaines

Identification de l’expertise ou du

responsable

Total : jours

BUDGET TOTAL

43 Babineau, L. (2008). Gestion de projet : méthodologie et outils. Cahier du participant remis lors d’une formation le 7 et 8 mai 2008, Direction générale de la formation continue, Université Laval.

CALENDRIER

JUIL AOÛT SEPT OCT NOV DÉC JANV FÉV

Lots de travail

Lot 1

Titre du lot

Tâche 1 X

Tâche 2 X

Tâche 3 X

Lot 2

Titre du lot 2

Tâche 1

X X

Tâche 2 X

Tâche 3 X

Lot 3

Titre du lot 3

Tâche 1 X

Tâche 2 X

Tâche 3 X

Annexe 4 Comité de pilotage

Annexe 4 Comité de pilotage44

Les composantes d’un comité de pilotage ou comité de suivi présentées dans ce document sont décrites à titre indicatif et se définissent en tenant en compte des éléments contextuels de la recherche, du type de projet à réaliser et du cycle de recherche et de transfert de connaissances.

Il est question ici de créer une structure ad hoc formée de personnes clés de la direction concernée (directeur, coordonnateurs et chefs de programme) pour le positionnement du projet de recherche au sein de la direction, sa réalisation et ses retombées en matière d’appropriation des connaissances tant au niveau des dimensions cliniques que des dimensions organisationnelles. Se joignent également des membres de l’équipe de recherche impliqués dans l’actualisation du projet, des représentants des directions programmes et des directions de soutien comme la DSIPP, la DRH, la DSP ainsi qu’une personne dédiée au transfert de connaissances. Cette dernière accompagne le comité dans la mise en œuvre de stratégies de transfert de connaissances en cours de projet et à la fin des activités de recherche. Le comité de pilotage regroupe donc des acteurs du milieu partenaire de la recherche qui, par leur diversité de point de vue, enrichissent les travaux de recherche en apportant leur expertise terrain. Ce comité représente une instance chargée de l’orientation et du suivi du projet de recherche.

S’inscrivant dans le paradigme de la recherche collaborative, la mise en place d’un comité de pilotage constitue notamment une stratégie de transfert de connaissances dans la mesure où se développent des échanges entre producteurs (chercheurs) et utilisateurs potentiels des connaissances (décideurs, gestionnaires, intervenants). Les membres du comité sont donc appelés à jouer un rôle actif dans le déploiement des activités de recherche et de transfert, et ce, dès la phase de planification de l’expérimentation allant de la création de nouvelles connaissances à leur application.

Selon l’envergure du projet et les objectifs visés en matière de transfert, le comité de pilotage peut agir à deux niveaux :

À un niveau stratégique

De façon spécifique, le rôle d’un comité de pilotage est de :

Statuer sur le positionnement du projet en lien avec les orientations stratégiques de l’établissement et de la direction;

Partager une vision commune des valeurs et des principes fondamentaux qui sous-tendent le projet;

Apporter les informations pertinentes à la planification du projet selon les contextes de travail;

Déterminer les éléments qui doivent être pris en compte au chapitre des conditions organisationnelles qui influencent le déroulement du projet;

Orienter, dans une certaine mesure, les choix méthodologiques (identification des milieux ciblés par l’expérimentation);

Participer au choix et au recrutement des participants à l’étude, à la validation des outils de cueillette de données ainsi qu’à l’interprétation, la validation et la diffusion des résultats45;

44 Lafond, M.-F. (février 2011). Rôle et mandats d’un comité de pilotage d’un projet de recherche et de transfert des connaissances. Direction générale adjointe des affaires universitaires et cliniques, CSSS de la Vieille-Capitale- Centre affilié universitaire. 45 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil d’animation. INSPQ (2009). 69 pages.

Participer à la conception, à la validation et à la réalisation d’un plan de transfert de connaissances selon les finalités attendues du projet;

Collaborer à l’identification des meilleures stratégies de transfert de connaissances et des objectifs à poursuivre;

Contribuer à l’identification des cibles prioritaires, des approches à privilégier et des besoins en matière d’instrumentation et de transfert de connaissances;

Identifier les enjeux et dégager les pistes d’action pour l’applicabilité des résultats de l’étude à l’ensemble du personnel de la direction concernée;

Assurer un leadership indispensable à la bonne marche des travaux.

À un niveau opérationnel

Identifier les outils nécessaires à une gestion efficace du projet;

Suivre l’état d’avancement du projet et procéder aux ajustements nécessaires en vue de résoudre des difficultés pouvant survenir sur le terrain46;

Assurer une cohérence entre les différentes phases du projet et faciliter sa réalisation;

Établir les priorités, coordonner les activités et déterminer les modalités de soutien à offrir;

Mettre en place des moyens de rétroaction efficaces pour la prise de décision;

Rendre les arbitrages nécessaires à la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget, révision du périmètre du projet, révision des délais);

Associer des experts, c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences spécifiques que le comité ne possède pas;

Participer à l'adaptation des résultats de la recherche aux réalités des milieux de pratique;

Contribuer au choix des moyens de diffusion des résultats de la recherche et identifier les relayeurs potentiels dans la direction47;

Effectuer les suivis constants pour bien orienter ou corriger les lacunes observées dans la tenue d’activités de transfert de connaissances.

46 Le comité de suivi et les relayeurs : http://www.irsst.qc.ca/comite-de-suivi-intro.html 47 Ibid.

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=688

http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=5586

Annexe 5 Plan de diffusion

Annexe 5 Plan de diffusion48

L’établissement d’un plan de diffusion est une partie essentielle du processus coopératif de planification de la recherche. Même si les chercheurs et les décideurs qui travaillent en collaboration ne connaîtront pas les résultats de la recherche avant la fin des travaux, un plan de diffusion préliminaire peut aider l’équipe à « positionner » le projet et à cerner les publics cibles. Quand les résultats de la recherche arriveront, les acteurs concernés seront prêts à dégager des messages clés, à examiner et finaliser le plan, pour ensuite l’exécuter. Voici quelques éléments incontournables du plan de diffusion, présentés non pas à la manière d’un guide détaillé, mais plutôt comme un aperçu des points les plus importants à examiner. 1. Survol du projet

Décrivez le milieu ou le contexte actuel qui a motivé la recherche. Qu’est-ce que votre recherche vise à clarifier ou à modifier? Qui s’intéresse ou devrait s’intéresser aux résultats de cette recherche?

Exposez brièvement l’essentiel du projet de recherche et ses objectifs. Comment traitera-t-il le contexte ou les difficultés cernées?

2. Objectifs de diffusion

Qu’espérez-vous réaliser en diffusant les résultats de votre recherche? Vous pouvez avoir un seul objectif à long terme (changer une politique, une pratique ou même toute une culture), mais n’oubliez pas d’ajouter aussi des objectifs secondaires à court terme.

3. Publics cibles

Il s’agit des groupes auxquels vous désirez communiquer les résultats de votre recherche – et qui seront visés par la diffusion. Soyez aussi précis que possible : qui sont les personnes qui peuvent utiliser cette recherche?

Votre liste peut comprendre des publics principaux (les plus importants) et des publics secondaires (moins importants) et répartir les efforts de diffusion selon l’importance du public visé.

4. Grands messages

Dans votre premier plan de diffusion, comme vous n’aurez pas encore les résultats de la recherche, vous ne serez pas en mesure de dégager les messages clés avec précision. Vous pouvez cependant établir un plan général autour du contenu prévu du projet.

Un message efficace explique : la signification des résultats de recherche, en quoi ils sont importants et l’usage qu’il convient d’en faire. Ce n’est pas un simple résumé des résultats. Si nécessaire, donnez le contexte général de la recherche : comment les résultats s’harmonisent-ils avec le fonds de recherches effectuées sur le sujet?

Les messages doivent être clairs, simples et centrés sur l’action. Le style et le contenu seront adaptés à chaque public. Les messages doivent être orientés en fonction de ce que le public cible veut savoir plutôt qu’en fonction de ce que vous croyez qu’il devrait entendre.

5. Sources et messagers

Le recours à des porte-paroles influents pour répandre vos messages peut assurer un accueil favorable aux résultats de la recherche. Il faut donc identifier les personnes ou les organismes jugés crédibles auprès de chacun de vos publics cibles.

48 http://www.fcass-cfhi.ca/Migrated/PDF/CommunicationNotes/dissemination_plan_f.pdf

http://www.fcass-cfhi.ca/Migrated/PDF/CommunicationNotes/dissemination_plan_f.pdf

Pensez ensuite à la façon dont vous pouvez « embarquer » ces personnes et ces organismes.

Vous pouvez peut-être organiser un atelier en partenariat avec eux ou leur demander de publier un article sur vos résultats de recherche dans leur bulletin d’information ou sur leur site Web.

6. La diffusion : activités, outils, échéancier et responsabilités

Il s’agit du cœur de votre plan de diffusion. Ici, vous devez décrire les activités (séances d’information ou présentations) que vous entreprendrez pour atteindre chaque public cible et les outils (imprimés ou sites Web) sur lesquels ces activités s’appuieront. Établissez ensuite l’échéancier des activités (ce qu’il faut faire, dans quel ordre et à quel moment) et affectez les tâches aux membres de l’équipe.

Une activité de diffusion réussie dépasse les moyens classiques de diffusion, comme la publication dans des revues savantes. Choisissez donc les activités qui se prêtent au dialogue de vive voix plutôt qu’à une circulation de l’information à sens unique. Les rencontres et les séances d’information sont un moyen très efficace d’atteindre les décideurs.

La distribution des tâches se fera de sorte que chaque membre de votre équipe de recherche coopérative soit chargé d’au moins une activité de diffusion. Vous convoquerez ensuite des réunions pour que chacun rende compte de son travail et pour veiller à ce que les engagements soient respectés.

Un bon plan de diffusion comporte des activités qui touchent chacun de vos publics cibles en tenant compte de leurs attitudes, de leurs habitudes et de leurs préférences.

7. Budget

Quand on établit un budget de diffusion, on sous-estime souvent le temps et l’argent nécessaires.

Une bonne diffusion exige des ressources et de la planification – déplacements, mise en page et impression, traduction, équipement, locaux et frais de location. N’oubliez pas de prévoir les ressources nécessaires pour la planification et la coordination des activités prévues!

8. Évaluation

L’efficacité de l’évaluation est à son maximum lorsque l’évaluation est prévue dès le début.

Décidez comment vous évaluerez le succès des efforts de diffusion déployés par votre équipe en posant des critères mesurables pour chaque activité. Que votre attention se porte moins sur les efforts (somme de ce qui a été fait) que sur les résultats obtenus (résultats de ces efforts).

Annexe 6 Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances

Annexe 6 Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances49

Catégories

d’activités Degré

d’interaction Coût Potentiel de

rayonnement Efficacité Activités d’application des

connaissances Objectifs spécifiques

D

iffu

sio

n d

e c

on

na

issa

nce

s

Aucune interaction, utilisateur

passif $

- Dissémination passive Faire connaître des résultats ou de nouvelles connaissances

- Veille informationnelle et liste de distribution

Diffuser des connaissances récentes et pertinentes à un public cible

- Apprentissage par ordinateur (e-learning)

Favoriser l'apprentissage de nouvelles connaissances par le biais d’un ordinateur

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Interactions minimales peu

structurées $$

- Formation passive en grand groupe

Favoriser l'apprentissage de nouvelles connaissances

+ Dissémination active ciblée selon les besoins des personnes ciblées

Diffuser des connaissances synthétisées et adaptées à un public cible

+ Système de rappel par affiche ou par support informatique

Renforcer un comportement approprié grâce à des aide-mémoires

+/- Audit ou rétroaction sous forme de questionnaire ou de cotation

Soutenir l'application des meilleures pratiques par de la rétroaction sous forme écrite

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Échanges plus structurés,

mais ponctuels,

entre utilisateurs et intermédiaires

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+ Formation contextualisée couplée à un processus de suivi et/ou d’évaluation

Favoriser l'apprentissage de nouvelles connaissances et soutenir leur mise en pratique

(-) Communication ciblée par agent de diffusion

Faciliter l'accès à des connaissances en réponse aux besoins ponctuels des utilisateurs

+/- Audit ou rétroaction de vive voix

Soutenir l'application des meilleures pratiques par de la rétroaction de vive voix

(+) Groupe de travail et/ou de développement

Favoriser l’utilisation d’une nouvelle pratique par l’intégration de connaissances locales lors de son développement

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Échanges interactifs et

continus entre producteurs

(ou intermédiaires) et utilisateurs

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(+/-) Communauté de pratique (face à face ou virtuelle)

Résoudre un problème par l'échange et l'application des connaissances

(+/-) Web 2.0 Favoriser la participation et la collaboration à l’ajout et à la modification de connaissances sur le Web

(+) Courtier de connaissances dans un processus continu

Faciliter l'accès à des connaissances en réponse aux besoins des utilisateurs par un accompagnement continu

+ Activités misant sur l’influence sociale

Persuader de l’utilité des nouvelles connaissances pour les pratiques quotidiennes par l’intermédiaire d’acteurs influents dans le milieu

(+/-) Supervision Favoriser le développement de connaissances et de compétences chez les praticiens

(+) Partenariat de recherche entre utilisateurs et producteurs

Favoriser la circulation d’information pour augmenter l’impact de la recherche

49 Labelle, P., Briand-Lamarche, M. (2013). Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances, Chaire CJM-IU-UQÀM. Élaboration d’une grille de classification des stratégies selon les critères d’implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l’ACFAS, 2013. Mis à jour par Julie Descheneaux.

Annexe 7 Liste des outils complémentaires

Annexe 7 Liste des outils complémentaires

Animer un processus de transfert des connaissances : bilan des connaissances et outil d’animation (2009)50 Ce guide présente un bilan des connaissances sur le transfert de connaissances : types de connaissances, approches liées à cette démarche, étapes du processus de transfert, appréciation des retombées, déterminants liés au transfert de connaissances et stratégies de transfert de connaissances. http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/1012_AnimerTransfertConn_Bilan.pdf

Outil d’aide à la décision pour le transfert des connaissances51 Cet outil propose des stratégies de transfert à utiliser en fonction de l’analyse des besoins des publics cibles, de leur contexte et selon les objectifs et résultats visés (ex. informer, sensibiliser, améliorer l’action). http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf

Grille d’analyse de plans de transfert des connaissances52 (document qui ne peut être diffusé) Cette grille permet d’analyser le contenu du plan de transfert de connaissances réalisé afin de s’assurer de l’avoir complété adéquatement. Il contient des questions en lien avec chacune des grandes composantes du plan de transfert.

Outil réflexif pour améliorer l’utilisation des connaissances dans les organisations de services sociaux et

de santé : un outil développé par la chaire d’étude CJM-IU-UQÀM sur l’application des connaissances dans le domaine des jeunes et des familles en difficulté et ses partenaires (document qui ne peut être diffusé).

Répertoire préliminaire des stratégies d’application des connaissances, Chaire d’étude CJM-IU-UQÀM. Labelle, Préscilla ; Briand-Lamarche, M. Élaboration d’une grille de classification des stratégies selon les critères d’implantation. Communication par affiche présentée dans le cadre de l’ACFAS, 2013. Mis à jour par Julie Descheneaux (document qui ne peut être diffusé).

50 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances et outil

d’animation. INSPQ (2009). 69 pages. 51 Souffez, K., Malai, D., Laurendeau, M.-C., Outil d’aide à la décision pour le transfert des connaissances, INSPQ (2010) http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/1012_AnimerTransfertConn_Bilan.pdf

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/outil_aide_a_la_decision_pour_le_transfert_des_connaissances.pdf_

Annexe 8 Animer un processus de transfert des connaissances : Aide-mémoire

Annexe 8 Animer un processus de transfert des connaissances : Aide-mémoire53

Ce document contient différents schémas : les étapes du processus de transfert de connaissances, les types de connaissances pouvant être utilisés, les personnes ou instances pouvant être mobilisées dans le processus, l’étendue du rayonnement lié aux stratégies de transfert en fonction de l’intensité de l’interaction avec les publics cibles, les objectifs visés par le transfert de connaissances et les différents publics cibles.

53 Lemire, N., Souffez, K. et Laurendeau, M.-C., Animer un processus de transfert des connaissances : Aide-mémoire, INSPQ (2009)

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/tc_aide_memoire_web.pdf

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/tc_aide_memoire_web.pdf_

Aide-mémoire

Les figures présentées dans cet aide-mémoire réfèrent aux principales composantes à prendre en compte dans l’animation d’un processus de transfert des connaissances. Elles sont expliquées plus en détail dans le document intégral « Animer un processus de transfert des connaissances : bilan des connaissances et outil d'animation », disponible à l'adresse :

www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/

Nicole Lemire, M.A. Agente de planification, de programmation et de recherche

Karine Souffez, M. Sc. Agente de planification, de programmation et de recherche

Marie-Claire Laurendeau, Ph. D.Coordonnatrice à la recherche et à l'innovation

Institut national de santé publique du Québec190, boulevard Crémazie EstMontréal (Québec) Canada H2P 1E2Téléphone : 514 864-1600Télécopieur : 514 864-1616

expertiSeCoNSeiL

iNforMatioN reCherCheévaLuatioN

et iNNovatioN

CoLLaboratioNiNterNatioNaLe

forMatioN LaboratoireSet dépiStage

Animer un processus de trAnsfert des connAissAnces

Animer un processus de transfert des connaissances

déterminAnts du processus de trAnsfert des connAissAnces

déterminants liés aux connaissances • déterminants liés aux acteurs • déterminants liés aux caractéristiques organisationnelles

www.inspq.qc.ca/publications/transfert_connaissances/

InTErACTIonS ProDuCTEurS-uTILISATEurS

producteurs

utilisAteurs

AppropriAtion

utilisAtion réception

diffusionproductioncoproduction

Adoption

AdAptAtion

AppréciAtion des retombées AppréciAtion des retombée

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Quand s’introduire dans le processus ? Jusqu’où aller ?

Source : Lemire, n., Souffez, K., Laurendeau, M.-C. (2009). « Animer un processus de transfert des connaissances : bilan des connaissances et outil d’animation », Institut national de santé publique du Québec.

strAtégies de trAnsfert interActions

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publicAtion

session de formAtion/Atelier

conférence/présentAtion

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prAtiQues collAborAtives

échAnges plus structurés mAis ponctuels entre pArticipAnts

et formAteurs

échAnges interActifs mAis brefs entre producteurs et utilisAteurs

interActions minimAles, peu structurées

échAnges interActifs et continus entre producteurs et utilisAteurs

Inspiré de Zarinpoush, F., S. Von Sychowski, et coll. (2007). Transfert et échange efficaces de connaissances : un cadre de travail à l'intention des organismes sans but lucratif, Imagine Canada, p.13.

Aucune interAction

comment ? À quel moment ?

connAissAncesutiles Aux Actions de sAnté publiQue

données sur l’étAt de sAnté et

de bien-être de lA populAtion

sAvoirs d’intervention

données AdministrAtives

résultAts de recherches

sAvoirs de gestion

résultAts d’évAluAtion

Quoi ?scientifiQues

MédiaS

popuLatioN

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MSSS, autreS MiNiStèreS et orgaNiSMeS (CSSt, etC.)

parteNaireS du réSeau de La SaNté et deS ServiCeS SoCiaux

uNiverSitéS et autreS

orgaNiSatioNS de reCherChe

parteNaireS deS autreS

SeCteurS d’aCtivitéS

Qui ? Avec qui ? par qui ?

‡ responsables de politiques publiques

‡ Décideurs et gestionnaires du réseau de la santé

‡ Personnel du réseau de la santé

‡ Professionnels de la santé publique aux différents paliers

‡ Partenaires des autres secteurs d’activités

‡ Milieu communautaire

‡ Médias

‡ Grand public

publics cibles

‡ Informer

‡ Diffuser de nouvelles connaissances

‡ Sensibiliser à d’autres valeurs culturelles

‡ Favoriser un changement de perception par rapport à certaines problématiques

‡ Modifier une pratique professionnelle

‡ Éclairer une prise de décision

‡ ...

obJectif(s) pAr public cible

pourquoi ?pour qui ?

obJectif générAl visé

Annexe 9 Dimensions organisationnelles pour favoriser la pérennité d’une pratique

Annexe 9 Dimensions organisationnelles pour favoriser la pérennité d’une pratique54, 55

SECTION 1 : Objectifs, retombées attendues et public cible INDICATEURS

OBJECTIF : Réviser et optimiser les pratiques par des stratégies visant l’utilisation des connaissances Est-ce que d’autres objectifs sont à définir? Si oui, lesquels? Auprès de qui et comment ces objectifs seront-ils partagés?

Retombées attendues Quels sont les changements et retombées attendues par l’application des connaissances?

Public cible Quels sont les groupes/clientèles/intervenants/professionnels/organisations visés par l’implantation de la pratique?

SECTION 2 : Contexte d’implantation — Identification des conditions favorables et des défis

INDICATEURS

Valeurs et orientations Quelles sont les valeurs et orientations de votre organisation à considérer dans l’implantation de la pratique? Quel peut être l’engagement de la haute direction du CSSS à pérenniser la pratique et à allouer les ressources nécessaires le cas échéant? De quelle manière l’implantation de la pratique peut-elle s’intégrer à la planification globale de l’organisation?

Climat organisationnel Comment le climat actuel de votre établissement constitue une condition favorable ou un défi à l’implantation de la pratique?

Ressources Quelles sont les ressources matérielles, humaines et financières à prévoir pour l’implantation de la pratique?

SECTION 3 : Processus d’implantation INDICATEURS

Leadership du processus Quel type de leadership serait à privilégier pour l’implantation de la pratique? En tenant compte du leadership à privilégier, quels sont les leaders de tous les paliers du CSSS susceptibles de participer à la mobilisation du personnel et à l’intégration de la pratique aux opérations courantes?

54 Paré, L., Brière, N., et Lafond, M.-F. (2014). Adaptation de : Paré, L., Brière, N., et Lafond, M.-F. (2014). Dimensions organisationnelles pour favoriser la pérennité de la pratique «Accompagner les équipes vers la CIP». CSSS de la Vieille-Capitale et RCPI. 55 Outil de réflexion inspiré de : CFHI-FCASS (Fondation canadienne pour l’amélioration des services de santé). 2013. La communauté stratégique : une approche pour développer la collaboration interorganisationnelle -Rapport final de recherche; Projet SACO (en cours), Chaire CJM-IU-UQAM-www.copchairecjmiu.uqam.ca/; Service public fédéral – Personnel et Organisation. 2006. Outil d’auto-évaluation- Gestion des connaissances- destiné aux dirigeants de l’administration fédérale; Trottier, L-H. (2013). La responsabilité populationnelle: des changements organisationnels à gérer en réseau. Un guide de gestion du changement en faveur de la responsabilité populationnelle. Initiative sur le partage des connaissances et le développement des compétences (IPCDC).

SECTION 3 (suite) : Processus d’implantation INDICATEURS

Structure décisionnelle et opérationnelle Dans quelle mesure serait-il souhaitable que l’implantation de la pratique ait un rattachement formel à la structure du CSSS ainsi que les personnes mandatées pour sa mise en place? Dans quelle mesure serait-il utile de nommer un (des) responsable(s) de l’implantation

de la pratique?

Quels sont les aspects à considérer pour garantir le leadership des personnes mandatées pour l’implantation de la pratique et qu’elles soient soit acceptées et légitimées par les parties prenantes?

Soutien à l’implantation

Ressources humaines Comment s’assurer que les personnes mandatées ont les compétences et les savoirs nécessaires à l’implantation de la pratique? Comment favoriser la permanence du personnel mandaté pour l’implantation de la pratique? Est-il possible de recruter du personnel crédible et ayant les habiletés leur permettant d’assumer l’implantation de la pratique? Préciser. Comment s’assurer que les rôles et les responsabilités seront attribués à des personnes désignées pour l’intégration de la pratique et qu’elles disposent suffisamment de temps pour le faire?

Ressources financières et matérielles Quels sont les coûts liés à la pérennisation de la pratique incluant les coûts de transition (formation, mentorat) et les coûts récurrents de fonctionnement (ressources dédiées à l’application des connaissances? Comment formaliser les connaissances essentielles à l’implantation de la pratique? (ex. : rédaction de modes d’emploi, procédures, règles de fonctionnement, normes de qualité, guides, études de cas, leçons tirées, sites web, etc.).

Soutien externe à l’implantation Quelles sont les sources externes de soutien pouvant contribuer à l’implantation de la pratique (ex. : agences de santé, MSSS pour des projets spéciaux; organismes subventionnaires; programme de formation; mentorat; coaching; communauté de pratique, etc.?

SECTION 4 : Évaluation du processus et des retombées INDICATEURS

Pour évaluer l’implantation de la pratique, quels aspects vous semblent prioritaires à considérer? Qu’est-ce qui pourrait être mis en place pour assurer le suivi, l’évaluation et les ajustements requis par l’implantation de la pratique?

SECTION 5 : Autres conditions à tenir compte dans l’élaboration de la stratégie organisationnelle

INDICATEURS

À compléter au besoin

NOTE : Tenir compte que des indicateurs doivent être identifiés pour chacune des composantes de la stratégie organisationnelle visant l’implantation de la pratique.

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