Savoir gérer le transfert des connaissances et des...

SAVOIR GERER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES ET DES COMPETENCES AU SEIN DE VOTRE SERVICE

27/02/2012 Cabinet de consulting spécialisé dans le management

Formateurs :

Mlle Margaux BAJEUX ;

Mr Julien HARAND ;

Mlle Élodie REYNAUD.

KM Consulting – 8 avenue de la Liberté – 69003 LYON tél : 04 78 65 43 20 / fax : 04 78 65 43 43 Email : [email protected]

Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service

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SSoommmmaaiirree ::

INTRODUCTION .................................................................................................................. 2

I – LES PRINCIPES DE LA GESTION DES CONNAISSANCES ................................................ 3

A – LE SYSTEME D’INFORMATION DANS UNE ORGANISATION ............................... 3

1 – LE DIAGRAMME DE NONAKA ET TAKEUCHI ............................................... 3

2 – LE CERCLE VERTUEUX DES CONNAISSANCES ............................................. 4

3 – LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES ET DES COMPETENCES .......... 5

B – LES MOYENS DE COMMUNICATION .................................................................... 5

1 – LA COMMUNICATION VERBALE ET NON-VERBALE .................................... 5

2 – APTITUDE ET ATTITUDE A LA COMMUNICATION ....................................... 6

II – LE TRANSFERT EN PRATIQUE ....................................................................................... 7

A – LES OUTILS DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 7

1 – LA CHECK LIST OU LISTE DE CONTROLE ...................................................... 7

2 – LA FICHE DE POSTE ...................................................................................... 7

3 – LE CAHIER DE PROCEDURES ........................................................................ 8

4 – LA CARTOGRAPHIE DES METIERS ................................................................ 9

B – LES OUTILS NUMERIQUES...................................................................................... 9

1 – LA GESTION ELECTRONIQUE ....................................................................... 9

2 – LE WIKI ....................................................................................................... 10

C – L’INTERACTION ................................................................................................... 11

1 – LA FORMATION ......................................................................................... 11

2 – LE TUTORAT ............................................................................................... 11

3 – LE PARCOURS D’INTEGRATION ................................................................. 12

CONCLUSION ................................................................................................................... 13

ANNEXES .......................................................................................................................... 14

ANNEXE N°1 : L’EVALUATION DU TRANSFERT DES CONNAISSANCES .................................... 15

ANNEXE N°2 : LA LISTE DE CONTROLE / CHECK-LIST .................................................................. 16

ANNEXE N°3 : LA FICHE DE POSTE..................................................................................................... 17

ANNEXE N°4 : LA PROCEDURE ........................................................................................................... 18

ANNEXE N°5 : LA CARTOGRAPHIE DES METIERS ........................................................................... 19

ANNEXE N°6 : LE PARCOURS D’INTEGRATION .............................................................................. 20


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Savoir gérer le transfert des connaissances et des compétences au sein de votre service S E S S I O N D E F O R M A T I O N I U T L U M I E R E D U 2 7 / 0 2 / 2 0 1 2

INTRODUCTION :

L’objectif du projet de gestion des connaissances est d’identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel. Abordons ensemble quelques définitions. La connaissance est tout ce que l’on sait, ce que l’on a acquis. Quant à la compétence, elle est une capacité reconnue dans un domaine et ne s’observe que dans l’action. Elle est aussi une nouvelle façon d’observer le travail. La compétence est purement attachée à l’individu. A présent, abordons la notion conductrice de notre formation : le knowledge management. Il représente une gestion de connaissances dans une entreprise. La connaissance est un capital à faire fructifier puisqu’elle est le savoir. Le knowledge management regroupe l’ensemble des dispositifs et des méthodes qui doivent permettre d’identifier et d’organiser les connaissances disponibles dans l’entreprise, avec l’objectif de créer des connaissances nouvelles. Il s’agit de l’ensemble des savoirs, soit les connaissances ; des savoir-faire c’est-à-dire les pratiques ; et les savoir-être autrement dit les comportements au sein d’une organisation. L’individu est la première ressource de l’entreprise. Il apporte ainsi ses compétences, ce qui permet à l’entreprise d’atteindre ses buts. C’est grâce à cet ensemble de savoirs que le knowledge management a vocation à percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser, stocker, partager, mutualiser et développer les connaissances d’une entreprise. Mais lorsqu’un salarié part à la retraite, démissionne, est muté ou se fait licencier, vous perdez toutes les compétences qu’il a acquis durant son contrat de travail. C’est pourquoi il est nécessaire de mettre en place des outils qui permettent de transférer leurs connaissances. Nous allons donc détailler une méthodologie adaptée aux managers sous forme de principes de la gestion des connaissances au sein d’une entreprise et d’un service. Nous expliquerons ensuite les pratiques concrètes afin de transférer au mieux les connaissances aux membres d’un service.


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I – Les principes de la gestion des connaissances

A - Le système d’information dans une organisation

1 - Le diagramme de Nonaka et Takeuchi

Le diagramme de NONAKA et TAKEUCHI est la première méthode développée de notre

formation. Ces deux auteurs sont reconnus pour leurs articles sur la gestion des connaissances tacites. Le

diagramme permet ainsi d’expliquer le transfert des connaissances au sein d’un groupe.

Tout d’abord, nous allons définir les différentes connaissances présentes dans ce diagramme.

Nonaka et Takeuchi parlent de connaissances tacites individuelles pour toutes celles qui

correspondent aux connaissances instinctives d’un individu. Ce sont les savoirs que l’on possède et qu’on

ne peut expliquer.

Ensuite, nous avons les connaissances explicites individuelles qui correspondent aux connaissances

personnelles que nous sommes capables d’expliquer.

La troisième catégorie de connaissances répertorie les explicites collectives. Elles correspondent

aux connaissances valables dans un certain contexte. C’est par exemple les valeurs, les normes et les

connaissances scientifiques acquises par le groupe.

Enfin, les connaissances tacites collectives regroupent tout les savoirs qui correspondent à la

manière de se comporter en groupe.

Formalisation

Standardisation Socialisation

Imprégnation


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Le premier processus présenté, dans ce diagramme, est la formalisation des connaissances d’une

personne. Cette première étape consiste à passer des connaissances tacites individuelles aux

connaissances explicites de l’individu. Ainsi on va chercher à écrire, à représenter les connaissances d’un

acteur dans un système accessible à tous. C’est par exemple décrire le mode opératoire pour une tâche

donnée dans une base de connaissances.

Le deuxième processus exposé correspond à la standardisation des connaissances. Cette seconde

étape consiste à passer des connaissances explicites individuelles aux connaissances explicites collectives.

Ici, on va partager et mettre à dispositions les documents, les supports, réalisés par un individu. C’est la

transformation d’expériences individuelles en normes collectives. Proposer aux autres personnes du

service son tableau Excel pour le calcul de l’ancienneté est une illustration de standardisation des

connaissances.

Le troisième processus développe l’imprégnation des connaissances. Cette troisième étape

consiste à passer des connaissances explicites collectives aux connaissances tacites collectives. Ainsi,

chaque individu du groupe va s’imprégner des normes et des règles collectives. C’est notamment

l’imprégnation du règlement intérieur de l’entreprise. Les managers doivent faire attention à ce processus

car il peut être perçu comme trop directif. Il ne faut pas confondre contrainte et conseil.

Enfin, le quatrième processus présente la socialisation. Cette quatrième étape consiste à passer

des connaissances tacites collectives aux connaissances tacites individuelles. Les règles implicites de

l’organisation vont être imprégner par l’individu dans ses connaissances instinctives. Dire bonjour à tout le

service avant de s’installer dans son bureau est un exemple de socialisation. Participer à la pause café

avec tous les collaborateurs du service est également une manière de s’intégrer dans le groupe.

Finalement, on constate un lien fort entre ces différentes connaissances. On peut même souligner

qu’il existe un « effet boule de neige » car il y a la présence d’un cercle vertueux entre les quatre

connaissances.

2 – Le cercle vertueux des connaissances


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Le cercle vertueux des connaissances est une méthode bien connue pour transférer les connaissances et les

compétences.

Il s’articule autour de 5 phases :

- Le repérage des connaissances. C’est-à-dire que je recherche les connaissances que possèdent

mes collaborateurs ou que mon service possède.

- La préservation des connaissances. Cela revient à se demander comment assurer la conservation

des connaissances au sein de notre service.

- La valorisation des connaissances. C’est-à-dire que le manager va se demander comment mettre

en avant les connaissances de ses collaborateurs, montrer leur importance.

- Le partage des connaissances. Pour éviter la perte de la connaissance sur le moyen et long

terme, il faut trouver des techniques à mettre en place pour pouvoir transférer les connaissances.

- L'actualisation des connaissances. Il faut que le manager reste toujours éveillé afin de prendre

en compte toutes nouvelles connaissances acquises dans son service.

3 – La capitalisation des connaissances et des compétences

Capitaliser les connaissances et les compétences signifie les identifier et reconnaître les

connaissances et compétences acquises par l’ensemble des collaborateurs pour que l’on puisse

ensuite les conserver et donc les protéger.

Ce sont leurs connaissances et compétences utilisées dans le quotidien professionnel qui

seront les sources.

De manière générale, cette capitalisation est centrée sur le savoir -faire et les retours

d’expérience de chacun. Ils seront matérialisés le plus souvent par écrit et/ou informatisés.

Savoir capitaliser est un principe fondamental de la gestion des connaissances. Cette

fonction est un pilier du knowledge management.

B – Les moyens de communication

1 – La communication verbale et non-verbale

Toute personne est capable de développer une communication adaptée face à ses

interlocuteurs. Ceci en respectant des principes de base de communication.


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Dans le cadre du transfert de savoirs, la communication du sachant, autrement dit le

formateur, se doit d’être exemplaire afin de favoriser le consensus et la transmission

d’informations envers l’apprenant.

Il y a donc deux aspects très importants : la communication verbale puis la

communication non verbale. Il s’agit de l’aspect du langage.

La communication verbale se traduit généralement par le langage courant et le

langage technique ou professionnel. En effet, le niveau de langage doit rester simple, correct

et accessible à tous. Mais il doit également prendre en compte l’aspect technique et être

compris par les interlocuteurs qui partagent la même activité professionnelle.

Ensuite il y a la communication non verbale. Il s’agit ici du langage du visage et du

corps c’est-à-dire la présentation physique générale du formateur, de son regard, de

l’expression de son visage, de ses gestes, de sa posture et de sa voix. Tous ces éléments

doivent être harmonieux afin de fluidifier la communication. Il faut donc porter un regard

franc, un sourire naturel, ne pas crisper les traits de son visage, adopter une tenue correcte et

adaptée au milieu dans lequel il se trouve. Le formateur doit aussi adopter une gestuelle

dynamique et une posture de concentration, tout en ayant une voix posée, tonique avec un

débit de parole et une diction facile.

2 – Attitude et aptitude à la communication

Pour rendre une communication orale efficace, les acteurs doivent avoir des attitudes

qui facilitent la communication.

Tout d’abord, il est important que celui qui transmet son savoir fasse preuve d’empathie

envers celui qui apprend. L’empathie est une qualité, une aptitude, une volonté qui consiste à

ressentir ce que l’autre ressent, à se mettre à sa place. L’empathie nécessite la compréhension

à l’égard de son interlocuteur et l’absence de jugement.

Ensuite, la pratique de l’écoute active de la part des apprenants favorise la

communication . Cette attitude traduit une volonté de compréhension et d’apprentissage. Cela

crée un climat relationnel favorable à l’échange . Concrètement, celui qui apprend va chercher

à reformuler et à poser des questions à son interlocuteur.

Enfin, celui qui fait passer un message, qui a un rôle de professeur, doit être apte à

utiliser la meilleure stratégie de communication. Il adapte son discours selon l’ob jectif de la

communication et le public à qui il s’adresse. Généralement, la première stratégie est celle de

la recherche de consensus ; où chacun s’exprime librement. Il faut veiller à p rivilégier le

dialogue et à tout prix éviter l’affrontement , pouvant aller jusqu’à la rupture de la

communication. Cette fonction dépend de la prédétermination managériale ou non de celui qui

transmet le savoir.


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II – Le transfert en pratique

A – Les outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

1 – La check-list ou liste de contrôle

Une check-list se présente sous forme d’un tableau à double entrée qui permet

d’évaluer le temps dédié à la réalisation de chacune des tâches composant une activité ou un

projet et de contrôler leur avancement.

Cette liste de contrôle est donc un outil de gestion du temps et de répartition des

tâches. Elle permet ainsi d’évaluer des tâches et à les planifier.

Ainsi, cet outil indique les tâches d’une activité au sein d’un groupe en associant le

temps prévu et réalisé, et éventuellement les collaborateurs correspondant. Les activités

réalisées sont supervisées. Les connaissances et compétences développées sont donc toutes

identifiées par nature et par collaborateur.

2 – La fiche de poste

La fiche de poste permet à chaque nouvel arrivant de savoir en quoi correspond

exactement son poste. Elle détaille les missions et les activités de chaque fonction. Cependant,

les attentes des employeurs varient selon la taille de l’entreprise, le secteur d’activité et

l’emplacement de la structure. Le contenu des fiches de poste est donc contextualisé. En effet,

un responsable du personnel d’une PME n’aura pas les mêmes fonctions qu’un responsable dans

une multinationale. C’est pourquoi, il est nécessaire d’adapter la fiche de poste.

Malgré cela, il existe un contenu type. Il est donc important que chaque fiche de poste

voit apparaître la présentation générale de la situation de travail et de ses conditions

d’exercice. C’est-à-dire l’intitulé du poste ; le grade ciblé ; la situation géographique ; les

responsabilités exercées ; et les contacts qu’aura la personne concernée par le poste. Mais il

faut aussi qu’il y ait des éléments relatifs au contenu et au contexte du poste comme les

missions et activités afférentes au poste ; le positionnement au sein de la structure ; et la

situation fonctionnelle du salarié (c’est-à-dire les tâches quotidiennes qu’il aura à réaliser).

Mais en quoi la mise en place des fiches de poste est -elle utile au transfert des

connaissances et des compétences ?

Tout d’abord, elle est utile au salarié puisque grâce à elle, il peut communiquer avec

son supérieur hiérarchique sur son poste et faire connaître l’ensemble des activités qu’il

effectue avec les contraintes qu’il en découle.

Elle lui permet également d’avoir une discussion avec son supérieur sur les évolutions

souhaitables de son poste mais aussi d’améliorer ses connaissances du service et se sentir

intégré à celui-ci.

Ensuite pour le service ou le manager, la fiche de poste permet la formalisation des

situations de travail de chaque salarié. Mais également une meilleure connaissance des


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contributions de chacun ; une amélioration de l’organisation du travail ; la reconnaissance de

l’importance du rôle de l’encadrement ; et enfin l’émergence des projets de service.

3 – Le cahier de procédures

Il peut être utilisé par toutes les personnes du service puisqu’il reprend toutes les tâches

à réaliser de manière extrêmement détaillée. Ce système permet de rendre le personnel plus

autonome et plus productif. Il peut être établi par les responsables mais également avec l’aide

des salariés. C’est un guide pour les salariés. C’est pourquoi il peut être utile de pouvoir en

donner une copie à chaque salarié.

Il est aussi important que les responsables hiérarchiques valident chaque tâche de chaque

fonction. Grâce à cela, la direction générale peut comprendre qui a produit quoi et ainsi

interpeller les bons collaborateurs en cas de contrôle ou d’erreur.

C’est un bon moyen de transférer les compétences et les connaissances du service puisque le

cahier de procédure est l’application directe de ce que font au quotidien tous les salariés du

service.

Nous pouvons donc dire que le cahier de procédure est un référentiel de :

- Communication. Il permet à chaque nouveau collaborateur de connaître parfaitement

les responsabilités et les contraintes des précédents collaborateurs et ainsi de traiter les

documents selon des normes et des procédures comprises et acceptées par tous.

Formation. C’est un bon outil de formation pour les personnes nouvellement recrutées, mutées

ou affectées temporairement à une fonction. En effet, elles peuvent plus facilement se

familiariser avec leurs responsabilités et avoir un support écrit pour exécuter au mieux leurs

tâches quotidiennes.

- Gestion. Le cahier de procédure en étant un référentiel de gestion permet d’avoir un

rôle de planification, de supervision et de contrôle de la délégation des responsabilités les

plus hautes au plus basses.

- Contrôle. Les managers pourront accéder plus facilement à la personne responsable

de telle ou telle erreur puisqu’ils sauront qui fait quoi. Mais cela permet également aux

organismes de contrôle externe de connaître tout de suite les obligations de chacun.

Comment organiser le cahier de procédures ? Deux approches sont possibles :

- L’approche systémique qui consiste à identifier les activités de l’entreprise et à les

diviser en cycle et en sous cycle. Le cycle représentera donc les tâches qui se renouvellent

périodiquement et dans le même ordre. Lorsque l’on met en place cette approche, cela permet

de ne pas modifier le cahier de procédure lorsqu’il y a un changement dans l’organigramme.

- L’approche fonctionnelle qui consiste à créer un cahier de procédures selon les

fonctions de chaque individu. Une fonction représente donc un ensemble de responsabilités. Le

cahier de procédure définira pour chaque fonction l’organisation du service et ainsi les

attributions de chaque collaborateur. Par la suite, les fonctions seront décomposées en sous

fonction qui seront elle-même décomposées en procédure.

Par exemple, la fonction de gestion en trésorerie est organisée en sous fonction comme

les opérations d’encaissement, les opérations de décaissement, l’établissement et le contrôle

des états de trésorerie.


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4 – La cartographie des métiers

Elle permet de connaître l’intégralité des métiers présents dans une organisation, de

visualiser les compétences nécessaires pour faire évoluer les collaborateurs. C’est une sorte de

répertoire de tous les savoirs de l’entreprise classés selon les différentes catégories.

On classe donc les familles de métiers dans un premier temps. A l’intérieur de celles -ci

nous décrivons les métiers associés. Puis à l’intérieur de chaque métier, nous faisons la

description des connaissances requises et des compétences développées.

La finalité de la cartographie des métiers est qu’elle donne exactement les

compétences et les connaissances de chaque collaborateur et de les adapter au mieux aux

différents postes de l’entreprise pour être davantage efficients.

Cet outil nous aide donc à visualiser les évolutions possibles de chaque collaborateur et

de gérer leurs mobilités.

B – Les outils numériques

1 – La gestion électronique

Ce type de gestion regroupe plusieurs outils numériques qui permettent de partager

des données avec l’ensemble du personnel. La gestion électronique est donc accessible à tous

les collaborateurs.

Nous avons en premier lieu l’intranet qui est un ensemble de services internet interne s

accessibles uniquement à partir des postes d'un réseau local. L’intranet a la particularité d’être

invisible (ou inaccessible) de l'extérieur. Il permet donc la diffusion de contenus dans le cadre

de l’activité interne de l’entreprise.

Il y a ensuite les workflows qui sont des logiciels qui permettent d’automatiser les

processus de l’entreprise. Les plus connus sont les workflows documentaires qui schématisent

les processus d’un service et permettent ainsi la collecte des connaissances requises.

Nous avons également la messagerie électronique. Les mails sont aujourd’hui devenus le

moyen de communication numérique le plus utilisé dans le milieu professionnel. Il permet un

gain de temps et une rapidité d’action. C’est un moyen rapide et facile de commun iquer, de

transmettre des informations, d’en récolter et d’en stocker.

Nous avons enfin le wiki comme outil de gestion électronique. Le wiki est un site Internet

simple à utiliser qui permet d’échanger des informations, d’apporter des commentaires, de

modifier des données et de les mettre à jour facilement et rapidement. Il fait partie de ce que

l’on appelle les plateformes collaboratives de travail. C’est un très bon moyen d’échanges de

pratiques et de connaissances qui reste confidentiel à l’entreprise. De cette manière, le wiki

développe le sentiment d’appartenance de chaque collaborateur au sein de l’entité.


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2 – Le Wiki

Le wiki est un système d’information simple sur le web. Grâce à lui, les entreprises peuvent mettre en ligne des informations auxquelles les salariés peuvent avoir accès. C’est un système simple car il ne demande pas de grandes connaissances en langage informatique. Avec ce site, les salariés ont la possibilité de faire des commentaires et de mettre eux aussi en ligne des informations. Des connaissances peuvent donc être échangées sans forcément que les salariés se voient. Le wiki permet donc à tous les salariés de l’entreprise de se sentir concernés et d’être en permanence informés des actualités de l’entreprise. De plus, les dirigeants peuvent, s’ils le souhaitent, bloquer le dépôt de commentaires ou la publication des articles si cela crée trop de problèmes entre les salariés et pour le service. Le wiki est donc un système moins contraignant que les intranets ou les emails car il réduit les contraintes et les informations ont moins de risque de se perdre comme avec les emails par exemple. Si les informations doivent rester confidentielles selon les services, il est possible de consacrer

le wiki à un seul service.

Nous pouvons constater sur le schéma ci-dessus que le wiki reste le système qui permet la plus grande flexibilité et il reste sur tous les fronts. C’est -à-dire qu’il y a une grande possibilité de diffusion ; que l’interaction est très présente puisque les salariés peuvent commenter et mettre des articles en ligne ; l’organisation est simple puisque les nouveautés se classent automatiquement selon un ordre chronologique ; et le partage et la collaboration sont sans précédent puisque toute l’entreprise est concernée.


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C – L’interaction

1 – La formation

La formation peut effectivement être un outil de transfert de connaissances et de compétences. Cela passe par la présence d’un formateur performant. En effet, le formateur joue un rôle important car il doit convaincre l’apprenant de l’utilité de la formation et lui faire comprendre qu’il a toutes ses chances. L’entreprise peut faire appel à un formateur externe lorsque la connaissance ou la compétence n’est pas propre à l’entreprise. C’est par exemple la formation d’un nouvel arrivant dans le service Ressources Humaines sur le logiciel de paie utilisé. Néanmoins, le formateur interne permet de transmettre efficacement les connaissances et les compétences acquises par les collaborateurs déjà présents. Un salarié du service peut former le nouvel arrivant sur les bonnes pratiques de l’entreprise. Un bon formateur doit également pratiquer l’empathie envers les collaborateurs qu’ils forment. Le professeur doit avoir la faculté de se mettre à la place de l’apprenant et ainsi se mettre à son niveau de compréhension. Le formateur doit faire travailler le facteur « estime de soi » à l’apprenant. Puis, il doit également savoir cibler les connaissances à transmettre car trop de connaissances transmises ne permettent pas une bonne mémoire sur le moyen et le long terme. D’où l’importance d’étaler la formation et de réaliser une formation en continu. L’une des manières de mettre en place une formation en continu est de faire appelle au E-learning. C’est ce qu’on appelle de la formation ouverte, utilisant les nouvelles technologies pour des enseignements à distance. Néanmoins, cette méthode s’avère avoir certaines limites. En effet, l’interaction sociale est un facteur puissant de motivation et d’explicat ion des apprentissages. La psychosociologie et son regard sur le groupe en formation rappelle l’importance du regard des autres. D’où l’importance du travail de groupe. On parle ainsi de dynamique de groupe. Le travail de groupe est important car il permet de cibler les lacunes grâce au dialogue et à la participation des apprenants. Le groupe peut avoir un effet facilitateur sur les performances individuelles. D’autre part, les collaborateurs qui reçoivent la formation doivent être capables de pratiquer l’écoute active. En effet, ils doivent être en mesure de reformuler afin de vérifier leur niveau de compréhension. Enfin pour que la formation soit une réussite, il faut avoir la volonté de changer. Il faut le « désir d’apprendre » sinon on apprend peu. Il faut que l’approfondissement des connaissances aboutisse à un changement de raisonnement. 2 – Le tutorat Souvent mis en place dans le cadre des formations en alternance, le tutorat est un dispositif favorisant l’accueil et l’intégration des stagiaires dans une entreprise. En mettant en place le tutorat, les services optimisent le transfert des compétences et des connaissances vers les nouveaux arrivants. Pour que le transfert fonctionne au mieux, le tuteur doit remplir plusieurs conditions :


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Il sera volontaire. Il faut éviter de désigner un tuteur qui ne veut pas l’être car le transfère risque de ne pas bien se faire Il lui faut de nombreuses années d’expérience (au moins 2 ans) dans la fonction où il va former l’individu Il faut qu’il prenne du recul sur son expérience pour identifier au mieux ses propres savoirs et ses propres compétences Avoir un diplôme en corrélation avec la formation préparée ou avec les fonctions du salarié Ne pas suivre plus de 3 salariés à la fois afin d’assurer un transfert optimal. Le tuteur doit également respecter des missions pour que son apprenti puisse s’intégrer au plus vite dans le service et apprendre au mieux. Il doit tout d’abord préparer l’arrivée du nouveau salarié. Pour cela, il doit recueillir des informations sur la personne, son parcours , et éventuellement, s’il est encore à l’école, sur la formation qu’il prépare et sur le centre de formation qui va l’accueillir. Le tuteur doit aussi préparer les documents et les informations qu’il va remettre au salarié. Il est très important de prévoir un parcours d’intégration et, selon la structure, un parcours de formation. A l’arrivée du nouvel intégré, le tuteur doit lui laisser le temps de s’adapter à l’entreprise et aux collaborateurs. Il est toujours mieux que le salarié se présenter lui-même aux autres membres de la structure. Ensuite, il doit assurer le suivi de son « élève ». C’est-à-dire veiller à ce qu’il s’intègre bien dans la société et dans son service, qu’il respecte le bon fonctionnement de celle-ci et qu’il sache se diriger vers la bonne personne en cas de difficultés. Mais c’est aussi au niveau pédagogique que le tuteur doit être présent pour que le nouvel arrivant puisse lui poser toutes les questions nécessaires à l’avancement de son tra vail et qu’il ait toujours quelqu’un avec qui il puisse discuter des éventuels problèmes qu’il rencontre. Le tuteur se doit d’être le plus disponible possible et de veiller au bon travail de son salarié. Enfin, il doit évaluer son apprenti. Il est impor tant de faire des points réguliers pour que le salarié apprenne rapidement de ses erreurs. Pouvoir lui faire remarquer ses erreurs au plus vite, lui permettra de mieux se corriger et d’avancer facilement sur son poste. Grâce à ces évaluations, le tuteur pourra mesurer les progrès du salarié mais également ses erreurs. Cela servira également à connaître le niveau d’intégration à la structure du nouvel arrivant. Pour que la relation tuteur/ apprenti fonctionne parfaitement, il faut l’accord de la direction, mais également que celle-ci mette en place tous les moyens matériels et humains nécessaire. C’est-à-dire un bureau sur lequel le nouvel arrivant pourra travailler et une possibilité d’aménagement des horaires du tuteur pour qu’il puisse consacrer plus de temps à transférer ses connaissances et ses compétences à son nouvel apprenti. Une bonne stratégie peut être adoptée par les entreprises. Elle consiste à prendre des tuteurs séniors qui eux connaissent très bien la structure, le monde du travail et ont une grande expérience de leur poste. 3 – Le parcours d’intégration Le parcours d’intégration est une pratique « terrain » essentiellement. Le nouveau collaborateur d’une équipe reçoit de la part de son manager un livret (ou document) où sont indiquées les activités qu’il effectuera lors de sa période d’intégration. Généralement, le nouveau salarié rencontre les managers de chaque service afin d’assister à une présentation des différents services. Il aura aussi l’occasion, s’il se trouve sur un site de production, par


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exemple, d’effectuer un stage ouvrier afin de mieux comprendre les produits et le savoir-faire de l’entreprise, faire connaissance avec les différents types de personnel et échanger sur les pratiques de l’entreprise. C’est donc un moment privilégié pour le nouveau salarié car il assiste à la vie de l’entreprise et connaît tous ses modes de fonctionnement. Ceci a pour but d’accueillir le mieux possible le salarié, qu’il développe un sentiment d’appartenance très tôt. De cette manière, l’entreprise et son manager vont lui faire confiance et l’accompagner dans son apprentissage pour être au plus près de la réussite.

CONCLUSION :

Nous avons vu différents outils, qui nous permettent de dire que le processus de

knowledge management est une volonté de l’entreprise d’améliorer le transfert de savoirs.

Cela entre donc dans une démarche de qualité. Pour que celle-ci soit optimale, il faut que les

prestations de l’entreprise soient de haute qualité et qu’ainsi en découle une véritable valeur

ajoutée. C’est donc un atout stratégique qui se répercute auprès de tous les managers.

L’enjeu de cette amélioration continue, pour une entreprise, est la certification qui

qualifie et reconnaît une entreprise performante grâce aux méthodes employées. C’est donc

une image de marque auprès de ses clients et potentiels clients.

Mais encore faut-il savoir évaluer efficacement si le transfert des compétences et des

connaissances auprès des collaborateurs a été pratiqué avec succès…


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AANNNNEEXXEESS ::

-- NN°°11 :: LL’’éévvaalluuaattiioonn dduu ttrraannssffeerrtt ddee ccoonnnnaaiissssaanncceess

-- NN°°22 :: LLaa lliissttee ddee ccoonnttrrôôllee // CChheecckk--lliisstt

-- NN°°33 :: LLaa ffiicchhee ddee ppoossttee

-- NN°°44 :: LLaa pprrooccéédduurree

-- NN°°55 :: LLaa ccaarrttooggrraapphhiiee ddeess mmééttiieerrss

-- NN°°66 :: LLee ppaarrccoouurrss dd’’iinnttééggrraattiioonn


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AAnnnneexxee nn°°11 :: LL’’éévvaalluuaattiioonn dduu ttrraannssffeerrtt ddeess ccoonnnnaaiissssaanncceess

La loi de 2009, oblige les entreprises à proposer une évaluation individuelle de chaque

formation. Ainsi pour finir notre formation, nous allons voir les aspects important de

l’évaluation.

Tout d’abord, pour qui s’adresse l’évaluation. Les personnes directement intéressées par

l’évaluation sont les formateurs et les apprenants. Mais l’évaluation intéresse également

l’entreprise et le manager.

Ensuite, nous pouvons analyser se qu’il faut évaluer. C’est la réponse au « quoi ». Selon

le modèle d’évaluation des formations de Kirkpatrick, Il y a quatre étapes pour analyser

l’évaluation :

- La première étape est la réaction. Elle correspond à l’enquête de satisfaction à

chaud, au ressentit.

- La seconde étape est celle de l’apprentissage. On va évaluer les connaissances et les

compétences acquises par l’apprenant. Mais aussi évaluer la transmission du formateur.

- La troisième étape est le comportement. Les managers vont analyser l’adaptation des

connaissances et des compétences du collaborateur dans son travail.

- La dernière étape est nommée le résultat. On va évaluer l’impact de la transmission

des connaissances et compétences pour les résultats de l’entreprise.

Après avoir vu le contenu, nous allons voir quand doit-on effectuer l’évaluation. Le

cabinet KM Consulting vous conseille d’effectuer la réaction à chaud. L’apprentissage doit être

réalisé environ un mois après la formation. Le comportement devra être évalué dans les trois à

quatre mois qui suivent la formation. Enfin les résul tats doivent être étudiés en fin d’année ou

lors des comptes-rendus.

Ensuite, comment les managers doivent il évaluer leur collaborateur. Il existe différente s

formes. Le test écrit ou oral peut être une solution (par exemple, le QCM, le jeu de

questions/réponses). L’auto-évaluation et le cas pratique ou réel d’entreprise sont également

une manière de réaliser l’évaluation.

NB : l’acquisition se mesure souvent par la capacité à faire une opération donnée dans

une situation donnée.

Enfin, pourquoi une évaluation est primordiale à l’issue d’une formation. Afin de

démontrer, de justifier la valeur de la formation. Mais également pour certifier les

connaissances. Enfin l’évaluation permet d’améliorer l’efficacité d’une future formation.


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AAnnnneexxee nn°°22 :: LLaa lliissttee ddee ccoonnttrrôôllee // cchheecckk--lliisstt

Voici un exemple d’une liste de contrôle dans le cadre d’un projet d’amélioration du système d’information commercial d’une entreprise commerciale :

N° de

la

tâche

Nature de la tâche Durée

prévue Planification

Durée

réelle

Dates de

réalisation

Écart (sur

les dates)

1 Analyser l’avant-projet à

l’aide d’outils

1

semaine

JANVIER

Du 10 au 17 1 semaine

JANVIER


2 Identifier le processus

d’un dossier client

1

semaine

JANVIER


JANVIER

Du 17 au 22

Pas

d’écart

3

Collecter les étapes d’un

dossier avec les

documents et actions

nécessaires

2

semaines

JANVIER

Du 17 au 29

2

semaines

JANVIER

/FÉVRIER

Du 24/01 au

05/02

1 semaine

4 Créer une fiche

processus client

1

semaine

JANVIER

Du 17 au 22

2

semaines

JANVIER


5

Créer une base

documentaire

informatique à partager

sur le réseau

2

semaines

JANVIER

Du 17 au 31

2

semaines

FÉVRIER

Du 31/01 au

05/02

2

semaines

6

Conceptualiser l’outil

informatique de suivi

clientèle

1

semaine

FEVRIER

Du 31/01 au

07/02

2

semaines

FÉVRIER


7

Enregistrer toutes les

données clients dans

l’outil

2

semaines

FEVRIER

Du 7 au 21

13

semaines

FÉVRIER à MAI

Du 21/02 au

20/05

2

semaines

+ 13

semaines

8

Informer et former le

personnel sur l’outil de

suivi clientèle

1

semaine

FEVRIER

Du 21 au 26

2

semaines

FÉVRIER/MARS

Du 21/02 au

04/03

Pas

d’écart au

début + 1

semaine

9 Actualiser les outils de

contrôle et planification

1

semaine

FEVRIER


MAI

Du 20 au 27

13

semaines


Page 17

AAnnnneexxee nn°°33 :: LLaa ffiicchhee ddee ppoossttee

Voici un exemple de fiche de poste dans une entreprise de logistique :

FICHE EMPLOI COMPETENCES

Création le : 08/02/2010

RESPONSABLE DU PERSONNEL EN ENTREPOT

BRANCHE(S)

EASYDIS

FILIERE

LOGISTIQUE

MISSION

Assurer l’animation du service, la gestion prévisionnelle du personnel et participer aux décisions stratégiques du site. - Animer les relations avec les employés, l’encadrement, les I.R.P. - Assurer le recrutement avec les responsables concernés et l’intégration des candidats. - Gérer le budget du personnel et le budget de fonctionnement du service. - Gérer et/ou répondre aux organismes sociaux (CHSCT, Sécurité Sociale, POLE EMPLOI, APEC, CRAM) - Organiser les élections du CE et des DP. - Accompagner l’encadrement dans la mise en œuvre de l’animation de leurs équipes. - Etre garant des bonnes relations avec les partenaires sociaux - Veiller à l’application de la convention collective et des accords d’entreprise. - Mettre en œuvre la politique RH de l’entreprise. - Proposer des outils de gestion & des tableaux de bord pour l’amélioration de la gestion du personnel. - Participer à l’activité du service RH.

COMPETENCES REQUISES

- Imaginatif, créatif - Consciencieux - Appréciation - Autonome

ENVIRONNEMENT DU POSTE (Relations internes et externes)

En relation avec : - l’Encadrement du site, - le Service des Ressources Humaines du Siège, - les instances représentatives (CE, DP, DS…), - les organismes sociaux, - les agences d’intérim.


Page 18

AAnnnneexxee nn°°44 :: LLaa pprrooccéédduurree

Voici un exemple de procédure :

REVENTIN VAUGRIS

Z.A. du Saluant

38 121 Reventin Vaugris

Date : 28/04/04

PROCEDURE

ACCIDENT DU TRAVAIL

REDACTEUR DESTINATAIRE

Merci d’appliquer la procédure suivante pour tout accident du travail du personnel titulaire :

Pour les accidents bénins qui ne nécéssitent pas de soins médicaux extérieurs : Accompagner la victime à l’infirmerie, la faire soigner par un secouriste. Et noter les soins apportés sur le registre de

déclaration d’accidents du travail bénins. Informer le service du personnel le plus rapidement possible.

Pour les accidents du travail nécessitant des soins médicaux extérieurs : Faire donner les premiers soins par un secouriste, contacter le service du personnel qui se chargera : de contacter les

secours (si besoins), rédiger la feuille de soins et la déclaration d’accident du travail.


Page 19

AAnnnneexxee nn°°55 :: LLaa ccaarrttooggrraapphhiiee ddeess mmééttiieerrss

Voici une cartographie des métiers d’une entreprise sanitaire:


Page 20

AAnnnneexxee nn°°66 :: LLee ppaarrccoouurrss dd’’iinnttééggrraattiioonn

Voici le parcours d’intégration d’un cadre dans une entreprise industrielle :

PARCOURS D’INTEGRATION CADRE

NOM : ……………………………………. . Prénom : ……………………………………...

Fonction : …………………………………… Service : ……………………………………..

Resp. hiérarchique : ………………………… Resp. Accueil : ………………………………

Arrivée le : …………………. ..……………

Fin Période d’Essai le : ………………………………..

Le présent document est remis lors de son arrivée au nouveau collaborateur par son responsable de

service accompagné du planning organisant la première semaine.

Une copie est conservée par le Responsable de service qui doit s’assurer du suivi et de la bonne

exécution du parcours d’intégration.

Le nouveau collaborateur fait valider à chaque étape les différentes rubriques du parcours d’intégration

une fois qu’elles sont effectuées.

A l’issue du parcours, le document est remis au Responsable de service pour validation définitive. A l’issue

de l’intégration le document est transmis au R.H.

I – ACCUEIL GENERAL

Une diffusion internet est réalisée auprès de l’encadrement.

Le livret d’accueil entreprise est remis au salarié lors de son arrivée avec une explication détaillée sur les

différentes rubriques.

Le règlement intérieur est remis aussi à cette occasion.

ACCUEIL ACTIONS : NOM : Date : Signature

Diffusion arrivée


Page 21

Adresse mail +

matériel informatique

divers

Insertion

organigramme

Présentation livret

accueil

Règlement Intérieur

Les contrats de travail sont signés à l’arrivée du salarié. Les différentes formalités administratives sont

réalisées à cette occasion : inscription prévoyance, mutuelle….

Il est remis à cette occasion les documents explicatifs relatifs à la mutuelle.

Administratif NOM : Date : signature

Contrat de travail

Feuille de présence

Passe & clés

Mutuelle

Une information précise sur les règles de sécurité de l’entreprise est donnée par le responsable de

service du collaborateur.

Sécurité NOM : Date : signature

Evacuation Incendie

Point de

rassemblement

Zones spécifique

entreprise : Fumeur,

réfectoire, sortie de

secours

Procédure accident +

emplacement SST


Page 22

CHSCT : Missions +

liste des membres

Le responsable de service doit s’assurer de la bonne installation du collaborateur à son poste de travail.

Les lieux et les personnes avec qui le collaborateur va travailler doivent impérativement être présentées.

Un accent doit être mis sur les personnes composant le service.

Installation : NOM : Date : signature

Visite des Services

Centraux

Visite Gindre

Duchavany

Visite Gindre

Composants

Installation bureau &

fournitures

Matériels de travail

(informatique …)

Différents rendez vous jalonnent l’intégration du salarié au sein de l’entreprise. Les personnes citées dans

la liste des rendez vous doivent dégager le temps nécessaire à une intégration optimale des

collaborateurs.

Une fois le rendez vous de présentation effectué, ils apposent leur signature sur le présent document.

Rendez vous NOM : Date : signature

Direction Générale :

Service Financier

Service Commercial

Service Achat

Service Qualité

Service Achat Cuivre


Page 23

Production

II- BILAN DU PARCOURS

A l’issue du parcours d’intégration à effectuer sous un délai de un mois, le document est remis au chef de

service pour validation définitive avec mention de ses observations :

Observations du collaborateur relatives à son intégration :

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

………..

Observations du chef de service relatives à l’intégration :

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………

……………………….

Le document doit être retourné au service Ressources Humaines dans un délais de 3 jours à l’issue de la

période d’essai indiquée au haut du présent document.

Avis relatif à la période d’essai :


Page 24

Concluante Non concluante

Date : ………………………………………

Validation du supérieur hiérarchique : Validation du salarié :

- Retour du document de prise de connaissance des consignes

- Retour de la clause de confidentialité

CABINET DE CONSULTING SPECIALISE DANS LE MANAGEMENT: MADEMOISELLE LAURE J...

Dates

Horaire

Descriptif

Qui

Réalisé

Oui Non

19/09

20/09

21/09 11H et

9h30 12h30 14h 10H 14H

Accueil Laure Déjeuner Réunion de service Visite Sites UIMM CE GD Présentation service presse :

LE LE LE LE LE L. QUIVY


Page 25

après-midi

22/09 9h

23/09

26 & 27/09

28/09

29 & 30/09

3/10

Présentation service étirage : Séminaire DRH Présentation service usinage : Service RH Présentation service P.P.P. : Libre pour RV

E. BOYER Ch. NIGRI F. ROBIN B. CLAUDEL

RENDEZ VOUS A PLANIFIER

NOM

Prénom

R.V. ou découverte à planifier Réalisé

OUI NON

LUNEAU

François

BATTAGLIA

Jean Claude

BEGUIN

Bernard

JACQUIN

Hervé

DISINT

Richard

CONSTANT

Gilles

DUMONT

Julie

BERGER

Stéphane

GRIMM

Kai

GOUBET

Christelle

RIEUTORD

Eric


Page 26

GERMANAZ

Thierry

SARTORIO

Martine

MOUHOUB

Maryline

LARROZE

Alain

GUIDET

Denis

ZEROUAL

Nisrine

BURRY

Pierre

Voir tous les

managers Gindre

Composants.

Signature du collaborateur

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