AS Etude Priorités DAF ESPIC Mars 2017 - PwC · La majorité des établissements ne prévoit pas...

Priorités 2017 du Directeur FinancierÉtablissements de Santé Privés d'Intérêt Collectif

1ère Année de réalisation de l’enquête à destination des ESPIC

20 Répondants interrogés par les équipes PwC en France

Enquête - Mars 2017

Présentation de l’enquête 2

Édito 3

Remerciements 4

Périmètre de l’enquête 5

Résultats et analyse des priorités 6

Classement des priorités 2017 7

Transformation de la Fonction Finance 10

Gestion Prévisionnelle 15

Performance et Maîtrise des Risques 19

Fiscalité 22

Rentabilité économique 23

Trésorerie, Liquidité, Financement 25

Stratégie de Développement et d’Investissement 26

Gestion des données 29

Contacts 33

2 | Priorités 2017 du Directeur Financier

Présentation de l’enquête

PwC | Enquête - Mars 2017 | 3

Pour cette première édition de l’étude PwC des priorités 2017 du Directeur Financier d'Établissement de Santé Privé d'Intérêt Collectif (ESPIC), 20 Directeurs Financiers répartis sur l’ensemble du territoire ont été rencontrés.

Chaque rencontre a permis d’aborder les axes associés à la fonction finance, qui sont restitués dans cette enquête. Vos préoccupations pour l’année 2017 sont convergentes et font état d’un point de vue partagé sur la fonction finance.

Un axe prioritaire de mise sous contrôle de l’équilibre financier partagé par tous les Directeurs Financiers

Le classement fait ressortir l’axe « Performance et équilibre écono-mique » comme prioritaire pour l’année 2017. Dans un environnement où les financements sont contraints, il apparaît que la recherche d’efficience dans le fonctionnement de votre établissement est une priorité. L’ensemble des axes évalués permet de comprendre égale-ment que la recherche d’efficience ne pourra être atteinte qu’en s’engageant dans une démarche de fiabilisation des processus supports à la production de l’information, ainsi qu’en définissant un environnement de pilotage clair et partagé par l’ensemble des acteurs de chaque établissement. La Gestion Prévisionnelle est également essentielle (2ème priorité dans le classement) mais l’exercice est difficile et sollicite forte-ment les équipes au détriment parfois de

l’analyse de la performance et de la gestion des risques. Cela suppose des évolutions en termes d’automatisation de la collecte des données et un renfor-cement de l’analyse et de la communica-tion. L’étude montre également que le pilotage de la trésorerie est un axe fort (3ème place du classement) et reflète la raréfaction des financements.

La sécurisation du système d'information : une nécessité

Il apparaît de manière unanime une volonté de sécuriser le flux d’infor-mations, portées par un ensemble d’outils métiers. La bonne maîtrise de l’information contenue dans les sys-tèmes d'information est un socle néces-saire mais non suffisant à la maîtrise des risques et à l’exploitation de la donnée. La multitude des outils métiers utilisés constitue à elle seule un enjeu de simpli-fication. Les cartographies applicatives sont devenues complexes et ne garan-tissent plus une information fiable, pourtant nécessaire à la mesure de la performance d’un établissement.

Tirer profit de la donnée pour mieux piloter

La quantité de données produites au quotidien est importante et la multipli-cité des référentiels associés à chaque donnée ne permet pas de tirer profit de toutes les informations, dans un délai acceptable.

La plupart d’entre vous pense que le temps de traitement de chaque donnée est important et que les indicateurs de pilotage utilisant cette donnée ne sont pas fiables. Le temps consacré à réaliser des analyses pertinentes est trop court au regard de la possibilité offerte par la donnée à disposition.

Manager les équipes et assurer la conduite du changement

Le capital humain doit être accompagné et les modifications proposées doivent répondre à leurs attentes. La formation et la communication constituent deux leviers nécessaires à l’accompagnement au changement des organisations. Le rôle du Directeur Financier est central dans la transformation du capital humain et il est au cœur de la communi-cation avec l’ensemble des fonctions de l’établissement, au-delà de la fonction finance.

En conclusion, vous avez conscience que la fonction finance doit se transformer pour accompagner au mieux le pilotage de chaque établissement.

Au nom de PwC, nous vous souhaitons une bonne découverte des résultats de l'enquête.

Florence Pestie

Associée PwC responsable des activités d’audit pour le secteur de la santé


RemerciementsNous remercions vivement Florent Rovello ainsi que les 20 Directeurs Financiers qui ont pris le temps de répondre à nos questions et qui ont bien voulu partager avec nous leurs enjeux pour l’année 2017, lors d’entretiens en face à face.


Périmètre de l’enquêtePérimètre

• Établissements de Santé Privés d’Intérêt Collectif (ESPIC)

Méthodologie

• Avec le soutien du groupe de travail Finances de la Fehap

• 20 Directeurs Financiers rencontrés

• Tous membres du comité exécutif de leur établissement

Objectif

Il s’agit de la déclinaison au secteur des ESPIC de l’enquête sur les priorités des Directeurs Financiers tous secteurs d’activité confondus menée chaque année par PwC.

L’idée est de pérenniser cette étude : de la construire, suivre son évolution et la faire perdurer.

Montant des recettes en 2015 (en M€)

< 20 M€

20 à 49 M€

50 à 99 M€

100 à 199 M€

> 200 M€

5%

10%

15%

40%

30%

Typologie d’activités (en nombre d’établissements)

MCO PSY HADSSR

20

4

9

3

Répartition par type de structure

50 30 10 5 5% % % % %

Association Fondation Mutuelle CLCC GCS

Répartition des établissements par fourchette d’effectifs (en nombre de salariés)

15% 20% 65%

200 - 499 > à 1 000500 - 999


Résultats et analyse des priorités

Classement des priorités 2017 7

Transformation de la Fonction Finance 10

Gestion Prévisionnelle 15

Performance et Maîtrise des Risques 19

Fiscalité 22

Rentabilité économique 23

Trésorerie, Liquidité, Financement 25

Stratégie de Développement et d’Investissement 26

Gestion des données 29



1. Performance et équilibre économique

2. Gestion prévisionnelle des dépenses et recettes

3. Trésorerie / Liquidités

4. Politique de financement (leasing, endettement, etc.)

5. Maîtrise des risques

6. Partenariat / coopération et mutualisation

7. Gestion de la fiscalité

8. Transformation de la Fonction Finance

Classement des priorités 2017Une priorité majoritairement accordée à la performance et à l’équilibre financierPour la première année, nous avons interrogé les Directeurs Financiers autour de 64 questions, organisées en 8 axes, dont le classement ci- dessous reflète les priorités que vous avez exprimées.

Nous vous proposons de restituer les réponses aux questions posées pour chacun de ces 8 axes, en dégageant pour chacun d’entre eux la synthèse des principaux enjeux identifiés.

C’est surtout l’équilibre des comptes qui est important pour 2017, compte tenu des évolutions attendues : baisse des tarifs et des subventions, changement à la tête de l’ARS… ”

Florent Rovello, DGA St-Joseph Marseille


Des chantiers 2017 axés sur l’optimisation du dispositif de pilotage et la recherche de sources de financementNous vous avons interrogé sur les 3 chantiers priori-taires à mener pour l’année 2017. L’ensemble des réponses a permis de faire ressortir 4 chantiers :

• Optimiser et faire évoluer le dispositif de pilotage

• Trouver/confirmer des sources de financement

• Optimiser les processus

• Réduire les coûts

Nous constatons que pour la majorité d’entre vous, les préoccupations pour l’année 2017 sont de struc-turer le pilotage de l’établissement en passant par la revue de l’ensemble des indicateurs et la fiabilisation de la production de ces derniers, et de trouver/confir-mer des sources de financement, permettant de réa-liser les investissements à venir pour proposer la juste qualité des soins sur son territoire.

Chantiers prioritaires

Répondants Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3

Trouver / Confirmer des sources de financement

44% 6%

50%

Optimiser les processus

11% 32%

63%

26%

Optimiser et faire évoluer le dispositif de pilotage

44%

61%

17%

Réduire les coûts 11% 21%

63%

32%

Vos chantiers prioritaires pour 2017

Recherche d’efficience et respect des équilibres financiersAmélioration de la

communication financière

DématérialisationPlan de sécurisation de la trajectoire financière

Rech

erch

e de

fin

ance

men

t /

inve

stis

sem

ents

Amélioration des outils informatiques

Architecture de pilotage et construction d’indicateurs

Renforcer le dialogue de gestion

Refonte SI Finance Réforme de la tarification (SSR)

Transformation Digitale

Recherche de partenariats


Classement des priorités 2017

Des prévisions pour l’année 2017 jugées incertaines par la majorité des Directeurs Financiers

55%

des Directeurs Financiers abordent leurs prévisions 2017 de manière incertaine ou inquiète

Nous adoptons une attitude sereine dans un univers incertain marqué par : • la difficulté à se projeter et à connaître

les règles du jeu, • la difficulté d’estimation de l’évolution de

l’activité, • l’arrivée d’une nouvelle direction au sein

de l’établissement.”

Florent Rovello, DGA St-Joseph Marseille

Les incertitudes sont importantes en période pré-électorale. L’établissement connaît un « effet ciseaux » lié à la baisse des tarifs et au coût de l’innovation, sachant que l’on arrive au bout des solutions de réduction des coûts de personnel. ”

Directeur Financier d'ESPIC

Il y a trop de facteurs exogènes sur lesquels l’établissement n’a pas d’impact et qui sont susceptibles de faire déraper les prévisions (tarifs, subventions, aides au différentiel de charges).”



Transformation de la Fonction Finance

Le Directeur Financier à la fois responsable du suivi de la performance de l’établisse-ment et acteur de sa transformation

Quels sont les axes prioritaires d’évolution du rôle du Directeur Financier pour 2017 ?

Être responsable de la gestion et du suivi de la performance

85%

Être acteur de la transformation de l’établissement

Être partie prenante dans la prise de décision

55%75%

Le rôle de coordination entre la Direction Générale et les métiers passe par le renforcement du dialogue de gestion.”

Atika Alami et Agathe Chavanne, Hôpital Suisse de Paris

La DAF est la seule à avoir la maîtrise des grands équilibres. Il lui faut être partie prenante des grandes décisions juridiques, de gestion ,…”




Quels sont les thèmes prioritaires pour 2017 en termes de gestion et d’animation de la fonction Finance ?

Réorganisation des activités / processus (mutualisation, externalisation, décentralisation …)

70%

Accompagnement des équipes au changement (transformation digitale, etc.)

55%

Évaluation de la performance (collective et individuelle) et rémunérations

50%


Des priorités relatives aux systèmes d'information centrées sur la qualité et l’interfaçage des données et l’exploitation des informations existantes

Sur vos systèmes informatiques, que souhaitez-vous améliorer en 2017 ?

Qualité et interfaçage des données (cohérence des référentiels)

80%

Exploitation des données existantes (analyse massive de données, analyse comportementale, …)

50%

Le temps mis pour produire les données est trop long. Par ailleurs, il y a trop d’applica-tions différentes au sein de l’établissement, pour lesquelles il y a un manque d’inter-faces. Le contrôle de gestion n’a pas assez de temps actuellement pour travailler sur ces problématiques”


La fiabilisation des données est également un sujet important pour l’hôpital.”

Sandrine Jaureguiber, Centre Chirurgical Marie Lannelongue

L’établissement a un projet important d’interfaçage des données pour permettre un meilleur pilotage de l’exploitation.”




Des difficultés à définir des plans de carrière et à faire évoluer les équipesLa majorité des établissements ne prévoit pas de recrutement au sein de la Fonction Finance en 2017. Le renouvellement des équipes de la Direction Financière est pour 55% des établissements plus faible que dans les autres directions.

Classement par niveau de difficulté décroissant des activités de gestion des talents au sein de la Direction Financière

Compétences jugées comme étant les plus difficiles à développer chez les collaborateurs

1. Définir des plans de carrière

2. Faire évoluer les équipes

3. Disposer d’une politique de rémunération adaptée

4. Gérer la performance (objectifs, évaluations)

5. Développer l’engagement des collaborateurs

6. Former

7. Recruter

1. Compétences managériales

2. Compétences comportementales

Point de vue d’Olivier Paul, Manager PwC, Consulting France

La gestion budgétaire et économique est un métier à part entière. Pour autant, la situation budgétaire et économique est l’affaire de tous dans un établissement. Les systèmes de gestion et de financement se sont médicalisés depuis de nombreuses années déjà, et les concepts de la tarification à l’acte et à l’activité sont désormais bien ancrés. La difficulté encore souvent rencontrée dans les services cliniques et médico-techniques est le passage d’une vision « équilibre financier de la prise en charge individuelle » à une vision « pilotage financier de l’organisation » : très souvent, les équipes savent dire que telle ou telle prise en charge est « rentable » et d’autres non.

Mais si cette compréhension est indispensable à l’équilibre financier de l’activité, elle n’en est pas moins insuffisante pour assurer l’équilibre financier du service, et encore moins de l’établissement, qui mutualise à son échelle des dépenses qui paraissent parfois lointaines et inutiles pour les cliniciens.

C’est en accompagnant les équipes de soins, par un dialogue de gestion structuré et doublé de pédagogie sur la dimension holistique de la gestion et l’appropriation des concepts élémentaires de gestion, qu’il est possible de faire de chacun, à son échelle, un acteur de l’équilibre financier. C’est également en travaillant le modèle économique à la fois sur le plan de l’organisation, sur le plan des différents parcours internes des patients, et sur le plan du patrimoine dont chacun bénéficie qu’il est possible de faire se rejoindre les approches et mieux ancrer le partage des responsabilités, des initiatives et des succès.


Le recours à des prestataires externes pour gérer les problématiques complexesLes Directeurs Financiers font face à de plus en plus d’enjeux complexes, nécessitant une compétence particulière. Le recru-tement n’est pas prioritaire pour traiter ces problématiques, au regard de l’évolution permanente des sujets et de la nécessité du maintien de la compétence. Pour 45% d’entre vous, le recours à des prestataires externes est une réponse au traitement des sujets complexes, tel que le codage de l'activité, le traitement des pro-blématiques fiscales, la conduite du changement ou encore l’as-sistance à la maîtrise des risques opérationnels et financiers. Pour 40% d’entre vous, la montée en compétences en interne est privilégiée, nécessitant des besoins en formations importants et l’accompagnement des équipes.

Que privilégiez-vous pour acquérir une compétence spécifique dont vous ne disposez pas ?

15%

Recrutement de ressources externes

45%

Appel à des prestataires externes

40%

Montée en compétence de vos ressources internes


Gestion Prévisionnelle

Un suivi mensuel des principaux indicateurs opérationnels• La régularité du suivi des prévisions, réalisé mensuellement pour les prévi-

sions de recettes, le compte de résultat et les indicateurs financiers.

• 95% des Directeurs Financiers réalisent leurs prévisions en concertation avec les autres services de l’établissement.

Les prévisions sont réalisées en concertation avec les autres services mais la collecte d’informations et la communication ne sont pas suffisamment structu-rées, ce qui explique que le temps passé à la collecte est important, au regard de l’analyse. Le rythme du suivi des prévisions est généralement mensuel, consti-tuant un pré-requis important au pilotage de l’établissement au fil de l’eau.

Quelles sont la nature et la fréquence du suivi de vos prévisions ?

Répondants

50%

Fréquence

Plan stratégique Annuelle

Prévisions de recettes / activité Mensuelle

Compte de résultat partiel / complet Mensuelle

Bilan partiel / complet Annuelle

Indicateurs financiers Mensuelle

Indicateurs opérationnels Mensuelle

Prévisions de trésorerie Mensuelle

65%

65%

85%

40%

45%

65%


Un processus prévisionnel qui s’étend en moyenne sur deux mois

Combien de temps durent vos processus prévisionnels entre le démarrage officiel des travaux et la présentation de la version finalisée ? (en nombre de semaines)

Re-prévisions

Min. Max.

1 3

2

Moyenne

Min. Max.

3 16

8

Moyenne

PrévisionsLa taille de l’établissement impacte fortement la durée moyenne d’élaboration des prévisions. Les établissements totalisant moins de 100M€ de recettes présentent les durées d’élaboration des prévisions les plus courtes.

Seuls 60% des établissements ont déclaré procéder à des re-prévisions. La durée des re-prévisions est homogène entre les établissements et ne prend pas plus de 3 semaines.


Gestion Prévisionnelle

Des temps passés à l’analyse et à la communication des prévisions jugés insuffisants

Nous ne sommes pas assez précis sur les demandes vis-à-vis des services, ce qui amène à travailler beaucoup la cohérence des données et entraîne de nombreux aller/retour. On recueille beaucoup d’informations, mais qui ne sont pas toujours suffisamment précises et concentrées. On fait beaucoup de communication, mais il y a sûrement un manque d’information descen-dante : l’outil de contrôle de gestion est performant, avec un rendu mensuel des résultats par département, mais on ne dispose pas d’assez de temps pour partager les résultats avec les chefs de départements.”


La moitié des Directeurs Financiers juge que leurs équipes passent trop de temps à collecter les données. Cela s’explique par des processus de collecte de l'information hétérogènes et des outils non partagés. L’autre moitié juge que leurs équipes ne passent pas assez de temps à collecter les données, ce qui entraîne un manque d’informations au moment de l’élaboration budgétaire.

Les Directeurs Financiers pensent que le temps consacré à la revue et aux corrections des prévisions est relativement suffisant. A partir du moment où la collecte des données a été cadrée, les corrections et les échanges sont structurés.

Les Directeurs Financiers estiment que les efforts et le temps passé à l’analyse des prévisions sont insuffisants.

Les Directeurs Financiers pensent que le temps passé à la réalisation et au partage de la synthèse des données prévisionnelles n’est pas suffisant.

TropPas

assez Suffisamment

47%

22%

0%

5%

47%

28%

79%

65%

6%

50%

21%

30%

Collecte des données

Revue/Corrections

Analyses

Synthèse et communication


Des prévisions dont la qualité est pénalisée par l’inadéquation des systèmes d'information et une communication interne insuffisanteLes principaux freins associés à la qualité des prévisions sont liés à la complexité du système d’information et à la non maîtrise des interfaces qui ne permettent pas d’avoir une information exhaustive, sans passer par la consolidation des données sur des fichiers Excel, sources d’erreur et de temps de collecte important. Cet obstacle étant passé, nous constatons que l’autre frein principal réside dans la qualité de la communi-cation inter-services, les temps d’échange sont insuffisants ou non structurés, ne per-mettant pas d’avoir une relecture critique dans un temps imparti relativement court. Les processus de support et d’échange d’informations constituent des enjeux dans la fiabilisation des prévisions.

Classez les principaux freins à la qualité de vos prévisions ?

55% 70% 60% 70%

Défaut d’accompagnement/ de processus/ référentiel et instructions clairs et respectés

Outils SI inadéquats

Défaut de vision stratégique ou de vision globale (sur les différents projets de l’établissement)

Manque de communication inter-services

Des prévisions qui répondent globalement aux objectifs de pilotage des établissements

Pilotage global de l’établissement

Communication sur les performances futures

Proposition d’actions correctives

Revue des écarts avec le management opérationnel

Évaluation de la performance

0% 100%

• Mise en place d’un outil d’analyse de données (analyse massive de données ou datamining…)

• Mise en place de nouveaux indicateurs

• Mise en place de nouvelles méthodes (approche cognitive/comportementale, renforcement des échanges avec les services,…)

Les prévisions répondent aux objectifs suivants :

Les actions prioritaires à mettre en place en 2017 pour améliorer les prévisions pour plus de la moitié des Directeurs Financiers :


Performance et Maîtrise des Risques

La mise en place d’un outil d’analyse et de visualisation des données considérée comme une priorité du contrôle de gestion

En matière de contrôle de gestion, que souhaitez-vous améliorer en 2017 ?

Fiabilité des données

22% 19%

Amélioration de la précision des indicateurs

19%

Extension des analyses à d’autres domaines

11%

Mise en place d’outils collaboratifs

Avez-vous un tableau de bord de pilotage ?

Quel périmètre couvre-t-il ?

90%

Rentabilité par service/ activité

50% 90% 50%

Plan d’investissements

Ressources Humaines

Achats

Non15%

85%

Oui


Des indicateurs dont la quantité et la pertinence peuvent être accrues

60 % des Directeurs Financiers souhaitent améliorer en 2017 la pertinence des indicateurs clés de performance

Je suis satisfait du choix des indicateurs retenus, mais pas de leur précision, ni de leur fiabilité (du fait d’un manque d’adapta-tion des outils).”


des Directeurs Financiers estiment que leurs indicateurs ne sont pas assez nombreux

des Directeurs Financiers estiment que leurs indicateurs sont trop nombreux

des Directeurs Financiers estiment que leurs indicateurs ne sont pas pertinents

75%

17%8%


Performance et Maîtrise des Risques

L’amélioration des systèmes d'information et l’implication des équipes considérées comme des pré-requis au renforcement du contrôle interne

Quels sont les thèmes prioritaires pour 2017 en termes de gestion et d’animation de la fonction Finance ?

Améliorer les SI pour perfectionner et renforcer le contrôle interne

80%

Accompagnement des équipes au changement (transformation digitale, etc.)

60%

Sélectionner et publier des indicateurs qui montreront, d’année en année, les progrès effectués

55%

Une cartographie des risques n’est disponible que pour 60% d’entre vous, ce qui renforce le niveau de priorité associé à la maîtrise des risques. Encore une fois, le système d’information est au cœur de la démarche de renforcement du contrôle interne, celle-ci ne pouvant passer que par la sécurisation des inter-faces, complexes au regard du nombre d’applications utilisées quotidiennement au sein de vos établissements. Par ail-leurs, il ressort que le niveau d’efficacité de l’environnement de contrôle n’est pas satisfaisant, l’appropriation des disposi-tifs de contrôle interne par les équipes étant perfectible.

Considérez-vous que votre système d'information contribue de manière efficace à la qualité de votre dispositif de contrôle interne ?

Votre dispositif de maîtrise des risques permet-il d’intégrer la dimension risque dans le suivi de la performance de vos activités ?

20% 20%

60%

10%40% 50%

22 | Priorités 2017 du Directeur Financier 22 | Priorités 2017 du Directeur Financier

Fiscalité

Une priorité donnée à l’optimisation de la performance fiscaleLes tendances qui ont le plus d’impact pour les établissements :

• à 80%, le poids de la fiscalité indirecte (TVA, taxe sur les salaires, …),

• à 45%, la mise en place du CIAS.

Quelles sont vos priorités fiscales pour 2017 ?

Connaître le coût global de la fiscalité

Optimiser la performance fiscale

50%

Intégrer la dimension fiscale dans la prise de décisions opérationnelles

20%10%15%

Anticiper l’automatisation et le durcissement des contrôles fiscaux

Taxe

sur

les

tran

spor

ts

Coefficient de déduction TVA

Fiscalité des dons et subventions

Contrôle fiscal


Rentabilité économique

Un résultat prévisionnel 2017 à l’équilibre ou déficitaire pour 80% des établissements interviewés

Quels sont vos indicateurs de suivi de la rentabilité ?

CAF

90% 85% 85% 60% 50%

Résultat net

Marge brute

Taux d’endette-ment

Effort d’investisse-ment

Les trois ratios comptables : CAF, résultat net et marge brute, sont suivis par la quasi-totalité des Directeurs Financiers. Les ratios associés à l’in-vestissement sont suivis en cas de réalisation d’une opération d’investis-sement en cours uniquement.

Quels sont les perspectives de rentabilité de votre établissement en 2017 ?

Pour 80% d’entre vous, le résultat devrait être à l’équi-libre, voire déficitaire, ce qui montre l’importance d’identi-fier les marges de manœuvre en interne visant à améliorer l’efficience de l’organisation.

20%30%

50%

Bénéficiare

A l’équilibre

Déficitaire


L’augmentation des recettes d’activité perçue comme l’axe majeur d’amélioration de la rentabilité

Quels sont les principaux axes d’amélioration ou de maintien de votre rentabilité économique ?

Très pertinent Pertinent

Moins pertinent

Augmentation des recettes d’activité (ambulatoire, nouveaux services, etc.)

Optimisation du coût des achats / Maîtrise des consommations

Amélioration de la qualité de l’information médicale

Développement des services hôteliers (chambres particulières, etc.)

Maîtrise de l’augmentation des rémunérations / Renégociation des accords sur le temps de travail et des accords d’entreprise

Réduction des effectifs

Développement de la patientèle étrangère

Externalisation

La création des GHT amène les ESPIC à réagir, à envisager des partenariats dans un objectif de positionnement stratégique.”

Florent Rovello, St-Joseph Marseille

L’amélioration de la qualité de l’in-formation médicale a été l’une des premières préoccupations (le nou-veau DIM en place a beaucoup amé-lioré le codage). Il y a peu de possibilité de réduction des effectifs, sauf peut-être au niveau des secréta-riats médicaux. Les mutualisations/partenariats créent de la notoriété mais sont rarement une source d’économie.”


Mutualisation / Partenariat

50%

40%

40%

40%

30%

30%

25%

20%

20%

45%

35%

55%

35%

50%

15%

35%

35%

20%

20%

15%

50%

35%

40%

75%


Trésorerie, Liquidité, Financement

L’optimisation de la gestion de trésorerie conjuguée à la recherche de financements innovants

Le fundraising permet de financer quelques investissements qui doivent avoir une forte visibilité, mais il y a une très forte concurrence sur ce chapitre avec des établissements à plus grande notoriété.”


Quels sont les enjeux majeurs de votre département en matière de trésorerie ?

Optimisation de la gestion de trésorerie (mutualisation, automatisation du traitement des flux, BFR…)

Sécurisation des flux / contrôle interne des activités

Intégrer la trésorerie dans le système de suivi de la performance

Quels sont les enjeux majeurs en matière de financement ?

Les recherches de financement externes constituent un levier important pour compenser la perte de financements « tradi-tionnels ». Chaque établisse-ment doit se montrer attractif et se doter d’une notoriété suffi-sante, en proposant des projets innovants par exemple.

Création de fondation / fundraising (grands donateurs, etc.)

Renégociation des emprunts en cours / lignes de financement

Diversification des sources de financement

Accès au marché bancaire du fait du statut d’ESPIC

75% 17% 8%

40% 30% 15% 15%

26 | Priorités 2017 du Directeur Financier 26 | Priorités 2017 du Directeur Financier

Stratégie, Développement et Investissement

Les évolutions des comportements et des modes de prise en charge perçus comme des opportunités majeures

À 5 ans, les facteurs suivants représentent-ils une opportunité ou une menace ?

Évolution des comportements (santé, ambulatoire,…)

74% 11% 16%

26% 74%Situation économique en France

11% 89%

Évolution des tarifs de l’AMO (Assurance Maladie Obligatoire) - ONDAM

25% 25% 50% Évolution sociale/fiscale

26% 21% 53%Disparition des dotations globales

40% 20% 40%FIDES Séjours

50% 39% 11%Création des GHT/ Fusions/Partenariats

Opportunité Neutre Menace

La majorité d’entre vous consi-dère que l’évolution des compor-tements (e-santé, ambulatoire…) et l’évolution des modes de prise en charge consti-tuent une opportunité majeure qu’il convient de préparer dès 2017 et les années à venir. En contrepartie, la menace essen-tielle est la raréfaction des financements, à laquelle est confrontée la quasi-totalité des établissements.

La disparition des dotations glo-bales va amener à se réorganiser. Le concept de Fides Séjours est une opportunité, mais il va y avoir un coût de transition. Les ESPIC sont très peu associés à la démarche de mise en place des GHT. ”



Stratégie, Développement et Investissement

Une stratégie de croissance portée par les partenariats, la croissance organique et la réorganisation des activités

En 2017, quelle stratégie de croissance votre établissement va-t-il suivre ?

des directeurs finan-ciers estiment que la stratégie de croissance de l’établissement passera par les alliances/partenariats

65%

des directeurs finan-ciers estiment que la stratégie de croissance de l’établissement correspondra à une croissance organique ou à la consolidation / réorganisation des activités existantes

des directeurs finan-ciers estiment que la stratégie de croissance de l’établissement passera par la créa-tion d’une nouvelle activité ou par l’appel public à la générosité

60% 35%

La stratégie de croissance apparaît comme un subtil équilibre entre la redéfini-tion des organisations internes (recherche d’efficience) et la recherche de partenariats (mutualisation des coûts supportés).

Les partenariats envisagés concernent d’autres ESPIC de la région, avec lesquels on pourra mutualiser des coûts et mettre en place des conventions médi-cales. Le fundraising se fait par l’intermédiaire de la fondation.”

Florent Rovello, St-Joseph Marseille

Principaux investissements prévus pour 2017

Système d’Information

Hôpi

tal

Num

ériq

ueFundraising

Partenariats

BiomédicalMise en conformité

des bâtimentsPatientèle étrangère

Rece

ntra

ge

d’ac

tivité

s

Croissance externe

Projets immobiliers

Contrôle interne


Principales difficultés rencontrées dans le développement des établissements

ConcurrenceBaisse des tarifs

Résistance au changementTaille critique

Sources de financement Mobilisation du personnel

Réglementation et dépendance vis-à-vis des tutelles Gouvernance

GHT

Point de vue de Benoit Cambournac, Senior Manager PwC, Transactions France

Les acteurs de l'hospitalisation publics et privés doivent s'adapter aux deux principaux enjeux que sont le développement de l'hospitalisation ambulatoire et les pressions tarifaires.

Pour répondre à ces enjeux, les établissements de santé doivent repenser leur stratégie de croissance qui passe par une réflexion approfondie sur leur offre de soins et la réalisation de partenariats, voire des opérations de croissance externe.

Les partenariats et les opérations de croissance externe sont des projets transformants qui requièrent une forte mobilisation de l'équipe de direction pour en appréhender toutes les implications opérationnelles (projet médical, ressources humaines, informatiques, etc) et en assurer la bonne exécution (négociation, valorisation, relations avec les autorités de tutelle, documentation juridique, etc).

Pour mener efficacement ce type de projet, dans un calendrier raisonnable et sans perturber le bon déroulement des opérations quotidiennes, il est nécessaire de mettre en place une équipe dédiée restreinte et disposant de l’ensemble des expertises visant à appréhender tous les enjeux financiers, juridiques, fiscaux, sociaux et opérationnels.

Cet investissement en phase amont doit également permettre de préparer la phase d'intégration qui est clé dans la réussite d'un projet de rapprochement. Avant même la f inalisation d'un accord de rapprochement, l'équipe de direction doit avoir une vision claire de l'organisation cible, des chantiers prioritaires à mener, des équipes qui seront en charge de les mener à bien et du calendrier. Il est également nécessaire que la stratégie soit partagée avec les équipes médicales et les équipes soignantes afin de les embarquer dans un projet fédérateur et motivant.


Gestion des données

Un temps consacré à la collecte des données jugé beaucoup trop important

Temps moyen consacré par les équipes de la Direction Financière à collecter et retraiter les données

Appréciation de l'augmentation du volume de données

Beaucoup trop de temps est consacré par les équipes à la collecte des données. Il est frus-trant de ne pas pouvoir utiliser toutes les données disponibles.”


Il faut être prêt à absorber les volumes de données. Nous avons un objectif de dématérialisation des flux avec les mutuelles.”


42%42%

11%5%

47%42%

11%

42%42%

11%5%

47%42%

11%

Opportunité

Neutre

Menace

Moins de 25%

Entre 25% et 50 %

Entre 50 % et 75%

Plus de 75%

Priorités face à l’augmentation du volume de données

60%

des Directeurs Financiers estiment avoir à mettre à niveau leur SI

40%

des Directeurs Financiers estiment devoir adapter les processus et les organisations

35%

des Directeurs Financiers estiment devoir mettre en place/adapter la gouvernance des données

25%

des Directeurs Financiers estiment avoir à mettre à niveau les compétences


Des actions de prévention de la cybercriminalité prévues dans la majorité des établissements

des Directeurs Financiers prévoient de mettre en place des actions de prévention contre la cybercriminalité

des Directeurs Financiers déclarent que leur établissement a été victime d’une tentative de fraude (sophistiquée ou non) en 2015/2016

des Directeurs Financiers confirment la mesure du phénomène de fraude dans leur établissement

des établissements ont mis en place des mesures pour faire face à ce risque de fraude

70% 70% 45% 25% 70%

des Directeurs Financiers constatent une recrudescence des fraudes (même simples) en 2015/2016

Tentatives de fraudes recensées : intrusion sur les SI, fraude au Président et courriers fraudu-leux pour changement de RIB.”

Sandrine Jaureguiber, Centre Chirurgical Marie Lannelongue


Les données au service de la Fonction FinancePoint de vue de Mathieu Rosin, Manager PwC, Consulting Finance

Les supports sur lesquels les données sont mises à disposition sont divers : outil comp-table, outils métiers, tableau de suivi Excel ou encore papier.

La collecte des informations nécessaires à la production du tableau de bord se fait par courriel, ou encore sur un répertoire par-tagé, protégé, ne permettant pas à l’en-semble des contributeurs de déposer l’information. De plus, les versions ou la dénomination des fichiers ne permettent pas d’identifier rapidement la version à jour.

De nombreuses interfaces sont inexistantes entre les différents systèmes comptables, métiers… nécessitant des travaux consé-quents de consolidation de l’information sur Excel.

Pour effectuer des analyses, les données sont transférées dans Excel, mais un temps important est nécessaire à l’extraction des données pertinentes.L’analyse est orientée majoritairement sur la compréhension du passé.

Pour être responsable de la gestion et du suivi de la performance, le Directeur Financier doit maîtriser la production de l’information. Il doit structurer les proces-sus liés à la collecte de l’information, de façon à fiabiliser l’information produite. Le partage de l’information (montante et des-cendante) est important : l’utilisation d’un outil collaboratif permet d’échanger rapi-dement sur un support structuré. La mise en place des interfaces et leurs contrôles doivent permettre d’assurer une produc-tion rapide, visant à focaliser le temps dis-ponible à l’analyse prospective des données.

Mise à disposition

Collaboratif

Production de l’information

Analyses

Constats Opportunités

Gestion des données


Contacts


Directions Financières interviewéesÉtablissements Personnes interviewées

Fondation Hôpital Saint-Joseph Paris Laurent Heckmann

Maison de Santé Protestante de Bordeaux Bagatelle Stéphane Siounath

Institut Mutualiste Montsouris Stéphanie Combes

Institut Hospitalier Franco-Britannique Xavier Pairault

Institut Bergonié - Bordeaux Michel Caillau

Hôpital Suisse de Paris Atika Alami et Agathe Chavanne

Hôpital Saint-Joseph Marseille Florent Rovello et Virginie Vialard

Hôpital Forcilles Bruno Dubois

Fondation Rothschild Guillaume Le Hénanff

Fondation Diaconesses de Reuilly Thomas Gaspar

Centre Hospitalier St Joseph St Luc Lyon Lydie Gandon et Carole Vandermoere

Centre Hospitalier de Bry Jacques Maïzel

Clinique d’Alembert Nicolas Caquot

Hôpital Foch Anne-Sophie Viana

Institut Curie Frédéric Brabant

Fondation Hopale Vincent Poiret

Clinique Grande Synthe Marielle Stivalet

Groupe AHNAC Philippe Klimczak

GHICL Lille Olivier Lefebvre

Centre Chirurgical Marie Lannelongue Sandrine Jaureguiber

PwCFlorence PestieAssociée Audit, Paris Commissaire aux comptes Tél. 06 08 90 63 99 [email protected]

Mathieu RosinManager Consulting, Lille Pilotage et stratégie - Analyse financière Tél. 06 43 06 61 31 [email protected]

Sabah SeghrouchniManager Audit, Paris Performance Financière Tél. 06 43 25 66 93 [email protected]

Chloé BeaupuyMarketing & Business development, Paris Secteur Public Tél. 01 56 57 73 88 [email protected]

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