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Intervention DAF MENESR à l’ESENESR 18 mai 2016 La maîtrise du processus budgétaire

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Intervention DAF MENESR à l’ESENESR

18 mai 2016

La maîtrise du processus budgétaire

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LA MAITRISE DU PROCESSUS BUDGÉTAIRE

■ Chiffres clés

■ Le cadre budgétaire des EPSCP : sources, évolutions et synthèse

■ La soutenabilité budgétaire : le concept et son analyse

■ Suivi du plafond d’emploi et de la masse salariale : le DPGECP, OREMS et l’analyse de

soutenabilité

■ Dispositif de contrôle interne : organisation, gouvernance du dispositif de CIC, cadre

réglementaire

■ Expérimentation de cartographie budgétaire

■ Cas pratique

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CHIFFRES CLÉS MENESR

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• La mission enseignement scolaire est le premier budget de l’Etat

• Dont 94 % de masse salariale

• MIES : Dépenses de personnel / Titre 2

• MIRES : Subventions à des opérateurs / Titre 3

EN BREF

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CHIFFRES CLÉS MIRES

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• La mission Recherche et enseignement supérieur fait partie des missions prioritaires de l’Etat notamment d’un point de vue budgétaire

• Au sein du budget de l’Etat, les universités, le CNRS et le CNES font partie des 5 opérateurs qui concentrent la majorité des ressources (plus de 62% des crédits des SCSP)

• Le volume des crédits budgétaires** versés aux opérateurs ESR représente plus de 21 Mds d’euros et 65% des emplois sous plafond des opérateurs (471 441 ETPT en LFI 2015)

**Hors recettes fiscales affectées

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• Sources réglementaires le décret GBCP le recueil des règles budgétaires (nomenclatures,

cadre budgétaire, recettes, dépenses) le recueil des normes comptables (20 normes

composant le cadre comptable commun aux organismes)

la circulaire « opérateurs » du 20 août 2015

• L’arrêté interministériel du 18 décembre 2015 relatif aux tableaux budgétaires propres des EPSCP et des EPST s’articule avec ces dispositifs le recueil des règles budgétaires reste applicable

aux EPSCP mais en tenant compte des tableaux spécifiques de ces derniers (partie cadre budgétaire vs. arrêté) et des dispositions du CDE

de même, la circulaire « opérateurs » s’applique également aux EPSCP en tenant compte des tableaux spécifiques de ces derniers tout en les complétant (DPGECP, tableau de synthèse budgétaire et comptable, annexe immobilier, annexe achat)

le recueil des normes comptables s’applique aux organismes passant en M9

ÉVOLUTION DU CADRE BUDGÉTAIRE DES EPSCP LA CONSTRUCTION DES DOCUMENTS BUDGÉTAIRES

Intitulé du tableau Périmètre Soumission au CA

Tableau des emplois budget de l'établissement Pour vote

Tableau des autorisations budgétaires

budget de l'établissement

budget principal

budget annexe

budget agrégé

budget service inter-

établissements (SIE)

Pour vote. Pour les SIE,

le vote relève du CA de

l'établissement de

rattachement

Tableau des dépenses par destination et recettes par origine

budget de l'établissement

budget principal

budget agrégé

budget de l'établissement

Pour information

Tableau d'équilibre financier budget de l'établissement Pour vote

Tableau des opération pour compte de tiers budget de l'établissement Pour information

Tableau de situation patrimoniale (tableau compte de résultat -

tableau de financement)

budget de l'établissement

budget principal

budget annexe

budget agrégé

budget service inter-

établissements (SIE)

Pour vote

Tableau présentant le plan de trésorerie budget de l'établissement Pour information

Tableau des opérations liées aux recettes fléchéesbudget de l'établissement

budget principal

budget agrégé

Pour information

Tableau des opérations pluriannuelles budget de l'établissement Pour vote

Tableau détaillé des opérations pluriannuelles et programmation budget de l'établissement Pour information

Tableau retraçant les moyens des unités mixtes de recherche Pour information

EPSCP - synthèse des documents budgétaires

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• les états budgétaires en droits constatés compte de résultat prévisionnel tableau de financement prévisionnel (état de l’évolution de la situation patrimoniale)

• le tableau des emplois spécifique aux EPSCP

• la présence d’annexes dédiées aux UMR – unité mixte de recherche (co-financement EPSCP/ESPT)

• un cadre budgétaire unique pour tous les EPSCP

• fin du distinguo RCE / non-RCE

• le tableau des autorisations budgétaires permet une présentation des crédits compte tenu de leur

caractère limitatif

• la limitativité des crédits s’apprécie en dépenses par enveloppe (personnel, fonctionnement et intervention, investissement) au niveau du tableau des autorisations budgétaires

• la fongibilité entre enveloppes

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ÉVOLUTION DU CADRE BUDGÉTAIRE DES EPSCP CE QUI NE CHANGE PAS

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La pluriannualité planification des activités ou projets • sur les activités de recherche, de formation continue, d’enseignement, ainsi que les opérations

d’investissements • permet de porter une appréciation sur la soutenabilité budgétaire au vu de la pertinence des

financements pour chaque opération • doit faire l’objet de mises à jour régulières dans le cadre des budgets rectificatifs en fonction de

l’évolution du degré d’information et/ou de l’avancement des projets à l’instar des PPI

La trésorerie • la rénovation du cadre budgétaire et comptable formalise l’impact des prévisions d’activité

(autorisations budgétaires) sur les flux de liquidité de l’établissement (encaissements/décaissements) • la trésorerie intègre à la fois les flux budgétaires encaissables et décaissables, et des opérations non

budgétaires inscrites dans le cycle d’exploitation (compte de tiers) • toutes ces opérations sont synthétisées dans le tableau de l’équilibre financier Exemples : - délai de recouvrement d’un financement acquis (titre de recette non encaissé) - charges à payer et les produits à recevoir de la période d’inventaire

ÉVOLUTION DU CADRE BUDGÉTAIRE DES EPSCP 2

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Définition des recettes fléchées (recueil des règles budgétaires) • « les recettes sont par principe globalisées et par exception fléchées » • « le fléchage des recettes est un instrument qui permet à l’organisme d’identifier certaines opérations pour

lesquelles : une justification de l’utilisation des fonds vis-à-vis d’un tiers financeur est nécessaire les impacts générés sur le solde budgétaire nécessitent d’être évalués

• en effet, ce type d’opérations s’étale généralement sur plusieurs exercices et les modalités de financement

varient sensiblement en fonction des clauses prévues dans les contrats, ce qui génère des décalages de flux de trésorerie d’une année sur l’autre

Recommandation du MENESR • la liste doit être suffisamment pérenne pour permettre les comparaisons d'exercice à exercice • l'adoption du budget incluant des recettes fléchées détaillées vaut adoption de la liste des recettes fléchées • la validation du budget par la tutelle vaut validation de la liste des recettes fléchées • l'adoption de la liste avec le budget initial vaut jusqu'à nouvelle décision en la matière : il n'est nul besoin

d'évoquer ce point à l'occasion d'un budget rectificatif si la liste n'est pas modifiée • pour respecter l'esprit du GBCP, la liste des recettes fléchées sera aussi restreinte que possible

ÉVOLUTION DU CADRE BUDGÉTAIRE DES EPSCP FOCUS SUR QUELQUES POINTS

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L’enveloppe « contrat de recherche » • des aménagements spécifiques sont proposés aux ESPCP pour la gestion des opérations de recherche

• « Art. R 719-54 - II/2°. Avec l’accord du recteur ou, pour les établissements qui lui sont directement rattachés, du ministre chargé de l’enseignement supérieur, le budget de l’établissement peut inclure, en complément des enveloppes prévues aux 1° à 3°, une ou plusieurs enveloppes destinées à des contrats de recherche. Au sein de chacune des enveloppes, les crédits sont présentés par nature selon les catégories suivantes : 1°/ Dépenses de personnels ; 2°/ Dépenses de fonctionnement ; 3°/ Dépenses d’investissement ; Le montant total des crédits de chaque enveloppe est limitatif ainsi que, en leur sein, d’une part le montant des dépenses de personnel, d’autre part le montant de l’ensemble formé par les dépenses de fonctionnement et d’investissement. »

ÉVOLUTION DU CADRE BUDGÉTAIRE DES EPSCP FOCUS SUR QUELQUES POINTS

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Le contexte

Multiplicité de dispositifs et d’acteurs pour collecter et analyser les données relatives à la situation

financière des établissements de l’ESR

7 dispositifs différents repérés par l’IGF et l’IGAENR, dont : Cofisup comptes financiers issu de l’infocentre EPN de Bercy Tableau de synthèse Ministère issu des données fournies par les CBA Moyens mis en œuvre importants pour un résultat non satisfaisant

Données non exhaustives, insuffisamment fiables et concordantes Pas de dispositif équivalent pour les opérateurs de recherche

SYNTHESE ET PILOTAGE BUDGÉTAIRE

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Démarche et périmètre Refondre les dispositifs existants (a minima Cofisup-comptes financiers et Tableau de synthèse Ministère)

en créant un infocentre décisionnel financier qui couvre : les données budgétaires et financières les établissements d’enseignement supérieur, de recherche et le réseau des œuvres universitaires

Dans la mesure du possible, s’appuyer sur l’infocentre EPN du Ministère chargé des finances

publiques, pour collecter des données brutes détaillées Dépôt des donnés par les établissements via un canal unique Simplification des procédures de dépôt et de traitement

Exploiter ces données, calculer des indicateurs métiers et les mettre à disposition des acteurs

SYNTHESE ET PILOTAGE BUDGÉTAIRE InDéFi ESR

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Les objectifs Disposer d’informations financières complètes et fiables et d’indicateurs :

en matière de reporting a posteriori (comptes financiers) mais aussi de prévisions (budgets primitifs et rectificatifs),

qui permettent d’anticiper et de prendre les décisions nécessaires le plus tôt possible. Mettre en place une démarche et un outil qui apportent aux différents acteurs des données, un cadre

d’analyse, des indicateurs constitutifs d’une référence commune. Ces acteurs sont à la fois les services de l’Etat, centraux (DGFIP, DGESIP, DAF, DGRI, CBCM) ou

déconcentrés (CBA, CBR), et les opérateurs eux-mêmes.

SYNTHESE ET PILOTAGE BUDGÉTAIRE InDéFi ESR

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Acteurs Maîtrise d’ouvrage assurée par la DAF avec participation des directions métiers concernées (DGESIP, DGRI)

Maîtrise d’œuvre confiée au SIES

Outre les différents services centraux ou déconcentrés du MENESR, toute la communauté est ou sera associée à la démarche à titre permanent au sein : Du comité de pilotage De l’équipe projet Des ateliers thématiques

SYNTHESE ET PILOTAGE BUDGÉTAIRE InDéFi ESR

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Calendrier Septembre – décembre 2015 :

Recrutement d’un chef de projet Constitution d’une équipe projet Etat des lieux de l’existant Définition des objectifs Définition d’une comitologie

17/12/2015 : Comité de lancement Mars 2016 : Expression de besoins pour une évolution de l’infocentre EPN

En prévision

Septembre 2016 : Test « métier » des données fournies par l’infocentre EPN 2016 (données budgétaires)

Septembre 2017 : Test d’une version V0 InDéFi-ESR Janvier 2018 : démarrage InDéFi-ESR

SYNTHESE ET PILOTAGE BUDGÉTAIRE InDéFi ESR

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Contexte

•Evolution de la doctrine relative à la soutenabilité budgétaire

•Appréciation de la soutenabilité au croisement d’éléments issus :

de la comptabilité d’engagement (AE, restes à payer, …)

de la comptabilité de caisse (CP, recettes, soldes budgétaires, trésorerie, …)

de la comptabilité patrimoniale (charges/produits, emplois/ressources, résultat, CAF, FR …)

La pluriannualité au cœur de l’analyse de soutenabilité

CONTRÔLE DE LA SOUTENABILITÉ BUDGÉTAIRE 3

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Points de vigilance •La sincérité du solde budgétaire les restes à payer (décaissements à venir) et le niveau d’engagement des dépenses de l’organisme sur l’exercice et les exercices à venir (décalages de trésorerie et risque sur la trésorerie) l’évolution des enveloppes de CP (enveloppe de personnel et investissements à rapprocher des enveloppes figurant dans la situation patrimoniale) Les recettes (niveau de SCSP et de ressources propres N-1), notamment fléchées détaillées dans le tableau pluriannuel des recettes fléchées en cas de solde négatif, la trésorerie est-elle suffisante pour absorber le différentiel ? •La situation patrimoniale rapprocher les indicateurs actuels de ceux du budget initial 2015 vérifier la cohérence des enveloppes du compte de résultat (personnel) et du tableau de financement (investissement) avec celles du tableau des autorisations budgétaires ( en flux (variation) et en niveau (stock)).

•Le plan prévisionnel de trésorerie, document produit pour information mais obligatoire la trésorerie prévisionnelle : un concept dont l’appropriation collective sera progressive la chronique mensuelle des prévisions d’encaissement (SCSP …) et des prévisions de décaissements (enveloppe personnel à mettre en adéquation avec le DPG ECP) doit permettre d’évaluer le niveau de trésorerie et sa sincérité

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CONTRÔLE DE LA SOUTENABILITÉ BUDGÉTAIRE

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Retour sur les campagnes 2015

L’enquête DPG a été renseignée sur 2015 par 100 % des établissements RCE

•quelques établissements spécifiques n’ont pu renseigner qu’une partie des données

•le niveau de renseignement est globalement satisfaisant sur la masse salariale

Rappel de l’intérêt et de l’enjeu de cette enquête

•s’assurer que chaque établissement déclare une prévision sincère et soutenable en matière d’emplois et de masse salariale et qu’elle soit suivie en exécution

•signaler tout risque ou difficulté identifiés au stade de la prévision et du suivi d’exécution

SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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L’enquête DPG fait désormais l’objet remontées de la part des établissements 4 fois dans l’année

et non plus à l’occasion de chaque BR comme c’était le cas précédent pour le tableau des facteurs d’évolution en vigueur avant le DPGECP jusqu’en 2012), pour l’année n :

•au moment des Bi : décembre n-1 (phase 1), •en mai et octobre n : reprévision en gestion (phases 2 et 3 en cours) •en février n+1 : exécution annuelle sur n (phase 4)

Le DPGECP réactualise régulièrement les prévisions

•ce rythme semble s’adapter aux besoins du dialogue de gestion et du contrôle budgétaire

=> il permet de réactualiser régulièrement les prévisions et de tenir compte des éventuelles notifications complémentaires et décisions budgétaires

•ce rythme permet une analyse au plan national à des moments clés de l’exercice par une consolidation des DPGECP de l’ensemble des établissements RCE

La consolidation des DPGECP au plan national permet d’établir les prévisions de l’exécution nationale et vient en appui du processus budgétaire

4 SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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Objectifs à poursuivre sur fin 2015

Les établissements doivent continuer d’actualiser et d’affiner les prévisions tout au long de l’exercice : notamment en cours de gestion (phases 2 et 3 en cours) -> reprévisions fondées sur l’exécution et la réalisation concrète observée en matière recrutements (réalisation de la campagne et du schéma d’emplois)

Rappel : les prévisions renseignées doivent correspondre aux prévisions d’exécution, réévaluées en cours de gestion (et non strictement aux plafonds budgétaires votés) La qualité de l’information issue des prochaines phases conditionnera la réalisation d’analyses comparatives utiles au suivi sur les exercices suivants

Points à améliorer pour le suivi de la masse salariale •dissocier clairement les prévisions de dépenses des personnels titulaires financés sur la dotation Etat des dépenses de non titulaires liées aux ressources propres (cf. ventilation demandée dans le tableau 3 du DPGECP) •Mieux distinguer schéma d’emplois (variation des effectifs ou solde des entrées et sorties) et évolution de la structure des emplois (dont relève le dispositif Sauvadet notamment) •réduire les montants sur la colonne « autres à détailler » qui reste importants alors que les évolutions majeures doivent en principe relever des différents facteurs précités

=> La colonne « autres à détailler » peut servir d’ajustements entre les chiffrages réels des facteurs d’évolution et le montant global voté au budget

SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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Renforcer le suivi en emplois

•les prévisions en ETPT traduisent le volume de consommation moyen par période et permettent de veiller à ce que les plafonds d’emplois annuels soient respectés (en particulier le plafond d’emplois Etat)

•les prévisions en ETP traduisent plus finement la réalité des décisions de recrutements sur l’exercice :

une attention particulière doit donc être accordée au tableau 1 du DPGECP « suivi des emplois » données en ETP sur les agents « permanents » (titulaires et CDI) : nombre d’entrées et de sorties et solde des ETP entre décembre 2014 et 2015

à noter que la majorité des recrutements se réalisent au dernier quadrimestre et de leur impact porte principalement sur l’exercice suivant : obligation de renseigner le chiffrage du schéma d’emplois qui porte sur n et n+1

concernant les agents non titulaires (CDD) seul est demandé le nombre d’ETP prévisionnel pour décembre afin d’analyser évolution par rapport à décembre n-1 (le détail des entrées sorties n’est pas demandé) ; les données moyennes en ETPT viennent compléter la prévision

3 SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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Intérêt de ces données d’emplois car le chiffrage de l’évolution de la masse salariale relève principalement des données suivantes : •nombre de départs (dont retraites) qui conditionne le niveau du GVT négatif •nombre d’entrées qui détermine (avec le nombre de départs) le schéma d’emplois (avec distinction titulaires / non titulaires •autres principaux facteurs d’évolution : GVT positif (changements d’échelon et de grade des agents présents sur 24 mois titulaires ), mesures catégorielles et indemnitaires….

= > l’analyse de la soutenabilité consiste donc à veiller à ce que les prévisions de masse salariale traduisent bien la réalité de l’évolution des emplois = > impact sur l’exercice en cours et sur les suivants

4 SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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Le suivi des dépenses de masse salariale s’inscrit dans le cadre de la nouvelle comptabilité budgétaire de la GBCP :

=> la limitativité des dépenses s’apprécie désormais en référence aux enveloppes d’autorisations d’engagement et de crédits de paiement présentées dans le tableau des autorisations budgétaires

=> seules constituent des dépenses budgétaires les dépenses décaissées (les charges à payer relèvent désormais exclusivement de la comptabilité générale)

Spécificité des dépenses de masse salariale : AE = CP tant en prévision qu’en exécution

L’introduction des enveloppes spécifiques relatives aux projets de recherche

SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET LA MASSE SALARIALE DPGECP ET CONTRÔLE DE SOUTENABILITÉ

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• L’Outil de Restitution des Emplois et de la Masse salariale (OREMS) consolide nationalement et restitue mensuellement les données de paie des établissements RCE transmises par les DRFIP dans le cadre de leur prestation de paie à façon

• Il recense les données de consommation de la masse salariale et de décompte des emplois des établissements

• Les informations sont accessibles dans un univers Business objects qui permet l’analyse des données brutes ; une dizaine de requêtes pré-définies permet d’obtenir rapidement une information précise

• L’infocentre a été mis en place en 2009 dès les premiers passages d’établissements aux RCE. Depuis 2013, les évolutions sont suivies et validées par un comité de pilotage regroupant 4 directions d’administration centrale, des contrôleurs budgétaires académiques et les équipes académiques informatiques

• 77 établissements RCE se sont connectés à OREMS (depuis le 1er septembre 2014)

• le nombre de consultations est très variable : d’une centaine d’actions pour une quinzaine d’établissements à quelques dizaines pour la majorité d’entre eux

• Utilisation importante par les CBA

SUIVI PLAFOND D’EMPLOIS ET MASSE SALARIALE L’INFOCENTRE OREMS

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• La définition de référence est celle qui a été donnée dans les années 80 par le COSO - Committee of

sponsoring organizations of the Treadway Commission

• Selon lequel le contrôle interne est un « processus mis en œuvre par l’organe d’administration, les

dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la

réalisation de ses objectifs »

• Le contrôle interne a un objectif global : la maîtrise de ses activités par un organisme

• Le référentiel COSO décline cet objectif en objectifs opérationnels :

le respect des lois, règlements, contrats ; la protection du patrimoine, dans une acception aujourd’hui élargie qui comprend, outre les actifs de l’organisme, ses agents et son image ; la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles (fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, disponibles) ; l’efficacité et l’efficience des opérations

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE LES ORIGINES DU CONTRÔLE INTERNE

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PERTINENCE DU RÉFÉRENTIEL COSO POUR LA GESTION PUBLIQUE

Objectifs du contrôle interne pour une entreprise Correspondances dans les établissements ESR

Conformité aux lois, règlements, contrats

Régularité : respect des lois et règlements, et plus particulièrement pour le CIB des autorisations budgétaires du CA

Protection du patrimoine Protection des actifs publics

Fiabilité des informations financières et opérationnelles

Fiabilité du compte rendu pour le contrôle du CA et des tutelles, et pour le pilotage de la gestion

Efficacité et efficience des opérations Performance des politiques (objectifs fixés dans les projets et les conventions)

Le COSO classe en composantes les dispositifs essentiels qu’un organisme doit définir et mettre en œuvre pour maîtriser au mieux ses activités

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE RÉFÉRENTIEL COSO

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LE DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE CADRE RÉGLEMENTAIRE CIC/CIB

• Un cadre de référence des contrôles internes budgétaire et comptable applicable aux organismes visés à l'article 1er, alinéas 4 à 6, du décret n°2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable publique a été publié le 17 décembre 2015

• Les ambitions

Il vise à centraliser, dans un document unique, les attendus en matière de contrôle interne budgétaire (CIB) et de contrôle interne comptable (CIC) dans les organismes

Inscrire cet ensemble en cohérence et en continuité avec les dispositifs (de CIB et de CIC) déjà développés dans les services de l’Etat

Affirmer le rôle des ministères de tutelle, notamment des référents ministériels CIB et CIC, auprès des organismes

Construire un cadre pérenne qui puisse s’appliquer aux organismes publics relevant des titres I et III du décret GBCP tout en laissant aux organismes des marges de manœuvre

Préserver et conforter les démarches déjà engagées dans les organismes, notamment en matière de CIC

Le cadre de référence CIC/CIB

• Le décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable (GBCP) qui a apporté un cadre réglementaire au renforcement du contrôle interne (comptable et budgétaire) des établissements publics (articles 215 et suivants) notamment EPSCP et EPST

• Une obligation réglementaire (art. 215 du décret GBCP) Dans chaque organisme est mis en place un

dispositif de contrôle interne budgétaire et de contrôle interne comptable

Le ministre chargé du budget définit le cadre de référence des contrôles internes budgétaire et comptable

• Une opportunité d’élaborer ce cadre en parallèle de l’élaboration des règles comptables et des règles budgétaires applicables aux organismes

Le contexte : décret GBCP

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DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE LA STRUCTURE DU CADRE DE RÉFÉRENCE CIC/CIB

• Introduction qui précise le périmètre d’application :

l’ensemble des organismes relevant du titre III du décret GBCP

avec pour le CIB une distinction opérée selon qu’ils sont soumis ou non à la comptabilité budgétaire

les organismes soumis à la comptabilité budgétaire poursuivent l'objectif de soutenabilité de la

programmation budgétaire et de son exécution ainsi que l'objectif de qualité de la comptabilité

budgétaire

les organismes non soumis à la comptabilité budgétaire poursuivent le seul objectif de

soutenabilité budgétaire

• Définitions et objectifs du CIB et du CIC

• Les acteurs du CIB et du CIC

• Les conditions et modalités de mise en œuvre du CIB et du CIC de l’organisme

• L’évaluation des dispositifs de CIB et de CIC

• Trois annexes :

les critères de l’objectif de qualité des comptabilités

les critères de l’objectif de soutenabilité de la programmation et de son exécution

découpage de l’activité comptable

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DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE CIB – CIC : PÉRIMÈTRES ET ATTRIBUTIONS

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• Philosophie générale

• Une approche « descendante » par les risques sur des programmes et / ou par grandes thématiques

• Principaux livrables :

• Cartographie des risques budgétaires et les plans d’action qui en découlent

• Documentation des briques de budgétisation

• Acteurs impliqués :

• Directeur / Sous-directeur / Chef de bureau

• RPROG

• Académie sur les prévisions du titre 2

• Acteurs externes :

• Direction du budget / MACIB

• Philosophie générale

• Une approche « ascendante » par les risques sur des processus et / ou cycles

• Principaux livrables :

• Référentiels de contrôle interne et les actions de maîtrise des risques qui en découlent

• Revue qualité

• Acteurs impliqués :

• Académies

• Bureaux de la direction des affaires financières

• RPROG

• Acteurs externes :

• DGFiP/ MDCCIC

CIC CIB

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Page 29: Intervention DAF b2.pdf

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE GOUVERNANCE DU DISPOSITIF DE CI

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• Le CMAI est installé depuis le 30 septembre 2014

• Il détermine et valide le plan d’audit pour une année

• Il a été réuni à deux reprises

• Décret n°2012-567 du 24 avril 2012

• Il s’agit d’une mission placée auprès du secrétaire général du ministère, qui coordonne les démarches de contrôle interne

• Ce COPIL est composé de secrétaires généraux d’académie, de représentants des différentes directions du ministère et des RPROG

• Depuis avril 2014, le CBCM participe à cette instance

• Le COPIL se réunit 3 à 4 fois par an

• Le référentiel organisationnel de contrôle interne comptable précise les rôles et attributions des différentes parties prenantes

• Le socle CIC qui doit être atteint par chaque académie exige qu’un COPIL soit organisé (2 fois par an). Les académies sont autonomes et fixent les modalités d’organisation et de gouvernance de leur dispositif de CIC

• Pour le CIB, des correspondants académiques « Titre 2 » sont identifiés dans les académies. Ils disposent d’un niveau d’expertise élevé sur une matière spécifique et technique.

Comité commun de contrôle pour la maîtrise des risques Le comité ministériel d’audit interne (CMAI)

Dans les services déconcentrés Le comité de pilotage CIC - CIB

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Page 30: Intervention DAF b2.pdf

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Page 31: Intervention DAF b2.pdf

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE DÉPLOIEMENT DU CI AU MENESR

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Les grandes phases de la démarche au MENESR

• NEC négative

• Production massive de référentiels CIC et diffusion avec une stratégie de déploiement très ambitieuse

• Organisation du dispositif de CIC (ROCIC)

• Détermination des grands axes du CIB (fin d’année)

2011 2012 2013 2014 2015

• Détermination du socle CIC

• Temporisation dans la diffusion des RCIC

• Cartographie des risques budgétaires majeurs

• Reporting en ligne pour le CIC via l’outil G2P

• Ajustement de certains RCIC

• Réseau PEMS

Les prochaines étapes

• Rénovation de certains référentiels

• Production de nouveaux référentiels ?

• Assurer une certaine homogénéisation des académies sans brider les services déconcentrés les plus dynamiques et innovants

• Inscrire le CIB dans la durée

• Positionnement envers les opérateurs

PAM 2012-2014 PAM CIF 2014-2016

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DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE NOTRE PLAN D’ACTION MINISTÉRIEL (PAM)

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Plan d’Action Ministériel

« Contrôle Interne Financier »

2014-2016

SIFm

Version du 9 octobre 2014

CIC

CIB

MRCF -EPLE

• Le PAM devait répondre aux enjeux suivants :

• Simplifier les concepts

• Donner des messages clairs en termes de trajectoire à chaque partie prenante

• Le PAM 2014-2016 de « contrôle interne financier » se compose de 5 volets complémentaires :

• CIC : Mise en œuvre des AMR des référentiels

• CIB : Cartographies des risques

• SIFm : Rénovation de la mission CHOREGIE

• Opérateurs : Enquête CIC

• EPLE : Mallette MRCF

Un document intégré

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Page 33: Intervention DAF b2.pdf

NOS PROJETS – AXES DE TRAVAIL PRIORITAIRES

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Périmètre : Tous les programmes du

ministère (parfois regroupés par thématique

particulière comme la recherche ou le sujet

« masse salariale / emploi »)

Fréquence : Une cartographie à une durée

de vie de 2 ans et est actualisée tous les ans

Réaliser les ateliers d’approfondissement du

risque après les cartographies des risques

Valider les plans d’actions qui en ressortent

et en assurer le suivi

Diffuser les documents de synthèse des

cartographies RBM aux RPROG, à la DAF et

au CBCM

Les académies sont acteurs de 1er rang de la

démarche

Finaliser les travaux réalisés sur les risques

« organisation » ; mutualiser les outils et

bonnes pratiques relevés dans les académies

Structuration d’un réseau dédié

Cartographie des risques budgétaires

majeurs (RBM)

Analyse transversale sur le processus à

enjeux : prévisions masse salariale et

emplois

Travaux internes à la DAF

Mobilisation continue des acteurs

budgétaires de la DAF

Démarche collective et inscrite dans la

durée

La documentation des process RFFiM

Page 34: Intervention DAF b2.pdf

LA DOCUMENTATION DES PROCESSUS RFFIM

34

■ Travaux internes à la DAF

■ Mobilisation mensuelle des acteurs budgétaires de la DAF et restitution des travaux devant le directeur

■ Démarche collective et inscrite dans la durée

■ Une analyse des briques de budgétisation « sensibles »

■ Une grille d’analyse commune

■ Des objectifs multiples :

■ Donner une assurance raisonnable sur la fiabilité de nos modèles

■ Assurer la permanence des méthodes et les transferts de compétences

■ Identifier des axes d’amélioration

5

Page 35: Intervention DAF b2.pdf

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE LES OBJECTIFS ACTUELS

35

OBJECTIFS PRINCIPAUX POUR LA PERIODE 2014-2016

Volet du PAM CIF Consolider les acquis du MENESR Etendre les démarches

de contrôle interne Accompagner le changement

Contrôle Interne

Comptable (Etat)

- atteindre le « socle CIC » en septembre

2015 dans toutes les académies

- moderniser les outils de CIC

(référentiels et dispositif de reporting)

- diffuser et déployer de nouveaux

référentiels de contrôle interne comptable

- améliorer l’ « environnement de contrôle »

des processus « rémunération »

- appuyer le déploiement du CIC au sein des

Etablissements Publics Locaux d’Enseignement

- mettre à disposition des outils de

communication et d’accompagnement au

changement

Contrôle interne

budgétaire (Etat)

- déployer les actions de maîtrise des

risques du processus « prévision

d’exécution de la masse salariale »

- réaliser des cartographies des risques

budgétaires majeurs des programmes

ministériels

- documenter les processus de la DAF

- réaliser des formations au Contrôle Interne

Budgétaire

- assurer la diffusion des travaux

Système d’information

financier ministériel

- sécuriser le « mode permanent

CHORUS » (comitologie, documentation)

- prolonger les travaux de sécurisation

des accès à CHORUS

- formaliser la politique générale de gestion

des accès aux Applications Ministérielles

interfacées à CHORUS

- renforcer la formation à CHORUS

Contrôle Interne

Comptable et

Budgétaire des

opérateurs

- effectuer un suivi du déploiement du

contrôle interne comptable au sein des

opérateurs et le valoriser

- déterminer des activités de maîtrise des

risques au regard de procédures financières

sensibles des opérateurs

- diffuser des recommandations pour un

déploiement performant du Contrôle Interne

Budgétaire

Maîtrise des risques

comptables et

financiers en EPLE

- contrôler la diffusion des outils de

maîtrise des risques

- analyser le taux de déploiement des outils

de maîtrise des risques au sein des EPLE

(2016)

- sensibiliser l’ensemble des acteurs à la

démarche

- former aux outils de maîtrise des risques

5

Page 36: Intervention DAF b2.pdf

CARTOGRAPHIE DES RISQUES BUDGÉTAIRES POURQUOI RÉALISER UNE CARTOGRAPHIE ?

36

■ Pour anticiper les difficultés :

■ La cartographie peut permettre d’inscrire dans le radar de l’organisme des risques émergents

■ Cet exercice facilite également la projection dans l’avenir

■ La cartographie pose des questions sur la soutenabilité du budget à moyen / long terme

■ Pour faciliter le dialogue de gestion :

■ Les risques prioritaires peuvent servir de bases de discussion avec le ministère de tutelle et / ou les adhérents de l’AMUE

■ Les fiches de risque peuvent expliquer les modalités de fonctionnement de l’entité en précisant les causes et les conséquences des risques. Elles argumentent également le choix des priorités de la direction auprès des services internes et facilitent l’adhésion

■ Pour valoriser les actions existantes :

■ En face des risques identifiés dans la cartographie, il est indispensable de recenser ce qui est d’ores et déjà mise en œuvre par les agents pour maîtriser leurs risques

■ Pour capitaliser sur ses expériences passées :

■ La traçabilité et la structuration de retour d’expérience permet d’identifier les écueils et d’y remédier

Les objectifs d’une cartographie des risques budgétaires majeurs sont d’identifier, d’analyser et de

hiérarchiser les risques de manière collective, en se basant sur un consensus d’évaluation.

La finalité de la cartographie est de prioriser les zones d’exposition aux risques budgétaires afin d’identifier

les risques prioritaires.

6

Page 37: Intervention DAF b2.pdf

CARTOGRAPHIE DES RISQUES BUDGÉTAIRES NOS CONVICTIONS

37

■ Le CIB ne pourra s’inscrire durablement et efficacement au sein de nos structures qu’à condition :

Qu’il génère une plus-value tangible à tous les niveaux

Qu’il s’intègre pleinement à nos cultures de gestion

Que son déploiement s’inscrive dans la durée

Que des « cliquets anti-retours » soient organisés pour assurer une durabilité

Identifier nos axes prioritaires de

renforcement du CIB en adéquation

avec nos spécificités :

- Une approche par les risques

- S’inscrire dans l’existant

Elaborer des méthodologies, mener

des projets et procéder à des

ajustements jusqu’à trouver « la

bonne formule » qui pourrait être

dupliquée.

Principes directeurs de notre démarche de CIB

Simplifier les concepts Faire le choix de l’expérimentation

Mener une démarche CIB pour

répondre à des enjeux identifiés et

adapter à ses spécificités

Prendre le temps de définir les

objectifs

6

Page 38: Intervention DAF b2.pdf

DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE APPROCHE PAR LE RISQUE

38

■ Comment définiriez-vous la notion de risque ?

■ Un risque est généralement évalué en fonction de :

«Un risque se définit comme tout événement, action ou inaction de nature à empêcher

une organisation d’atteindre ses objectifs (de façon implicite ou explicite) ou à altérer sa

performance »

Sa probabilité de réalisation

L’impact qu’il pourrait avoir s’il se

matérialisait

Des exemples

Vous avez déjà été confronté à des

risques ?

6

Page 39: Intervention DAF b2.pdf

CARTOGRAPHIE DES RISQUES BUDGÉTAIRES NOS CONVICTIONS – UNE APPROCHE DESCENDANTE

39

« Risques majeurs »

• Identification par entretiens des « risques majeurs » • Hiérarchisation en atelier • Identification des plans d’actions

Direction

• Implication dans les analyses de « forage » • Gestion des plans d’actions

Opérations / fonctions

Re

nfo

rcem

ent

« F

ora

ge »

« Par processus »

• Elaboration et diffusion d’un guide • « Consolidation » des résultats • Présentation de la cartographie

Direction

• Identification des risques «par processus » selon une démarche de catalogue • Evaluation des risques et du niveau de maîtrise (« écrémage » de la liste de risques) • Définition des plans d’actions

Opérations / fonctions

Inst

ruct

ion

s

An

alys

es

L’approche privilégiée par la DAF du MENESR

Avantage : mobilisation des responsables, assurance d’exprimer des risques stratégiques

Inconvénient : vigilance à apporter sur la phase de transition entre l’exercice « stratégique » et

les démarches opérationnelles

6

Page 40: Intervention DAF b2.pdf

CARTOGRAPHIE DES RISQUES BUDGÉTAIRES LES ÉTAPES

40

Définir les objectifs

Structurer une équipe Stabiliser une méthodologie

Définir les engagements 1

3

2

4

Dérouler les travaux Animer l’atelier d’évaluation

Aboutir à un plan d’action

6 5

7

Pour les acteurs internes

Externes

L’existant ?

Tenir les délais

Préciser en amont ce qui sera

demandé aux participants

Qui ?

Rôles et attributions

La production des différents

livrables et la préparation de

l’atelier

Et après

Simplifier les concepts

Être à l’aise avec la méthode

Déroulé type

6

Page 41: Intervention DAF b2.pdf

ESTIMATION DE LA CHARGE ½ POUR L’ÉQUIPE PROJET

41

Etapes Activités Livrables Charge J/H

Lancement

Réunion de cadrage avec les dirigeants, les agents en charge des finances et l’agent comptable Définir la méthodologie et les personnes impliquées (qui seront rencontrées en entretien et participeront à l’évaluation des risques

Lettre de cadrage qui liste les objectifs 0,5 J/H

Méthodologie Grille de cotation des risques Liste des personnes à rencontrer en entretien

1 J/H

Réunion de lancement avec l’ensemble des futurs participants à l’atelier de cartographie

Support de présentation de la démarche et de la méthodologie employée

0,5 J/H

Identifier les séquences de la démarche et les grands jalons Calendrier de la démarche 1 J/H

Recenser la documentation utile à la compréhension des enjeux budgétaires et financiers de l’organisme (PMT, rapport d’activité…)

Liste des documents 0,5 J/H

Entretien

Elaborer un guide d’entretien Guide d’entretien 0,5 J/H

Effectuer entre 7 et 12 entretiens CR des entretiens (qui seront utilisés pour rédiger les fiches de risques

Entre 3 J/H et 6 J/H

Rédaction des fiches de risques

Rédiger les fiches de risques dans un modèle prédéfini Fiche de risques 5 J/H

Validation des fiches Fiche de risques – VF

Préparation de l’atelier d’évaluation des

risques

Communiquer auprès des futurs participants à l’atelier Support de préparation à l’atelier – rappel de la démarche 1 J/H

Envoyer les fiches risques aux futurs participants et le fichier de pré-cotation

Fiches de risques VF et le fichier Excel de pré-cotation

-

Traiter les résultats de la pré-cotation et préparer le support de l’atelier de cotation des risques afin de les présenter en atelier

Support de l’atelier Modèle Excel de cotation des risques 1 J/H

Evaluation des risques

Animation de l’atelier N/A 0,5 J/H

Finalisation des travaux

Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques éventuellement ajustées et document d’export

1 J/H

6

Page 42: Intervention DAF b2.pdf

ESTIMATION DE LA CHARGE 2/2 POUR LES PARTICIPANTS

42

Etapes Activités Tâches Durée

Lancement

Participer à la réunion de lancement Lire les supports en amont de la réunion

3 heures

Valider la méthodologie Lire les supports

Valider la grille d’évaluation des risques (c’est-à-dire l’échelle d’évaluation des risques pour la probabilité, l’impact et le niveau de maîtrise

Lire les supports

Entretien Participer à un entretien

Lire le guide d’entretien envoyé en amont

2 heures Préparer a minima l’entretien

Rédaction des fiches de risques N/A N/A N/A

Préparation de l’atelier d’évaluation des risques

Réaliser la pré-cotation des risques

Lire des fiches de risques 45 minutes

Effectuer une pré-cotation des risques dans un fichier Excel

15 minutes

Evaluation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques 3 heures

6

Page 43: Intervention DAF b2.pdf

ÉVALUATION DES RISQUES 1/2

43

6

CRITÈRES 1

Faible

2

Modéré

3

Fort

4

Majeur

BUDGETAIRE /

SOUTENABILIT

E

• Ajustement budgétaire au niveau du

programme (mais gestion sous

enveloppe au sein du programme)

« Irritant »pour la mise en œuvre du

programme

• Modifications budgétaires significatives

au niveau du programme (abandon de

dépenses programmées)

• Impasse budgétaire nécessitant un

dégel anticipé

« Nuisible » pour la mise en œuvre du

programme

• Nécessité d’abonder le programme

(> 1M€) et de constituer des gages

sur la mission

• Report de charge significatif

(>1M€)

« Nuisible » au niveau de la mission /

« irritant » au niveau Budget Général

• Nécessité d’abondement très

significatif (>10M€)

• Report de charges de même niveau

Risque « Nuisible » au niveau « budget

général »

Environnemen

t budgétaire

• Légères tensions avec des partenaires

ministériels du programme

(opérateurs, autres acteurs

ministériels)

• Perte de confiance modérée avec les

partenaires ministériels du programme

• Légères tensions avec les acteurs

interministériels (dont direction du

Budget)

• Fortes tensions avec des

partenaires ministériels du

programme

• Perte de confiance modérée avec

les acteurs interministériels (dont

direction du Budget)

• Fortes tensions avec l’ensemble des

partenaires du programme

• Remise en question des capacités de

gestion du ministère ; perte de

crédibilité durable / confiance

PERFORMANCE • Dégradation de quelques indicateurs

• Dégradation généralisée des

indicateurs

• Perte de crédibilité passagère du

MESR à mener l’action publique

• Dégradation significative de

l’ensemble des indicateurs

• Remise en cause de la capacité du

MESR à mener l’action publique

• Incapacité à tenir des engagements

gouvernementaux phares pour des

raisons budgétaires

IMAGE

• Impact médiatique durable

• Perte de confiance partielle des

parties-prenantes (enseignants,

étudiants, partenaires

européens…)

• Impact médiatique majeur

• Remise en cause irréversible de la

crédibilité du ministère

SECURITE /

INTEGRITE

• Mise en cause de l’intégrité de

personnes (personnels, étudiants,

…)

• Atteinte grave à l’intégrité des

personnes (blessures graves, décès, …)

Page 44: Intervention DAF b2.pdf

ÉVALUATION DES RISQUES 2/2

44

6

Dans un deuxième temps, vous évaluerez la probabilité d’occurrence

Enfin, il vous faudra déterminer le niveau de maîtrise de ce risque

PROBABILITE

D’OCCURRENCE

1

Rare

2

Modéré

3

Possible

4

Fréquent

ELÉMENTS

D’APPRÉCIATION

Survenance probable

moins d’une fois tous

les 2 exercices

Survenance probable

une fois tous les 2

exercices

Survenance probable

plusieurs fois en 2

exercices

Survenance probable

plusieurs fois par

exercice

NIVEAU DE MAITRISE 1

Optimal

2

Elevé

3

Modéré

4

Faible

ELÉMENTS

D’APPRÉCIATION

• Tous les dispositifs

nécessaires pour

maîtriser le risques

sont en place

(contrôles formulés

/ testés, actions

finalisées,

dispositifs déployés)

• Aucun dispositif

supplémentaire ne

peut être justifié

• Des dispositifs de

maîtrise sont en en

place et leur

efficacité est

vérifiée

• Ils peuvent être,

cependant,

améliorés à la

marge

• Des dispositifs de

maîtrise sont

disponibles et mis

en œuvre mais ne

sont pas suffisants

et/ou efficaces.

• De nouveaux

dispositifs

nécessitent être mis

en place pour

sécuriser la maîtrise

du risque

• Le risque est

émergent et le

ministère a peu ou

pas de connaissance

sur ses impacts

potentiels.

• Pas de moyens de

maîtrise en place.

Page 45: Intervention DAF b2.pdf

CARTOGRAPHIE DES RISQUES BUDGÉTAIRES UN PREMIER BILAN

45

• Travail collectif et transversal dépassant la séparation ordonnateur-comptable et l’organisation des services

• Intérêt des décideurs pour la démarche, grâce à une entrée par les risques et non par les processus

• Identification des priorités collectives

• Démarche qui peut aller chercher des risques considérés comme a priori éloignés d’enjeux budgétaires

• Les risques majeurs sont parfois partiellement extérieurs à la structure et donc difficiles de faire l’objet de travaux opérationnels de maîtrise

• Vigilance :

-> rester dans l’identification de risque réellement à impact budgétaire majeur

-> ne pas rester au stade de la cartographie pour que la démarche soit pertinente

POINTS FAIBLES et POINTS DE VIGILANCE POINTS FORTS

Page 46: Intervention DAF b2.pdf

CAS PRATIQUE

46

Le GIP NumérAfrique est un organisme qui a pour objectif de développer les relations entre les établissement d’enseignement supérieur français et les universités africaines pour développer les usages du numérique.

L’organisme dispose d’un budget d’environ 30 millions d’euros / an. Un tiers de son financement provient d’appels à projets de bailleurs de fonds internationaux.

Le GIP rencontre des difficultés financières et opérationnelles. La direction souhaite mettre en œuvre le contrôle interne budgétaire au sein de son organisme pour identifier les risques budgétaires majeurs et élaborer un plan d’action pour les traiter.

Vous rencontrez le directeur financier de l’établissement pour évoquer avec lui les risques budgétaires majeurs.

Contexte

• Recueillir un maximum d’éléments et de documents pour identifier les risques budgétaires

• Rédiger des fiches pour les risques recensés

• Préparer un atelier de cartographie (focus sur la notion d’impact)

• La construction d’un plan d’action

Mise en œuvre du CIB

• Travail en groupe

• Participatif

Fonctionnement de l’exercice

7

Page 47: Intervention DAF b2.pdf

MODÈLE DE FICHE DE RISQUE

47

7

• Interne : - Identifier les causes internes au ministère • Externes : - Identifier les risques externes au ministère

(mesure interministérielle…)

Description

• Descriptif : Réaliser une description du risque en quelques lignes • Retour d’expérience : - Illustrer le risque avec un incident qui s’est matérialisé

• Budgétaire / soutenabilité - x • Performance - x • Image - x

Moyens de maîtrise existants

• Actions de maîtrise des risques : - Indiquer les moyens de maîtrise existant - Exemple : comité d’investissement

• Environnement de maîtrise : - Exemple : La cour des comptes

Causes

Conséquences

Page 48: Intervention DAF b2.pdf

Pauline Joulia – référent contrôle interne DAF B2 [email protected] David Labrousse – chef de projet DCISIF [email protected] Jean-Philippe Trébillon - chef du bureau DAF B2 jean-philippe.tré[email protected]