BAROMÈTRE DAF & LEADERS FINANCIERS (aperçu mondial)

APERÇU MONDIALBAROMÈTRE DAF & LEADERS FINANCIERS

De responsable financier à leader du changement L’évolution du champ de compétences du DAF d’aujourd’hui

Aperçu MondialBAROMÈTRE DAF & LEADERS FINANCIERS

2

3

SOMMAIRESynthèse .................................................................................................................. 4

Le leadership financier repensé : que savons-nous vraiment ? ......................................... 8

Le rôle multidimensionnel du DAF aujourd’hui : devenir un leader du changement .............13

La fonction de DAF de plus en plus prisée dans les objectifs de carrière .......................... 16

Évolution du champ de compétences, avec une forte priorité à l’identification et le développement des meilleurs talents .......................................................................18

Qu’est-ce qui motive les leaders financiers ? ............................................................... 22

En conclusion... Quel avenir pour les leaders financiers ? ............................................. 25



4

SYNTHÈSE

Les tendances actuelles montrent que les DAF et autres leaders financiers jouent un rôle essentiel pour aider les entreprises à évoluer et à s’adapter. Voici les principaux résultats de notre enquête...

L’accent mis sur les stratégies commerciales régionales, la maîtrise des coûts comme préoccupation permanente

Les économies régionales pèsent lourdement sur la performance commerciale dans son ensemble. Cette enquête met en exergue les approches adaptées par régions mais également par pays.

Si un certain optimisme règne globalement sur les marchés internationaux, la plupart des entreprises n’envisagent pas d’investissements à grande échelle. Elles se focalisent davantage sur des changements, de plus petite envergure, en optimisant leurs coûts et leurs process.

De responsable financier à leader du changement

Les DAF allient aujourd’hui, au niveau mondial, une expertise financière approfondie ainsi que des compé-tences dans les domaines de l’informatique, du juridique, des Ressources Humaines ou encore des achats. Ils doivent également disposer d’une capacité à conduire le changement.

Les leaders financiers et les DAF sont actuellement confrontés à de multiples défis dont celui de contribuer à la stratégie de l’entreprise. La mission traditionnelle du DAF est de plus en plus transverse. En effet, la gestion financière, la comptabilité et le contrôle interne deviennent plus internationaux et interconnectés. Les DAF d’aujourd’hui n’ont pas seulement élargi leur péri-mètre, ils conduisent de plus en plus le changement qui a un impact sur l’entreprise dans son ensemble.

La fonction de DAF, un poste de plus en plus prisé comme objectif de carrière

Auparavant, le rôle de leadership financier était géné-ralement considéré comme un tremplin vers le rôle de DG (Directeur Général). Aujourd’hui, l’importance de la fonction de leader financier en tant que telle se renforce. En effet, les décisions prisent par ces leaders

peuvent conditionner la réussite ou l’échec de leur entreprise. Leur participation croissante aux comités de direction, aux relations avec les investisseurs et à la stratégie de l’entreprise témoigne de cette évolution.

Cette plus grande part de responsabilité dans la gestion de l’entreprise resserre leurs liens avec les actionnaires, en particulier dans les entreprises privées où les DAF occupent une fonction influente et de confiance.

Compte tenu de ces changements, il est possible que le rôle du DAF finisse par surpasser celui du DG. Il deviendrait alors le poste de direction le plus straté-gique et serait convoité par les jeunes professionnels dans leurs objectifs de carrière.

Une évolution du champ de compétences, avec une priorité grandissante à la recherche et au développement des talents

Nombre d’entreprises interrogées dans notre enquête envisagent de recruter du personnel en CDI. Elles recherchent des professionnels de la finance avec des connaissances en matière de trésorerie et de liqui-dités, ayant une expertise informatique mais aussi une expérience habituellement demandée en comptabilité et en contrôle financier.

La concurrence pour recruter les personnes compé-tentes s’intensifie. L’impact se fait surtout sentir dans les grandes entreprises. Globalement, 2 entre-prises sur 3 estiment avoir des difficultés à recruter les personnes dont elles ont besoin. Pour faire face à cette situation, elles investissent sur la formation et le développement de leur personnel afin de préparer les leaders financiers de demain. En parallèle, ces entreprises continuent de s’appuyer sur les cabinets de conseil en recrutement spécialisés pour recruter les fonctions clés. Une tendance que Michael Page a suivie à l’échelle mondiale.

De nos jours, un DAF doit avoir un champ de compé-tences élargi : pratiques et techniques financières,


5

maîtrise de la communication et des langues étran-gères, aptitudes sociales mais aussi une grande flexibilité. Forte de ce constat, notre étude délivre les éventuels axes d’améliorations des leaders financiers qui doivent répondre aux enjeux d’un marché global en perpétuel changement.

Ce qui motive les leaders financiers ?

Les perspectives générales des leaders financiers sont bien plus positives qu’elles ne l’étaient lors de notre dernière enquête en 2012. Le marché du travail s’améliore et la majorité des DAF sont généralement satisfaits de leur fonction.

Notre étude révèle cependant de grandes disparités au niveau des rémunérations. Les femmes gagnent encore nettement moins que leurs homologues masculins. L’âge reste un facteur majeur dans la défini-tion du niveau de rémunération.

Méthodologie de l’étude et profil des participants

De mai à juin 2014, des leaders financiers du monde entier ont été invités à participer à une enquête en ligne pour le Baromètre DAF & leaders financiers de Michael Page.

Nous avons reçu 2 847 enquêtes remplies par des participants de 70 pays. Les résultats ont été pondérés avec la taille du pays. Les participants travaillent dans des entreprises de toutes tailles dans divers secteurs d’activité. Ils ont des niveaux d’ancienneté différents.

Quand nous parlons de différences significatives, nous faisons référence à des différences statistiques prou-vées (moins de 5% de probabilité que l’événement se produise par chance).

Les données significatives sont indiquées en orange et en vert.

Les questionnaires ont été adressés aux Leaders Financiers dans les régions suivantes.

Note terminologiqueComme les termes de « DAF », « leader financier » et « vice-président » n’ont pas la même signification dans tous les pays et régions où nous avons mené cette enquête, nous avons standardisé leur usage comme suit...

• « DAF» désigne un professionnel de la finance au plus haut niveau dans son entreprise, qui fait généralement partie du comité de direction ou de l’équipe dirigeante.

• « Leader financier » désigne l’ensemble des participants à cette enquête. Sous l’angle statistique stricto sensu, les 2 847 participants à notre enquête peuvent être considérés comme des leaders financiers.

« Régions » désigne les différentes régions du monde.

Participants par région Base : 2 847 répondants

Amérique du Sud

6,9 %

Moyen-Orient

2,6 %

Amérique du Nord

17,6 %

Europe Continentale

53,8 %

Afrique

2,5 %

Asie Pacifique

12,4 %

Royaume-Uni et Irlande

4,2 %

Dans ce rapport, nous avons inclus des références à des statistiques récentes. Nous avons également inclus des exemples pratiques tirés de notre activité en tant que leader des cabinets de conseil en recrutement spécialisé.


6

Secteur d’activité

Production industrielle

18,1 %

Services aux entreprises

9,5 %

Biens de consommation

8,5 %

Santé

7,6 %

Banque/Services financiers

6,8 %

Technologie

6,5 %

Commerce de détail

5,4 %

Construction

4,7 %

Énergie

4,7 %

Public/Non lucratif

3,1 %

Médias/Edition

3,1 %

Logistique

2,3 %

Immobilier

2,1 %

Transports

2,1 %

Autres

15,5 %

Fonction des participants

0,5 %

Président

2,7 %

DG

39,6 %

DAF/Cadre dirigeant/Membre

du conseil d’administration

11,1 %

Vice-président senior/Vice-président/Membre de la

Direction Générale

11,4 %

Responsable administratif et financier

Objectifs de l’étude et informations démographiques

Le questionnaire de cette étude a été conçu pour recueillir les informations importantes sur :

• Le champ de compétences des fonctions des DAF et leaders financiers

• Les grandes priorités

• Les principaux changements prévus

• L’objectif de carrière

• Les intentions de recrutement dans les différents services

• Les facteurs de motivation tels que la rémunération, les avantages, la mobilité

34,7 %

Chef du service financier/Directeur financier/Directeur


7

Taille de l’entrepriseNombre d’employés

Âge

Sexe

1 - 99

27,3 %

100 - 499

29,2 %

500 - 999

12,4 %

1 000 - 4 999

16,4 %

5 000 et plus

14,7 %

< 30

3,1 %

45 - 49

23,2 %

30 - 34

5,9 %

50 - 54

15,9 %

35 - 39

17,6 %

55 - 59

7,0 %

40 - 44

27,3 %

60 et plus

2,2 %

82,8 % 17,2 %


8

LE LEADERSHIP FINANCIER REPENSÉ : QUE SAVONS-NOUS VRAIMENT ?

Ces dernières années, le rôle de DAF s’est développé jusqu’à devenir davantage un business partner pour le DG (Directeur Général), considéré traditionnellement comme le capitaine de l’entreprise. Il occupe désormais des responsabilités complémentaires à celles du DG.

Notre longue expérience avec les clients et les leaders financiers nous montre que les DAF doivent combiner leurs qualités traditionnelles avec de nouvelles respon-sabilités. Les obligations d’efficacité opérationnelle, la conformité aux normes réglementaires, la protection de l’intégrité des données de l’entreprise et de ses acteurs font fermement partie des attributions du DAF. Dans un même temps, il continue à assumer la respon-sabilité de la gestion financière, de la comptabilité et du contrôle financier, tout comme la gestion de l’informa-tique, des RH et du risque dans les petites entreprises privées.

Cependant, son rôle évolue dans un contexte inter-national en plein changement. Les entreprises sont confrontées à l’intensification d’une concurrence globale. Elles doivent trouver de nouveaux business models et de nouvelles façons de générer, maintenir ou accroître leurs profits et leur valeur. Dans ce contexte, les DAF jouent un rôle plus important que jamais : ils ne se limitent plus seulement à contrôler l’actif et le passif financier mais mettent également progressivement en place des stratégies fondées sur leurs solides compé-tences financières.

Les profits et liquidités doivent non seulement être mesurés, mais aussi gérés par les systèmes de gestion de la performance des entreprises, en s’appuyant sur les capacités des systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) modernes et d’autres outils d’Analyse des Données.

Dans ce Baromètre mondial des DAF et leaders finan-ciers, nous mettrons en lumière les tendances de la fonction de DAF. Nous dévoilerons ce que les DAF et autres leaders financiers dans le monde perçoivent comme des avantages et des inconvénients dans leur fonction.

Une tendance nouvelle, et peut-être surprenante, émerge de cette étude : les leaders financiers en général, et les DAF en particulier, étant de plus en plus susceptibles de devenir DG, «le rôle même de DAF devient une fin en soi en termes d’objectifs de carrière.»

Les économies régionales influencent la performance des entreprises

Les leaders financiers font partie des échelons supé-rieurs de l’entreprise. À ce titre, ce sont d’excellents décideurs faisant preuve d’une grande flexibilité. Ils doivent connaître et prendre en compte les tendances économiques actuelles. Ils doivent aussi connaître l’état de l’économie des régions et de l’économie internationale dans son ensemble. Les priorités et les possibilités d’investissement d’une entreprise dépendent de la capacité de son leader financier à faire concorder les attentes de l’entreprise avec les perspectives économiques dans leur ensemble.

Les premiers signes d’une reprise économique mondiale

Globalement, les perspectives économiques ont évolué favorablement depuis notre dernière enquête, il y a deux ans. En 2012, un fort pourcentage de l’éco-nomie mondiale était affecté par le ralentissement et la crise économique de la zone euro. Par conséquent, une grande partie des participants prévoyaient d’at-teindre un taux de croissance de seulement 1,1 %.

En 2014, les DAF dans le monde

montrent des signes de plus grande confiance.


9

Aujourd’hui, les données financières du Fonds Moné-taire International (FMI) indiquent que le produit national brut mondial devrait atteindre 3,6 % en 2014. Le ralen-tissement dans la zone euro s’est même inversé.

Parallèlement, d’autres zones comme les pays émer-gents ou en développement en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique du Nord et sub-saharienne présentent des taux de croissance élevés.

Nous allons à présent comparer les perspectives économiques du FMI avec la confiance des partici-pants dans la solidité de leur entreprise.

Une confiance soutenue, même en Europe

À propos de la santé et du dynamisme des marchés dans lesquels leur entreprise opèrera principalement dans les 12 prochains mois, au total 68 % des répon-dants se sentent confiants ou très confiants.

Au Royaume-Uni et en Irlande (84 %), en Amérique du Nord (75 %) et au Moyen-Orient (90 %), les niveaux

de confiance des leaders financiers sont sensible-ment plus élevés que dans les autres régions. Ces dernières affichent une propension culturelle à rebondir et à reprendre confiance plus rapidement à la suite de ralentissements économiques. Les attentes sont moins optimistes dans le reste de l’Europe Continen-tale, Russie incluse (64,9 %), et se situent à un niveau étonnamment faible en Amérique du Sud avec 51,3 %.

L’Europe continue à ressentir les ondes de choc des problèmes économiques de ces dernières années. L’Allemagne et la Pologne représentent des îlots d’op-timisme au milieu de pays où les attentes en termes de croissance sont modérées voire négatives.

Royaume-Uni83,5 %

Allemagne81,8 %

Pologne80,6 %

États-Unis78,0 %

Pays-Bas75,6 %

Suisse73,0 %

Mexique72,1 %

Italie70,6 %

Australie64,4 %

Espagne61,4 %

France59,2 %

Turquie57,3 %

Russie54,3 %

Portugal53,5 %

Brésil44,9 %

Niveau de confiance par pays

Moyen-Orient

90,0 %


84,0 %

Afrique

75,3 %

Amérique du Nord

75,0 %

Asie Pacifique

69,0 %

Europe Continentale

64,9 %

Amérique du Sud

51,3 %

Niveau de confiance par région

Veuillez noter que les chiffres figurant en vert ou en orange sont significativement supérieurs ou inférieurs à la moyenne mondiale.

Moyenne mondiale 68,0 %


10

Globalement, c’est au Royaume-Uni et aux États-Unis qu’il y a le plus d’optimisme quant aux perspectives économiques. Le niveau de confiance au Brésil, en France, en Russie, au Portugal et, dans une moindre mesure, en Espagne et en Turquie, est plus faible.

D’une manière générale dans notre enquête, les membres d’équipes dirigeantes à un échelon en-des-sous de la direction sont les plus confiants. Les participants des entreprises avec un effectif de plus de 100 personnes affichent également un optimisme nettement plus fort. Cela est probablement dû aux plus grandes opportunités et à l’avantage concurrentiel supérieur propre aux entreprises plus importantes.

S’agissant des secteurs d’activité, les leaders financiers dans les domaines des transports et des télécommu-nications sont manifestement affectés par un climat réglementaire défavorable et des fluctuations de marchés survenus par le passé. Ils ont donc le niveau de confiance le plus faible avec 57,4 % et 53 %, alors qu’il est au plus haut dans les secteurs de la santé (73,4 %) puis des services financiers et de la banque (79,4 %).

Les priorités en matière de gestion sont déterminées par les perspectives économiques régionales

Les résultats de notre étude montrent clairement que la plupart des entreprises se conforment au schéma général de leur environnement quand elles fixent leurs priorités. Lorsque les conditions économiques sont favorables, elles sont plus optimistes. Mais lorsque l’économie régionale continue à stagner, elles sont moins confiantes dans leurs perspectives à venir.

Ce n’était pas le cas dans notre enquête de 2012. À ce moment-là, les entreprises en Amérique du Nord et en Europe affrontaient avec confiance les difficultés économiques dans leur région.

Leurs priorités ont changé ces deux dernières années : l’optimisation des process et des coûts occupe toujours la première et la deuxième place même si, comme le soulignait notre dernière étude, l’optimisa-tion des coûts devance aujourd’hui à 61,1 % celle des process (59,6 %).

Aujourd’hui, 48,2 % des répondants citent la gestion de la trésorerie et des liquidités comme une priorité essentielle pour les entreprises. Les incertitudes des marchés financiers internationaux, notamment la recherche de financements pour les investissements et les faibles taux d’intérêt, influencent indubitable-ment ce choix.

Le même constat peut être fait pour la gestion du risque financier qui occupe une place relativement élevée dans notre étude avec 30,8 %. L’implémentation d’un ERP reste relativement stable (23,3 %). En revanche, les participants suivent la tendance mondiale à la baisse des activités de fusions et acquisitions. Seuls 21,4 % d’entre eux les considèrent comme une priorité principale de l’entreprise contre 33 % en 2012.

À l’inverse, les activités de prix de transfert affichent une légère hausse à 12,7 % (par rapport à 10,6 % il y a deux ans). Encore une preuve que les participants cherchent avant tout à améliorer l’efficacité et la stabi-lité financières.

Avec 4 %, la mise en place de la RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) se trouve tout en bas de la liste des priorités des leaders financiers.

L’accent mis sur les stratégies régionales, la maîtrise des coûts comme préoccupation permanente

Par rapport à la moyenne mondiale (61,1 %), en Amérique du Nord, les entreprises tendent à montrer un niveau de confiance plus élevé.

Les entreprises raisonnent désormais à l’échelle nationale ou régionale, plutôt qu’internationale.


11

Priorités mondiales

61,1 %

Optimisation des coûts

59,6 %

Optimisation des process

48,2 %

Gestion de la trésorerie et des liquidités

30,8 %

Gestion des risques financiers

23,3 %

Implémentation de solutions ERP

21,4 %

Fusions et acquisitions

12,7 %

Prix de transfert

4,0 %

Mise en place de mesures RSE

7,0 %

Autres

Priorités par région

Europe Continentale


Amérique du Nord

Amérique du Sud Asie Pacifique Afrique Moyen-Orient

Optimisation des coûts 62,7 % 58,5 % 56,7 % 60,8 % 61,4 % 69,7 % 51,7 %

Optimisation des process 61,6 % 59,8 % 56,1 % 66,6 % 50,6 % 64,8 % 60,9 %

Gestion de la trésorerie et des liquidités

47,0 % 41,8 % 52,1 % 50,3 % 45,4 % 62,3 % 50,7 %

Gestion des risques financiers 27,7 % 36,0 % 32,2 % 38,1 % 35,2 % 31,2 % 35,9 %

Implémentation de solutions ERP 24,5 % 19,2 % 18,3 % 26,6 % 24,2 % 20,9 % 29,1 %

Fusions et acquisitions 20,2 % 28,7 % 21,9 % 14,1 % 27,8 % 4,6 % 36,5 %

Prix de transfert 14,6 % 14,4 % 6,1 % 12,5 % 15,2 % 13,5 % 2,8 %

Mise en place de mesures RSE 3,6 % 4,0 % 5,2 % 6,5 % 2,0 % 6,4 % 5,8 %

Autres 6,4 % 9,6 % 7,9 % 5,0 % 9,4 % 7,8 % 3,0 %


12

Les leaders financiers sont moins focalisés sur l’optimi-sation des coûts (56,7 %). L’optimisation des process, elle, atteint son chiffre le plus élevé chez les répon-dants d’Amérique du Sud à 66,6 % (contre 59,6 % pour le monde). La gestion des risques se situe à 38,1 % dans cette région (contre 30,8% pour le monde).

La gestion de la trésorerie et des liquidités semble être une préoccupation particulière pour les entre-prises africaines, 62,3 % des participants y voyant une priorité. Les entreprises européennes s’attachent prin-cipalement à l’optimisation des process et des coûts. En France, 70,4 % des participants citent l’optimisa-tion des coûts comme une priorité, l’Espagne suivant de très près avec 69,5 %. En Allemagne et en Russie, c’est l’optimisation des process qui prime avec 71,6 % dans ces deux pays.

Seuls le Royaume-Uni, l’Irlande, l’Asie Pacifique (en particulier l’Australie) et le Moyen-Orient manifestent un intérêt plus important pour les activités de fusion et d’acquisition.

L’influence de la tranche d’âge sur les priorités

Il est intéressant de noter que les leaders financiers âgés de 50 à 54 ans placent généralement en premier la gestion des risques financiers (36,5 %). La priorité accordée aux activités de fusion et d’acquisition tend aussi à augmenter parallèlement avec l’âge et l’expé-rience des DAF : seuls 14 % des leaders financiers de moins de 35 ans les perçoivent comme une priorité importante (contre 21,4 % globalement).

Autre fait intéressant, les DG considèrent les activités de fusion et acquisition comme l’une des principales priorités (31,7 %). Ceci est probablement dû à la nature plus stratégique de leur fonction et indique peut-être qu’ils sont moins hostiles au risque que les DAF.

Nombre des participants semblent avoir réorienté leur business model sur des intérêts régionaux ou natio-naux. Il s’agit d’un renversement de la tendance de l’orientation vers les marchés mondiaux qui semblait auparavant inéluctable.

Comme on peut s’y attendre, la taille des entreprises joue également sur les priorités des participants. L’enquête montre que les petites entreprises avec un effectif allant jusqu’à 99 employés considèrent la gestion de la trésorerie et des liquidités comme la première priorité (58 %) ; celles avec un effectif de 1 000 à 4 999 employés se concentrent davantage sur la mise en place de solutions ERP (28 %) et sur les opérations de fusions et acquisitions (27,4 %).

Autre résultat notable, les grandes entreprises (5 000 personnes et plus) se focalisent surtout sur l’optimi-sation des process, en particulier celles dotées de grands départements financiers. Lorsque ces derniers comptent plus de 100 personnes, les leaders finan-ciers perçoivent l’optimisation des process comme leur tâche la plus importante (70,7 % des réponses).

Principaux résultats • Alors que les taux de croissance diffèrent selon

les régions, plus des deux tiers des participants au Royaume-Uni et en Irlande, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient ont une vision optimiste des marchés sur lesquels ils opèrent.

• La confiance atteint son niveau le plus bas dans les secteurs des transports et des télécommunications et son niveau le plus haut dans ceux de la santé et des services financiers/bancaires.

• Il existe un renversement de tendance puisque l’état des économies régionales influence les priorités des entreprises.

• La taille des entreprises pèse sur les priorités : la gestion de la trésorerie et des liquidités revêt davantage d’importance dans les petites entreprises ; l’implémentation de solutions ERP et les opérations de fusion et acquisition priment dans celles de taille moyenne.


13

LE RÔLE MULTIDIMENSIONNEL DU DAF AUJOURD’HUI : DEVENIR UN LEADER DU CHANGEMENT

Historiquement, les leaders financiers en général, et les DAF en particulier, se contentaient de gérer le statu quo dans leur entreprise. Ils accompagnaient les politiques définies par le DG.

Notre étude montre qu’aujourd’hui les DAF agissent de plus en plus en tant que leaders du changement. Ils conduisent leurs propres initiatives stratégiques en s’appuyant sur une organisation financière en prise avec leurs sociétés.

Aujourd’hui, la première priorité des entreprises est la gestion du changement et la mise en place de stra-tégies. Les entreprises qui sont actives à l’échelle internationale doivent s’adapter rapidement aux chan-gements externes et internes. Le DAF joue un rôle clef par son action sur l’agilité de l’entreprise.

L’enquête de cette année montre que la grande majorité des participants envisagent des changements signifi-catifs dans leur service. Seuls 18,8 % d’entre eux n’en envisagent pas. Les leaders financiers sont attendus comme les conducteurs du changement.

1 leader financier sur 2 s’attend à mettre en œuvre de nouvelles politiques.

L’impact de la mise en place de logiciels est aussi très significatif dans les services financiers à travers le monde : 47 % des leaders financiers considèrent cela comme un changement qui doit être mené avec succès.

La restructuration des process et de l’organisation de l’activité de base est une autre préoccupation majeure pour les leaders financiers. Ils rapportent mettre en œuvre des centres de services partagés (25,5 %) et des initiatives de centralisation (23,9 %), d’externalisation (13,6 %), de décentralisation (7,4 %) et d’internalisation (6,4 %).

D’un point de vue régional, on constate dans notre étude des points communs surprenants entre les régions. Globalement, l’Amérique du Nord (54,2 %) et le Moyen-Orient (62,3 %) s’attendent à avoir respectivement les

Les DAF sont de plus en plus des leaders du changement.

Retour sur 2012Notre étude de 2012 soutient l’idée d’une évolution du rôle du leader financier car différents aspects de cette fonction sont intégrés à un niveau stratégique : 37 % des leaders financiers interrogés se considèrent comme des leaders et 30 % comme des développeurs.

Aujourd’hui, les leaders financiers doivent être à la fois des spécialistes de la finance et des stratèges, un équilibre difficile à atteindre. Nous évoquerons ultérieurement les aptitudes requises de la part des leaders financiers en analysant leurs compétences et leur motivation.

Périmètre des DAF

Achats et logistique

23,6 %

Administration

57,6 %

Finance

100%

Informatique

41,1 %

Juridique

36,5 %

RH

33,7 %


14

taux les plus élevés dans la mise en œuvre de nouvelles politiques. Ce n’est pas le cas de l’Afrique avec seule-ment 30 % des participants.

Au niveau national, le Brésil, le Mexique, la Russie et la Pologne font partie des plus actifs dans la mise en œuvre de nouvelles politiques. La France et les Pays-Bas sont les moins actifs. Les centres de services partagés sont une priorité plus importante en Asie Pacifique et en Amérique du Sud.

Il est intéressant de noter que plus un leader financier est jeune, plus le niveau de changement dans son service et le nombre de mise en œuvre de nouvelles politiques sont élevés. Sur l’ensemble des leaders financiers de moins de 35 ans interrogés, 58,1 % envisagent de mettre en place de nouvelles politiques. Seuls 11,7 % n’attendent pas de changement. Ce chiffre baisse à 42,9 % chez les plus de 54 ans, sachant que 27,9 % des leaders financiers ne prévoient pas de changement majeur dans leur service.

Sous l’angle organisationnel, 53,6 % des DAF envi-sagent de mettre en œuvre de nouvelles politiques, alors que les vice-présidents seniors et vice-présidents mettent davantage l’accent sur les centres de services partagés et la décentralisation.

Comme l’on peut s’y attendre, les services financiers de petite taille avec 1 à 9 employés manquent parfois de temps et de ressources nécessaires pour changer radicalement la perspective de leur entreprise. C’est pourquoi 25,1 % des leaders financiers dans cette situa-tion ne prévoient pas de changement significatif dans un proche avenir.

La taille est un facteur qui compte

Comme nous l’avions constaté dans notre enquête de 2012, la taille du service financier représente le plus fort impact sur le niveau de changement envisagé.

La mise en place de logiciels, plus importante dans les plus petits services, devient moins cruciale lorsque ces services comptent plus de 99 personnes. Les chan-gements structurels comme les centres de services partagés, la centralisation, l’externalisation et la décen-tralisation sont directement liés à la taille du service : plus il est important, plus une propension aux changements significatifs est observée.

Des attributions élargies et une meilleure connaissance du sujet

Dans les petites entreprises, les leaders financiers ne sont pas seulement responsables de la finance, du contrôle financier et de la comptabilité, ils gèrent égale-ment d’autres domaines majeurs comme la fiscalité, le juridique, les RH et l’informatique. Cette évolution met en lumière deux difficultés auxquelles sont confrontées les DAF d’aujourd’hui.

La mission du DAF devient plus complexe

car il conserve ses attributions habituelles et doit relever de nouveaux défis.

Mise en place de nouvelles politiques50,0 %

Implémentation de logiciel(s)47,0 %

Centres et services partagés25,5 %

Centralisation23,9 %

Externalisation13,6 %

Décentralisation7,4 %

Internalisation6,4 %

Pas de changements significatifs18,8 %

Les changements prévus


15

Tout d’abord, les domaines que sont la finance, le contrôle financier et la comptabilité, deviennent plus complexes et interconnectés. Concernant le contrôle financier, les tendances comme la gestion basée sur la valeur, « Value Based Management », et l’Analyse des Données, « Data Analytics », en sont une belle illustration.

La finance et la trésorerie des entreprises ont vu leur périmètre et leur importance fortement augmenter ces dernières années. Les entreprises s’ouvrent aux instru-ments financiers modernes.

Une gestion plus serrée des risques financiers renforce la sécurité de l’entreprise. Dans le domaine de la comptabilité, l’internationalisation des normes et des standards influence les entreprises à l’échelle mondiale. Ainsi, les connaissances et l’expérience dans ce domaine sont particulièrement pertinentes.

Des sujets, auparavant à la périphérie de la fonction de leader financier, ont pris de l’importance. C’est le cas de la fiscalité et des technologies de l’information. S’agis-sant de la fiscalité, les prix de transfert et l’optimisation fiscale en sont des exemples particulièrement significa-tifs. Quant à l’importance croissante des technologies de l’information, elle s’explique par les plus hauts niveaux de digitalisation et d’automatisation au sein des entreprises.

De nouveaux défis sont venus s’ajouter à cette palette…

• Gouvernance, gestion du risque et de la conformité et Analyses de Données

Pour limiter les risques financiers et sécuriser leurs actifs, les entreprises déploient des méthodes modernes d’analyse des données afin de gérer leurs données internes et mieux comprendre les données externes.

• RSE et centres de services partagés

Il est devenu essentiel de développer les relations avec les principaux acteurs concernés et d’identifier de futurs domaines d’investissement.

La création de valeur est un enjeu clef pour les centres de services partagés. Elle passe par une gestion et une interaction internationales avec les intervenants internes et externes. Cela influence de plus en plus

les fonctions auparavant internes comme la fiscalité, les services immobiliers et les services juridiques. Ceci est particulièrement vrai pour les services finan-ciers plus importants et plus expérimentés.

S’engager auprès des investisseurs et actionnaires

Les leaders financiers font face à toujours plus de responsabilités et de formes d’engagements. Avant « terrains de jeux » réservé aux DG et Présidents, les leaders financiers sont aujourd’hui plus exposés aux relations avec les investisseurs, aux comités de direction et aux décisions stratégiques. Ils en prennent le contrôle et doivent alors soigner leur sens de la diplomatie et de la communication.

Les aspects stratégiques du leadership financier englobent désormais la formulation de stratégies d’en-treprise distinctes et l’alignement de celles-ci sur la vision stratégique de la fonction financière. Ceci ajoute encore une autre dimension au rôle de leader financier.

Principaux résultats• Par rapport à l’enquête de 2012, un nombre plus élevé

de répondants s’attendent à un niveau de changement plus important, en particulier en Amérique du Nord et au Moyen-Orient.

• Plus les leaders financiers sont jeunes, plus le niveau de changement prévu est élevé.

• Les domaines habituellement concernés par le changement sont les centres de services partagés, la centralisation, l’externalisation, la décentralisation et l’internalisation.

• C’est la taille du service financier qui a le plus grand impact sur le niveau de changement.

• Gouvernance, gestion du risque et de la conformité, analyses des données, RSE, centres de services partagés et relations avec les acteurs en présence... ce ne sont là que quelques-unes des nouvelles responsabilités qui viennent s’ajouter aux fonctions traditionnelles du DAF.


16

Il est devenu si courant que des leaders financiers se hissent au poste de DG que nombre d’observateurs du secteur en sont venus à considérer la fonction de DAF comme un simple tremplin vers cette fonction plutôt qu’un véritable poste en soi. Cependant, leur vision ne reflète pas la situation sur le terrain lorsque nous deman-dons aux participants d’indiquer où ils se projettent dans les deux prochaines années.

Globalement dans l’enquête, 48,5 % des répon-dants se voient rester au même poste, mais avec plus d’attributions et une influence plus impor-tante au sein de leur entreprise. Compte tenu de ces opportunités qui s’offrent à eux, ils ne tiennent pas nécessairement à devenir DG.

Il est intéressant de noter que cette confiance retrouvée prévaut également chez les femmes : 52,9 % des leaders financiers féminins pensent que leur rôle sera plus impor-tant dans les deux prochaines années.

L’âge est un facteur déterminant. Les attentes sont plus élevées chez les jeunes. 56,5 % des DAF de moins de 35 ans et 53,7 % de ceux qui ont entre 35 et 39 ans prévoient un élargissement de leurs attributions. En revanche, ceux de 50 ans et plus n’entrevoient pas de changement dans leur fonction au sein de leur entreprise dans les deux prochaines années (39,8 %).

On observe également des disparités selon les régions. En effet, 23,6 % des leaders financiers en Amérique du Nord pensent qu’ils occuperont le même poste dans deux ans contre 18 % au niveau mondial. Seuls 38,9 % s’attendent à voir un changement significatif dans leur fonction. C’est au Moyen-Orient que les leaders finan-

ciers entrevoient les plus grandes opportunités de changement : ils sont 60,7 % à prévoir un accroissement de leur périmètre et de son importance.

Deux tendances majeures ont été identifiées en Europe et en Amérique du Nord. Tout d’abord les DAF tendent à devenir des DG surtout en Europe (4,1 % des parti-cipants) et cela, en particulier, en France (9,5 %), aux Pays-Bas (8,9 %) et au Royaume-Uni (7 %). En Amérique du Nord, ils s’orientent davantage vers des fonctions de manager de transition (5,8 %) ou vers la retraite (1,8 %). Cette dernière constatation est d’ailleurs en phase avec l’âge plus élevé des participants dans ce pays.

Il semble manifeste que le poste de DAF gagne de l’im-portance. En effet, la plupart des leaders financiers le considèrent comme le prochain avancement majeur ou comme l’étape finale dans leur carrière.

Les résultats de l’enquête montrent que 53,6 % des directeurs financiers s’attendent à garder la même fonc-tion, mais avec des attributions élargies ; il en va de même pour les vice-présidents seniors (53,5 %).

LA FONCTION DE DAF DE PLUS EN PLUS PRISÉE DANS LES OBJECTIFS DE CARRIÈRE

Position des DAF dans 2 ans

Moyenne mondiale

Europe Continentale


Amérique du Nord

Amérique du Sud

Asie Pacifique Afrique Moyen-

Orient

Même poste avec des attributions élargies 48,5 % 50,1 % 52,8 % 38,9 % 44,6 % 53% 51,2 % 60,7 %

Même poste 18,1 % 17,7 % 15,2 % 23,6 % 11,1 % 22% 6,7 % 5,8 %

DAF Leaders financiers

Même poste avec des attributions élargies 43,1 % 48,5 %

Même poste 24,0 % 18,1 %

Manager de transition 2,7 % 4,0 %

DG 1,7 % 2,9 %

Position envisagée dans les 2 ans par


17

Les DAF sont bien moins disposés à changer de fonc-tion : 24 % pensent qu’ils garderont leur poste actuel et 43,1 % estiment qu’ils resteront dans leurs fonctions, mais avec des attributions plus importantes. Il est inté-ressant de noter que ce résultat n’est pas lié à la taille de l’entreprise.

Lorsque l’on examine la structure hiérarchique, il est évident que les leaders financiers ont une importance considérable dans les entreprises de plus petite dimen-sion : pour la plupart, ils dépendent directement du DG ou du président.

Le DAF se prépare-t-il à devenir le poste de direction le plus important ?

L’évolution du contexte des affaires impose une trans-formation du business model. Auparavant, les DG visionnaires étaient des experts dans les domaines des marchés de produits, de la technologie, des ventes et de la stratégie. Cette enquête nous apporte la preuve que l’équilibre au sein des conseils d’administration pourrait se déplacer en faveur du DAF.

Comme nous l’avons souligné précédemment, la plupart des changements de stratégie, de structure et de culture relèvent directement de la sphère de responsabilité des leaders financiers. Comme ces challenges deviennent plus complexes et exigeants, les relations entre les différentes fonctions au sein de l’équipe dirigeante doivent se renforcer.

En 2012, nous avions vu qu’un fort pourcentage de DAF (75 %) travaillait en étroite collaboration avec leur DG. À l’avenir, la complexité croissante de la fonction des DAF peut les conduire à une plus grande indépendance. Il s’agit d’une tendance que nous constatons déjà dans les entreprises de plus petite taille.

La fonction de DAF : un poste convoité en soi

Les changements affectant la fonction et le rôle du DAF influencent le marché du travail. Auparavant, le poste de DG était l’objectif de carrière par excellence pour les jeunes professionnels ambitieux.

Cependant, ces dernières années, les entreprises ont réagi face à la demande croissante d’un parcours

professionnel spécifique dans le domaine du leadership financier. Elles ont introduit des programmes spéciaux dans les secteurs de la finance, du contrôle financier et de la comptabilité. Dans l’enquête de cette année, 54,8 % des participants considèrent la formation et le développement comme l’une des premières priorités pour la fonction financière.

Formation et développement

54,8 %

Conduite du changement

44,9 %

Rétention des employés

42,2 %

Acquisition de talents

34,9 %

Rémunération et avantages

33,1 %

Environnement de travail

27,5 %

Problématiques RH dans les services financiers

Principaux résultats• Le poste de DAF n’est pas qu’un tremplin vers le

rôle de DG. Il est considéré comme une fonction à part entière et un objectif de carrière de plus en plus prisé par les jeunes professionnels dans le secteur de la finance.

• Presque la moitié des participants, notamment ceux de moins de 40 ans, pensent assumer des attributions plus larges et exercer une influence croissante dans un avenir proche.

• Cette tendance est particulièrement forte chez les DAF au Moyen-Orient.

• Les directeurs financiers ont encore plus de probabilités que les DAF de connaître un élargissement de leurs attributions.

• On constate chez les DAF une tendance à acquérir plus d’indépendance par rapport au DG.


18

Recruter ou former ?

Actuellement, sur les marchés du travail, il apparaît que ce sont les candidats qui ont pris la main. Dans ce contexte de « marché favorable aux vendeurs », de nombreuses entreprises semblent s’orienter davantage sur la formation et le développement de leurs équipes internes que sur l’acquisition de talents ou la fidélisation du personnel. Cela pourrait avoir deux explications :

• Les entreprises sont confrontées à une expérience nouvelle avec les jeunes professionnels ou diplômés actuels. Ces populations peuvent manquer de connaissances théoriques et pratiques, il est souvent préférable pour les entreprises de privilé-gier le renforcement de leurs connaissances dans l’entreprise.

• Au vu des investissements que cela représente, il semble assez contradictoire que la fidélisation du personnel ne soit pas considérée comme d’égale importance.

• Compte tenu de la complexité grandissante des acti-vités financières et de leur impact organisationnel, il est fondamental de renforcer les compétences des professionnels et de développer des savoirs nouveaux nécessaires aux experts et aux respon-sables financiers en place.

• Jusqu’à présent la priorité s’est portée sur le développement des compétences financières spécialisées au sein des équipes en place. Désor-mais, dans un monde toujours plus complexe où la gestion du changement semble être devenue un processus continu, il semble logique de se donner une perspective de gestion plus ouverte.

Preuve en est l’importance accordée aux capacités à gérer le changement : c’est la seconde problé-matique à gérer en termes de RH pour 44,9 % des

participants. Dans certains pays (Australie, France, Russie, Allemagne, Espagne, Suisse, Pays-Bas et Pologne), ce pourcentage est encore plus élevé, et ce de manière significative.

Nous devons souligner un risque critique lié au fait de se concentrer sur la formation et sur le développement de ressources internes plutôt que sur l’acquisition de nouveaux talents…

Il s’agit du risque que nombre de spécialistes actuels de la finance ne soient pas capables de développer les nouvelles expertises et compétences de gestion extrêmement complexes. Elles sont pourtant néces-saires pour répondre aux responsabilités plus larges évoquées précédemment dans ce rapport.

La capacité à analyser les données, à s’adapter à un environnement interne et externe en évolution constante et à anticiper les répercussions transver-sales des changements de l’entreprise (évolution vers la centralisation, les centres de services partagés, l’off-shore…) ne sont que quelques-unes de ces nouvelles compétences cruciales. Ce ne sont pas des compé-tences faciles à développer et les entreprises doivent anticiper dès aujourd’hui.

L’enquête indique clairement que, dans l’ensemble, les plus grandes entreprises ont besoin de ces exper-tises plus larges de la gestion du changement et du leadership au sein de leurs équipes financières.

De ce fait, le besoin d’embauche de spécialistes de la finance capables de conceptualiser une perspective de gestion élargie et plus moderne, et le besoin d’em-bauche de responsables financiers dotés de bonnes compétences en matière de gestion du changement serait une conséquence logique, aboutissant à une demande accrue d’acquisition de talents spécifiques.

Ce tableau n’est pas parfaitement uniforme : par exemple, notre enquête fait ressortir une différence selon le sexe dans les priorités des RH. Les leaders financiers féminins privilégient plus la formation et le développement. Leurs homologues masculins, eux, sont plus axés sur la fidélisation du personnel et l’ac-quisition de talents.

ÉVOLUTION DU CHAMP DE COMPÉTENCES, AVEC UNE FORTE PRIORITÉ À L’IDENTIFICATION ET LE DÉVELOPPEMENT DES MEILLEURS TALENTS

Les DAF ont-ils gagné la guerre des talents ?


19

L’âge joue également un rôle dans les réponses. Les leaders financiers de plus de 55 ans accordent une plus grande importance à la rémunération et aux avan-tages. Ils accordent beaucoup moins d’importance à la formation et au développement.

Les particularités du recrutement selon les régions

Les comparaisons entre les régions font ressortir de grandes différences. La formation et le dévelop-pement sont très importants en Afrique (73,5 %), au Royaume-Uni et en Irlande (68,1 %). Pourtant, la fidé-lisation du personnel prend le dessus en Amérique du Nord (54,6 %) et en Asie Pacifique (52,7 %). Tandis que l’acquisition de talents atteint son niveau le plus élevé en Amérique du Nord (44,1 %) et au Moyen-Orient (49,5 %).

La rémunération et les avantages jouent un rôle impor-tant en Amérique du Nord, en Amérique du Sud et au Moyen-Orient, alors que peu d’entreprises dans ces régions semblent se préoccuper de l’environnement de travail de leur personnel.

Cette situation peut être attribuée à des raisons économiques autant que culturelles. Le contexte économique peut encourager les entreprises à donner la priorité aux facteurs qui peuvent facilement être ajustés comme la rémunération et les avantages. Elles reportent alors les priorités concernant l’environne-ment de travail à un horizon plus lointain.

Les priorités sont clairement liées à la taille des entre-prises. Si les plus petites comprennent qu’elles doivent donner la priorité à la rémunération et aux avantages (37,2 %), les plus grandes sont plus axées sur la gestion (57,3 %) et l’acquisition de talents (45,2 %).

Le besoin accru de personnel permanent

Par rapport aux résultats de notre enquête 2012, les besoins des entreprises ont clairement changé. Comme l’indiquait notre enquête RH 2013, les entre-prises dans le monde entier recrutent de nouveaux collaborateurs et cela sur une base permanente : 81 % des postes créés sont des postes à durée indéter-minée. C’est dans les domaines de la comptabilité (89 %), du contrôle de gestion (87 %), de la gestion de trésorerie (87 %) et de la fiscalité (86 %) que la demande de professionnels permanents est la plus forte.

Le besoin de professionnels financiers : les effets du « cycle du bétail »

Si les leaders financiers ont vu s’étendre leurs fonc-tions, les domaines traditionnels de la finance, du contrôle de gestion et de la comptabilité constituent toujours l’essentiel du travail du service financier.

Cette situation est tout à fait cohérente avec un phéno-mène connu sous le nom de « cycle du porc » ou « cycle du bétail » en économie. Ce nom est utilisé pour décrire le phénomène de fluctuations cycliques dans l’offre et les

Problématiques RH dans les services financiers par régions

Moyenne mondiale

Europe Continentale


Amérique du Nord

Amérique du Sud


OrientFormation et développement 59,8 % 53,9 % 68,1 % 49,2 % 55,8 % 55,7 % 73,5 % 62,7 %

Conduite du changement 43,0 % 47,6 % 52,7 % 37,8 % 39,0 % 46,0 % 33,3 % 44,7 %

Rétention des employés 47,6 % 33,9 % 51,2 % 54,6 % 47,4 % 52,7 % 41,0 % 52,3 %

Acquisition de talents 38,1 % 31,2 % 38,4 % 44,1 % 29,4 % 36,3 % 38,0 % 49,5 %

Rémunération et avantages 36,5 % 27,2 % 27,3 % 46,3 % 46,0 % 32,7 % 27,8 % 47,9 %

Environnement de travail 26,1 % 27,9 % 22,3 % 30,0 % 35,7 % 21,5 % 23,7 % 21,6 %


20

cours des marchés d’élevage. Les salaires élevés dans un secteur donné attirent un plus grand nombre d’étu-diants pour les matières qui faciliteront leur entrée dans ce secteur. Mais lorsque ces étudiants sont diplômés et se retrouvent en concurrence sur le marché du travail, leurs perspectives se dégradent, ce qui décourage de nouveaux étudiants de suivre ces matières.

En ce qui concerne le marché de l’emploi dans la finance, ces dernières années ont été caractérisées par

un marché de l’emploi stagnant pour les professionnels de la finance. Les entreprises en ressentent maintenant les conséquences : avec peu de nouveaux diplômés arrivant sur le marché du travail et y demeurant, la demande progresse rapidement.

Les entreprises reconnaissent que les marchés se ressèrent et que les risques sont plus élevés. L’exper-tise financière est ainsi primordiale. C’est pourquoi les entreprises recherchent un personnel disposant d’une expertise et de connaissances plus approfondies. Si le « cycle du bétail » a entraîné une forte demande de généralistes de la finance ces dernières années, les spécialistes, ceux que nous appelons les professionnels de la finance dans cette enquête, sont les plus recher-chés, ainsi que l’indiquent 51,4 % des participants.

De fortes disparités subsistent néanmoins entre les régions. Tandis que les entreprises européennes sont plus à la recherche de profils spécialisés, celles d’Amé-rique du Sud privilégient les généralistes à 36,2%. Ceci reflète peut-être la pénurie actuelle de professionnels de la finance sur le marché de l’emploi sud-américain.

Autre résultat intéressant, l’enquête montre que les besoins divergent selon la taille des entreprises. Il est évident que les grandes entreprises ont davantage besoin de leaders performants. C’est sans doute parce qu’elles exécutent des processus de changement plus régulièrement que les petites entreprises. Ces dernières ont un besoin urgent de trouver des professionnels de la finance. Les généralistes sont donc une solution

Controlling

24,9 %

Cash management

8,5 %

Gestion de risques

6,3 %

Comptabilité

23,0 %

Financial management

7,7 %

Fiscalité

6,0 %

Financial planning & analysis

19,8 %

Financement de projets

6,7 %

–

Aucun

41,2 %

Nouveaux postes prévus dans les services financiersPlusieurs réponses possibles

Il y a une évolution profonde dans

les équipes financières.

Professionnels de la finance

51,4 %

Généralistes

26,7 %

Leaders performants

19,1 %

Moteurs de croissance

2,8 %

Profils recherchés par les leaders financiers


21

attractive, mais principalement pour les très petites entreprises comptant moins de 10 salariés.

Par rapport à une moyenne de 34 % tous secteurs confondus, le secteur des médias et de l’édition s’avère plus optimiste. Mais là encore seuls 50,3 % des parti-cipants considèrent qu’il est facile de recruter. Il ressort clairement que plus l’entreprise est grande, plus l’acqui-sition de talents est difficile, comme l’affirment 70,8 % des entreprises de plus de 5 000 salariés.

Nous posons donc la question : le personnel dans le domaine financier a-t-il pris le dessus dans la guerre des talents ?

Cela semble être vrai, provisoirement au moins, dans les grandes entreprises. Les professionnels recherchés aujourd’hui pourraient cependant connaître des diffi-

cultés d’emploi dans un ou deux ans. Ils feraient donc bien d’accorder l’attention nécessaire à la poursuite de leur développement professionnel.

Profils recherchés par les leaders financiers par région

Europe Continentale


Amérique du Nord

Amérique du Sud


Orient

Professionnels de la finance 54,7 % 49,6 % 49,0 % 35,7 % 50,3 % 49,9 % 50,5 %

Généralistes 25,1 % 34,4 % 27,8 % 36,2 % 24,7 % 36,8 % 17,6 %

Leaders performants 17,4 % 14,4 % 21,3 % 25,0 % 20,5 % 13,3 % 28,9 %

Moteurs de croissance 2,8 % 1,5 % 2,0 % 3,0 % 4,6 % - 3,0 %

Principaux résultats• Les diverses régions ont une approche différente

de l’enjeu que représente le développement d’un service financier compétent et ce avec des priorités différentes...

• Importance de la formation et du développement en Afrique, au Royaume-Uni et en Irlande ; priorité à la fidélisation du personnel en Amérique du Nord et en Asie Pacifique ; préférence pour l’acquisition de talents en Amérique du Nord et au Moyen-Orient. Les grandes entreprises cherchent principalement à embaucher des leaders très performants avec une solide expérience de la gestion de la performance et de la transformation de l’entreprise.

• La forte demande récente pour les généralistes semble diminuer dans les PME : aujourd’hui, plus de la moitié d’entre elles recherchent des spécialistes avec des connaissances et des compétences approfondies.

• Nécessité croissante de recruter et de développer des leaders potentiels capables de gérer efficacement le changement.

• Les plus petites entreprises donnent la priorité à la rémunération et aux avantages. Les plus grandes à la gestion du changement et à l’acquisition de talents.

• La grande majorité des créations de postes sont à durée indéterminée.

Amérique du Sud

75,4 %

Afrique

62,0 %

Est-il facile de trouver le bon talent financier ?

Moyen-Orient

68,3 %

Amérique du Nord

66,9 %

Europe Continentale

66,8 %

Asie Pacifique

58,4 %


56,9 %


22

QU’EST-CE QUI MOTIVE LES LEADERS FINANCIERS ?

De nombreux leaders financiers pensent rester au même poste pendant un certain temps, mais avec des attributions plus larges dans un avenir proche.

Comme tout employé, ils peuvent être motivés par l’intérêt financier, l’attractivité du travail, le travail en équipe, un environnement international et des avan-tages sociaux. Au global, 75 % des participants se déclarent « assez satisfaits » ou « très satisfaits » dans leur poste actuel.

Sans doute le reflet de ce besoin de compétences plus larges et du regard porté sur la jeunesse, les leaders financiers de moins de 35 ans sont 80,6 % se déclarent satisfaits contre 70% de ceux âgés de 50 à 54 ans.

La cohérence des résultats est remarquable. Il n’existe que peu ou pas de différence entre les régions dans le nombre total de participants déclarant être « très satisfaits » ou « assez satisfaits ». Pourtant, si l’on ne retient que les leaders financiers s’estimant « très satisfaits », ils tendent à être nettement plus nombreux en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en Irlande avec respectivement 32,9 % et 31,9 %, contre 16,9 % et 13,3 % pour leurs homologues euro-péens et africains.

Si les leaders financiers dans les secteurs de la santé (28 %), des BTP (27,4 %) et des services financiers et de la banque (26,3 %) sont très satisfaits, le chiffre passe à 16,5 %, tant pour le secteur industriel que pour le secteur des biens de consommation.

Ce constat est en adéquation avec les résultats montrant également un rajeunissement de l’âge

auquel les DAF accèdent à leur poste. L’Amérique du Nord fait figure d’exception : le temps pour accéder au niveau de la direction est beaucoup plus long pour les leaders financiers. Cela peut tenir au fait que la progression de carrière classique en Amérique du Nord conduit les futurs DAF à occuper plusieurs postes au sein de l’équipe financière.

Dans d’autres régions, comme en Europe, les DAF sont le plus souvent embauchés à l’extérieur, par exemple en tant que managers de transition ou via des cabinets spécialisés. Cette dernière voie tend à être un net raccourci vers la réussite professionnelle par rapport au temps nécessaire pour grimper les échelons au sein d’une même entreprise.

Par ailleurs, les DAF semblent motivés par leur travail et leur environnement. Ici, il est évident que la taille a un effet positif : plus le service finance est important, plus la probabilité que le leader financier soit satisfait est forte.

La rémunération des DAF varie largement en fonction de l’âge, de la région et du sexe

Après la taille de l’entreprise, la rémunération et les avantages sociaux ont le plus d’impact sur la satis-faction des leaders financiers et des DAF.

Une chose est certaine : les femmes sont significative-ment moins bien rémunérées que leurs homologues masculins.

Niveau de satisfaction dans leur poste actuel

SATISFAITS 75,0 %

Rémunération par sexe

kEUR kUSD

< 60 < 83 10,0 % 16,1 %

60-89 83-123 14,8 % 22,8 %

90-119 124-164 18,2 % 20,2 %

120-149 165-206 16,1 % 11,3 %

150-199 207-275 15,0 % 7,4 %

> 200 > 276 14,7 % 11,1 %


23

Sans surprise, l’ancienneté implique que les leaders financiers plus âgés sont beaucoup mieux rémunérés que les plus jeunes. Si la moitié des leaders de moins de 35 ans (50,1 %) gagne 123K USD /89K € ou moins, près de 40 % des leaders financiers âgés de 50 à 54 ans gagne 207K USD/150K € ou plus. Sur le plan des régions, les DAF sud-américains et européens gagnent moins, ce qui est en phase avec leur contexte écono-mique. En attendant, ce sont les DAF au Royaume-Uni, en Irlande, en Amérique du Nord, en Asie-Pacifique et au Moyen-Orient qui ont les rémunérations les plus élevées.

Si le salaire est en relation directe avec la taille de l’entre-prise tout comme celle du service financier, les niveaux de salaire les plus élevés sont constatés dans la banque et l’immobilier et les plus faibles dans l’industrie et le secteur public.

La mise en place d’incitations adaptées

Les entreprises peuvent chercher à motiver leurs leaders financiers en introduisant un élément variable dans leur rémunération. Cependant, elles sont conscientes que cela peut encourager la prise de risques.

L’enquête fait ressortir des niveaux modérés de rémunération variable. Au total, seuls 15,2 % des participants déclarent avoir un pourcentage variable supérieur à 30 %. En ce qui concerne les leaders fémi-nins, la rémunération variable n’est pas généralisée : pour 29,1 % d’entre elles, l’élément variable représente moins de 5 % de leur rémunération. La part de la rému-nération variable dans la rémunération totale augmente avec l’âge, pour les hommes comme pour les femmes.

Dans l’ensemble, le Royaume-Uni et l’Irlande ainsi que l’Amérique du Nord affichent les taux de rémunération variable les plus élevés, renouant avec leur schéma antérieur.

Certains secteurs vont à contresens avec de fortes parts de rémunération variable : dans la banque et les services financiers, 32,4 % des leaders financiers reçoivent une part de variable supérieure à 30 %. Dans l’immobilier, c’est le cas de 29,1 % des leaders financiers.

En outre, cette part de rémunération variable augmente avec l’ancienneté, la taille de l’entreprise et celle du service financier.

La compétence et la mobilité : les éléments clefs pour un emploi de DAF

Comme nous l’avons souligné tout au long de cette enquête, le rôle des leaders financiers augmente en importance et en complexité. Mais leurs compétences répondent-elles aux attentes des entreprises ? S’agis-sant des compétences techniques et professionnelles, nous avons constaté que les plus grandes entreprises s’attachent aux compétences techniques. La flexibi-lité et les connaissances linguistiques sont également importantes.

Plus de 85 % des leaders financiers sont prêts à faire des déplacements ou à déménager. Cette attitude est en accord avec leur plus forte attente d’un travail satisfaisant et bien rémunéré. Dans notre précédente enquête de 2012, ils étaient 81 % à être de cet avis.

Rémunération variable par région

Moyenne mondiale

Europe Continentale


Amérique du Nord

Amérique du Sud


Orient< 5% 22,5 % 23,7 % 21,0 % 20,4 % 22,3 % 20,3 % 27,8 % 21,8 %

5 - 9% 10,5 % 11,4 % 6,4 % 8,9 % 13,8 % 7,0 % 14,4 % 11,6 %

10 - 19% 25,2 % 28,3 % 23,2 % 15,2 % 21,1 % 27,5 % 24,1 % 31,9 %

20 - 29% 16,6 % 16,8 % 14,2 % 15,4 % 17,0 % 19,7 % 8,9 % 15,8 %

30% et plus 15,2 % 11,3 % 27,9 % 26,0 % 8,1 % 18,1 % 10,6 % 11,6 %


24

De façon logique, les leaders financiers plus jeunes, qui ont encore leur ascension professionnelle devant eux, se montrent beaucoup plus mobiles que leurs aînés : 92 % de ceux âgés de moins de 35 ans sont prêts à faire des déplacements ou à déménager. Le fait que seules 78,3 % des femmes soient prêtes à le faire est peut-être l’une des raisons expliquant pourquoi les femmes dans cette profession sont moins bien rému-nérées que leurs homologues masculins et ont une moindre probabilité d’atteindre un poste de direction.

Sous l’angle régional, les leaders financiers au Moyen-Orient et en Afrique sont en général plus mobiles. En Europe, ils envisagent une carrière dans leur région. De ce fait, ils sont pour la plupart prêts à déménager ou à se déplacer vers un pays similaire ou voisin.

À l’extrême opposé, les leaders financiers en Asie-Pacifique sont les moins prêts à faire des déplace-ments ou à déménager. Au Royaume-Uni et en Irlande, ils sont prêts à le faire au moins dans leur propre pays, mais moins à l’étranger, et cela contribue à faire du marché des leaders financiers un phénomène très local ou national.

Principaux résultats• Les trois quarts des participants sont « assez

satisfaits » ou « très satisfaits » de leur poste actuel, avec une proportion encore plus forte chez les plus jeunes d’entre eux.

• Les leaders financiers en Amérique du Nord, au Royaume-Uni et en Irlande sont plus nombreux à se déclarer « très satisfaits » que leurs homologues européens et africains.

• Le point de bascule à partir duquel le niveau de satisfaction commence à décliner est lorsque l’entreprise atteint 5 000 salariés.

• Les leaders financiers féminins sont toujours moins bien rémunérés que leurs homologues masculins.

• Une grande majorité des leaders financiers sont prêts à se déplacer ou à déménager, en particulier les hommes de moins de 35 ans.

Vers un autres pays

41,2 %

Vers un autre continent

37,2 %

Dans la région, vers une ville proche

35,3 %

Partout dans le pays

28,7 %

Ne souhaite être mobile

14,8 %

Les leaders financiers prêts à déménager ou à se déplacer


25

EN CONCLUSION… QUEL AVENIR POUR LES LEADERS FINANCIERS ?

D’autres études se sont intéressées aux DAF et aux leaders financiers en tant qu’architectes de la performance et moteurs de la croissance. Notre enquête démontre qu’ils jouent également un rôle décisif comme conseillers stratégiques dans les crises et situations économiques difficiles.

Cela fait du DAF de demain un stratège. En outre, il possède un excellent sens de la communication et la capacité d’introduire et de conduire le changement continu de façon efficace. Il est prêt à déléguer et s’in-téresse aux résultats plus qu’à la méthode. Enfin, il est prêt à collaborer plutôt qu’à faire accepter une déci-sion de façon unilatérale. C’est un conseiller fiable, à la hauteur des responsabilités les plus élevées défi-nies par le conseil d’administration.

Dans cette enquête, nous avons identifié certaines tendances concernant le profil du leader financier dans un avenir proche.

• Thèmes, méthodes et aptitudes sociales : comme il ressort de l’enquête, les leaders financiers actuels ne peuvent faire preuve de complaisance. Bien au contraire, la complexité de la finance les entraîne bien au-delà de leurs propres fonctions et domaines techniques spécifiques. À mesure que les attributions et l’influence du leader finan-cier s’élargissent, la maîtrise de la fonction devient plus exigeante. Avec le soutien de leur entreprise, ils doivent s’engager dans une formation continue pour élargir et actualiser leurs compétences dans les principaux domaines de leur mission. Ils y parviendront en apprenant de nouvelles méthodes et technologies, comme l’Analyse des Données, ou en améliorant leurs aptitudes sociales et de communication, ainsi que leurs compétences en matière de gestion du changement.

• Sexe : la fonction financière offre toujours moins d’opportunités aux femmes que les autres fonc-tions, comme les RH, le marketing et les ventes. Les entreprises doivent réaliser que la demande

future de collaborateurs compétents ne pourra pas être satisfaite par le seul vivier masculin et prendre des mesures en conséquence.

• Âge : comme le montre notre enquête, les leaders financiers plus âgés sont généralement moins satis-faits que leurs collègues plus jeunes. Cela reflète probablement l’importance accordée à la jeunesse dans nos économies modernes. Compte tenu que les leaders expérimentés apportent une expérience et des compétences appréciables qui permettent d’améliorer la performance de l’entreprise, l’âge en soi ne peut être considéré comme un facteur positif ou négatif. Les entreprises modernes devront mieux gérer les changements démographiques pour assurer l’efficacité de la fonction finan-cière. Comment parviendront-elles à conserver les compétences et le capital intellectuel de leurs anciens leaders financiers au fur et à mesure de leur remplacement par de plus jeunes professionnels ?

Nous avons constaté tout au long de cette enquête que la fonction financière continue à évoluer, probablement plus que d’autres, du fait de sa complexité croissante à l’échelle mondiale. Les personnes travaillant dans la finance sont confrontées à de nouveaux défis. Nous suivrons les tendances et schémas ayant émergé cette année avec une nouvelle enquête destinée à évaluer si nos prévisions et celles des participants se sont réalisées.

26


IMPRESSION

© PageGroup | Octobre 2014 | www.page.com

ÉDITEUR

Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur, ou des ayants-droit, ou ayants-cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l’article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. La loi du 11 mars 1957 aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, n’autorise que les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé ou copiste et non destinées à une utilisation collective d’une part et d’autre part, les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration.

VOS CONTACTS

MIKAËL DEILLER

Manager Exécutif SeniorMichael PageFranceTél: [email protected]

FRÉDÉRIC BENAY

Directeur Exécutif SeniorMichael PageFranceTél: [email protected]

ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor

BAROMÈTRE DAF & LEADERS FINANCIERS (aperçu mondial)

Economy & Finance

Transcript of BAROMÈTRE DAF & LEADERS FINANCIERS (aperçu mondial)