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8/18/2019 Resumè Management Stratégique
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PARTIE 1 : LE MANGEMENT STRATEGIQUE :
TERMINOLOGIE ET ACTEURS
Taylor a donné au concept management une approche scientifque et lui
conère plusieurs dimensions :
Décrire précisément et par avance ce qui est doit être ait ;Choisir les méthodes et les moyens à employer ;réciser les r!les et les responsa"ilités de di#érents acteurs ;$"tenir la réalisation de ce qui a été défni%
CHAPITRE1 : MANAGEMENT ET DECISIONS DANS L’ORGANISATION
Section1 : Concepts éléent!i"es
&estion : signife l'organisation et l'optimisation des moyens disponi"les
pour atteindre les o"(ectis en appliquant de règles et de techniques% ilotage : le mot pilotage évoque un aspect de la gestion relati à la mise en
)uvre des décisions et des actions permettant de diriger un ensem"le de
moyens vers des o"(ectis défnis% Direction : signife la f*ation des o"(ectis+ la mise en mouvement des
hommes+ la prise de décision+ développement de la valeur économique de
l'entreprise en tenant compte des opportunités et contraintes% ,anagement : c'est l'ensem"le des méthodes employées pour diriger et
girer une organisation ou un pro(et en vue de la réalisation d'un o"(ecti et
en optimisant la mise en )uvre des ressources matérielles et humaines%
C'est une notion qui est liée étroitement à celle de la décision et de contr!le%-lle englo"e la direction et la gestion%
.elon henry FAYOL+ le management s'e*écute en / t0ches ou
actions : (POCCC)
Prévoir+ Organiser+ Commander+ Coordonner+ Contr!ler%
our eter DRUCKER, le management f*e des o"(ectis+ organise le travail+
motive+ communique+ orme et se orme%
Section # : les "$les %& !n!'e"
1e manager est la personne qui est investie de l'autorité ormelle dans
l'organisation% 2l s'inscrit dans une hiérarchie+ détient des responsa"ilités et doit
unir les e#orts pour atteindre les o"(ectis f*és%
3enry MINTZBERG a regroupé les t0ches réalisées par les mangers en 4 p!les
et 56 r!les%
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1e" Pole : Acti(ités %e cont!ct) inte"pe"sonnelles : 7eprésentant+ 1eader+
8gent de liaison%
#*e Pole : Acti(ité %’in+o"!tion ,!cti(ité clé- : &uide+ ropagateur
d'inormations+ porte parole
.*e Pole : Acti(ité %e %écision : -ntrepreneur+ 7égulateur+ 7épartiteur+
9égociateur%
Section . : L! %écision %!ns l’o"'!nis!tion
!- Le p"ocess&s %e %écision :
1e mot décision revoie à ce qui précède l'action et la détermine% 2l est
généralement associe à la notion de choi* : décider c'est choisir entre plusieurs
possi"ilités envisagea"les%
.elon MINTZBERG, la décision résulte tou(ours d'un processus%
-n e#et Herbert SIMON a ormalisé les étapes de processus de décisionappelées le modèle IMC
• Intelligence du problème : phase de renseignement+ de diagnostic du
pro"lème% 2l s'agit de recueillir toutes les inormations possi"les sur
l'entreprise et son environnement dans le "ut de délimitation du pro"lème%• Modélisation : au cours de cette phase sont éla"orées et ormulées les voies
possi"les de résolution du pro"lème% 1es inormations recueillies sont
traitées+ les décideurs vont identifer et évaluer toutes les solutions
alternatives réalisa"les par l'entreprise%• Choix : parmi l'ensem"le des actions prise en compte lors de la phase
précédente on sélectionne le meilleur mode d'action%.elon .imon+ le décideur ne cherche pas orcément la solution optimale s'il est
devant un pro"lème+ il s'arrête souvent à la première solution qu'il (uge
satisaisante%sa rationalité est limitée et plusieurs raisons sont avancées : le
manque d'inormation+ l'avenir incertain+ plus l'entreprise et l'environnement
sont comple*es et variés plus il est dicile de piloter l'entreprise%
D'une manière générale+ les décisions des dirigeants dans une organisation
résultent d'un processus logique de di#érentes phases :
1. P!"e #$%&te''%e&e * compréhension de la pro"lématique, analyse de la
situation%+. P!"e #e r-e%/& * recensement des moyens+ des risques et éla"oration
de solutions%0. P!"e #e #%"%/& * choi* de la décision qui parait la mieu* adaptée
compte tenu de la personnalité et des valeurs du dirigeant%. P!"e #e 2%"e e& !33'%!t%/& * ordre d'agir et mo"ilisation des moyens
nécessaires%
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4. P!"e #e "5%6% * surveillance des résultats+ analyse des écarts et
rectifcations éventuelles%
/- T0polo'ie %es %écisions :
1es décisions reposent tou(ours sur une inormation qui doit être collectée et
qui reste généralement incomplète% Herbert S%2/& déduit l'e*istence de 4types de décisions dans l'organisation%
Les %écisions p"o'"!ées : se sont des décisions à caractère ha"ituel
et répétiti%Les %écisions seip"o'"!ées : se sont les décisions que rencontrent
souvent les cadres% les inormations nécessaires sont plus ou moins fa"les+
diciles à o"tenir et doivent être structurées selon des procédures% 2l aut
choisir entre plusieurs solutions sans savoir si ce choi* sera optimal ou non%Les %écisions non p"o'"!ées : se sont les décisions qui ont un
caractère non structuré et qui sont très importantes pour la vie de
l'entreprise% 1es inormations sont impossi"les à o"tenir% Ces décisions
dépendent de la compétence
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1e management stratégique se défnie comme l'ensem"le de décisions et
actions ayant pour résultat la ormulation et e*écution des stratégies con>ues
pour atteindre les o"(ectis de l'entreprise%
Section1 : l! st"!té'ie) %e l’intention 3 l’!ction
1a stratégie est un choi* d'orientation de longue durée pour l'ensem"le del'entreprise+ elle f*e le système d'o"(ectis de l'entreprise+ sur le court et le
moyen terme+ et délimite les moyens alloués pour atteindre les o"(ectis défnis%
-lle doit être construite autour de la défnition claire de la fnalité de
l'entreprise%
!- L! (ision st"!té'i2&e :1a vision stratégique e*prime la situation uture à laquelle aspirent ceu* qui ont
en charge le devenir de l'entreprise%
/- L! ission o& l! (oc!tion : le 4 po&"2&oi 5 %e l’!cti(ité %e
l’ent"ep"ise6
Chaque organisation e*iste pour produire quelque chose dans son large
environnement% C'est ce qu'on appelle sa mission+ son o"(ecti primaire ou
ultime% C'est aussi sa fnalité% 1a fnalité d'une entreprise traduit sa vocation+ sa
raison d'être+ les "uts qu'elle s'est f*ée dés sa création%
c- Les /&ts et les o/7ecti+s : le 4 2&oi 5 %e l’!cti(ité %e l’ent"ep"ise6
1e "ut est un résultat général à o"tenir sans précision d'hori?on temporel et de
données quantitatives%
1es o"(ectis sont des résultats quantitatis ou qualitatis précis à atteindre dans
un délai déterminé% 2l concrétise la ou les fnalités de l'organisation% 1a
ormulation d'un o"(ecti s'accompagne de la défnition des moyens à mettre en
)uvre%
1es o"(ectis peuvent être classés en trois catégories :
1es o"(ectis stratégiques sont sur le long terme ; ils sont défnis par les
dirigeants et concernent les grandes orientations de l'organisation%
@
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1es o"(ectis tactiques concernent le moyen terme ; ils sont défnis par les
cadres et permettent à chaque service de contri"uer à la réalisation des
o"(ectis stratégiques% 1es o"(ectis opérationnels concernent le court terme ; ils permettent à
chaque individu de participer à la réalisation des o"(ectis tactiques%
An o"(ecti de qualité doit être :
Clairement e*primé+ motivant+ limité dans le temps% Bien évalué en terme quantitati Compati"le avec le degré d'autonomie des individus qui s'en chargent% uantifa"le et o"serva"le .usamment précis pour servir de guide d'action et de "ase d'évaluation
de perormance%
%- L! %é8nition %e l! st"!té'ie : le 4 coent 5 %e l’!cti(ité :
.elon 8%D%C!'er la stratégie consiste dans la détermination des "uts et
des o"(ectis à long terme d'une entreprise+ l'adoption des moyens d'action et
l'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces o"(ectis% E
1'intérêt de la stratégie est de :
Coordonner les o"(ectis de l'entreprise ; Faire ace au* défs de son environnement ;
Développer l'organisation ; 7ester perormant et compétiti ;
1es méthodes et les actions à mettre en )uvre pour accomplir les stratégies
son appelées les tactiques qui sont en réalité plus spécifques que les
stratégies% C'est la mise en )uvre+ sur le court et le moyen terme des
stratégies pour remplir l'o"(ecti principal et les o"(ectis intermédiaires%
2l e*iste un lien étroit entre la fnalité+ la stratégie et les o"(ectis de
l'organisation% 1e dirigeant détermine en e#et sa stratégie de a>on à ce qu'elle
répond à la fnalité de l'organisation% 1es o"(ectis sont les éléments concrets à
atteindre qui permettront au groupe de travailler ensem"le et de suivre la
stratégie défnie par le dirigeant%Section # : les %i9é"ents ni(e!& %e l! st"!té'ie
1orsque l'entreprise défnit sa stratégie+ elle est amenée à choisir les domaines
d'activité stratégique dans lesquels elle souhaite être présente et à allouer les
ressources qui permettent de s'y maintenir et de s'y développer%
$n distingue 4 niveau* de décision stratégique dans une organisation :
/
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• L! "tr!t%e #$e&tre3r%"e : une stratégie générale qui a pour o"(ecti
d'assurer la pérennité de l'organisation à long terme et de satisaire les
attentes de ses di#érentes parties prenantes
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Formulation stratégique est le développement à long terme des plans pour une
gestion ecace des opportunités et menaces environnementales+ à la lumière
des orces et ai"lesses de l'entreprise% 2l comprend la défnition de la mission
de l'entreprise+ la précision des o"(ectis+ l'éla"oration des stratégies et la
défnition des principes directeurs%
%%%. 1es choi* stratégiques :
1es décideurs devront choisir les stratégies et les alternatives qui sont
considérés meilleures pour permettre à l'entreprise de remplir sa mission et
d'atteindre les o"(ectis f*és% 2ls devront penser à la répartition des ressources
et les conséquences de leur choi* stratégique%
%6. 1a mise en )uvre de la stratégie :
1e déploiement des stratégies concerne è la ois la mise en )uvre de la
stratégie retenue et la gestion des changements+ qui se déroule en pratiquedans le conte*te interne
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d'une compétence distinctive qui peut se résumer par la ma*ime suivante:
être "on n'a pas de sens si les concurrents sont meilleurs% E cette analyse
sera compétée par l'intégration dans la ormulation de la stratégie des valeurs
des dirigeants+ à savoir leurs volontés+ leurs "uts et o"(ectis générau* qui
orientent de manière déterminante la stratégie mise en )uvre%
1es possi"ilités d'action émergent de la conrontation de ces deu* analyses :
potentialités de l'environnement et capacité de l'entreprise%
1a ormulation de la stratégie permet de défnir les activités dans lesquelles
l'entreprise va se développer+ ainsi que les o"(ectis et les moyens d'action qui
constitueront la mise en )uvre de la stratégie%
Section # : en!ces et oppo"t&nités) +o"ces et +!i/lesse :
1'analyse .K$T permet d'avoir une vision glo"ale de l'entreprise ou du D8. sur
son marché+ dans le "ut de prendre en compte les acteurs internes et e*ternesdans la ormulation de la stratégie%
Ane ois+ le diagnostic est ait+ il aut ensuite identifer les o"(ectis que l'on se
donne et le plan d'actions pour atteindre ces o"(ectis% Trois pistes sont
préconisées pour cela :
.écuriser les points ai"les et les menaces+ Consolider les points orts ; .e développer sur les opportunités de marché%
CHAPITRE # : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
1a segmentation stratégique est une pratique de découpage et de
regroupement visant à aire émerger des groupes d'activités homogènes+ dont
l'entreprise va pouvoir évaluer le potentiel+ sur "ase des opportunités et
menaces+ ainsi que ses orces et ai"lesse%
Section 1 : o/7et %e l! se'ent!tion st"!té'i2&e
U& DAS ou "e2e&t "tr!t%95e est un ensem"le homogène de "iens ou deservices+ qui présente de caractéristique générale identique et le même savoirL
aire+ destiné à un marché spécifque+ ayant des concurrents déterminés+ et
pour lequel il est possi"le de ormuler une stratégie% C'est un lieu de partage de
ressources et de savoirLaire% 1e D8. est lié au 2t%er d'entreprise%
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1a notion de FCS renvoie à une compétence+ un savoirLaire+ une ressource+ un
acti qui permet à l'entreprise de réussir à réaliser le D8. mieu* que ses
concurrents% An ort degré de maitrise d'un FC. correspond à un avantage
concurrentiel%
Section # : se'ent!tion p!" %éco&p!'e o& p!" "e'"o&peent
1'opération de segmentation stratégique procède d'une dou"le logique+ dedécoupage d'a"ord nécessaire en cas de la multiplicité des activités au seind'une même entreprise et de regroupement ensuite%
1e découpage : consiste à identifer les di#érents segments stratégiques qui
constituent son activité% 2l est le résultat d'une analyse des di#érences entre
chacune des activités sur des critères e*ternes et internes+ tels que : le type
de la clientèle concernée+ la onction d'usage+ la technologie utilisée+ les
circuits de distri"ution+ la structure des coNts+ la concurrence%
1e regroupement : consiste à rassem"ler les produitsOservices qui ont lesmêmes compétences+ qui se caractérisent par les FC. et qui ont des
concurrents identiques dans des segments stratégiques%Section . : se'ent!tion st"!té'i2&e et se'ent!tion !"
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De situer les métiers et les produits de l'entreprise par rapport à la
concurrence ;D'évaluer les e#ets possi"les de l'environnement général sur son
activité%
Section 1 : !n!l0se %e l’en(i"onneent 'éné"!l : Mét?o%e PEST
1'environnement général de l'entreprise est composé de tous les éléments qui
sont e*térieurs à l'entreprise et à son onctionnement% Ces éléments peuvent
inIuencer le positionnement et l'avenir d'un marché+ d'une entreprise ou d'un
produit%
1a méthode -.T permet de :
• Comprendre l'environnement dans lequel se situe l'entreprise ;
• -numérer les acteurs environnementau* qui inIuencent l'entreprise ;
• Détailler les éléments des acteurs environnementau* ;• Dégager les di#érents scénarios d'évolution de l'environnement et
déduire les scénarios de développement pour l'entreprise%
1'entreprise doit donc s'adapter au* e*igences de leurs environnement et d'évoluer
en permanence sous peine d'être surpassées par la concurrence% 1e stratège est
appelé à surveiller l'environnement pour déceler les inormations utiles à
l'orientation de ses actions et ses décisions stratégiques% D'oR l'importance de la
6e%''e "tr!t%95e qui est un système d'aide à la prise de décision+ qui o"serve et
analyse l'environnement scientifque+ technique+ technologique et les impacts
économiques présents et uturs pour déduire les menaces et les opportunités de
développement%
Section # : l’!n!l0se conc&""entielle
1'analyse concurrentielle constitue l'un des volets essentiels de l'analyse
stratégique% Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés+ ses
concurrents et ses clients+ l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les
activités stratégiques de l'entreprise de manière à aciliter la ormulation des
options stratégiques possi"les% Cette analyse permet d'identifer les acteurs
environnementau* qui inIuencent la capacité de l'entreprise à se procurer unavantage concurrentiel%
!- Les @ +o"ces %e l! conc&""ence %e M6 Po"te"
our ,ichael orter la stratégie a pour o"(et de déceler les voies et les moyens
que l'entreprise doit mettre en )uvre pour s'assurer d'un avantage
concurrentiel déenda"le sur longue période% 2l est donc nécessaire d'étudier
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l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant pour
l'entreprise%
1e modèle des / orces de porter permet d'e#ectuer un diagnostic de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise en précisant les ondements de la
concurrence au sein d'un secteur d'activité à travers :
2dentifcation des acteurs environnementau* qui inIuencent la capacité
de l'entreprise à se procurer d'un avantage sur ses concurrents ; 2dentifcation des ondements de la stratégie concurrentielle dans le
secteur d'activité ; Connaissance des o"stacles à la production de profts%
1'attrait potentiel du secteur dépend des orces e*ercées par les / grands types
d'acteurs économiques : plus leur intensité est importante+ moins le secteur
sera attracti%
• Concurrence du secteur revoie à la pression e*ercée par les concurrents
pour conquérir les parts de marché de l'entreprise%• ouvoir de négociation des ournisseurs : est concrétisé par la place et la
orce que les ournisseurs ont sur le marché%• ouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients sera plus ort
lorsqu'ils sont concentrés et achètent en grande quantité+ et que les
produits sont peu di#érenciés
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L our préserver sa position+ créer des "arrières à l'entrée économiques ;
(uridiques ou commerciales%L our améliorer sa position+ rechercher ou créer des avantages dans un
domaine%L Changer de secteur%
/- An!l0se %es '"o&pes st"!té'i2&es :
1e groupe stratégique correspond à un ensem"le des entreprises ayant des
ressources identifa"les et similaires+ et qui ci"lent les mêmes clients% An
groupe stratégique est composé de toutes les entreprises ayant des
comportements stratégiques similaires au sein d'un secteur donné%
1'analyse de la concurrence par la carte stratégique permettra de mieu*
caractériser les principau* groupes constitués et de déterminer les stratégies
possi"les% -lle permet aussi à l'entreprise de se positionner par rapport à ses
concurrents et d'identifer ceu* qui ont la stratégie concurrentielle la plus
proche cSestLàLdire les concurrents directs%
CHAPITRE : L’ANAL;SE INTERNE
1e diagnostic stratégique interne repose sur l'évaluation de la capacité de
l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter au*
menaces et opportunités de l'environnement%
our réaliser ce diagnostic+ une analyse peut être menée sur la chaine de
valeur+ sur les ressources et sur les compétences de l'entreprise%
Section 1 : l’!n!l0se %e l! c?!ine %e (!le&") so&"ces %’!(!nt!'econc&""entiel
1'analyse de la chaine de valeur est une méthodologie développée par ,%
orter qui permet de décrire et de décomposer l'activité d'une entreprise+ pour
mieu* comprendre le comportement des coNts au sein d'entreprise% -n
analysant de manière systématique l'ensem"le des activités assurées par
l'entreprise ainsi que les interactions entre ces activités+ afn d'identifer les
sources de l'avantage concurrentiel+ avec l'o"(ecti d'o#rir une valeur ma*imumà un coNt minimum%
1a perormance d'une entreprise s'apprécie sur l'ensem"le des maillons de sa
chaine de valeur en onction de deu* critères :
L la valeur per>ue par le client
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L le coNt supporté pour augmenter cette valeur
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E#%t PENROSE+ pour elle+ la perormance est liée à l'utilisation et
l'agencement que l'on ait à un "ien
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G.HAMEL et C.K PRAHALAD ont développé le concept de compétences
ondamentales ou distinctives qui permet à l'entreprise de déployer des
ressources afn d'o"tenir un avantage concurrentiel dicilement imita"le.
2l aut @ conditions pour qu'une compétence soit qualifée de ondamentale :
L 1a compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité oud'échapper à une menace%
L 1a compétence doit permettre de réduire les coNts ou générer unsupplément de valeur pour le client%
L 1a compétence ne doit pas être détenue par un grand nom"re deconcurrents réels ou potentiel%
L 1a compétence doit être dicilement imita"le par les concurrents actuelsou potentiels%
C'est à partir de ses compétences distinctives que l'entreprise peut :
o Faire évoluer ses activités e*istantes de a>on à conserver un avantageconcurrentiel ;
o .e lancer dans des nouvelles activités ;o ,ener des partenariats avec d'autres entreprises pour se développer sur
un nouveau marché%
1e diagnostic des compétences consiste à e*aminer minutieusement les
compétences ondamentales de l'entreprise+ à les (uger+ à envisager les
possi"ilités d'amélioration+ à e*aminer les opportunités d'acquisition e*terne%
.eule la possession de ces compétences ondamentales ouvrira la voie vers des
avantages concurrentiels qui permettront à l'entreprise d'atteindre seso"(ectis%
CHAPITRE @ : L’ANAL;SE DU PORTEBEUILLE D’ACTI>ITIES D’UNEENTREPRISE
1'analyse du porteeuille constitue à la ois un outil de synthèse de la situation
des activités de l'entreprise en appréciant l'équili"re glo"al du porteeuille et sa
valeur et en suggérant les choi* d'allocation des ressources entre les domaines
d'activités actuels ou potentiels%
Section 1 : !n!l0se en te"es %e c0cle %e (ie %’&n p"o%&it o& %o!ine%’!cti(ité
1e modèle de cycle de vie de produit est utilisé pour anticiper les "esoins
fnanciers de l'entreprise liés au développement+ produits+ technologies et
ressources humaines%
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1'utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur 4
conditions :
L -tre capa"le d'identifer la phase dans laquelle se situe le produit ;L ermet de décrire des prescriptions stratégiques spécifques à chaque
phase+L ,aitriser le cycle de vie des produits%
1e cycle de vie d'un produit ou d'un domaine d'activité se décompose en @
phases+ chacune d'elle a ses particularités%
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lus la croissance du marché est orte+ plus l'activité consomme de liquidités
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• 1'a"andon d'activités : cette stratégie est appliquée au* activités poids
morts et les activités dilemmes qui durent très longtemps et qui ne
peuvent pas être transormées en vedettes%
Section .: l! !t"ice MC INSE; !to&ts!tt"!itsF
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modernes et productis ainsi que des e#orts permanents pour réduire les coNts
de toute nature et un certain mode d'organisation%
Cette stratégie consiste donc à proposer une o#re dont la valeur per>ue est
compara"le à celle des o#res des concurrents mais à un coNt plus ai"le%
Cette stratégie présente des avantages
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des marges plus élevées dans la mesure oR le consommateur accepte de payer
un pri* supérieur pour "énéfcier de l'avantage unique proposé%
Section . : l! st"!té'ie %e +oc!lis!tion o& %e concent"!tion
1a stratégie de ocalisation s'adresse à un groupe de clients particuliers% -n se
concentrant sur cette ci"le+ l'entreprise doit disposer d'un avantage plus
ecace à celui o#ert par ses concurrents% -lle peut agir sur le plan des coNts+
d'une o#re di#érenciée+ ou encore une com"inaison entre les deu*%
Cette stratégie est adoptée lorsque l'entreprise ne peut pas s'attaquer à la
totalité de l'industrie à cause de l'insusance de ses ressources%
CHAPITRE # : LES STRATEGIES DE DE>ELOPPEMENT
1es stratégies de développement proposées par 3%2%89.$F sont défnies à partir
des champs d'activités produitOmarché dans lesquels se situe l'entreprise et
dont elle maitrise les FC.%
Section 1 : l! st"!té'ie %e spéci!lis!tion
1a stratégie de spécialisation consiste à maintenir l'entreprise dans un seul
domaine ou secteur d'activités pour y développer et e*ploiter des compétencesspécifques+ sans chercher à y ad(oindre de nouvelles% Ceci peut se traduire de
di#érentes a>on puisqu'une activité se défnit à la ois en termes de clientèles
visées+ de onctions et services rendus par le produit+ et de technologie mise en
)uvre%
1es stratégies de spécialisation sont adaptées à un domaine d'activité qui
présente des perspectives importantes de développement : l'entreprise
concentre ses e#orts sur la croissance de la production pour couvrir la demande
du marché
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Développer l'activité sur l'ensem"le de marché
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1a diversifcation de placement
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pratiquant une politique de conglomérat et en s'appuyant sur un savoirL
aire commun+ à savoir ses compétences en matière de gestion et
d'organisation%
.- Les "is2&es %e l! %i(e"si8c!tion :
1e risque de la diversifcation dépend de réussite ou d'échec de la nouvelle
activité% Ane entreprise qui choisit un mauvais secteur W'nouvelle activité'' pour
envisager un redéploiement+ risque de voir sa situation fnancière
particulièrement altérée dans l'avenir aillite E+ aute d'avoir su investir dans
un domaine moins renta"le%
onne C?!nce To&t Le Mon%e6
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