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ORAL SOUTENANCE RAPPORT D’APPRENTISSAGE
L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS AU SEIN DES
ENTREPRISES (DE LEUR MISE EN PLACE À LEUR FONCTINNEMENT).
21/06/2016DANA BADAOUI
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SCHLUMBERGER EN QUELQUES CHIFFRES
Un leader sur son marché 1er prestataire mondial de services
pétroliers
Une présence dans plus de 85 pays
113 000 collaborateurs qui représentent plus de 140 nationalités
Un résultat net de 35,5 Md$ en 2015
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SWOT
FORCES
Leader mondial dans le
domaine des services
pétroliers et fournisseur de
premier plan du champ
pétrolifère.
Engagement et excellence en
matière de technologie et
d’innovation.
Des fusions & acquisitions à
grande échelle permettant
l’amélioration de son image
de marque (et de ses
activités/de son offre).
FAIBLESSES
Problèmes juridique.
Baisse du revenu (impact de
la crise).
Sécurité de ses salariés dans
les zones particulièrement
dangereuses.
Cas graves de questions
environnementales
Controverses liées au
déversement de pétrole.
OPPORTUNITES
Des acquisitions en rachetant
la concurrence.
L’augmentation de la
demande de carburant.MENACES
Les règlements
gouvernementaux et regles
internationales (ex :
embargos)
Exposition aux santions
internationales.
Une grande compétition sur
le marché.
Les lois environnementales.
L’instabilité économique.
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PRÉSENTATION DU SUJET
Comment les Centres de Services Partagés sont-ils organisés au sein des
entreprises (de leur mise en place à leur fonctionnement) ?
Concepts Clés:
• Un recours observé au sein de grands groupes
• La portée et l’organisation des CSP (financiers)
• L’avenir
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DÉFINITION
Centre de Services Partagés
Un centre de services partagés est une
entité interne à un groupe, entreprise
ou organisation.
C’est une structure qui est au service exclusif
d’autres entités du groupe. Il s’agit de centraliser
et mutualiser une fonction et des moyens.
Toute organisation vise à trouver des
gains de productivité, à optimiser sa
qualité de service et à améliorer ses
processus ou encore à maîtriser ses
coûts.
Dans cette optique d’optimisation
de la performance, le centre de services
partagés (CSP) est aujourd’hui un modèle
d’organisation de plus en plus adopté par la
fonction comptable et financière.
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I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION
Automobile
Energie
Distribution et produits
de grande consommation
Produits industriels
Les secteurs d’activités concernés
37%
22%
11%
7%
Source : PwC « Les Centre de Services Partagés comptables et financiers en France » Benchmark – Février 2008
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I. UN RECOURS OBSERVÉ AU SEIN DE GRANDS GROUPES COTÉS DE L’INDUSTRIE ET DE LA DISTRIBUTION
Des localisations géographiques stratégiques
► 40+ CSP
► 20-39 CSP
► 10-19 CSP
► 1-9 CSP
SLB CSP
Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results » & SLB Hub website
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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)
Périmètre d’activitéslimité aux activités transactionnelles
« comptabilité fournisseurs »,
« comptabilité clients »,
« comptabilité immobilisations »
sont les plus traités.
Volonté des Directions Financières
de disposer d’usines comptables
performantes s’appuyant sur des
processus industrialisés et
standardisés.
Il s'agit essentiellement :
D'harmoniser les systèmes de
gestion
De rationaliser le fonctionnement de cette
activité de support
D'optimiser l'allocation des ressources
humaines (des compétences) en
responsabilisant transversalement les
directeurs financiers de valeur.
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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)
gestion de la trésorerie
opérations inter-sociétés
gestion des réclamations de traitement
gestion de la conformité et du risque du taux de change.
Taxe : Préparation des comptes statutaires
Préparation et dépôt des
déclarations de revenus
Soutient des gestionnaires
fiscaux de chaque GM
La comptabilité générale :
Préparation des rapports de gestion,
notes de bilan et soutient des contrôleurs
d’opérations interne et des Geomarchés.
Trésorerie :
équipes de « Finance Transactions »
qui exigent un travail efficient et
efficace sur la livraison
d’informations financières :
• soit dans les Geomarchés
• soit dans les centres financiers
appelés « Hub ».
KL
Financial
Hub
Houston
Financial
Hub
Tioumen
Financial
Center
Les comptes fournisseurs
(Accounts Payable)
La comptabilité clients
(Accounts Receivable).
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II. LA PORTÉE ET L’ORGANISATION DES CENTRES DE SERVICESPARTAGÉS (FINANCIERS)
Modèle organisactionel d’un CSP
Implémenter et déployer un même système
d’information transactionnel (ERP) sur les
sites opérationnels et administratifs
Fluidifier les flux d’informations entre sites
Engager une démarche d’harmonisation
des processus
Ne pas sous-estimer l’importance de
l’accompagnement au changement :
Former les équipes comptables
et financières aux nouveaux
systèmes et processus
La centralisation des équipes comptables
s’accompagne d’une amélioration du
niveau de service aux clients et au
maintien du niveau de qualité perçu
préalablement à la mise en place du CSP
Finance.
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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS
Vers la digitalisation ?La création de portails sécurisés :
• Un point d’accès centralisé aux serveurs des
entreprises
• Cela évite l’utilisation de plusieurs mots de passe
et crée un gain de temps pour l’utilisateur.
La numérisation des documents internes :
• facturation électronique, applications allant de
l’exécution d’opérations comptables au paiement
des fournisseurs en passant par les processus
de CRM (Customer Relationship Management).
La gestion automatisée des flux opérationnels :
• Un suivi en temps réel des projets en cours dans
l’entreprise
• Les factures à envoyer aux clients, les commandes à
passer auprès des fournisseurs sont dématérialisées
et enregistrées dans le cloud
• Permettre une meilleure rapidité de traitement.
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III. L’AVENIR DES CENTRES DE SERVICES PARTAGÉS
Nouvelles formes de Management en vueMettre l'accent sur l'amélioration continue
Augmenter le niveau d'automatisation
L'augmentation de la portée fonctionnelle (fonctions servis)
Accroître le degré d'intégration de processus fonctionnel
Développer des capacités analytiques
L'augmentation de la portée géographique ( zones géographiques desservies)
Développement d'un modèle « Global Business Services »
Aujourd’hui
+ 10 ans
Source : Deloitte Development LLC. « 2015 Global Shared Services Survey results »
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CONCLUSION
On voit apparaître des modèles de gouvernance de CSP plus intégrés.
Sur certaines activités, les équipes s’organisent par processus afin de
faciliter les synergies entre fonctions. Les CSP deviennent de vraies «
Business Units » avec des objectifs de résultats.
L’amélioration de la qualité comptable et la réduction des coûts de la
fonction financière sont les principaux objectifs des projets de mise en
œuvre de CSP. Les retours d’expérience de ces projets font apparaître
une convergence de perception des responsables sur l’atteinte des
objectifs fixés.
Le facteur humain et l’amélioration de la productivité du CSP restent les
principaux enjeux.
Optimiser et homogénéiser des systèmes d’information, mettre en
œuvre des " enabling technologies ", maîtriser la gestion des ressources
humaines et professionnaliser la fonction Finance, améliorer la relation
client interne.
Ce mémoire a donc démontré qu’il y avait un avenir pour les centres de
services partagés. Or si la mise en œuvre et l’efficacité du CSP
semblent être liées à la maturité du groupe et son secteur
d’appartenance (par exemple : l’industrie), il est évident que d’autres
secteurs sont concernés et doivent étudier l’opportunité que représente
ce type d’organisation.
QUESTIONS / RÉPONSES